Đề tài Chiến lược kinh doanh thương mại quốc tế công ty giầy Yên Viên

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CễNG TY GIẦY YấN VIấN Tên gọi: Công ty Giầy Yên Viên. Tên giao dịch quốc tế: Yen Vien Shoes Company.( viết tắt: YSHOCO ) Trụ sở Công ty : Số 488 Đờng Hà Huy Tập, Thị trấn Yên Viên- Gia Lâm- Thành phố Hà Nội . Tel: 04-8271615 Fax: 04-8271963. Nhà máy Giầy Yên Viên được thành lập ngày 20/10/1988, dựa trên việc tiếp nhận cơ sở vật chất của ba xí nghiệp vật tư thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ : Xí nghiệp vật tư Giấy Gỗ diêm, Xí nghiệp vật tư tạp phẩm, Xí nghiệp vật tư sành sứ thuỷ tinh. Do đổi mới cơ chế quản lý căn cứ quyết định của bộ công nghiệp nhẹ và ba xí nghiệp trên ngừng hoạt động, nhà máy Giầy Yên Viên tiếp nhận cơ sở vật chất của ba xí nghiệp là các nhà kho, đường xá đã xuống cấp nghiêm trọng, với tổng số vốn ban đầu là 80 triệu đồng, và lực lượng lao động gồm 55 người và các cán bộ nhân viên dôi ra do sắp xếp lại biên chế của ba xí nghiệp vật tư. Nhà máy ra đời trong hoàn cảnh xoá bỏ cơ chế quản lý quan liêu bao cấp chuyển sang hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Nhà máy thực hiện tiếp nhận cải tạo cơ sở vật chất từ kho tàng chứa vật tư của ba xí nghiệp để chuyển thành nhà máy hoạt động sản xuất kinh doanh giầy dép; tuyển dụng đào tạo lao động sản xuất giầy và thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do bộ công nghiệp nhẹ và liên hiệp sản xuất- xuất nhập khẩu da giầy giao cho. Từ tháng 01/1989 nhà máy đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, năm 1994 nhà máy Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi thành công ty Giầy Yên Viên. Từ cuối những năm 1990 tình hình chính trị, kinh tế ở các nước đông Âu và Liên Xô khủng hoảng, các hợp đồng kinh tế ký giữa nhà máy với Liên Xô bị phá vỡ, nhà máy gặp nhỉều khó khăn, hàng gia công mũ giầy cho Liên Xô và các nước Đông Âu không còn nữa, tởng chừng nhà máy phải đóng cửa. Nhà máy nhanh chóng đầu t cải tiến, đào tạo công nhân viên chuyển sang sản xuất giầy vải hoàn chỉnh đảm bảo việc làm đời sống cho cán bộ công nhân viên. Cuối năm 1992 nhà máy Bộ Công nghiệp nhẹ duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật cho phép nhà máy ký hợp đồng sản xuất với Công ty KEELYWU(Đài Loan) gia công giầy nữ xuất khẩu công suất 1,2triệu đôi/năm. Ngày 29/4/1993 Bộ trởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã có quyết định số 401/CNN - HLĐ thực hiện chuyển đổi nhà máy Giầy sang hình thức Công ty Giầy Yên Viên. Trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp giấy phép chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1.02.1.011/GP ngày 21/5/1993. Từ cuối năm 1992 đến nay khách hàng chủ yếu của Công ty là Công ty KEELYWU ( Đài Loan), hãng NOVI ( HongKong), ngoài ra còn có một số cá nhân ký kết hợp đồng mua giầy vải tiêu thụ trong nước. Công ty KEELYWU (Đài Loan) ký hợp đồng dài hạn với Công ty Giầy Yên Viên đặt làm gia công giầy dép nữ, chủ yếu xuất khẩu sang thị trường châu Âu, sản lợng 1,2-1,5 triệu đôi/năm với hàng trăm mẫu mã kiểu dáng và mầu sắc, loại nguyên vật liệu khác nhau. Công ty KEELYWU chuẩn bị vật tư nguyên liệu, đầu tư hớng dẫn công nhân và tiêu thụ sản phẩm, công ty Giầy Yên Viên chuẩn bị lao động nhà xởng để sản xuất. Hãng NOVI (Hongkong) đặt mua hàng của công ty mỗi năm trên 400.000 đôi giầy vải ( đế làm bằng cao su ) để xuất sang Pháp, Đức Bỉ... Chuyên viên của hãng thờng xuyên có mặt tại công ty để theo dõi quá trình sản xuất của công ty và kiểm tra chất lượng sản phẩm trớc khi đóng gói xuất khẩu sang các nước. Công ty Giầy Yên Viên hoạt động sản xuất với tư cách pháp đầy đủ, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và mở tài khoản ở ngân hàng, đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ quy định của Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Công ty Giầy Yên Viên là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập trong lĩnh vực công nghiệp nhẹ tự thực hiện việc tổ chức tìm kiếm khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước, nhận đặt hàng và ký kết hợp đồng thiết kế, gia công, sản xuất các mặt hàng giầy da giả da, sản phẩm giả da. Để bảo toàn và phát triển nguồn vốn nhà nước giao, Công ty đã thực hiện các nhiệm vụ cơ bản là : - Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước. Tích cực chủ động tìm kiếm các đối tác đặc biệt là mở rộng và duy trì tạo ra các mối quan hệ tốt với các khách hàng, ký kết hợp đồng phát triển sản xuất, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động trong công ty. - Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm, thiết kế mẫu mã kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, quản lý và sử dụng có hiệu quả lc lợng lao động tài sản, vật t nhà xuởng tài sản nhà nước. - Chấp hành và thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, chế độ quản lý và sử dụng tiền vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. - Thực hiện phân phối theo kết quả lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty theo phạm vi quy định của Nhà nước, đào tạo nâng cao trình độ văn hoá khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, cải thiện đời sống lao động cán bộ công nhân viên trong công ty. - Bảo vệ doanh nghiệp và bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật trong phạm vi quản lý của Công ty. