Đề tài Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10

móc thiết bị sử dụng trong ngành may mặc đều nhập khẩu từ nhiều nước trên thế giới. Đơn vị xuất khẩu nhiều nhất cho các doanh nghiệp may là hãng JUKI của Nhật bản. Nhưng trên thị trường thế giới và khu vực không chỉ có một mình JUKI cung cấp công nghệ, máy móc thiết bị cho ngành may mặc mà còn có rất nhiều tên tuối khác. Trong đó JUKI là công ty đã tạo được quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều doanh nghiệp trong nước. Từ đó có thể khẳng định rằng sức ép của các nhà cung cấp công nghệ, máy móc, thiết bị với ngành may mặc là không lớn. Nhà cung cấp quan trọng khác là nhà cung cấp nguyên phụ liệu. Nguyên phụ liệu phục vụ ngành may chủ yếu được nhập khẩu từ các nước trong khu vực như Indonexia, Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc, Malaisia. Nguồn nguyên liệu phong phú đến từ nhiều quốc gia đã làm cho áp lực của nhà cung cấp với doanh nghiệp giảm đi đáng kể. Dù vậy, ngành may phải chịu một áp lực khác đó là về thời gian, chi phí. Do nguyên liệu nhập từ nước ngoài nên mất thời gian, chi phí để vận chuyển, nếu thuận lợi hàng sẽ về đến doanh nghiệp đúng thời gian nhưng nếu gặp phải sự cố thì chắc chắn là hàng sẽ về muộn hơn dự kiến. Thời gian hoàn thành kế hoạch sẽ bị kéo dài ảnh hưởng rất lớn đến thời điểm giao hàng theo hợp đồng và uy tín của doanh nghiệp. Vấn đề này đặt ra yêu cầu về sự phát triển nguồn nguyên liệu trong nước giúp các doanh nghiệp chủ động sản xuất. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn Hiện tại các doanh nghiệp trong nước chưa thể đáp ứng được yêu cầu về tính thời trang của sản phẩm. Kết hợp với sức mua ngày càng tăng của người tiêu dùng, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Đối thủ tiềm ẩn của ngành may mặc nội địa có thể là một nhà đầu tư trong nước hoặc nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng thế giới như G2000, U2000, Gabana của Hồng Kông, Tomy Hilfinger của Mỹ. Tuy nhiên khi gia nhập ngành, các doanh nghiệp thường gặp phải những rào cản sau: Về công nghệ: mặc dù công nghệ phần lớn là nhập khẩu nhưng do có nhiều nhà cung cấp công nghệ nên việc sở hữu một dây chuyền công nghệ may mặc là không khó với doanh nghiệp muốn tham gia vào ngành. Về tài chính: theo đánh giá của các chuyên gia, quy mô tài chính để tham gia thị trường là không lớn và ở mức trung bình nên rào cản về tài chính là không lớn. Về thương mại: thương hiệu là rào cản lớn nhất đối với doanh nghiệp gia nhập thị trường. Hiện tại trên thị trường đã có một số thương hiệu được người tiêu dùng ưa chuộng như May 10, Việt Tiến, Nhà Bè, Việt Thắng…Vì vậy, khi doanh nghiệp có ý định gia nhập thị trường thì sẽ phải tốn nhiều thời gian và nguồn lực để khẳng định vị trí của mình trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, trên thị trường nội địa hiện tại thiếu một tên tuổi lớn có khả năng tài chính thực sự mạnh và có thể tạo ra xu hướng thời trang trong nước. Đây là một vị trí còn trống để các doanh nghiệp hiện tại và tiềm ẩn hướng tới. Từ những phân tích trên, chúng ta có thể khẳng định rằng ngành may mặc là một ngành tiềm năng thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường không chỉ với nhà đầu tư trong nước mà còn có cả nhà đầu tư nước ngoài. Canh tranh trong nội bộ ngành Cùng với sự tăng lên của mức sống và thu nhập, nhu cầu được sử dụng những sản phẩm quần áo thời trang ngày càng cao.Khả năng mua sắm ngày càng cao của người tiêu dùng và nhu cầu về các sản phẩm thời trang đã tạo ra một tốc độ phát triển ngày càng tăng cho thị trường may mặc nội địa (10%). Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong ngành và cả những doanh nghiệp đang có ý định gia nhập ngành. Nhu cầu tiêu dùng quần áo thời trang không bao giờ giảm thêm vào đó là rào cản gia nhập ngành không qua khắt khe nên có nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường này. Trong năm 2006 và đầu năm 2007 đã có 2 hãng thời trang nổi tiếng gia nhập thị trường Việt Nam là La perla và ESSPIRIT. Khi xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới thì thị trường sẽ cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Thêm vào đó cấu trúc ngành may là cấu trúc phân tán tức là trong ngành có nhiều doanh nghiệp có quy mô khác nhau nhưng không có doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối, chỉ tính riêng số công ty cổ phần may mặc thuộc Tập đoàn dệt – may Việt Nam đã lên tới 81 doanh nghiệp. Điều này thể hiện mức độ phân tán của ngành may là rất lớn. Một số doanh nghiệp đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường là: May 10, May Việt Tiến, Nhà Bè, Hanosimex, Sài Gòn 2, may Thành Công, may Phương Đông, may Thăng Long, Piere Cardin, Agetex và nhiều công ty có quy mô sản xuất nhỏ khác. Các công ty này đang cạnh tranh khá gay gắt với nhau trên đa số phân khúc thị trường. Những phân tích trên chứng tỏ ngành có cường độ cạnh tranh tương đối mạnh mẽ. Sau khi xem xét cường độ cạnh tranh, chúng ta cùng xét đến các rào cản rút lui khỏi ngành. Các rào cản rút lui khỏi ngành được nhìn nhận từ 4 góc độ: trở ngại về công nghệ, ràng buộc với người lao động, các ràng buộc mang tính chất chiến lược, sức ép của Chính phủ hoặc các tổ chức chính quyền. Đối với trở ngại về công nghệ, rào cản này là không lớn. Nếu có một doanh nghiệp có ý định rút lui khỏi ngành thì cũng không khó để có thể chuyển giao thiết bị cho một doanh nghiệp khác muốn tham gia vào ngành. Đối với các rào cản rút lui còn lại cũng không khó khăn gì, người lao động có thể chuyển sang làm cho một doanh nghiệp khác. Nếu trên thị trường giảm bớt một doanh nghiệp trong ngành thì cũng không ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của ngành. Bởi số lượng doanh nghiệp trong ngành là rất nhiều, việc tìm đối tác chuyển giao trong số hàng trăm công ty là việc đơn giản. Cuối cùng là trở ngại từ phía chính quyền, doanh nghiệp không chịu sức ép nào từ phía chính quyền về việc