Đề tài Chiến lược mở rộng thị trường của công ty ô tô 3-2

phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000x30 = 90.000.000đ/năm Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000đ/năm Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000đ/năm Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 15.000.000đ/năm Tổng chi phí cho quảng cáo của Công ty là: 325.000.000đ - Công ty có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, các dịch vụ sau bán hàng được công ty đầu tư nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường ngành. - Các chính sách giá và sản phẩm được Công ty hết sức đầu tư, luôn tìm hiểu với đối thủ cạnh tranh nhằm kích thích được ngày càng nhiều sự quan tâm của khách hàng với sản phẩm của Công ty - Hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng được Công ty đầu tư lớn vì đây là hoạt động trực tiếp tạo ra các sản phẩm mới mang tính đột phá, những thông tin về khách hàng, nhu cầu sản phẩm… được cung cấp thường xuyên và liên tục là cơ sở để Công ty thực hiện các kế hoạch nhằm tăng sản lượng bán hàng, nâng cao thị phần của Công ty trên thị trường ngành. Qua phân tích trên chúng ta có thể thấy rằng các nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển thị trường của Công ty. Do đó các bộ phận chức năng trong Công ty cần phải có sự phân tích, tìm hiểu, tổng hợp để có thể lựa chọn ra được chiến lược phù hợp nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thương hiệu và uy tín công ty. Thương hiệu và uy tín của công ty ngày càng được nâng cao, và ngày càng được khẳng định trên thị trường bởi doanh thu của công ty liên tục tăng hàng năm. Những khách hàng truyền thống ngày càng nhiều, thị phần của Công ty luôn được mở rộng, các khách hàng đại lý luôn có những khách hàng mới. Ngoài thị trường lớn như Tp. Hà nội, Tp. HCM… công ty đã mở rộng thương hiệu ra các tỉnh thành hầu hết cả nước như Hải dương, Thái bình… Và còn hơn thế nữa khi Việt Nam gia nhập WTO thì uy tín của công ty đang dần được khẳng định ở thị trường Châu Mỹ. CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY Ô TÔ 3-2 I. Căn cứ lựa chọn chiến lược thị trường. 1. Định hướng chiến lược của công ty. 1.1. Mục tiêu chung. Duy trì và ổn định sản xuất, đáp ứng được nhu cầu thị trường và đảm bảo việc làm và đời sống cho người lao động. Đẩy mạnh dự án 18 đường giải phóng, tiếp tục đầu tư chiều sâu để giữ vững tăng trưởng bằng hoặc cao hơn năm 2009 Liên tục cải tiến mẫu mã sản phẩm, đưa them các mẫu xe mưói ra thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tích cực tiếp thị, quản bá để tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị phần. 1.2. Chỉ tiêu về hoạt đông sản xuất kinh doanh. TT Chỉ Tiêu Đơn vị tính kế hoạch 2010 1 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr. đồng 290.000 2 Doanh thu Tr. đồng 280.000 3 Nộp ngân sách Tr. đồng 40.000 4 Lợi nhuận Tr. đồng 6.000 5 Sản phẩm chủ yếu (đóng mới xe khách) Xe 510 6 Tiêu thụ ôtô các loại Xe 7 Thu nhập bình quân Tr. đồng Dự báo về tình hình tiêu thụ sản phẩm ô tô trong thời gian tới. Trong năm nay, hầu hết các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô đều đánh giá sản lượng ô tô tiêu thụ sẽ thấp hơn 10 - 20% so với năm ngoái, vì các ưu đãi về thuế và phí của năm 2009 không còn nữa từ đầu năm 2010. Giá ô tô từ năm 2010 chắc chắn sẽ tăng, do những ưu đãi về thuế, phí đã hết hiệu lực. Kể từ ngày 1/1/2010, thuế giá trị gia tăng (VAT) sẽ từ mức 5% hiện nay trở về mức cũ 10%, còn lệ phí trước bạ sẽ từ mức 5 - 6% tăng lên 10 - 12%. Đấy là chưa nói đến trường hợp Bộ Tài chính đang xây dựng dự thảo thông tư hướng dẫn thực hiện về lệ phí trước bạ từ năm 2010. Nếu thông tư này được thông qua thì những dòng xe chở người dưới 10 chỗ, tính cả lái xe có thể chịu mức phí trước bạ cao nhất lên tới 15%. Tuy nhiên, giá xe nói chung năm sau chỉ tăng khoảng 5 - 6%. Nhưng yếu tố thuận lợi duy nhất của thị trường ô tô trong giai đoạn tới là nhu cầu khách hàng vẫn rất lớn.  Trong các năm tới, theo một xu thế chung khi có các chính sách về cắt giảm thuế như trên thì các tháng đầu năm thị trường trầm lắng, các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh ô tô buộc phải tung ra nhiều chương trình khuyến mãi để thu hút khách, thì lúc đó khách hàng có thể mua xe với giá mềm hơn chút ít (so với mức tăng 5 -6% thì khi khuyến mãi, mức tăng có thể chỉ còn 3 - 4%). Bên cạnh đó, nếu tỷ giá USD giảm mạnh thì giá ô tô có thể đỡ căng hơn, nhưng khả năng giá USD giảm mạnh khó mà xảy ra.  Tuy nhiên, sau những ảnh hưởng bước đầu về sự thay đổi chính sách như vậy thì thị trường sẽ sôi động trở lại, vì nhu cầu xe đi lại vẫn lớn. Hơn nữa, kinh tế khởi sắc hơn khiến người dân “kiếm” được hơn và nhu cầu mua xe vẫn lớn. Năm 2010 theo nhận định của Vama ( Hiệp hội sản xuất ô tô Việt Nam) thì lượng tiêu thụ xe trong năm 2010 có thể tư 120.000 – 130.000. II. Nội dung chiến lược mở rộng thị trường. Phân tích ma trận SWOT. Điểm mạnh Điểm yếu - Có lịch sử lâu đời 40 năm phát triển. - Đội ngũ công nhân viên có kinh nghiệm và tinh thần làm việc cao. - Uy tín thương hiệu của công ty ngày càng khẳng định. - Cở sở kỹ thuật đảm bảo cho cả số lượng và chất lượng sản phẩm - Công nghệ sản xuất và thiết kế hợp tác với những nhà cung cấp có tên tuổi - Dịch vụ sau bán hàng tốt - Hoạt động quảng cáo đầu tư mạnh - Các linh kiện đầu vào chủ yếu là nhập khẩu - Giá cả khá cao. - Hoạt động quản lý còn mang tính hiệu quả chưa cao. - Các hoạt động xúc tiến thương mại như giảm giá, khuyến mại, quà tặng… ít. Cơ hội - Tình hình kinh tế chính trị ổn định. - Hội nhập kinh tế quốc tế làm cho thị trường của công ty mở rộng. - Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng, nhu cầu về ôtô theo đó cũng tăng. - Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, Công ty dễ tiếp cận công nghệ mới hơn và nâng cao chất lượng sản phẩm - Chiến lược (S/O) 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. 2. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. 3. Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để sản xuất. - Chiến lược (O/W) 1. Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có. 2. Nâng cao chất lượng marketing. Thách thức - Lộ trình giảm thuế nhập khẩu ôtô sau khi đã gia nhập WTO. - Bắt đầu từ năm 2010 chính sách ưu đãi về thuế phí đã hết hiệu lực làm tăng giá bán - Tỷ giá hối đoái thường xuyên biến động. - Hàng lậu. - Giá thiết bị nhập khẩu thường xuyên biến động. - Nhiều đối thủ cạnh tranh lớn. - Chiến lược (T/S) 1. Giữ vững thị phần. 2. Tăng cường chiến lược marketing xúc tiến bán hàng - Chiến lược (T/W) 1. Thu hẹp thị trường và xúc tiến hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường của công ty. Có nhiều chiến lược để lựa chọn và trong đó có 3 chiến lược chính như sau: *Nếu công ty lựa chọn chiến lược theo chiều sâu. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này. - Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt vè loại mặt hàng cung ứng. Nhược điểm: -Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống - Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó. - Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này. * Nếu công ty thu hẹp thị trường Ưu điểm: - Hạn chế rủi ro trong kinh doanh - Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lượng cao nhằm tung ra thị trường Nhược điểm: - Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong DN - Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu - Phải mất nhiều thời gian xây dựng được hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng * Nếu DN phát triển thị trường theo chiều rộng Ưu điểm: - Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước - Sản lượng tiêu thụ tăng. Nhược điểm: Yêu cầu cao cho bộ phận tìm kiếm thị trường. Khó xác định được thị trường mục tiêu để đầu tư. Từ những phân tích trên, công ty đã lựa chọn cho mình chiến lược: Thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại, mở rộng thị trường mới. Lý do lựa chọn chiến lược: - Nhu cầu về ôtô ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. - Thương hiệu ôtô 3-2 ngày càng được khẳng định trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. - Cơ sở vật chất cũng như là nhân công ngày càng được mở rộng. - Thị trường tiềm năng chưa khai thác hết. - Các bộ phận trong Công ty ngày càng hòan thiện hơn. - Đầu tư cho nguồn nhân lực và các công tác marketing luôn được chú trọng. 3. Quy trình chiến lược mở rộng thị trường của Công ty 3-2. 3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường. Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. 3.2. Phân đoạn thị trường. Dựa trên tiêu thức thu nhập của khách hàng: - Khách hàng có thu nhập cao: Ở phân đoạn thị trường này công ty cần quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. - Khách hàng có thu nhập trung bình: Ở phân đoạn này cần chú ý đến giá cả, các hoạt động xúc tiến thương mại như giảm giá, khuyến mại, quà tặng… 3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu. - Thị trường trong nước tập trung vào các khu vực thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Lạt… Trong đó tập trung vào các trung tâm thương mại và đại lý có quy mô. - Thị trường nước ngòai, tập trung vào thị trường như Trung Đông, Châu Phi… 3.4. Thâm nhập và phát triển thị trường . Công ty sử dụng các chiến lược, kế hoạch của mình để đạt được những mục tiêu đặt ra nhằm tăng khối lượng hàng hóa trên thị trường cũ gồm: Các thị trường trong nước và thị trường quốc tế đồng thời khai thác thêm các thị trường mới. Ở những phân đoạn thị trường mà công ty đã tạo dựng được một thị trường rất tốt, công ty cần có hướng để duy trì thị trường này, và từ thị trường này có thể mở rộng ra các thị trường lân cận. Năm 2007 Việt Nam chính thức gia nhập WTO cũng là một cơ hội cho công ty thử sức mình trên thị trường quốc tế, và năm 2007 đã có những chiếc xe đầu tiên được xuất sang thị trường Châu Phi, Trung Đông và tiến tới trong tương lai công ty sẽ thâm nhập và phát triển thị trường ở các nước này... III. Giải pháp của Công ty khi lựa chọn chiến lựơc mở rộng thị trường. 1. Giải pháp về nhân sự. 1.1. Đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng. Nhân tố con người đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người vừa là chủ thể tác động vào đối tượng sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm. Do đó chất lượng lao động (hàm ý tới trình độ, năng lực của lao động) sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của hoạt động sản xuất và tiêu thụ sả phẩm của Doanh nghiệp. Họ là người trực tiếp xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó. Nếu Doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ, năng lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại đội ngữ lao động có trình độ thấp năng lực yếu sẽ là nhân tố kìm hãm sự phát triển của Doanh nghiệp. Qua xem xét về đặc điểm lao động của Công ty cơ khí ô tô 3-2 cho thấy: Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên chiếm tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ đội ngũ lao động của Công ty. Đây là lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ của Công ty cơ khí ô tô 3-2. Cùng với quá trình phát triển của Công ty, đội ngũ lao động của Công ty ngày càng có sự lớn mạnh cả chất lượng và số lượng. Tuy nhiên, trình độ làm việc thực tế của cả nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa dịch vụ của Công ty cơ khí ô tô 3-2 còn chênh lệch khá lớn. Một số nhân viên bán hàng có tác phong, ý thức chấp hành kỷ luật chưa tốt, kỹ năng bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp (còn có những nhân viên chỉ bán được 1 xe/tháng). Ở xưởng dịch vụ, kỹ thuật viên giỏi chưa đủ nhiều để đáp ứng nhu cầu sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ xe của Công ty cơ khí ôtô 3-2. Do vậy, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe ô tô của Công ty, theo tôi nên chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gồm cả nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật. Đào tạo giúp tìm hiểu một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc thông qua quá trình học tập, lý luận và nhờ kinh nghiệm. Nhờ đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và có thái độ đối với cộng sự. Để nâng cao trình độ, năng lực và cân bằng sự chênh lệch giữa nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật, Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên áp dụng hình thức đào tạo ngoài công việc bao gồm bài giảng trên lớp, chiếu video, phim, thực hành các bài tập tình huống và đào tạo dựa vào chương trình trên máy tính, kết hợp với tham quan, khảo sát trong và ngoài nước, tổ chức diễn đàn, hội nghị khoa học cho đội ngũ nhân viên bán hàng, đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành của Công ty.Với độ ngũ bán hàng của Công ty cần kết hợp giữa đào tạo lý thuyết với thực hành các bài tập tình huống, nâng cao khả năng tự bồi dưỡng, tích luỹ kinh nghiệm bán hàng cho họ. Ngoài ra, Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên khuyến khích các nhân viên bán hàng giỏi kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên còn non nớt về kinh nghiệm bán hàng thực tế, những nhân viên mới tuyển dụng. Đối với đội ngũ nhân viên lao động kỹ thuật, theo tôi nên áp dụng hình thức đào tạo trong công việc. Bởi vì công việc của họ là những thao tác kỹ thuật, kỹ năng thực hành, khó mô tả. Đây là hình thức đào tạo mà công ty nên sử dụng các chuyên gia thợ kỹ thuật có tay nghề cao kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên kỹ thuật còn lại có tay nghề yếu hơn. Để sử dụng giải pháp này một cách có hiệu quả Công ty cần có một chế độ lương thưởng thích đáng nhằm kích thích đội ngũ lao dộng tự học hỏi lẫn nhau, sự trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm trong quá trình làm việc của mình. Ngoài ra Công ty nên có chế độ thưởng phạt thích đáng đối với cả đội ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật nhằm nâng cao ý thức lao động cho họ. Cụ thể: Giao kế hoạch bán hàng cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thuộc vào khả năng kinh nghiệm của từng người. - Nhân viên bán hàng xuất sắc : 5xe/tháng - Nhân viên bán hàng khá : 3 xe/tháng - Nhân viên bán hàng trung bình: 1-2xe/tháng Sử dụng chế độ tiền thưởng phạt để kích thích họ, ví dụ: Bán được 1 xe thưởng 300.000đ, vượt kế hoạch tháng nên thưởng 950.000đ/người. Nếu nhân viên nào không hoàn thành kế hoạch bán xe trong tháng sẽ cắt thưởng hoặc phạt 300.000đ/tháng. Bên cạnh công tác đào tạo trong công việc và ngoài công việc, Công ty nên chú trọng phát triển nhân sự. Đối tượng phát triển của Công ty là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có ý thức làm việc cao. Kết quả của đào tạo và phát triẻn nhân sự sẽ mở ra cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng và lao động kỹ thuật sẽ không có ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo điều kiện cho Công ty lựa chọn nhữn người có năng lực, trình độ tay nghề cao, kích thích đội ngũ nhân viên trong Công ty không ngừng học tập , bồi dưỡng trau dồi kinh nghiệm. Để thực hiện giải pháp này Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi các khoản sau: Chi phí đào tạo và đào tạo lại cho: - Nhân viên bán hàng: 20 người x 1.750.000đ =35.000.000đ/ khoá đào tạo/năm - Nhân viên kỹ thuật: 22 người x 1.500.000đ = 33.000.000đ/ khoá đào tạo/năm Tổng chi phí một khoá đào tạo trong một năm cho nhân viên bán hàng và đội ngũ kỹ thuật viên là: 68.000.000đ Nếu làm được nhu vậy, Công ty có điều kiện nâng cao chất lượng lao động của mình. Nâng cao kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và ý thức làm việc của cả nhân viên bán hàng và đội ngũ nhân viên kỹ thuật góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ xe lên 30% kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng 30% so với năm 2006. Tức doanh thu tiêu thụ = 130 x 34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng) 1.2. Nâng cao dịch vụ sau bán hàng. Ngày nay, trong cơ chế thị trường việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quân tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng trả trước và sau khi bán. Do tính phức tạp của các sản phẩm ngày càng tăng, việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán hàng là rất quan trọng. Điều này không chỉ tạo sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giúp cho việc giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thực tế hiện nay, dịch vụ sau bán và sử chữa là một phần trong chuỗi phâm phối sản phẩm và dịch vụ của Công ty cơ khí ô tô 3-2. Bộ phận dịch vụ của Công ty trải qua nhiều năm hoạt động và đã có nhiều kinh nghiệm, có những trưởng thành đáng kể. Tay nghề của các kỹ thuật viên được nâng cao rõ rệt, đạt được các giải thưởng về kỹ thuật viên giỏi, về dịch vụ và các chiến lược khuyến mại. Tuy vậy, chất lượng dịch vụ sau bán coàn có nhiều hạn chế, mặc dù đối với mặt hàng xe ôtô thì chất lượng của dịch vụ sau bán là hết sức quan trọng. Công ty chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Thời gian hoạt động chưa dài, do vậy kinh nghiệm tích luỹ được còn hạn chế, việc thiết lập các mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng còn ít. Chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhưng tốc độ chậm và còn ở mức độ thấp. Thực hiện nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng nhằm thu hút khách hàng; Từ đó tăng lượng xe tiêu thụ là yeu cầu thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của Công ty thời gian tới. Công ty nên thực hiện giải pháp này theo các hướng sau: Nâng cao chất lượng công tác bảo hành, bảo dưỡng và sữa chữa cho các loại xe của khách hàng đã được Công ty cung cấp. Đây là khâu quan trọng nhất trong hoạt động sau bán tại Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng và trưởng thành nhiều trong những năm vừa qua nhưng nhìn chung trình độ tay nghề và kinh nghiệm của cố vấn dịch vụ cũng như của các kỹ thuật viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu, do số lượng xe làm dịch vụ ngày một tăng và tính chất công việc phức tạp. Do vậy Công ty nên có những khoản dự phòng hàng năm cho hoạt động đào tạo, định kỳ tổ chức các buổi tổng kết lại trong mỗi kỳ để mỗi kỹ thuật viên tự nhìn nhận một cách tổng quát về hoạt động bán hàng chung của Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức giới thiệu lại các sự cố từ các báo cáo trước để chỉ ra các lỗi thường gặp ổ các loại xe và cách phát hiện, cách xử lý các lỗi đó. Sau đó sẽ giới thiệu các kỹ thuật mới (nếu có). Thông qua các bước đào tạo như vậy trình độ của các kỹ thuật viên sẽ tăng lên, hiệu quả sửa chữa, bảo hành sẽ được nâng cao. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao năng lực của các trang thiết bị của các xưởng dịch vụ. Trước mắt, Công ty tập trung cho các hiết bị như: Thiết bị phục vụ gò, sơn, làm máy... Tăng số lượng và nâng cao chất lượng của các loại phụ tùng thay thế. Hiện nay ở Công ty, xưởng dịch vụ chưa khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của Công ty và của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi còn thiếu làm chậm tiến độ sửa chữa, bảo hành làm cho hiệu quả của xưởng giảm sút. Giải pháp hiện nay cho Công ty là quản lý chặt mã số linh kiện, đối với mỗi linh kiện do Công ty hoặc do thị trường cung cấp. Việc kết hợp giữa mã số linh kiẹn, số hoá đơn và số máy của xe giúp Công ty quản chặt được về linh kiện xe. Công ty cần có kế hoạch cung cấp kịp thời các linh kiện cho sửa chữavà cho dự trữ một lượng phụ tùng tối thiểu. Bên cạnh nguồn phụ tùng do Công ty sản xuất, Công ty cần chủ đông tìm các nguồn cung ứng khác, không để tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đêns uy tín của Công ty. Công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có được sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chát lượng bảo hành, sửa chữa ở chính nơi mà họ mua xe. Chất lượng dịch vụ sau bán, sửa chữa tốt lên góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ôtô đến với Công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ của Công ty tăng lên, doanh thu, lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần của Công ty trên thi trường xe khách tăng lên. Theo ước tính, năm 2009 thi phần của Công ty đạt 10%, doanh thu tiêu thụ tăng 107% so với năm 2008:107% x 287.515.390= 309.332.016 (triệu đồng). 2. Giải pháp cho công tác hỗ trợ phát triển thị trường: 2.1. Hình thành phòng makerting chuyên trách, nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thục hiện tốt các chính sách hổ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mổi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách. Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu nhũng nhu cầuvà mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? và Chất lượng thế nào? Hiện nay, Công ty cơ khí ôtô 3-2 chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho Phòng Kinh doanh thực hiện. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của Công ty khá tốt, song đó là do nhu cầu của kháchhàng tăng đột biến trong những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường ở Công ty chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẩn chưa lượng hoá đuợc sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty thiếu thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là Công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, Công ty nên tách phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Maketing ở Công ty cơ khí ô tô 3-2 bằng sơ đồ sau đây: Phòng Maketing chuyên trách của Công ty cơ khí ôtô 3-2 Phòng nhân chính Phòng TC-KT PHòng KT-KCS Phó GD KT- CL Ban bảo vệ Phòng Kinh doanh Phòng Maketing Phòng KD Như vậy, ban đầu công ty có 4 nhân viên thuộc bộ phận thị trường của phòng Kinh doanh cũ. Theo tôi nên tuyển thêm 4 nhân viên mới để phòng Marketing có 8 nhân