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Những mục tiêu đặt ra trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty là: - Về tài chính xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, hoàn chỉnh chế độ hạch toán kế toán. Nguồn vốn của công ty hiện nay là 17.715 triêu đồng, hàng năm công ty cần huy động thêm 7.000 triêu đồng đến năm 2006 đạt 24.715 triệu đồng ( tăng 5 -10%/ năm) đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh, nguồn vốn này huy động từ lợi nhuận thu hàng năm và từ việc cổ phần hoá doanh nghiệp. Tổng doanh thu tăng 10-12% mỗi năm; Các khoản nộp ngân sách tăng 5-10% mỗi năm; Công ty vẫn xác định thị trường mục tiêu là thị trường xuất khẩu sang EU và Bắc Mỹ, Đài Loan. - Về sản phẩm: tăng cờng cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng trên cơ sở phát triển mặt hàng truyền thống của công ty hiện nay nh các mẫu giầy nữ N01, V01... nghiên cứu triển khai sản xuất các sản phẩm mới nhất là trong lĩnh vực giầy thể thao. - Về nhân lực chủ động đào tạo cán bộ lãnh đạo và nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân mục tiêu đến năm 2006 công ty có một đội ngũ công nhân lành nghề, bình quân bậc thợ đạt 2,5. Chuẩn bị nguồn nhân lực cho phơng án thành lập phòng marketing và phòng quản lý chất lợng nhằm quản lý chất lợng sản phẩm, chủ động tìm kiếm thị trường tiêu thụ trong chiến lược hội nhập dọc thuận chiều. - Về công nghệ thực hiện trang bị một số thiết bị sản xuất hiện đại, cân đối năng lực sản xuất của các thiết bị, tăng năng suất lao động làm cơ sở cho hạ giá thành sản xuất phục vụ chiến lược giảm giá sản phẩm. - Về hoạt động tiêu thụ sản phẩm : Đầu t phát triển cho các hoạt động Marketing, các hoạt động tiếp thị và tăng cờng mạng lới tiêu thụ phân phối sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đến năm 2005 tiến nên một bớc trong dây truyền cung ứng sản phẩm , phát triển hệ thống cung ứng sản phẩm, tiếp thị nhãn hiệu, chủ động trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. Lập ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược kinh doanh. Từ kết quả tổng hợp phân tích ở ma trân EFE và ma trận IFE, tôi tiến hành thiết lập ma trận SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôi và rủi ro thị trường. Ma trận này gúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) - Chiến lược điểm yếu - cơ hội (SW) - Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) - Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) ( Bảng III.9 Ma trận SWOT) Chiến lược tổng quát Để đẩy mạnh quá trình phát triển của công ty theo đúng các mục tiêu phát triển doanh nghiệp, phải thực hiện kết hợp đồng bộ chiến lược tăng trởng. - Chiến lược phát triển đa dạng hoá sản phẩm xuất khẩu: là hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào việc tiếp cận thị trường mới duy trì và giữ vững các thị trường hiện tại, kinh doanh một số sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cờng độ hoạt động tiếp thị và cải tiến sản phẩm hiện có và tạo ra sản phẩm mới. - Chiến lược liên kết dọc về phía sau để có hậu phơng vững chắc: Là việc đẩy mạnh việc liên kết, hợp tác với các nhà cung ứng nguyên vật liệu nắm quyền kiểm soát các nguồn lực đầu vào, chủ động và đảm bảo quá trình sản xuất liên tục. - Chiến lược phát triển hội nhập về phía trớc: Xây dựng hệ thống nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm, do hoạt động sản xuất kinh doanh bị ảnh hởng nhiều bởi tính thời vụ, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty phần nhiều dựa vào các đối tác nên khả năng chủ đông trong tiêu thụ sản phẩm là rất hạn hẹp, vì vậy tăng cờng hội nhập là con đờng phát triển gắn nhất trong việc hoàn thiện sản xuất kinh doanh và có các giải pháp chủ động trong sản xuất kinh doanh . Bảng III.9 Lập ma trận SWORT để lựa chọn chiến lược kinh doanh Môi Trường kinh doanh Doanh Nghiệp Những cơ hội (O) 1. Thị trường địa phương rộng lớn; 2. Sự ổn định về chính sách của nhà nước theo hướng có lợi cho ngành. 3. Nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào; 4. Tỷ giá hối đoái xu hớng có lợi cho doanh nghiệp ; 5. Chính sách xuất khẩu thông thoáng; 6. Nguồn nhân công lao động rẻ, lành nghề; Những nguy cơ (T) 1. Thị trường có nhiều đối thủ mạnh; 2. Đồng ngoại tệ biến động và khan hiếm; 3. Nền kinh tế suy thoái; 4. Tình hình chính trị có thay đổi kém ổn định 5. Thủ tục hải quan gặp nhiều phiền hà. 6. ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính khu vực; Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phát triển; Những điểm mạnh (S) (SO) (ST) 1. Thế mạnh về công nghệ; 2. Chât lợng sản phẩm cao; 3. Giá cả cạnh tranh; 4. Vị trí thuận tiện; 5. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ; 6. Giá nhân công rẻ; 7. Khả năng huy động vốn dễ dàng, đúng lúc; 1. Chiến lược phát triển mở rộng thị trường xuất khẩu; 2. Nghiên cứu triển khai các chiến lược chiếm lĩnh thị trường trong nước; 3. Củng cố và tăng cờng vị trí dẫn đầu về giá và chất lợng sản phẩm; 4. Đa dạng hoá sản phẩm chiếm lĩnh thị trường. 1. Chiến lược hội nhập về phía trớc xây dựng hệ thông phân phối tiêu thụ sản phẩm; 2. Tăng cờng quan hệ ngoại giao củng cố niềm tin và tăng cờng vị thế của công ty, thăm dò các đối thủ khác; Những điểm yếu (W) (WO) (WT) 1. Hoạt động maketing yếu; 2. Hệ thống phân phối hạn hẹp; 3. Quan hệ ngoại giao yếu; 4. Khả năng huy động tài chính kém; 5. Hệ thồng thông tin hạn chế; 6. Chi phí lãng phí trong quá trình sản xuất lớn; 1. Chiến lược chỉnh đốn lại tổ chức, phát triển hệ thống Maketing, quảng cáo chiếm lĩnh thị trường; 2. Chiến lược hội nhập về phía sau để có hậu phơng vững chắc; 3. Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ công tác hoạch định và quản lý chiến lược kinh doanh; 1. Tăng cờng quảng bá sản phẩm công ty; đào tạo đội ngũ maketing có năng lực tìm hiểu thị trường; 2. Xây dựng hệ thống chính sách hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của công ty; Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn: * Chiến lược liên kết dọc về phía sau để có hậu phơng vững chắc: - Sự phù hợp: Do yếu tố cạnh tranh hiện nay, Công ty Giầy Yên Viên cần củng cố mối quan hệ và liên kết với các một số nhà cung cấp nguyên liệu nước ngoài, đặc biệt Đài loan các hãng này có thái độ tốt, việc liên kết với các hãng sẽ đem lại cho công ty khả năng hoàn thiện, cải tiến và hiện đại hoá công nghệ mới. - Tính khả thi: Công ty có ít khả năng trong việc nắm bắt các nguồn lực đầu vào do không chủ động và không có khả năng kiểm soát các yếu tố công nghệ để liên kết với các hãng này. Chiến lược này không đòi hỏi nhiều về nguồn tài chính, nhân lực... Chiến lược này tính khả thi không cao. - Phản ứng của thị trường Thúc đẩy nhà cung cấp bằng các liên kết trong hợp đồng liên doanh. Hạn chế cạnh tranh trong việc đáp ứng nguyên vật liệu sản xuất. - Sự mạo hiểm: Công ty có thể gặp bất trắc về sự ép giá của các nhà cung cấp do bị lệ thuộc vào những điều kiện trong liên doanh. * Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm - Sự phù hợp: Nhu cầu tiêu dùng của ngời dân ngày càng cao, việc đa dạng hoá các mặt hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng và chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường khác nhau. - Tính khả thi: Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty đòi hỏi cần có một số vốn nhất định không nhỏ, đảm bảo cho công ty hoạt động ổn định và tiêu thụ các sản phẩm của mình. Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, nguồn vốn kinh doanh của công ty hiện có còn hạn chế so với các doanh nghiệp trong ngành, công ty lại cha có hệ tiêu thụ sản phẩm thực sự, các sản phẩm do công ty sản xuất hiện nay chủ yếu do các đối tác đặt hàng gia công là chủ yếu, công ty thờng bị động về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Chiến lược này không có tính khả thi cho công ty. - Phản ứng của thị trường: Khi áp dụng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, công ty sẽ thu hút nhiều khách hơn, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Sự mạo hiểm: Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá, công ty cần thực hiện nhiều sự thay đổi cần thiết, việc đa dạng hoá cần có vốn lớn, nguồn nhân lực và áp lực quản lý đối với công ty và công ty khó có khả năng giải quyết vấn đề này . Do đó khi chiến lược thất bại thì tổn thất sẽ lớn.. * Chiến lược phát triển hội nhập dọc thuận chiều: - Sự phù hợp: Nền tảng của chiến lược này là doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiêu thụ nghiên cứu thị trường chủ động nắm bắt nhu cầu thị hiếu thị trường tạo ra các sản phẩm có mẫu mã đẹp hợp thời trang và - Tính khả thi: Chiến lược này đòi hỏi cao về chi phí tiếp thị ban đầu, cần đầu t nhiều cho đào tạo huấn luyện các chuyên viên lành nghề, thực hiện một số biện pháp khuyến khích ngời lao động, đầu t một số trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm. Chiến lược này có tính khả thi cao. - Phản ứng của thị trường: Công ty có thể tăng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường, tạo dựng uy thế và tên tuổi của công ty tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp đối với các doanh nghiệp khác trong ngành. - Sự mạo hiểm: Chủ thăm dò tìm hiểu nhu cầu khách hàng về sản phẩm và có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng. Mục tiêu chung của chiến lược này là đảm bảo sự phát triển đi nên cho doanh nghiệp trong dây truyền cung ứng sản phẩm và mang lại hiệu quả lâu dài cho công ty. Biện pháp này tác động lâu dài tới lợi ích của công ty nhng trớc mắt có sự mâu thuẫn giữa lợi nhuận và chi phí sản xuất vì cứ đầu t một đồng chi phí cho việc phát triển nghiên cứu thị trường thì tức là mức lợi nhuận giảm đi một đồng, và trong cuộc đua dài hạn có thể công ty sẽ thất bại. Do vậy, ngời quản lí phải đảm bảo giữ vững tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm và còn phải có những khả năng giảm thiểu các chi phí có thể nhằm đảm bảo lợi nhuận. Nói tóm lại, các chiến lược đều có u điểm, nhợc điểm riêng, chúng phù hợp trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Chiến lược liên kết dọc ngợc chiều và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với các điều kiện môi trường bên ngoài và thực trạng doanh nghiệp. Theo tôi chiến lược thích hợp hơn cho Công ty Giầy Yên Viên là chiến lược phát triển hội nhập dọc thuận chiều. Vì trong công bộ phận nghiên cứu thị trường hầu như chưa phát triển, việc nghiên cứu còn hạn chế và công ty cha chủ động trong khâu tiếp thị hàng hoá. Hay nói cách khác công ty mới chỉ dừng lại ở khâu sản xuất trong dây truyền cung ứng sản phẩm hàng hoá ra thị trường, khả năng sản xuất các sản phẩm và đáp ứng các mức giá khác nhau của khách hàng bị hạn chế, tiềm năng thu lợi bị giới hạn và phụ thuộc vào số lợng sản xuất. Bằng cách triển khai chiến lược phát triển hội nhập dọc ngợc