rút khỏi ngành do vậy trở ngại này rất nhỏ. Tất cả những phân tích trên cho thấy rào cản rút lui khỏi ngành là không quá khó khăn. Như vậy, ngành may mặc với các đặc trưng của mình là một ngành mà các doanh nghiệp có thể dễ dàng tham gia hoặc rút lui. Nhận định này cho phép ta đánh giá áp lực cạnh tranh trong ngành là ở mức độ trung bình khi xét dưới tiêu chí các rào cản gia nhập và rút lui. III. Năng lực cạnh tranh của công ty May 10 trên thị trường nội địa 1. Đánh giá hoạt động marketing của doanh nghiệp Mục tiêu của hoạt động marketing là hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Những hoạt động marketing chủ yếu là định vị cho doanh nghiệp qua thị phần và hình ảnh công ty, xác định vị trí so với đối thủ cạnh tranh, vị trí trong tâm trí khách hàng. Khi xét đến thị phần của công ty May 10 chúng ta chỉ đề cập tới thị phần trong Tập đoàn dệt – may Việt Nam. Bởi Tập đoàn dệt – may Việt Nam là thành viên lớn nhất đóng vai trò chủ đạo của ngành dệt – may. Từ nhiều năm nay công ty May 10 đã nhận thức rõ tầm quan trọng của thị trường nội địa. Do đó, công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam cùng với một số tên tuổi khác như Việt Tiến, Nhà Bè, Thành Công, Việt Thắng…Nhưng với mức độ quan tâm khác nhau các công ty đã đạt được những thành công nhất định. Công ty May 10 đã sớm quan tâm đến thị trường này hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng đầu tư nhiều vào công tác nghiên cứu thị trường, tâm lý ngưòi tiêu dùng. Vì vậy sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh hơn trên thị trường nội địa. Kết quả được phản ánh qua biểu đồ thị phần của các doanh nghiệp dệt may trong nước như sau: Hình 3: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa May 10 là một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu của Tập doàn dệt – may Việt Nam trên thị trường nội địa. Là một trong 60 đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam, thị phần của công ty chiếm tới 11 % chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của công ty về thị phần là tương đối lớn. Bên cạnh đó, công ty đã xây dựng May 10 trở thành một tên tuổi lớn trong ngành. Nhiều năm liền, tên tuổi của công ty là nột trong số 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. Hiện nay trên thị trường nội địa, vấn đề nổi cộm của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là sản phẩm sản xuất ra đa phần là sản phẩm thông thường, chỉ có một số ít các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cao cấp. Trên thực tế những mặt hàng thông thường phải cạnh tranh trực diện với hàng nhập từ Trung Quốc và của các cơ sở sản xuất tư nhân. Trong khi đó sản phẩm cao cấp mới được người tiêu dùng chấp nhận. Một vấn đề khác là vấn nạn hàng giả đang làm rất nhiều công ty chịu thiệt hại nặng nề. Mặc dù các cơ quan chức năng đã thực hiện triệt phá nhưng hàng giả vẫn còn lưu hành trên thị trường. Về sản phẩm, công ty luôn muốn mang tới cho khách hàng những sản phẩm chất lượng. Trong thời gian qua, sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng tốt. Mẫu mã sản phẩm đa dạng, đáp ứng được yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Hàng năm, công ty thường đưa ra thị trường những sản phẩm mới theo mùa phù hợp với điều kiện khí hậu Việt Nam với kiểu dáng phong phú đa dạng. Giá cả là một trong những công cụ của marketing hỗn hợp. Chính sách giá cả bao gồm các hoạt động phân tích và dự đoán thị trường của công ty. Để tăng cường sự thích ứng và khả năng cạnh tranh về giá cần phải tính toán mức giá, thực hiện việc phân hóa giá cũng như thủ pháp định giá trong kinh doanh. Như vậy, công ty nào mà đưa ra được chính sách giá hợp lý và phù hợp sẽ có khả năng cạnh tranh hơn. Giá là một yếu tố quan trọng liên quan đến quyết định của người bán và người mua. Giá cả vừa là công cụ của doanh nghiệp trong việc chinh phục khách hàng tạo ra lợi nhuận, vừa là vũ khí cạnh tranh. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ vững thị phần, tránh sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Cùng như các công ty khác, để đưa ra chính sách giá cả phù hợp công ty đã quan tâm đến các quyết định có liên quan như: định giá bán hàng hóa, điều chỉnh mức giá phù hợp với điều kiện thị trường và đối sách của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Định giá hàng bán là vấn đề cơ bản và quan trọng nhất. Trên cơ sở giá vốn hàng hóa kết hợp với các lợi thế về chất lượng sản phẩm, thương hiệu…. Công ty đưa ra mức giá bán tương đối cao so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Trong 5 năm 2001 -2005, giá sản phẩm của công ty May 10 đã có những thay dổi đáng kể, đặc biệt là với dòng sản phẩm sơ mi nam cao cấp. Việc phân hóa mức giá đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm phù hợp với khả năng chi trả. Riêng với dòng sản phẩm sơ mi nam cao cấp, giá cả được phân hóa theo nhãn hiệu. Sản phẩm này có giá từ trung bình đến cao. Như vậy, công ty có thể đáp ứng được nhu cầu của người có thu nhập trung bình đến những ngưới có thu nhập cao. Bảng 4: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 - 2005 Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1 DT nội địa 54.925 60.377 69.115 85.608 85.032 74.000 2 Tổngdoanh thu 198.081 263.990 355.132 462.094 564.925 630.000 3 Tỷ trọng trong tổng DT (%)  27.73  22.87 19.46   18.53  15.05  11.74 ( Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005) Doanh thu Công ty có thể đạt được kết quả ngày càng cao như trên là do mở rộng liên doanh liên kết với các tỉnh, xây dựng nhà máy sản xuất nhằm mở rộng quy mô hoạt động. Do vậy, công ty luôn đảm bảo sản xuất để dự trữ liên tục. Để tiêu thụ được sản phẩm, ngoài việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với thị hiếu, đặc điểm tiêu dùng ở từng địa phương, công ty còn chú trọng phát triển hệ thống phân phối sản phẩm. Hệ thống này là cầu nối giữa sản xuất của công ty với tiêu dùng trên thị trường. Công ty đã xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng lớn là các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý chính hãng tại 36 tỉnh và thành phố. Các cửa hàng đại lý tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2006, công ty có 94 đại lý bao tiêu, 11 đại lý hoa hồng, 30 cửa hàng đại lý. Kênh phân phối được công ty sử dụng là loại kênh ngắn: Người sản xuất - cửa hàng hoặc đại lý - người tiêu dùng. Lợi thế của loại kênh này là công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, tại chính các nhà máy liên doanh, công ty cũng xây dựng các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Do đó, công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng, tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyến. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Các nhà kinh doanh coi dịch vụ bán hàng là thứ vũ khí sắc bén để cạnh tranh nhằm giành ưu thế trên thị trường. Đây là những công cụ đắc lực để lôi kéo và giành lấy khách hàng về phía mình. Ngoài ra các hoạt động này còn có khả năng tác động định hướng sự phát triển của nhu cầu và hướng dẫn giáo dục tiêu dùng. Tuy công ty May 10 đã tiến hành quảng cảo trên truyền hinh, đài tiếng nói, tạp chí trên mạng iternet nhưng vẫn chưa nhiều; các hoạt động PR gần như không được thực hiện. Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu, chưa được quan tâm đúng mức. Các sản phẩm của May 10 thường chỉ được biết đến ở các tỉnh thành phố lớn. Khu vực thị trường ở các tỉnh xa hay vùng nông thôn không biết nhiều đến sản phẩm của công ty do mức độ tuyên truyền về sản phẩm còn hạn chế và mức giá không phù hợp với khả năng thanh toán của người dân tại những khu vực này. Ngoài ra, công ty thường xuyên tham gia các hội chợ tiêu dùng để xúc tiến bán hàng. Thực tế đã có nhiều doanh nghiệp xây dựng được thương hiệu trên thị trường mà không tốn quá nhiều vốn. Họ đã biết sử dụng những công cụ marketing vừa tiết kiệm được chi phí lại vừa hiệu quả. Do vậy, không phải cần một nguồn vốn quá lớn mới có thể xây dựng được thương hiệu cho riêng mình. Điều này chỉ ra rằng, công ty vẫn chưa sử dụng một cách hiệu quả các công cụ marketing. Để nâng cao khả năng cạnh tranh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành may mặc thì công ty cần chú trọng hơn đến quảng bá sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng. 2. Hoạt động sản xuất Công ty May 10 có điều kiện hết sức thuận lợi về đất đai phục vụ cho xây dựng nhà xưởng, kho tàng. Ngoài trụ sở chính đặt tại Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội, công ty còn có năm xí nghiệp thành viên với diện tích mỗi nhà xưởng là 1100 m2, được trang bị máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. Công ty còn mở rộng đầu tư xây dựng nhà xưởng tại một số địa phương như: xí nghiệp may Hưng Hà, Đông Hưng, Thái Hà ( Thái Bình), xí nghiệp Thiên Nam (Hải Phòng), Phù Đổng (Hà Nội), xí nghiệp Bỉm Sơn (Thanh Hóa), xí nghiệp Hà Quảng (Quảng Bình). Quy mô sản xuất tại công ty là tương đối lớn và có thể còn mở rộng trong tương lai. Hệ thống cơ sở vật chất hiện tại là kết quả của một quá trình đầu tư lâu dài. Quan điểm của công ty là: “Cần xác định công trình trọng tâm, trọng điểm để tập trung vốn đầu tư. Đầu tư dựa vào sức mình là chính bằng vốn tự bổ sung, ngoài ra tranh thủ sự hợp tác và giúp đỡ của khách hàng, khi thật cần thiết mới sử dụng nguồn vốn vay”. Vì vậy, công ty đi theo hướng đầu tư chiều sâu vào xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đạt yêu cầu về mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. sắp xếp lại các công đoạn sản xuất, cải tiến các khâu quản lý cho phù hợp với công nghệ mới. Trọng tâm đầu tư chiều sâu là tổ chức lắp đặt trang thiết bị máy móc đồng bộ, hiện đại và áp dụng công nghệ tiên tiến để nhanh chóng sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao. Để đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng, công ty đã nhập máy chuyên dùng hiện đại của các nước phát triển: Nhật Bản, CHLB Đức,…phục vụ cho sản xuất. Ngay sau khi thành lập công ty được một năm, công ty đã giảm 50% các đầu mối trung gian trong xí nghiệp cũ, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, đầu tư 2,4 tỷ đồng cho các loại thiết bị mới, cải tạo nâng cấp nhà xưởng và xây dựng các công trình mới. Nhờ có sự đổi mới máy móc thiết bị kịp thời cùng với sự nỗ lực không ngừng cải tiến mặt hàng, chất lượng sản phẩm ngày càng tăng lên, phù hợp với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước. Hàng năm công ty vẫn tiếp tục đầu tư cho xây dựng cơ bản và mua sắm thiết bị phục vụ sản xuất. Hiện công ty đang thực hiện đề án quy hoạch công ty đến năm 2010. Theo đó, đến hết năm 2010, công ty sẽ có hệ thống nhà xưởng hiện đại đạt tiêu chuẩn chất lượng môi trường và tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Để đảm bảo tính linh hoạt trong sản xuất, công ty đầu tư xây dựng nguồn lực vật chất tương đối lớn về nhà xưởng, trang bị máy móc hiện đại. Trong cơ cấu tổ chức của công ty có phân xưởng cơ điện là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy móc đảm bảo sản xuất liên tục. Do vậy rất hiếm khi xáy ra sự cố trong sản xuất và luôn đảm bảo giao hàng đúng hẹn. 3. Hoạt động R&D Nghiên cứu phát triển sản phẩm không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành. Với những doanh nghiệp trong ngành may mặc thì công tác này cần phải được đầu tư đặc biệt. Tuy nhiên hiện nay chỉ có một số ít doanh nghiệp trong ngành may mặc thiết lập bộ phận đảm nhiệm công tác này. May 10 là một trong số ít doanh nghiệp đầu tư cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm. Để phục vụ cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, ban đầu công ty tổ chức nhóm nghiên cứu thuộc phòng kinh doanh. Nhóm được trang bị đầy đủ máy móc phục vụ nghiên cứu và làm sản phẩm mẫu. Để tạo ra sản phẩm mẫu công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tâm lý khách hàng và xu hướng thời trang quốc tế bởi thời