viên, chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing. - Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo - Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ Đối với nhóm 1: Nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của công ty như; Thị trường miền Bắc (tập trung nghiên cứu thị trường Hà nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá) và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Vinh Huế, Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo; Thị trường miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, Công ty nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 3 tháng để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ô tô do Công ty lắp ráp, và đây là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa Xuân của Công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng. Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của Công ty để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp. Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng. Nhóm 2:chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, trên Báo chí, trên mạng Internet, biển quảng cáo...Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban Lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng)và có tư duy kinh tế (kiến thứcMarketing vững). Nhóm 3:gồm 2 người được tuyển mới để phụ trách về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế...để đề xuất với ban Lãnh đạo Công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với trạm dịch vụ Công ty. Từ đó , Công ty cơ khí ô tô 3-2 có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí cho các khoản sau: Chi phí cho việc trả lương cho 8 nhân viên và 1 Trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 9 nhân viên với mức lương bình quân 1.550.000đ/tháng/người. Vậy tổng số tiền cả năm là: Tổng số tiền lương = 12 x 9 x 1.550.000 = 167.400.000đ. Chi phí cho tổ chức hội nghị Khách hàng: Mỗi năm 2 lần và mỗi lần hết 20.000.000đ. Nên số tiền phải chi = 40.000.000đ. Chi phí cho nhân viên đi học : 25.000.000đ. Chi phí làm phiếu điều tra : 20.000.000đ. Chi phí mua sắm bàn ngế thiết bị văn phòng : 70.000.000đ Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng: 322.400.000đ. Nếu thực hiện tốt giả pháp này, Công ty cơ khí ôtô 3-2 sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, Công ty cơ khí ô tô 3-2 có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty trên 20%, và hình ảnh uy tín của Công ty cơ khí ôtô 3-2 ngày càng cao trong mắt Khách hàng, doanh thu tiêu thụ năm 2009 sẽ tăng lên 7% so với năm 2008. Tức doanh thu tiêu thụ năm 2009 sẽ bằng 107% x 287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi Công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: - Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách. - Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. 2.2. Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ để đẩy mạnh doanh số tiêu thụ. 2.2.1. Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ. Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng nmột chiến lược giá phù hợp mới bảo đảm cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Thực tế, với chức năng là công ty lắp ráp xe ô tô, Công ty cơ khí ô tô 3-2 chưa linh hoạt trong giá bán của mình. Đó là bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó Công ty chỉ tập trung bán lẻ cho các cá nhân hay tập thể có nhu cầu mua xe làm phương tiện chuyên chở, Công ty áp dụng rất chậm chính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các Công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà bình, Công ty ô tô hoàng trà...đặc biệt là cua các hãng liên doanh nước ngoài như: TOYOTA, Daewoo, Ford...mặc dù đắt hơn. Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ô tô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. Công ty không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả các đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở giá bán của mình Công ty nên áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường Miền Trung là thị trường còn nhạy cảm với giá, Công ty nên giảm giá đi 1-1.2% so với giá bán bình thường của Công ty đối với các loại Xe ca 30-45 chỗ và 0.5% đối với các loại xe 26-32 chỗ. Tại thị trường Hà Nội, đây là thị trường chính của Công ty, người tiêu dùng quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: Yêu cầu vè màu sơn xe, trang trí nội thât xe...Mặt khác, do Công ty đóng tại Hà Nội nên Công ty có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, Công ty không cần giảm giá mà bán với mức giá bình thường. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm. Khung mức giá theo khu vực thị trường Thị trường Miền Bắc và Miền Trung Thị trường Hà Nội Xe 26-32 chỗ (Tr.đ) 245 250 Xe 30-45 chỗ (Tr.đ) 315 320 Xe tải (Tr.đ) 215 230 Theo tôi, Công ty nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt bên trong việc bán xe của Công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung- cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “đảogiá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Về hoạt động chiết khấu, Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn. Với khách hàng mua số lượng lớn và có giá trị hơn 300 triệu đồng, Công ty nên khuyến mại 0.5% giá tiền mua xe đó. Với khách hàng mua xe trị giá trên 200 triệu, Công ty nên áp dụng mức giảm 0.4%. Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xecó giá trị nhỏ hơn 200 triệu đồng, Công ty nên tặng cho khách hàng một phiếu mua hàng cógiá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng một món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe như: Da bọc vô lăng, gối đầu, bọc ghế... Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu lợi nhuận và tăng thị phần của Công ty cơ khí ô tô 3-2 trên thị trường xe khách trong nước. Ngoài ra nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp và cung cách phục vụ của Công ty. Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần Công ty cơ khí ô tô 3-2 tăng lên 7% so vớí 3% năm 2007, lượng xe bán tăng kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên107% so với năm 2008. Cụ thể doanh thu tiêu thụ năm 2008 đạt 107% x287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần kiến nghị với tổng Công ty cơ khí GTVT-Bộ GTVT về chính sách giá, tạo điều kiện để Công ty có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe ô tô. Ngoài ra, Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2.2.2 Mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ bao gồm một hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá đến người tiêu dùng. Giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay ngườ tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các khối và dịch vụ. Một mạng lưới tiêu thụ giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ trên các thị trường, lưu thông trên các thị trườn, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá. Tổ chức một mạng lưới tiêu thụ hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay, Công ty giới thiệu và bán xe theo kênh bán hàngtrực tiếp, không qua các khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể, Công ty mớichỉ tổ chức hình thức bán hàng qua Showroom tại trụ sở của Công ty ở 18 Đường Giải Phóng-Hà Nội. Việc tìm hiểu nhu cầu xe của Công ty của các tổ chức, cá nhân ở các khu vực thị trường thông qua các mối quan hệ của công ty, gọi điện cho các khách hàng mà Công ty nắm được họ có nhu cầu. Nếu có thông tin về nhu cầu xe, Công ty sẽ cử người đến tiếp xúc với khách hàng. Do vậy, Công ty sẽ bị thu hẹp thị trường và giảm lượng xe bán nếu đối thủ cạnh tranh có những biện pháp hữu hiệu để thâm nhập thị trường khu vực Hà nội và các thị trường khác mà Công ty góp mặt. Theo tôi, để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ, Công ty nên mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối xe. Trong thời gian tới, Công ty nên mở thêm 02 Đại lý phụ với chức năng giới thệu và bán xe của công ty tại Thành Phố Hạ long và Thành Phố Vinh. Đây là hai thị trường triển vọng trong tương lai đối với thị trờng xe ô tô. Công ty nên khuyến khích các nhà kinh doanh ở hai địa bàn Hạ long và thành PHố Vinh có nguồn vốn lớn, am hiểu về thụ trường xe ô tô ký kết hợp đồng làm đại lý phụ cho Công ty. Công ty nên tạo quuyền tự chủ trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý này về thị trường, tư vấn khách hàng, ký hợp đồng...trên cơ sở nguồn xe do Công ty cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của Công ty. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh hoạt dộng kiểm tra tình hình hoạt động của các cửa hàng này về: Tình hình tài chính, giá cả uy tín...Việc kiểm tra này nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạnh bán phá giá làm ăn phi pháp không thực hiện các cam kết mà các đại lý đó đã ký với Công ty. Đây là hình thức các nhà kinh doanh đầu tư và hai thị trường này thông qua nguồn cung ứng là Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể khuyến khích các đối tác liên doanh với mình mở đại lý tiêu thụ tại hai thị trường trên. Công ty cũng có thể sử dụng hình thức tự mở thêm hai Salon ở Thành Phố vinh và Thành Phố hạ Long nhằm giới thiệu và bán xe ở hai thị trường này. Nếu thực hiện giải pháp này Công ty sẽ tạo được thế “chân kiềng” trong việc duy trì thị trường của Công ty ở miền bắc nói chung và thị trường Hà Nội- Quảng Ninh- Hải Phòng; Thanh hoá - Nghệ An- Huế nói riêng. Nâng cao khả năng cạnh tranh với các đại lý của các đối thủ khác ở miền Trung. Cụ thể lượng xe tiêu thụ của Công ty sẽ tăng lên khoảng 300 xe các loại so với năm 2008 tương ứng doanh thu tiêu thụ tăng lên 7% trong năm 2009. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng: 107% x287.515.390.839 = 309.332.016.260 (triệu đồng). Từ đó thị phần của Công ty sẽ tăng lên 20% so với năm 2003 là 15%. 2.2.3. Quảng cáo Quảng cáo là công cụ truyền bá thôngh tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mổi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiẹp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hiện nay Công ty cơ khí ô tô 3-2 đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của Công ty, trên các tạp chí Thương mại và Công nghiệp...Nhưng do quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên Công ty vẫn còn hạn chế chi phí quảng cáo, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa có trên các phương tiênj thông tin đại chúng như Truyền thanh, Truyền hình do đó có tác động rất ít tới nhiều đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: Giá, chất lượmg, các dịch vụ kèm theo...do vậy chưa thực sự thu hút khách hàng và được khách hàng biết đến. Theo tôi, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, Công ty nên quan tâm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc Phòng Marketing thực hiện, bao gồm việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế Catalogue...theo