chiều, công ty có khả phát triển từ chỗ là đơn vị chuyên doanh sản xuất xuất khẩu trở thành các nhà cung ứng, tiếp thị nhãn hiệu sản phẩm khi đó khả năng thắng lợi trong kinh doanh là rất lớn. Các phơng án thực hiện chiến lượchội nhập dọc thuận chiều: Để thực hiện chiến lược tổng quát có hiệu quả cần xây dựng các phơng án cơ bản: Phơng án 1- Tiếp tục phát huy thế mạnh của công ty là chuyên doanh sản xuất giầy xuất khẩu, phát huy hiệu quả hơn nữa trong việc quản lý chất lợng sản phẩm, củng cố các khách hàng hiện tại đẩy mạnh xuất khẩu và chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát huy thế mạnh về giá cả sản phẩm, giữ uy và củng cố tín. Phơng án 2 Mở rộng phạm vi hoạt động (hội nhập thuận chiều) Chiến lược tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đờng hội nhập dọc thuận chiều là tiến hành nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các khâu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tăng cường đào tạo đội ngũ maketing có trình độ cao phát triển hoạt động maketing hiệu quả và xây dựng hệ thống phân phối và thiết lập hệ thống thông tin phục vụ quản lý. Tăng cờng quảng bá sản phẩm công ty; đào tạo đội ngũ maketing có năng lực tìm hiểu thị trường; Hoàn thiện hệ thống tổ chức giám sát và quản lý chất lợng sản phẩm, phát triển thị trường trong nước. Qua phân tích đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp và các yếu tố biến động của môi trường kinh doanh, tôi đề xuất một số giải pháp chiến lược bộ phận nhằm hỗ trợ thực hiện phương án chiến lược kinh doanh thứ 2. Chiến lược bộ phận nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh phơng án 2 a. Chiến lược về công nghệ: Nhìn chung tình hình thiết bị công nghệ sản xuất của công ty trên mức trung bình, tuy nhiên do đặc thù hoạt động sản xuất của ngành phần nhiều là lao động thủ công, không lệ thuộc hoàn toàn vào công nghệ hiện đại nên khả năng đổi mới công nghệ là rất cần thiết nhng có thể tận dụng các thiết bị hiện tại và chỉ tập trung vào một số khâu trọng yếu của công nghệ sản xuất, tính toán năng lực sản xuất của thiết bị để cân đối lại nhằm phát huy hiệu quả sản xuất, năng suất lao động của công nhân chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó chịu sự ảnh hưởng rất lớn của việc tổ chức sản xuất. Cho nên để nâng cao năng xuất lao động của toàn dây chuyền thì cần phải cân đối năng lực sản xuất giữa các dây chuyền. Đối với quy trình sản xuất bố trí theo băng tải thì năng lực sản xuất của toàn dây chuyền sẽ phụ thuộc vào năng lực sản xuất của khâu yếu nhất. + Dây chuyền Chặt gồm có 8 máy, công xuất một máy / ca = 365 đôi suy ra năng lực sản xuất của chuyền Chặt là : 2920 đôi + Dây chuyền Chỉnh lý có 16 ngời, năng xuất một ngời / ca = 205 đôi, suy ra năng suất của dây chuyền Chỉnh lý là : 3280 đôi / ca. Lúc này năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền chỉ là 2920 đôi bằng năng suất của dây chuyền Chặt là dây chuyền yếu nhất. Do vậy cần thêm một máy vào dây chuyền Chặt thì năng suất lao động của toàn chuyền sẽ là 3280 đôi/ ca tăng 365 đôi so với lúc đầu. Tuy nhiên,để có thể thực hiện mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới và đảm bảo khả năng theo kịp các doanh nghiệp khác trong ngành thì cần phải lựa chọn phơng hớng hiện đại hoá thiết bị, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩm .Trong lĩnh vực sản xuất giầy da, xu hướng phát triển khoa học công nghệ là kết hợp công nghệ truyền thống ít phức tạp, chi phí đầu tư không lớn, sử dụng nhiều lao động với việc lựa chọn áp dụng hợp lý một số công nghệ tiên tiến hiện đại ở những khâu quyết định nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và tiết kiệm vật t. Đối với Công ty Giầy Yên Viên, theo tôi phơng hướng thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ hợp lý là đầu tư các thiết bị chuyên dùng có trình độ cơ giới hoá cao, tự động hoá ở mức độ cần thiết. Việc đầu tw nh trên sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi phí, đồng thời phù hợp với tiềm lực tài chính : + ở khâu pha cắt : Công ty trang bị loại máy Chặt mới hiện đại của Italia, có tốc độ và độ chính xác cao, cắt nhiều lớp, tự thay đổi tốc độ và tự động mài dao. Các máy Chặt loại này có thể làm việc với nhiều loại vật liệu mũ, đế khác nhau, có bộ nhớ nhiều chương trình cắt, chặt và có thể tiết kiệm được nguyên vật liệu đáng kể. Ta có thể thấy mức tiết kiệm nguyên vật liệu khi sử dụng máy Chặt của Italia như sau : Theo như bảng tính giá thành giầy V01, để sản xuất ra 1.000 đôi giày, giàn máy Chặt của Đài Loan tiêu tốn hết 1.850 bia da Napa. Đơn giá là 28.990 đ/1 bia. Thành tiền là 53.561.500 đồng. Khi sử dụng máy Chặt của Italia, cùng để sản xuất ra lượng giầy nh trên chỉ cần 1.780 bia cùng loại và tiết kiệm được 1.953.300 đồng. + ở khâu may mũ giầy : sử dụng máy may JUKI tiên tiến của Nhật có bộ vi xử lý một số đường may khó của mũ giầy thể thao nhằm hỗ trợ công nhân đạt chất lượng và năng suất cao . + Trung tâm mẫu của Công ty : cần trang bị hệ thống vẽ kỹ thuật AUTOCA - 2 D với một số Modun cần thiết trợ giúp việc nhảy cỡ chi tiết mũ và đế giầy, có khả năng tính được định mức kinh tế - kỹ thuật tiên tiến. Việc thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu như trên giúp Công ty cải tiến chất lợng sản phẩm, giúp Công ty tiếp cận được thị trường giầy dép cao cấp đòi hỏi chất lợng cao, quy trình sản xuất phức tạp. Tuy nhiên, để thực