trang trong nước chịu tác động mạnh mẽ của thời trang quốc tế. Sau đó nhóm nghiên cứu sẽ dựa vào những thông tin thu thập được để tạo mẫu. Khi một mẫu mới hoàn thành, phòng kinh doanh sẽ tiến hành lấy ý kiến của nhân viên trong phòng . Sau đó, công ty tiến hành lấy ý kiến đánh giá của những nhân viên làm việc tại cửa hàng về sản phẩm. Bởi họ là những người hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó họ có thể nắm rõ tâm lý, sở thích của khách. Nếu nhân viên trong phòng và những nhân viên bán hàng đều có những nhận định tốt về sản phẩm thì sản phẩm sẽ được đưa ra để ban lãnh đạo duyệt. Sản phẩm được duyệt sẽ đưa vào sản xuất đại trà. Sản phẩm được phân phối ra thị trường sẽ tiếp tục được lấy ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm, thông qua sự phản ánh của đội ngũ nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu thị trường không được điều tra rộng rãi trên nhiều đối tượng. Công việc lấy ý kiến qua bảng hỏi do nhân viên bán hàng thực hiện, thêm vào đó sự phản hồi của khách hàng về sản phẩm cũng do đội ngũ này đảm nhiệm do đó mà sự chính xác của thông tin về sở thích cũng như những phản hồi về sản phẩm có độ chính xác không cao. Phòng kinh doanh có trách nhiệm thu thập thông tin. Nhóm nghiên cứu có trách nhiệm xem xét ý kiến của khách hàng để rút kinh nghiệm cho những sản phẩm tiếp theo. Năm 2006, với mong muốn tạo ra những sản phẩm mang tính thời trang đáp ững yêu cầu thị trường, công ty đã mời một số nhà thiết kế chuyên nghiệp về thiết kế mẫu cho công ty. Từ đó, phòng thiết kế trở thành một bộ phận riêng chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm. Đây là một bước tiến đáng mừng cho doanh nghiệp. Bởi các nhà thiết kế đều là những nhà thiết kế được biết đến từ giải thưởng Grand Prix, một giải thời trang uy tín, điều này đã giúp cho doanh nghiệp củng cố thêm uy tín, chất lượng sản phẩm với khách hàng. Ngoài việc có được đội ngũ nhân sự tốt cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, công ty còn đầu tư trang bị đầy đủ, tiên tiến phục vụ công tác R&D. Công ty luôn giành một phần vốn đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm. Tuy nguồn ngân sách này không cố định nhưng công ty vẫn luôn coi công tác R&D là công tác quan trọng hàng đầu. Do vậy ngân sách dành cho R&D luôn được ưu tiên. Quá trình cho ra đời sản phẩm mới của công ty được chia làm hai giai đoạn trước và sau năm 2002. Trước năm 2002, công ty chỉ có hai sản phẩm đó là May 10 và Gate. Năm 2002, công ty đã đưa ra thị trường một loạt dòng sản phẩm mới là Pharaon, Bigman, Cle’opatre, Pretty woman, Tenniss us. Năm 2006, công ty cho ra đời dòng sản phẩm sơ mi nam mang nhãn hiệu May 10, đó là M10 Ex, May 10 Classic, May 10 advance, May 10 expert, May 10 prestige. Quá trình nghiên cứu tại công ty đã thu được những kết quả tốt. Công ty đã cho ra đời nhiều sản phẩm mới phục vụ thị trường. Doanh thu trên thị trường nội địa hàng năm tăng bình quân 10% /năm. Bảng 6: Sản phẩm mới Năm 2002 Năm 2006 Sơ mi nữ Cle'opatre Sơ mi nam Pharaon, Bigman  May 10 Quần nữ Pretty woman Quần nam Pharaon Complete Pharaon Sóc nam Tennis us Nguồn: Thống kê của phòng kinh doanh công ty May 10 4. Đội ngũ nhân sự tại công ty Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp dược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác ở chính yếu tố con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau. Đây là yếu tố quyết định nhất đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Dù máy móc thiết bị có hiện đại đến đâu cũng vẫn chịu sự điều khiển của con người. Nếu như người sử dụng không có trình độ tương ứng thì máy móc có hiện đại mấy cũng sẽ không đem lại hiệu quả cao. Nhân lực là yếu tố quyết định đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty May 10 đã rất chú trọng đầu tư phát triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc. Bảng 5: Thống kê lao động tại công ty May 10 Đơn vị tính: người STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng số lao động 3780 4578 4934 5921 6058 6685 2 Phân loại lao động - Trên đại học 2 2 1 3 3 2 - đại học 191 205 213 240 274 319 - Cao đẳng 154 159 197 201 191 271 - Trung cấp 130 150 172 180 210 112 - Công nhân bậc cao 945 1050 1068 1097 1100 1159 - Lao động còn lại 2358 3012 3082 4200 4280 4822 3 Phân theo đối tượng - Lao động gián tiếp 756 893 960 1149 1173 1313 - Lao động trực tiếp 3024 3685 3974 4772 4885 5372 4 Phân theo giới tính - Lao động nam 945 916 977 1149 1091 1337 - Lao động nữ 2835 3662 3957 4772 4967 5348 5 Bậc thợ bình quân 1,82 1,82 1,82 2,34 2,38 3,43 6 Thu nhập bình quân (tr đồng) 1,45 1,458 1,474 1,487 1,5 1,52 (Nguồn: Thống kê của công ty May 10) Qua bảng số liệu trên, ta thấy chất lượng của đội ngũ cán bộ và công nhân ngày càng được nâng cao. Tổng số lao động của công ty tăng lên hàng năm, năm 2002 tổng số lao động là 4578 người tăng 798 người tương ứng với tỷ lệ 21,1 % so với năm 2001. Năm 2003, tổng số lao động là 4934 người tăng 356 người tương ứng với tỷ lệ 7,78 % so với năm 2002. Năm 2003, quy mô lao động tăng ít hơn năm 2002 không phải do quy mô sản xuất giảm mà do công ty trang bị may móc hiện đại. Có thể thấy đội ngũ cán bộ hầu hết đều có trình độ đại học – cao đẳng vì số lượng này chiếm một phần tương đối và tăng lên hàng năm. Số lượng lao động có trình độ trung cấp trở nên năm 2001 là 477 người, năm 2006 là 704 người tăng 227 người tương ứng với tỷ lệ tăng 47,59 %. Số lượng công nhân bậc cao chiếm tỷ trọng tương đối và tăng lên hành năm. Năm 2001, số công nhân bậc cao là 945 người, đến năm 2006 số lượng đã là 1159 người tăng 214 người tương ứng với tỷ lệ tăng 22,64 %. Số lượng công nhân bậc cao tăng là cơ sở để tăng chất lượng sản phẩm. Do đặc tính của ngành dệt may, cơ cấu công nhân trực tiếp sản xuất là nữ chiếm số lượng lớn. Năm 2001 số lượng lao động nữ là 2385 người chiếm 75 % tổng số lao động, đến năm 2006 số lượng này là 5348 người chiếm 80% tổng lao động. Như vậy, lao động nữ tăng cả về số lượng và tỷ trọng. Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng. Năm 2001, thu nhập bình quân là 1,45 triệu đồng/người/tháng. Năm 2006, thu nhập bình quân là 1,52 triệu dồng/người/ tháng . Công ty đã xây dựng Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang để đào tạo công nhân may và thợ cơ khí. Trường đã liên kết đào tạo với các trường đại học và cao đẳng trong nước như Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Bách Khoa, Đại học Mỹ Thuật…đào tạo cán bộ quản lý, đội ngũ thiết kế, kỹ thuật nhằm nâng cao trình độ lao động trong công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả là bậc thợ bình quân của công ty đã tăng từ 1,82 năm 2001 lên 2,38 năm 2005. Công ty May 10 đang quản lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ và đội ngũ lao động có tay nghề. Chính sách tuyển dụng của công ty là công nhân được tuyển vào công ty phải có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và qua đào tạo nghề may từ 6 tháng đến 3 năm. Nếu nhân viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học thì phải qua đào tạo tại Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang. Nhân viên các phòng nghiệp vụ phải có trình độ đại học – cao đẳng trở lên. Với chính sách tuyển dụng như vậy, công ty đã có một đội ngũ cán bộ và lao động tương đối chất lượng. Hằng năm công ty tổ chức hội thi tay nghề giỏi nhằm khuyến khích đội ngũ công nhân của công ty. Công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Điều đó đã tạo ra một không khí làm việc năng động và hiệu quả. 5. Hệ thống quản lý Để có được những sản phẩm chất lượng cao, công ty May 10 đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn đảm bảo cho sản xuất linh hoạt. Với những con người trong công ty, họ có thể yên tâm vì đã công ty áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Bên cạnh đó là hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, đảm bảo cho người lao động làm việc trong môi trường an toàn. Cơ cấu quản lý của công ty có sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng. Trách nhiệm của từng phòng ban và từng nhân viên quản lý được quy định rõ ràng. Sự phối hợp giữa các phòng ban và ban lãnh đạo doanh nghiệp là linh hoạt, tất cả vì sự phát triển của công ty. Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong vấn để quản lý và kinh nghiệm trong ngành may mặc. Họ đều là những người có trình độ và kinh nghiệm trong giải quyết các vấn đề của công ty. Do vậy, công ty có một hệ thống quản lý tốt đảm bảo cho khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng được nâng cao. 6. Năng lực tài chính của công ty Thời gian đầu sau khi thực hiện hạch toán độc lập, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn song với sự nỗ lực của toàn bộ CBCNV không ngừng tìm hiểu, học hỏi kinh ngiệm, tìm được bạn hàng mới, đầu tư máy móc thiết bị. Công ty đã vượt qua được thời kỳ khó khăn và trưởng thành cùng với sự phát triển của đất nước. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu của công ty là 20%/ năm. Do đặc thù của ngành may là vốn đầu tư không lớn nhưng tuổi đời hay tốc độ thay đổi của máy móc thiết bị là rất nhanh. Nguyên nhân là do khoa học kỹ thuật phát triển đồng thời do yêu cầu về tính thời trang của sản phẩm rất cao. Do vậy, công ty phải đổi mới để phục vụ nhu cầu sản xuất và tạo ra những sản phẩm chất lượng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đối với công ty, việc huy động vốn không phải là nhiệm vụ khó khăn. Nguồn vốn kinh doanh của công ty được hình thành chủ yếu do nguồn Ngân sách cấp và nguồn tự bổ sung. Công ty tự bổ sung bằng nguồn vốn khấu hao và lợi nhuận để lại công ty từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước. Mặc dù là doanh nghiệp cổ phần song hiện tại công ty vẫn chưa phải phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn. Điều này chứng tỏ công ty vẫn có khả năng huy động vốn từ những nguồn khác. Khả năng huy động vốn ngắn hạn của công ty không gặp nhiều khó khăn. Công ty luôn xác định huy động nguồn tài chính bằng nguồn vốn tự bổ sung là chủ yếu, còn khi cần huy động vốn dài hạn thì sẽ tận dụng mọi nguồn tài chính với lãi suất thấp. Do vậy, công ty vẫn luôn chủ động về tài chính. Kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005 cho thấy công ty đã sử dụng các nguồn vốn vay với lãi suất thấp và đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã ban hành bổ sung một số quy chế tài chính cho các chi nhánh, các xí nghiệp địa phương, quản lý chặt chẽ các nguồn tài chính và theo dõi giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong thời gian vừa qua, công ty đã được Tập đoàn dệt may Việt Nam đánh giá là có tình hình tài chính lành mạnh. Bảng 3: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Tái sản lưu động và 89.942 107.169 107.516 177.153 139.950 170.176 đầu tư ngắn hạn 1 Tiền mặt + tiền gửi NH 10.561 15.024 15.508 35.606 20.000 25.000 II TSCĐ và đầu tư dài hạn 62.784 88.020 95.773 78.962 76.750 73.324 1 Tài sản cố định 61.800 86.915 94.664 76.847 76.750 73.324 2 Đầu tư dài hạn 984 1.105 1.109 2.115 0 0 A Tổng tài sản (I + II) 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 I Nợ phải trả 97.451 149.306 142.342 188.940 142.900 170.194 1 Nợ ngắn hạn 90.978 138.698 112.253 162.992 111.400 141.744 2 Nợ dài hạn 6.473 10.608 30.089 25.948 31.500 28.450 II Vốn chủ sở hữu 55.275 45.883 60.947 67.175 73.800 73.306 1 Vốn kinh doanh 37.862 39.064 47.191 56.175 47.800 54.000 2 Lợi nhuận chưa phân phối -332 726 6.258 7.000 12.345 3 Các quỹ khác 17.413 7.151 13.030 4.742 19.000 6.961 B Tổng nguồn vốn 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2001 – 2006 của công ty May 10) Để xem xét tình hình tài chính của công ty May 10, ta xem xét một số chỉ tiêu tài chính năm 2006 như sau: Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán: Tổng tài sản lưu động Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 1,2 > 1 Chỉ tiêu này