yêu cầu của ban Lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, báo hàng ngày, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua Catalogue và Internet. Qua truyền hình, do phương thức quảng cáo này hiện nay khá tốn kém, Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành tại một số đài truyền hình lớn như: Đài truyền hình Việt Nam, kênh VTV3 và đài truyền hình Hà Nội. Nếu quảng cáo trên đài truyền hình Hà Nội Công ty nên tập trung vào những hình ảnh gây ấn tượng, đem lại cho khách hàng cảm giác lịch sự thoải mái với các loại xe do Công ty cung cấp. Quảng cáo vào tối chủ nhật hàng tuần hoặc vào giữa hai hiệp bóng của giải bóng đá Italia. Qua báo chí, bên cạnh các tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Công ty nên quảng cáo trên báo Lao động. Thời lượng quảng cáo liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng, cố định và có hiệu quả của công ty, biểu tượng của công ty, tên các loại xe do công ty cung cấp và các thành tích đạt được về chất lượng dịch vụ. Quảng cáo ngoài trời, Công ty nên thiết kế biển quảng cáo, pano với hình ảnh của Công ty tại những nơi như: Đường Phạm Văn Đồng-Nội Bài, Đường Năm, Văn điển, Mai dịch và tại các xưởng, Gara sửa chữa ôtô, các Công ty vận tải... Ngoài ra Công ty nên duy trì các hoạt động thiết kế và phát hành tài liệu, Catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về công ty sao cho bất cứ lúc nào khách hàng đến với Công ty đều sẽ nhận được những thông tin bổ ích về Công ty. Muốn làm như vậy Công ty cần có đủ vốn để bù đắp những chi phí sau: + Chi phí quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó tổng chi phí quảng cáo của Công ty sẽ là: - Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền = 2x3.000.000x30 = 180.000.000đ/năm - Quảng cáo trên kênh Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000x30 = 90.000.000đ/năm - Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 15.000.000đ/năm Tổng chi phí cho quảng cáo của Công ty là: 325.000.000đ Với việc thực hiện biện pháp này, hình ảnh của Công ty sẽ đến được với người tiêu dùng sâu, rộng hơn, khách hàng biết đến các loại xe do Công ty cung cấp, tạo điều kiện cho Công ty duy trì số khách hàng đã có, tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung và các tỉnh phía Bắc, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra của Công ty trong năm tới. Đó là tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể trong năm tới, thị phần của Công ty tăng lên 20%, lượng tiêu thụ xe tăng 30% so với năm 2003, nó sẽ đạt: 130% x 34.655,8 = 45.052,6 triệu đồng. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ô tô. Đồng thời, Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Bên cạnh hoạt động quảng cáo, việc tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác như xúc tiến bán, yểm trợ bán hàng và công tác bán hàng cá nhân là rất cần thiết. Công ty nên sử dụng các hình thức khuyến mại ưu đãi theo số lượng mua và lần mua bên cạnh các hình thức khuyến mại theo mùa mà Công ty đang sử dụng. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các UBND, Sở, ban Nghành ở các tỉnh, địa phương...nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng xe do Công ty cung cấp. 2.3. Giải pháp về công tác đầu tư cho sản xuất. Năm 2007 công ty đã tập trung đầu tư cho sản xuất ôtô vì đây là sản phẩm chính nên công ty đã chú trọng hơn cho việc đầu tư công nghệ mới. Như vậy có thể nói rằng, thong qua đa dang hoá sản phẩm, với sự phát triển chủng loại sản phẩm ngày một nhiều, Nhà máy đã có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và động thái của thị trường cả trong nước và nước ngoài. Nhà máy đã luôn nỗ lực trong việc nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, việc nâng cao chất lượng là một nỗ lực không ngừng nghỉ và là tiếu chí đầu tiên của Nhà máy để đảm bảo chữ “tín” trong kinh doanh. Có như vậy mới nâng cao lợi thế cạnh tranh của Nhà máy. 3. Giải pháp cho khách hàng. Công ty đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận bán hàng trong việc chăm sóc khách hàng. Thực hiện sự ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên: Thông báo cho họ đến kiểm tra xe theo định kỳ miễn phí, cung cấp các phụ tùng thay thế của chính Công ty với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe... Công ty đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới mà trước đây thuộc về phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe, bán bảo hiểm cho xe mới của khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được các giải pháp này một cách tốt nhất khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng dịch vụ của Công ty. Công ty có thể sử dụng cách phân loại sau: * Phân loại theo đối tượng khách hàng: Xe công, đối tượng là các cơ quan Nhà Nước: Xe của các Sở, - - Ban, Nghành và xe của các Công ty Nhà nước... Xe của các đối tượng khách hàng tư nhân * Phân loại xe theo mục đích sử dụng: Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân. Xe sử dụng với mục đích kinh doanh vận tải, thương mại dịch vụ * Phân loại xe theo chủng loại xe vào xưởng dịch vụ: Loại xe 26-32 chổ, loại xe 30- 45 chổ, IFA...và xe của hãng khác. * Phân loại xe theo khu vực thị trường: Khách hàng tại Hà Nội. Khách hàng ở khu vực miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Nguyên... Khách hàng ở khu vực miền Trung: TP. Vinh, Quảng Bình, TT. Huế... Thực hiện đồng bộ các phương hướng giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thêm thiết bị mới. Có đội ngũ lao động có đủ năng lực, kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả Công ty và khách hàng. Thực hiện tốt giải pháp này, đầu tiên doanh thu xưởng dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể. Cụ thể, nó sẽ góp phần giúp Công ty thực hiện được kế hoạc xe vào xưởng dịch vụ năm 2004: 7600 xe tăng 15% so với năm 2003(6.649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng lên 135% so với năm 2003, tức doanh thu dịch vụ năm 2004 đạt khoảng: 8.550 (triệu đồng). 