hiện việc đầu tư trên đòi hỏi một lợng vốn lớn và cần thực hiện trong thời gian dài, bởi vì quá trình đổi mới công nghệ phải gắn liền với việc sử dụng hiệu quả và phù hợp với điều kiện của Công ty . Giải pháp về vốn hỗ trợ chiến lược công nghệ Tất cả chúng ta đều biết vốn có tầm quan trọng nh thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ là 2 yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp chiến thắng đối thủ cạnh tranh .Tính đến cuối năm 2001, Công ty Giầy Yên Viên có số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng, còn quá bé nhỏ so với một số doanh nghiệp khác cùng ngành : Công ty Giầy Hiệp Hng có tổng số vốn kinh doanh lên tới 140 tỷ đồng; Công ty Giầy Phú Lâm có tổng vốn kinh doanh là 100 tỷ đồng. Hiện nay Công ty Giầy Yên Viên cũng nh các doanh nghiệp Việt Nam khác phải đối mặt với thực trạng tiềm lực vốn còn nhỏ bé, hiệu quả sử dụng vốn thấp. Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần thực hiện các bước sau : * Xác định nhu cầu về vốn kinh doanh: Với khả năng huy động vốn còn hạn chế và để sử dụng sao cho có hiệu quả nguồn vốn có thì trước tiên, Công ty cần xác định được số vốn còn thiếu của mình Lợi nhuận thu hàng năm từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 750 triệu đồng, để đạt mức lợi nhuận 750 triệu từ hoạt động sản xuất kinh doanh theo giá trị sản lợng hàng năm là 25.000 triệu đồng, mức lãi thu trung bình đạt đwợc hiện tại là 3% trên tổng doanh thu, bố trí lại lao động hợp lý, đa thêm máy móc thiết bị vào sản xuất tăng năng xuất sản phẩm, giảm chi phí điều hành, lợi nhuận sẽ đạt là 3.5% trên tổng doanh thu, nh vậy mức lợi nhuận thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 25.000 triệu đồngx3.5%x năm = 875triệu đồng. - Đối với vốn cố định : Trong năm 2002 Công ty dự tính đầu t thêm một số máy móc thiết bị mới : máy Chặt của Italia, máy may của Nhật, một số máy móc thiết bị hiện đại thì cần khoảng 3 tỷ đồng. - Theo như chiến lược phát triển của Công ty cho đến năm 2010, Công ty sẽ có từ 3-6 dây chuyền sản xuất, số công nhân lên đến 1500 ngời thì nhu cầu vốn cố định cần từ 20-25 tỷ đồng để đầu t cho nhà xởng và máy móc thiết bị . - Đối với vốn lưu động : Trong năm 2002 Công ty cần thêm khoảng 2 tỷ đồng vốn lưu động, phục vụ cho khâu dự trữ nguyên vật liệu và các khâu liên quan đến khâu tiêu thụ. Chiến lược phát triển đến năm 2010, để phù hợp với quy mô sản xuất thì Công ty cần một lợng vốn lưu động khoảng 10-15 tỷ đồng. * Huy động vốn từ các nguồn khác nhau : Tính đến cuối năm 2001, Công ty có tổng số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng. Theo nh mục tiêu phát triển năm 2002, để đáp ứng yêu cầu Công ty cần một lợng vốn là 12.5 tỷ đồng, trong đó vay từ lương công nhân là 6,5 tỷ đồng và huy động vốn tự có là 4,5 tỷ đồng còn thiếu 1.5 tỷ Để đáp ứng số vốn kinh doanh quy mô lớn nh trên thì Công ty nên tiến hành cổ phần hoá để thu hút vốn từ cán bộ công nhân viên và xã hội. Ngoài ra việc thực hiện cổ phần hoá sẽ tạo điều kiện cho ngời lao động làm chủ doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn với sự phát triển sản xuất của Công ty, tạo điều kiện cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn : Trong phần phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh ta thấy rằng hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động quá thấp. Để thực hiện việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì Công ty cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ để tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, đồng thời cần phải giảm lợng thành phẩm tồn kho và giảm các khoản phải thu của khách hàng, xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Việc xác định quy mô vốn hợp lý và sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh sẽ là một trong các biện pháp quyết định đến hoạt đỗng kinh doanh của Công ty . Chiến lược phát triển thị trường : Sản phẩm giầy dép là mặt hàng giầy chủ yếu được tiêu dùng tập trung ở các nước công nghiệp phát triển, các khu vực công nghiệp và các thành phố lớn. Theo nh thống kê về nhu cầu tiêu dùng giầy cho biết : ở các nước Tây Âu, số giầy được sử dụng cho 1 ngời vào khoảng 5-6 đôi / một năm ; còn ở châu á chỉ sử dụng có 0,5 - 2 đôi/ một năm. Hiện nay, sản phẩm giầy của Công ty Giầy Yên Viên chủ yếu xuất khẩu sang thị trường Đài loan, EU, còn thị trường Mỹ, Nhật Bản ... đang Công ty tiếp cận, thăm dò, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho từng thị trường để có biện pháp điều chỉnh cụ thể: - Thị trường EU : Hiện nay EU bao gồm các quốc gia Đức, Thuỵ Sỹ, Hunggari, Bỉ, Pháp, Hà Lan... là thị trường nhập khẩu phần lớn các sản phẩm giầy dép của Công ty. Thị trường EU là một thị trường tơng đối khó tính, đòi hỏi mẫu mã, chủng loại đa dạng, chất lợng cao, nhưng cũng là một thị trường có khá nhiều sự ưu đãi như chưa bị quản lý bằng hạn ngạch, hởng ưu đãi về thuế (bằng 70% mức thuế bình thờng nếu bảo đảm tiêu chuẩn mà họ yêu cầu về chất lượng nguyên vật liệu sử dụng và chất lợng của toàn bộ đôi giầy). - Thị trường Nhật Bản : Nhật Bản là nước có nhu cầu nhập khẩu giầy dép hàng năm vào khoảng 350 triệu đôi. Thị trường giầy dép Nhật Bản cũng không phải là một thị trường quá khó tính, tập quán tiêu dùng của ngời Nhật cũng có nhiều nét tơng đồng với ngời Việt Nam, cho nên sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên xuất khẩu sang thị trường