đo lường khả năng thanh toán, xem tổng số TSLĐ gấp bao nhiêu lần nợ ngắn hạn. Như vậy, khả năng thanh toán hiện hành của công ty tương đối tốt. Hiện tại công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tổng số vốn bằng tiền Khả năng thanh toán nhanh = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 0,176 < 0,5 Nếu chỉ tiêu này < 0,5 thì việc thanh toán ngay các khoản nợ của công ty sẽ gặp khó khăn, nhưng nếu quá cao cũng không tốt vì vốn bằng tiền quá lớn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, chỉ tiêu này của công ty khá nhỏ, như vậy khả năng thanh toán ngay bằng tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn sẽ gặp nhiều khó khăn. Tổng nợ phải trả Khả năng vay nợ = Vốn sở hữu Số cuối năm: 2,322 Tổng nợ phải trả bao gồm cả nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp có thể vay được lượng vốn gấp 2,322 lần vốn sở hữu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu này cũng chỉ ra rằng một đồng vốn sở hữu phải gánh 2,322 đồng nợ. Đây là tác động hai chiều của việc vay vốn. Vay nhiều vốn đồng nghĩa với việc nợ phải trả càng nhiều lên. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét để điều chỉnh cho phù hợp. Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời của tài sản: Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của tài sản = Tổng tài sản Số cuối năm: 0,05 <1 Chỉ tiêu này luôn nhỏ hơn 1 và mức độ cao thấp của nó tùy thuộc vào ngành nghề mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Đối với công ty May 10, hệ số này chi thấy cứ 100 đồng tài sản được sử dụng thì sẽ thu được 5 đồng lợi nhuận. Trong ngành may mặc, hệ số này của công ty không có gì đáng ngại. Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của vốn sở hữu = Vốn sở hữu Số cuối năm: 0,168 Hệ số này cho chúng ta biết rằng nếu công ty bỏ ra 100 đồng vốn chủ sở hữu thì sẽ thu lại được 16,8 đồng lợi nhuận. Điều này chứng tỏ khả năng sinh lời trên vốn sơ hữu của công ty tương đối tốt. Bảng 4: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 Đơn vị tính: Lần Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Khả năng thanh toán hiện hành 0,99 0,77 0,96 1,09 1,26 1,20 Khả năng thanh toán nhanh 0,12 0,11 0,14 0,22 0,18 0,18 Khả năng vay nợ 1,76 3,25 2,34 2,81 1,94 2,32 Khả năng sinh lời của tài sản 0,00 0,00 0,00 0,02 0,03 0,05 Khả năng sinh lời của vốn sơ hữu 0,00 -0,01 0,01 0,09 0,09 0,17 Nguồn: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 Tổng hợp từ bảng 4 cho thấy, khả năng thanh toán của công ty từ năm 2001 đến năm 2006 tương đối tốt. Khả năng sinh lời của tài sản và vốn sơ hữu ngày càng tăng. Điều này chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được sự tăng trưởng đáng mừng. Qua những chỉ tiêu trên ta thấy rằng tất cả các chỉ tiêu của công ty đều tốt, không có chỉ tiêu nào đáng ngại. Điều này chứng tỏ khả năng thu hút đầu tư của công ty May 10 là rất khả quan. Đồng thời cũng khẳng định, May 10 là doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh. IV. Các phương án chiến lược cho công ty May 10 1. Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: Nhóm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Môi trường làm việc tốt Tình hình tài chính tốt Máy móc thiết bị tiên tiến Chất lượng sản phẩm cao Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Chi phí nguyên liệu đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả Nhóm 2: Cơ hội và thách thức Sơ đồ: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) . Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Môi trường làm việc tốt Tình hình tài chính tốt Máy móc thiết bị tiên tiến Chất lượng sản phẩm cao Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) Chi phí đầu vào cao Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S Tăng sản lượng hàng bán ra với thị trường hiện tại Tận dụng công suất máy móc thiết bị, giảm chi phí sản xuất Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W Thâm nhập vào thị trường cao cấp Tận dụng công nghệ hiện đại Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Chiến lược T/S Giữ vững thị phần Tăng cường chiến lược marketing, xúc tiến bán hàng Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W Thu hẹp thị trường Thu hẹp sản xuất Hiện đại hóa công nghệ Các phương án chiến lược có thể lựa chọn Từ ma trận SWOT, tôi đưa ra một số phương án có thể lựa chọn như sau: Phương án 1: Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Trong điều kiện, sức mua của người tiêu dùng tăng thì khả năng chi trả và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Bên cạnh đó, người tiêu dùng cũng đã biết đến thương hiệu May 10 với dòng sản phẩm cao cấp giành cho cán bộ văn phòng. Do vậy, khả năng tiêu thụ của loại sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Phương án 2: Đa dạng hóa sản phẩm Với tiềm năng hiện có, công ty có thể dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm. Bới thương hiệu đã được biết đến sẽ là một yếu tố thuận lợi khi doanh nghiệp phát triển các loại sản phẩm khác nhau. Phương án 3: Khác biệt hóa bằng sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt Với uy tín trên thị trường về những sản phẩm chất lượng cao, một thương hiệu mạnh cộng thêm sự đầu tư cho dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt thì uy itnsvà thương hiệu của doanh nghiệp sẽ càng vững chắc hơn CHƯƠNG III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN Phương án chiến lược đối với công ty May 10 Phân tích các phương án chiến lược Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Ý nghĩa: Chiến lược này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh công tác thu thập thông tin và các chương trình quảng bá chưa đem lại hiệu quả cao. Người tiêu dùng biết đến sản phẩm May 10 thông qua các sản phẩm sơ mi cao cấp giành cho nam và nữ. Đối tượng chủ yếu của các loại sản phẩm cao cấp là những doanh nhân, những người có khả năng chi trả cao. Vì vậy, tận dụng lợi thế đã xây dựng được với