4. Giải pháp tác động trực tiếp. Giải pháp tác động trực tiếp có nhiều mục tiêu để hướng vào. Thứ nhất là mục tiêu vào khách hang mục tiêu của công ty, những khách hang đang tiêu dung sản phẩm của công ty, vì khi tạo được long tin nơi mảng thị trường này thì tự công ty có them những thị trường mới, vì thế chăm sóc khách hang luôn luôn được quan tâm hàng đầu, và những lợi ích của khách hang sẽ là những mối quan tâm hang đầu trong chính sách của công ty, và công ty muốn họ trở thành một bộ phận trong marketing của mình. Thứ hai là về phía công ty, những điểm mạnh cần được phát huy, những điểm yếu cần khắc phục, muốn hoạt động của công ty phát triển nhanh thì công ty luôn phải quan tâm đến công nghệ, luôn phải cập nhật công nghệ mới. Tiếp theo là về chính sách lao động trong công ty, công ty luôn phải quan tâm đến nhân viên, vì thế mới tạo đòn bẩy để phát triển. IV. Kiến nghị. 1. Cần đẩy mạnh phát triển hơn nữa công tác dự báo thị trường. Công tác dự báo thị trường luôn rất quan trọng, vì dự báo thị trường tốt thì sẽ giúp công ty tránh được những rủi ro phía trước và hoạt động ngày một có hiệu quả hơn, điều đó nói lên sự sống còn của công ty trên thị trường, vì thế công tác dự báo thị trường của công ty luôn được đẩy mạnh bằng việc công ty đã mở ra phòng marketing chuyên trách làm về công tác dự báo thị trường, với những hiệu quả mà công tác dự báo thị trường tốt đem lại tôi nghĩ cần đẩy mạnh hơn công tác dự báo thị trường. 2. Đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm. Sản phẩm là đại diện của công ty trên thị trường, và công ty làm các công tác của mình để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường, muốn hoạt động tiêu thụ sản phẩm dễ dàng hơn thì công ty chú trọng đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm. Như thế sản phẩm của công ty trên thị trường sẽ được nhiều người biết đến hơn, và việc khẳng định thương hiệu cũng qua đó được biết đến nhanh hơn, nhiều hơn, và khi công ty đã có chỗ đứng trên thị trường thì việc đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm càng có ý nghĩa hơn. 3. Nâng cao chế độ đãi ngộ với nhân viên. Nhân viên là lực lượng long cốt của công ty, muốn công ty hoạt động tốt thì cần phải quan tâm nhiều hơn nữa tới hoạt động của các công ty, đặc biệt là về đời sống của cán bộ công nhân viên công ty, để có thể giúp họ ổn định tinh thần và hoạt động sang tạo có hiệu quả hơn, điều đó giúp công ty sẽ ngày càng trụ vững và có những ý tưởng mới để công ty cạnh tranh trên thị trường, thị trường ngày mà các đối thủ cạnh tranh càng khó chơi hơn. Nâng cao chế độ đãi ngộ với nhân viên ngày càng được phải đẩy mạnh hơn nữa tại công ty 3-2. KẾT LUẬN Mở rộng thị trường và các vấn đề liên quan đến tiêu sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty cơ khí ôtô 3-2, trong những năm gần đây công tác mở rộng và tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và mức nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nước. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như mô trường kinh doanh thuận lợi, Công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động mở rộng thị trường của Công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa Công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do vậy, Công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp có hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của chuyên đề chủ yếu tập trung phân tích công tác mở rộng thị trường của Công ty cơ khí ôtô 3-2 và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ xe của Công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong Công ty để bản chuyên đề này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Phan Thi Nhiệm cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Công ty cơ khí ôtô 3-2 đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu luận văn. Giáo trình marketing căn bản- nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Tạp chí thương mại 2010. Các web: Vietnamnet.vn Oto.com Oto-hui.com Atpvietnam.com f.tin247.com xahoi24h.net muabanoto.com 6. Tài liệu nội bộ công ty. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. 14 Sơ đồ 2: Tổ chức chung của công ty 22 Bảng 1: Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty. 26 Bảng 2: Tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty. 27 Bảng 3: Tình hình lợi nhuận của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 28 Bảng 4: Hệ số nợ và tỷ suất tự tài trợ 29 Bảng 5: Tỉ suất đầu tư và tỉ suất tự tài trợ tài sản cố định. 30 Bảng 6: Tình hình sử dụng lao động 31 Bảng 7: Tình hình nộp ngân sách Nhà Nước của Công ty. 32 Bảng 8: Tình hình tiêu thụ các loại xe 32 Bảng 9: Kết quả kinh doanh ở các khu vực 33 Sơ đồ 3: các kênh phân phối của công ty 36 Bảng 10: Số lượng ôtô bán ra của một số doanh nghiệp 2008-2009 42 Bảng 11: Tỉ suất đầu tư và tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định 46