này thờng chấp nhận dễ dàng hơn. Trong những năm tới, Việc nghiên cứu thị trường Nhật Bản không chỉ dừng ở mức bớc đầu xâm nhập mà còn phải tiến tới chiếm lĩnh thêm nhiều thị phần. - Thị trường Mỹ: Mỹ là nước có nhu cầu nhập khẩu và tiêu thụ giầy dép lớn nhất thế giới, hàng năm nhập khẩu khoảng 1,4 tỉ đôi giầy dép các loại, trị giá khoảng 14 - 15 tỉ USD. Tiềm năng của thị trường Mỹ rất lớn, không những tạo cơ hội cho Công ty Giầy Yên Viên mà còn cho toàn bộ ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam. Đặc biệt, sau khi Hiệp định thơng mại Việt - Mỹ có hiệu lực và Việt Nam hởng quy chế Tối huệ quốc thì sản lợng xuất khẩu giầy dép sang thị trường Mỹ có thể cao hơn thị trường EU. Các thị trường trên là những thị trường tiềm năng rộng lớn cho sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên. Thuận lợi đó cũng đòi hỏi trong những năm tới Công ty phải liên tục tiến hành đổi mới mẫu mã chủng loại sản phẩm, đầu t đổi mới máy móc thiết bị, để sản phẩm làm ra có thể đáp ứng nhu cầu của ba thị trường trên. Hiện nay, sản phẩm của ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam chịu sự cạnh tranh gay gắt của các cờng quốc trong cùng lĩnh vực sản xuất này như Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Như muốn xuất khẩu vào các thị trường trên thì sản phẩm của Công ty phải vợt qua sự kiểm định gắt gao do thị trường đó quy định. Đây cũng là những khó khăn bất lợi trong thời gian tới mà Công ty cần phải cố gắng phấn đầu nỗ lực để vượt qua. Thị trường trong nước với hơn 70 triệu dân. Do thu nhập đầu ngời còn thấp và với khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thị trường đối với sản phẩm của Công ty còn nhỏ, ngoài ra trong thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty còn phải chịu sự cạnh tranh với sản phẩm của các công ty cùng ngành khác như công ty giầy Thăng Long, Thượng Đình, Thuỵ Khuê, Hà Nội, Phú Hà v.v... Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty Giầy Yên Viên hiện nay vẫn còn rất yếu kém. Công ty chưa có phòng Marketing, tất cả các hoạt động Marketing đều do Phòng Xuất nhập khẩu và Phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Phòng Xuất nhập khẩu thực hiện việc phân tích đánh giá thị trường nước ngoài, còn phòng Kế hoạch đảm nhiệm thị trường nội địa. Vì vậy hoạt động Marketing bị phân tán, hiệu quả thấp ảnh hưởng sấu đến việc tạo dựng các tiền đề nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Xuất phát từ thực trạng trên, cần xây dựng một bộ phận thực hiện chuyên trách hoạt động Marketing trên cả thị trường trong nước cũng như nwớc ngoài. Để thực hiện việc nghiên cứu, đánh giá thị trường một cách chính xác, sâu sắc, từ đó có các chính sách và chiến lược Marketing phù hợp, với quy mô hiện tại của công ty, để thu thập thông tin thị trường chính xác; bộ phận maketing thành lập tối đa phải có 8 người. Tổ chức phân công nhiệm vụ của các thành viên trong phòng Marketing: - Trởng phòng : có nhiệm vụ tổ chức, điều phối hoạt động của 3 bộ phận trong phòng. Đồng thời thực hiện việc tổng hợp báo cáo hoạt động Marketing cho Ban Giám đốc, cùng phối hợp hành động với các phòng ban khác trong Công ty . - Bộ phận thu thập thông tin gồm có 4 người, trong đó có 2 ngời phụ trách thị trường EU, 1 ngời thị trường Mỹ, 1 ngời phụ trách thị trường khu vực Đông Nam á và các thị trường khác. Bộ phận thu thập thông tin cần thu thập những thông tin sau: + Môi trường luật pháp các nước, các chính sách ưu đãi đối với các nước đang phát triển, các tập quán, các thông lệ quốc tế, tâm lý tiêu dùng của các quốc gia hiện là bạn hàng hay sẽ trở thành bạn hàng của Công ty trong tương lai . + Thông tin về các hãng cạnh tranh trong và ngoài nước, các hãng kinh doanh lớn trên thế giới, chiến lược kinh doanh của họ trong những năm tới. Các hãng vận tải, các hoạt động ngân hàng liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty. + Thông tin về cung cầu sản phẩm trên từng thị trường . - Bộ phận xử lý thông tin tối thiểu cần có 2 ngời, 1 người phụ trách việc đánh giá cung cầu sản phẩm, 1 ngời đánh giá các đối thủ cạnh tranh, tổng hợp phân tích các thông tin về môi trường kinh doanh quốc tế . - Bộ phận hoạch định chính sách chiến lược tối thiểu cần có 1 người, thực hiện cùng với sự hỗ trợ t vấn của trưởng phòng, phối hợp với các phòng ban khác xây dựng các chính sách chiến lược Marketing. Tuy nhiên để đảm bảo tính khả thi cao thì phòng Marketing phải có mối liên hệ chặt chẽ với các phòng ban khác, đặc biệt là phòng xuất nhập khẩu và trung tâm mẫu . Để đánh giá xem giải pháp thành lập phòng Marketing có khả thi hay không, chúng ta sẽ phân tích các mặt sau khi thành lập phòng Marketing : - Khi thành lập phòng Marketing sẽ giúp Công ty nắm tình hình thị trường sâu sát hơn, phải tạo lập mối quan hệ trực tiếp với các Công ty thơng mại, đại lý tiêu thụ của nước ngoài. Nhờ vậy Công ty dần dần sẽ tiến tới ký kết hợp đồng xuất khẩu trực tiếp, không cần thông qua các nhà môi giới Hàn Quốc, Đài Loan. Nh vậy sẽ tiết kiệm các khoản trích phần trăm trong hợp đồng cho nhà trung gian. Tuỳ theo giá trị hợp đồng công ty hiện nay thực hiện trích 0.6% , dự tính hợp đồng có giá trị 18.000 triệu đồngx0.6% = 108 triệu đồng. Nhờ nắm vững nhu cầu, thị hiếu của thị trường nước ngoài, trung tâm mẫu sẽ chủ động sáng tạo ra các mẫu mã mới, tránh sự phụ thuộc sản xuất theo các mẫu mà nhà môi giới đa đến. - Giúp cho