mặt hàng sơ mi cao cấp để thâm nhập thị trường, giảm được chi phí marketing mà vẫn có được hiệu quả. Nhược điểm: Thị trường của công ty bị thu hẹp. Khả năng giảm doanh thu rất dễ xảy ra. Bởi hiện tại trên thị trường có quá nhiều công ty cũng sản xuất sản phẩm cao cấp, chưa kể đến sản phẩm cao cấp nước ngoài. Bên cạnh đó, chi phí đầu tư nghiên cứu và phát triển lớn khi quyết định phát triển nhiều dòng sản phẩm cao cấp. Do vậy, khả năng rủi ro của phương án là rất cao. Ưu điểm: Tận dụng được thương hiệu đã có sẵn trên thị trường với dòng sản phẩm truyền thống là sơ mi nam cao câp. Phương án này được cho là có tính khả thi vì nhu cầu thị trường tăng trong khi khách hàng cũng đã rất ưu chuộng sản phẩm cao cấp của công ty Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ý nghĩa: Với điều kiện hiện tại doanh nghiệp không gặp phải nhiều khó khăn trong việc đa dạng hóa sản phẩm. Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp là cơ sở để tin tưởng rằng sản phẩm được đưa ra có thể làm hài lòng khách hàng. Mặt khác hiện tại, công ty cũng đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nên việc tiếp tục thực hiện là không có gì khó khăn, trở ngại về nhân lực cũng như tài chính. Nhược điểm: Khả năng thu thập thông tin của doanh nghiệp chưa hiệu quả trong khi đặc thù sản phẩm may là gu thời trang của khách hàng thường thay đổi theo mùa, năm, hoặc theo một trào lưu nào đó. Nếu công tác thu thập thông tin chưa hiệu quả thì khó có thể nắm rõ tâm lý khách hàng để lôi kéo họ về phía doanh nghiệp. Đặc biệt nếu công ty đi theo con đường đa dạng hóa sản phẩm thì cần phải đầu tư nghiên cứu và phát triển để đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Chi phí cho hoạt động quảng bá nhiều dòng sản phẩm là rất tốn kém. Ưu điểm: Đáp ứng được nhiều yêu cầu cùng một lúc. Không gian thị trường rộng hơn. Công ty sẽ có thêm nhiều đối tượng khách hàng. Phương án này được cho là có tính khả thi, nhưng không bền vững vì trong ngành may mặc đa dạng hóa sản phẩm khó có thể trở thành lợi thế cạnh tranh tốt. Chiến lược khác biệt hóa Ý nghĩa: Chiến lược này sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở giá trị thương hiệu và chất lượng sản phẩm đã được thị trường chấp nhận. Nhược điểm: Yêu cầu của công tác nghiên cứu thị trường là rất cao. Đội ngũ nghiên cứu cần phải chuyên nghiệp, đặc biệt là người thiết kế chương trình và nội dung bảng hỏi. Trong khi đó, công tác này của doanh nghiệp chưa phải là chuyên nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn đưa ra được những sản phẩm mang tính thời trang cao, mẫu mã đẹp phù hợp với sở thích của khách hàng. Nguồn tài chính đầu tư cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng là rất lớn Ưu điểm: Chiến lược giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp có được sẽ là công cụ hữu hiệu trong việc giảm áp lực cạnh tranh của các đối thủ khác. Do vậy, phương án này được đánh giá ở mức trung bình vì yêu cầu của yếu tố tài chính và nhân lực cho phương án. Phương án chiến lược cho công ty May 10 Để đưa ra phương án chiến lược cho công ty May 10, tôi dựa vào những căn cứ sau: Mục tiêu phát triển của công ty là: Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may mặc và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào loại bậc nhất ở Đông Nam Á. Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Với những tiềm lực hiện tại doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Bởi tình hình tài chính của công ty tốt, công ty có đội ngũ nhân lực có trình độ khá, đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp. Khâu yếu nhất của doanh nghiệp là về thu thập thông tin và chăm sóc khách hành thì có thể khắc phục được. Do vậy, tôi chọn phương án chiến lược khác biệt hóa bằng sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, thương hiệu mạnh và dịch vụ tốt Giải pháp thực hiện phương án chiến lược Cải tiến hệ thống phân phối 1.1. Hoàn thiện công tác phát triển đại lý Đây chính là động lực giúp cho các đại lý nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản phẩm tiêu thụ. Việc giảm bớt một số đại lý không hiệu quả tiện lợi cho trong việc kiểm soát các đại lý thực hiện qui chế, ngăn chặn được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải được tiến hành thận trọng, tránh hiện tượng cắt giảm quá mức, không đáng, gây ra tình trạng đại lý độc quyền. Các đại lý này sẽ tùy tiện nâng giá bán làm giá cao lên, người mua giảm hoặc họ quay sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, thị trường của công ty bị thu hẹp, thậm chí là mất hoàn toàn. Đối với các khu vực thị trường có ít đại lý, việc tăng số đại lý là rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Để tăng số lượng các đại lý, công ty đã áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tận nơi,...Tuy nhiên, việc tăng số lượng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt, phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của Công ty... Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp Mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nội địa là mục tiêu đặt ra với Công ty May 10 nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Song hiện nay công ty chỉ xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường ngoài nước mà chưa chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường trong nước. Các chuyên gia nước ngoài khi nhận xét về thị trường Việt nam đều có một nhận xét chung đó là Việt nam có một sức tiêu thụ rất lớn. Tuy nhiên để có thể chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ trong nước Công ty phải đầu tư máy móc thiết bị cho một loạt các sản phẩm mới trong khi chưa biết được nó có khả năng được người tiêu dùng chấp nhận hay không, đồng thời như vậy sẽ cần vốn đầu tư rất lớn, thời gian thu hồi vốn lại chậm cho nên công ty có thể chọn phương thức phát triển sản phẩm hiện có của mình trên các thị trường hiện tại và các thị trường mới bằng cách cải tiến mẫu mã sao cho phù hợp với sở thích và mức sống của tầng lớp khách hàng mới. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty được tiến hành mạnh và đồng bộ. Hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, việc thiết kế các mẫu mã thường do một số bộ phận quản lý, với các mẫu mã mới việc thiết kế dựa trên khả năng những sản phẩm nào tiêu thụ đựợc nhiều nhất. Khi thiết kế thường chỉ dựa vào ý chủ quan của các bộ phận này nên sản phẩm sản xuất ra chưa hẳn đã phù hợp với nhu cầu của thị trường mà công ty đã chọn. Chỉ sản xuất những sản phẩm thị trường cần để gắn chặt với việc tiêu thụ, không sản xuất hàng loạt thiếu sự nghiên cứu điều tra thị trường. Xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường (cả nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing) có trình độ chuyên môn và khả năng nháy bén với thị trường cao. Đối với từng chủng loại sản phẩm: Xây dựng kế họach sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn. Xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống đại lý, thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và công ty để nắm được tình hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt những sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty đã quan tâm đến đội ngũ bán lẻ vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, người tiêu dùng. Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này làm việc là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của Công ty, đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những điều chỉnh kịp thời. Đẩy mạnh hoạt động maketing Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của Công ty trên thị trường. Hàng năm số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong và ngoàI nước còn hạn chế nên kết quả mang lại chưa được như mong muốn. Để hoạt động Marketing mang lại tác dụng tốt hơn, Công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định được một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động như sau: Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như các loại báo, các tạp chí, đài tiếng nói Việt nam, các đâi truyền hình Trung ương, địa phương. Để hoạt động này có hiệu quả, cần có nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo (Công ty có thể liên tục quảng cáo trên một số tờ báo trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ trên một tạp chí, trên tivi,...). Công ty có thể tăng cường quảng cáo trên các khu vực đông dân như Hải phòng, Quảng ninh...ở các thị trường này sự vươn tới của các đối thủ cạnh tranh còn rất ít. Ví dụ như ở Hải phòng tầng lớp dân cư có thu nhập cao chiếm một số lượng không nhỏ. Đồng thời tăng số lượng sản phẩm bán ra bằng các chính sách khuyến mại, giảm giá đối với những khách hàng quen thuộc và mua với số lượng lớn. Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triển lãm để quảng bá sản phẩm của mình, nghiên cứu xây dựng danh sách các khách hàng mua nhiều và mua thường xuyên để đề xuất với lãnh đạo Công ty áp dụng một số ưu đãi với những lần mua hàng sau để duy trì được khách hàng mua dài lâu. Khi tiến hành quảng cáo phải làm sao để người tiêu dùng thấy rõ được rằng sản phẩm của công ty đại diện cho sự sang trọng, lịch sự. Khuếch trương một hình ảnh công ty trên thị trường, xây dựng những dòng nhãn hiệu sản phẩm dưới thương hiệu của công ty giúp cho người mua dễ dàng trong việc nhận ra sản phẩm của công ty. Xây dựng qui chế thưởng phạt đối với đội ngũ bán hàng, nhân viên marketing để kích thích hiệu quả công việc. Đây là một trong những cách để đẩy mạnh kinh doanh. Cần bồi dưỡng những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ bán hàng và nhân viên Marketing. Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB Đơn vị tính: USD STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng kim ngạch XK 58.453.913 72.336.950 76.027.277 85.982.581 98.046.684 1 Sơ mi 49.306.312 56.539.983 58.740.301 65.800.480 66.816.840 Anh 2.120.003 537.713 2.394.685 2.664.640 1.682.348 Áo 32.609 3.802 72.627 202.449 306.772 Canada 3.068.390 1.943.013 1.001.735 1.120.100 512.045 Chile 1.022.685 849.750 2.022.103 2.312.711 3.561.761 Colombia 384.435 1.037.805 917.246 1.219.703 1.599.294 Đức 7.150.108 7.943.569 13.883.372 19.736.462 18.973.230 Hà Lan 218.875 138.283 89.026 153.419 135.198 Hàn Quốc 112.671 6.000 117.353 14.261 Hồng Kông 560.405 33.375 1.760 50.666 39.663 Hungary 1.500.345 2.132.225 620.407 713.677 598.832 Mexico 66.125 844.516 519.490 348.103 822.305 Mỹ 8.510.936 21.733.955 25.917.726 29.762.756 30.776.153 Nhật 14.802.793 9.245.988 2.707.534 227.290 14.044 Pháp 5.815.440 5.744.871 3.083.672 1.215.996 918.972 Phần Lan 5.725 19.671 57.683 39.065 2.719 Tây Ban Nha 2.845.739 3.625.910 5.070.770 4.882.514 5.032.823 Thụy Sỹ 154.272 39.538 46.854 77.848 38.169 2 Quần 4.417.618 13.932.473 14.997.182 8.962.391 16.908.363 Anh 205.202 131.487 473.416 153.540 Canada 56.370 263.080 48.665 182.357 Đức 904.473 121.906 Hà Lan 3.242.738 Hàn Quốc 18.526 8.865 Mỹ 4.255.886 13.215.424 13.666.257 8.009.506 12.780.576 Nhật 198.900 10.021 14.402 208.595 Phần Lan 123.219 89.682 Pháp 5.566 50.693 Thụy Điển 11.020 57.368 3 Jacket 4.618.485 1.821.532 1.980.485 739.040 1.644.160 Anh 32.400 22.597 Đan Mạch 56.687 138.026 Mexico 51.000 3.643 Mỹ 1.562.040 385.549 1.661.747 582.527 1.234.483 Nhật 2.078 3.168 Pháp 457.695 39.714 7.264 Tây Ban Nha 1.307.177 476049,17 318737,65 Thụy Điển 58.716 92329,91 4 Bộ Complete 265.609 7.573.831 7.237.325 Đài Loan 76.811 237.743 Mỹ 91.973 3.276.480 2.880.625 Nhật 173.636 4.297.351 4.356.700 5 Áo Complet 5.205.983 Anh 46.386 Đài Loan 23.940 Mỹ 5.112.357 6 Váy 62.405 42.962 263.445 185.408 Canada 6.409 9.656 Hàn Quốc 9.380 4.080 Hồng Kông 4.640 800 Mỹ 43.800 42.962 238.959 87.082 7 Áo Jilê 48.005 Mỹ 48.005 8 Sản phẩm khác 49.094 0 43.699 2.643.393 600 Đức 49.094 43.699 600 Mỹ 2.643.393 Pháp 8515,8 ( Nguồn: Báo cáo xuất nhập khẩu trực tiếp hàng năm của công ty May 10 ) MỤC LỤC