Công ty chủ động trong sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch sản xuất cũng nh kế hoạch huy động các nguồn lực phù hợp với yêu cầu tình hình thực tế hơn . Những khó khăn khi thành lập phòng Marketing : - Việc thành lập phòng Marketing sẽ làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh gây khó khăn cho hoạt động tổ chức điều hành . - Thành lập phòng Marketing sẽ mất một chi phí ban đầu là 55 triệu đồng để chi trả cho các thiết bị văn phòng nh máy tính, máy fax, máy in, bàn ghế, điện thoại... - Làm tăng thêm chi phí bán hàng do phải trả lương và các chi phí Marketing khác. Lương cho bộ phận này là 8ngời x 750 x 12 = 72 triệu như vậy bớc đầu sẽ lỗ là 15 triệu nhng xét về lâu dài ta thấy việc thiết lập phòng Marketing là điều có lợi cho doanh nghiệp. Và mặc dù việc thành lập phòng Marketing gặp phải những khó khăn nh trên, song các lợi ích thu là giúp công ty chủ động thâm nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược tăng trởng hội nhập dọc thuận chiều, chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm và tiết kiệm chi phí sản xuất các khó khăn trên về lâu dài sẽ khắc phục . Phù hợp với xu thế phát triển ngày nay thì việc thành lập phòng Marketing là một điều tất yếu. [ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Xuất phát từ thực trạng lao động của Công ty hiện nay, trình độ tay nghề công nhân còn thấp, bậc thợ bình quân mới đạt 2,23. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật phần lớn có trình độ đại học nhng lại thiếu kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ cha vững, nhằm đáp ứng nguồn lao động để thực hiện chiến lược kinh doanh thì việc đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là thực sự cần thiết thực hiện biện pháp đào tạo: - Cần liên hệ với các trung tâm đào tạo và quản lý kinh tế để mở các lớp học bồi dỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh cho cán bộ quản lý, thuê chuyên gia về ngành công nghiệp sản xuất giầy về giảng dạy nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân theo kế hoạch đào tạo hàng năm. Đối với những đối tợng khác nhau có kế hoạch đào tạo khác nhau. - Đào tạo cán bộ quản lý: căn cứ vào tiêu chuẩn cho các chức danh trong Công ty để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. Đối với cán bộ trong diện qui hoạch và mới đề bạt thì Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức phải lập kế hoạch đào tạo gửi Giám đốc phê duyệt và tiển khai thực hiện. - Tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên chuyên môn để cập nhật kiến thức phục vụ kịp thời nhu cầu mới của khách hàng: chú trọng đào tạo nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật phân xởng, nhân viên làm mẫu và nhân viên quảng cáo. - Có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và dự trù đào tạo đột xuất ngắn hạn khi phát sinh thay đổi quy trình công nghệ, đầu t thiết bị mới,... - Thờng xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong Công ty. Tổ chức thi đánh giá trình độ tay nghề và nâng bậc cho công nhân 06 tháng một lần hoặc 1 tháng một lần. Để việc đào tạo đạt hiệu quả và có chất lợng, thực hiện các nội dung sau: -Xác định đúng đối tợng cần đào tạo. Chỉ những công nhân có trình độ tay nghề quá thấp, không đáp ứng yêu cầu công việc hay những cán bộ quản lý có chuyên môn còn yếu mới nên đa đi đào tạo. Tránh trường hợp cử không đúng ngời hay đào tạo sai khả năng. - Thực hiện đào tạo lý luận kết hợp với thực hành. Trớc hết cần trang bị những kiến thức lý luận để họ nắm những vấn đề cơ bản, sau đó tạo điều kiện cho họ thực hành để giúp họ đạt hiệu quả cao trong học tập. - Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo, đào tạo lại và khả năng tự bồi dỡng. Trong xu thế phát triển nh của khoa học kỹ thuật, cùng sự biến chuyển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những kiến thức lý luận mới, đòi hỏi ngời làm công tác kinh doanh phải luôn luôn cập nhật bổ sung kiến thức mới. - Đội ngũ quản trị viên cấp cao cần tiến hành đào tạo bổ sung kiến thức liên tục, bởi vì họ là những ngời hoạch định chiến lược, đa ra các quyết định sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cần cập nhật các thông tin, kiến thức mới nhất để có thể nắm những thời cơ đa doanh nghiệp đi lên. Để phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty Giầy Yên Viên cần áp dụng các hình thức đào tạo sau : -Học tập tại các trường đại học và các trường đào tạo chuyên nghiệp. : Đây là hình thức đào tạo rất tốn kém về thời gian và tài chính, chủ yếu áp dụng đối với các cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật. Các cán bộ thờng phải đi học trong thời gian dài cho nên sẽ gây tác động không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty phải xác định xem đối tợng nào cần thiết mới cử đi học, không nên cử ngời đi một cách ồ ạt để đảm bảo số nhân viên còn lại vẫn giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. - Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn, có thể học theo định kỳ 1 năm theo hình thức vừa học vừa làm ở các trường chuyên nghiệp. Đây là hình thức áp dụng khá phổ biến ở nhiều Công ty, nhất là các Công ty có đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cao nh các doanh nghiệp trong ngành giầy da. Hàng quý Công ty có thể cử một số cán bộ chuyên môn hay cũng có thể chọn ra một số công nhân sản xuất trực tiếp thuộc các xí nghiệp để cử đi đào tạo ngắn hạn, nâng cao tay nghề. Mục đích của hình thức đào tạo này là trong một khoảng thời gian ngắn có thể cung cấp thêm những kiến thức cũng nh nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho các đối tợng tham gia. - Tham quan, khảo sát tại các doanh nghiệp tiên tiến., hình thức này có tác dụng rất tốt đối với cán bộ công nhân viên của Công ty .Việc tham quan các doanh nghiệp đầu ngành có thiết bị máy móc hiện đại sẽ giúp cho công nhân tiếp cận với công nghệ sản xuất tiên tiến, đồng thời học hỏi cách vận hành máy móc, cách tổ chức sản xuất khoa học. Việc thực hiện theo hình thức này có thể tiến hành vào một thời gian bất kỳ trong năm, không kéo dài và số lợng ngời tham gia không lớn, thông thờng chỉ cần chọn một số ngời tiêu biểu . Tóm lại, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, hình thức đào tạo thực hiện, kết hợp nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất cho hoạt động đào tạo của Công ty Một số biện pháp hỗ trợ khác thực hiện chiến lược kinh doanh: * Tăng cờng quản lý vật t để hạ giá thành sản phẩm làm cơ sở thực hiện chiến lược giá cạnh tranh sản phẩm. Với đặc thù sản xuất giầy dép thì chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 70-80% giá thành sản phẩm đối với từng loại mã hàng. Do vậy giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu là một trong những biện pháp chủ yếu làm giảm giá thành sản phẩm. Hiện nay giá vốn hàng bán của Công ty còn rất cao chủ yếu mà nguyên nhân chủ yếu là do sử dụng lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất. Theo nh bảng trên thì xăng keo là loại nguyên vật liệu bị sử dụng lãng phí nhất, chi phí xăng, keo sử dụng vợt định mức là :52.530.018 đồng. Để giảm tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu cho mỗi loại sản phẩm,nhằm giảm tỷ lệ hao hụt trong quá trình sản xuất thì cần tiến hành đồng bộ những giải pháp sau:Bảng IV.2 Bảng quyết toán vật t mã giầy N01 .Số lợng: 46.000 đôi. Đvt: Đồng Tên vật t Đvt Đ. mức T. Hiện Chêch lệch Đơn giá Thành tiền Keo Latex Cc 17.250 18.568 1318 12.500 16.475.000 Keo latexTX Cc 7525 8025 527 13.655 7.196.188 Keo xăng TX Cc 3042 3308 266 20.188 5.370.008 Keo xang trong Cc 4578 5157 579 13.305 7.703.595 Keo 2251 Cc 15.628 16.053 425 15.842 6.732.840 Keo 5% Cc 1320 1600 280 8.621 2.413.880 Xăng CN Cc 9100 9881 8.500 8500 6.638.500 Tổng cộng 52.530.018 (Nguồn : Xí ngiệp Giầy Vải) - Xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, giảm chi phí vận chuyển từ kho đến nơi sản xuất. Trong số các nguyên vật liệu đầu vào của công ty thì các nguyên liệu nh xăng keo rất dễ bị bay hơi trong quá trình dự trữ, để giảm thiểu tối đa mức hao hụt nguyên vật liệu phải xây dựng kế hoạnh thu mua và dự trữ xăng keo hợp lý - Xây dựng hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu tiên tiến . Sự tiêu tốn và lãng phí nguyên vật trong thời gian qua một phần nào là do hệ thống định mức xây dựng cha sát với thực tế và các doanh nghiệp thành viên cha tuân thủ nghiêm ngặt định mức tiêu hao nguyên vật liệu do trung tâm mẫu đề ra. Để thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu thì trớc tiên Trung tâm Mẫu cần xây dựng lại hệ thống định mức trên cơ sở trình độ lành nghề của công nhân và mức độ hiện đại của máy móc thiết bị. Từ đó xây dựng một quy chế thởng phạt nghiêm minh đối với thực hiện mức. Nếu nh dây chuyền nào có mức tiêu hao nguyên vật liệu thấp hơn mức sẽ hởng 50% mức tiết kiệm đó. Hệ thống định mức cần phân tích đánh giá và xây dựng lại 3 tháng một lần sao cho phù hợp vói đặc điểm mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh. Cần triệt để tận dụng thu hồi phế liệu phế phẩm. Đối với khâu cắt ngời công nhân cần trải toàn bộ tấm vải ra trớc sau đó tính toán cách đặt dao cắt sao cho để số vải thừa là ít nhất. Đồng thời cần xem xét những mẩu vải thừa để tận dụng may những chi tiết nhỏ hơn. * Tăng cờng quản lý và điều hành công ty nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới: Bộ máy quản lý là trung tâm điều khiển toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, có vai trò quyết định tới hiệu quả sản xuất. Công ty có phát triển hay không chính là nhờ vào hiệu quả hoạt động của bộ máy này. Xây dựng một môi trường văn hoá mang tính độc đáo riêng, có tác dụng khuyến khích khả năng sáng tạo độc lập của từng thành viên. Để thực hiện điều này,cần thiết xây dựng một quy chế làm việc quy định cụ thể quyền hạn, trách nhiệm của từng ngời, khuyến khích tinh thần dám làm dám chịu của mỗi thành viên. Chế độ tiền lơng của Công ty hiện nay còn một số mặt hạn chế cha tạo ra sự hứng khởi cho ngời lao động, tinh thần và thái độ của ngời công nhân chịu ảnh hởng rất nhiều vào việc trả lơng trong công ty. Để tạo ra động lực khuyến khích ngời lao động thì với mỗi bộ phận, mỗi lĩnh vực cụ thể, cần có một chế độ tiền lơng phù hợp với thực tế công việc. - Đối với bộ phận tiêu thụ thì công ty nên thực hiện chế độ trả lơng theo doanh thu, bán nhiều hàng thì sẽ hởng nhiều tiền. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất vẫn áp dụng chế độ lơng theo sản phẩm nhng cần kết hợp chặt chẽ với thởng, dây chuyền nào trong một ca làm việc có sản lợng bán thành phẩm lớn hơn mức quy định hay lớn hơn các chuyền khác thì sẽ thởng hệ số 1,5 theo số bán thành phẩm dôi ra. Cách tính lơng và thởng đúng đắn sẽ có tác dụng khuyến khích tăng năng suất của từng chuyền cũng nh mỗi công nhân.