Đề tài Chiến lược nhân lực ở công ty vận tải bic Việt Nam

việc xây dựng kế hoạch tổ chức nhân sự, tổ chức bộ máy về tự biên lao động của công ty trong từng thời kỳ cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. * Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toán . + Phụ trách kế toán phần chi. + Phụ trách kế toán phần thu. + Kế toán tổng hợp chung. Hình thức kế toán công ty áp dụng: Là hình thức kế toán nhập chứng từ Việt Nam, ngôn ngữ sử dụng cho các báo cáo là tiếng Việt và tiếng Anh. * Chức năng và nhiệm vụ. + Đối với kế toán phần chi: - Hàng ngày nhập chứng từ vận chuyển từ thu ngân. - Kế toán có nhiệm vụ kiểm sao lại và nhập phiếu chi. - Chuyển sang tình hình tài chính, cân đối các khoản đến hạn thanh toán, báo cáo tổng giám đốc quyết định ngày thanh toán . - Phân loại chi phí, lập các hồ sơ chi tiết theo yêu cầu quản lý sau: - Chi phí phục vụ vận chuyển. - Chi phí quảng cáo - Khấu hao TSCĐ dụng cụ xuất dùng. - Tiền lương + BHXH của từng bộ phận. - Chi phí phục vụ quản lý. - Kế toán báo cáo chi phí tiêu hao nhiên liệu của từng xe trong tháng. - Chi trả tiền thế chấp trách nhiệm. - Chi tạm ứng cho những người đi công tác và những xe hợp đồng. * Kế toán phần thu: - Hàng ngày nhập lại báo cáo doanh thu của lái phụ xe từ thu ngân. - Sau đó kiểm tra lại số lượng khác giá tiền các chặng, đối chiếu với báo cáo của thanh tra, nếu phát hiện sai phạm hoặc chữa lệch, thì báo cáo với Tổng giám đốc. - Trên cơ sở báo cáo doanh thu của lái phụ xe, kế toán lập phiếu thu chi tiết cho từng xe, từng tuyến, số lượng khách, số lần xe hoạt động. - Khi có khách thuê xe hợp đồng, kế toán sẽ thu tiền và chuyền bản hợp đồng cho trung tâm quản lý và điều hành. * Kế toán tổng hợp: - Dựa vào các cơ sở chi tiết về tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tiền vay, sẽ theo dõi công nợ, bằng kê khấu hao tài sản, số tạm ứng số chi tiết nộp tiền thế chấp trách nhiệm. - Lập các báo cáo kế toán lên các bảng kê, nhật ký chứng từ với 2 thứ tiếng việt: Việt và Anh các mẫu biểu theo quy định của bộ tài chính. * Chức năng nhiệm vụ của bộ phận thu ngân: - Nhiệm vụ của người thu ngân là thu và kiểm tra, phân loại tiền, sau đó báo cáo với Tổng giám đốc. - Sau khi báo cáo số tiền thu được trong ngày hôm nay, thu ngân phải báo cáo tình hình hoạt động của lái phụ xe ngày hôm trước. * Chức năng nhiệm vụ của trung tâm quản lý và kiểm tra. * Nhiệm vụ: + Lập kế hoạch điều hành phương tiện hoạt động hàng ngày. + Tổ chức điều hành + Quan hệ đối ngoại trong lĩnh vực vận tải. + Quản lý lái, phụ xe. + Tổ chức bán lẻ, dịch vụ tại các trung tâm dịch vụ. + Ký hợp đồng thuê xe. + Kiểm tra phương tiện hàng ngày. + Giải quyết tai nạn giao thông. + Dịch các tài liệu + Cấp nhiên liệu hàng ngày cho các xe. * Quy trình làm việc. Đối với giám đốc trung tâm: Lãnh đạo chung - kiểm tra các loại báo cáo, tổng hợp và đề xuất ý kiến. Đối với phó giám đốc trung tâm: Chịu trách nhiệm lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần, điều động nhân lực hàng ngày. Đối với nhân viên điều hành: + Kiểm tra nhân lực. + Trực điều hành, viết và cấp lệnh vận chuyển. + Thực hiện các mệnh lệnh từ lãnh đạo. Đối với nhân viên kiểm tra xe: (như nhân viên điều hành). + Kiểm tra tình trạng xe (cùng lái xe) trước khi ra hoạt động. + Kiểm tra tình trạng xe (cùng lái xe) sau khi xe làm việc trong ngày) + Lập phiếu sửa chữa cho phương tiện. + Theo dõi tình hình kỹ thuật của xe. + Theo dõi tai nạn. Đối với bộ phận bán vé: + Tổ chức bán vé tại 3 trung tâm dịch vụ. + Cấp nhiên liệu hàng ngày. Đối với nhân viên phiên dịch: Báo cáo tình hình nhân sự (nghỉ ốm, phép, làm việc.) * Đối với nhóm lĩnh vực mới. + Thu thập tài liệu, dữ liệu có bán cớ liên quan ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty. + Trên cơ sở những tài liệu đã thu thập, tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích và đánh giá khả năng phát triển và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của công ty. + Tổng hợp lại kết quả và thành lập, lên dự án, hoàn chỉnh dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc. + Quản lý các loại văn bản, tài liệu công ty giữ đi và nhận được từ bên ngoài. + Quản lý hệ thống mang máy tính. + Giải đáp các thắc mắc về tính toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty.. + Nhập dữ liệu và xử lý thông tin cho hệ thống tính toán lương. + Cuối tháng đưa ra tổng doanh thu thuần, báo cáo cho tổng giám đốc quyết định mức chuẩn để tính lương. 2.3. Tình hình sản xuất của công ty trong một số năm gần đây: Công ty BIC Việt Nam là công ty liên doanh hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu trên lĩnh vực vận tải hành khách. Địa bàn hoạt động của công ty khá rộng trải dài trên 10 tỉnh phía bắc. Hàng ngày công ty có số xe chạy trên các tuyến khá lớn. Trong đó có: 6 xe chạy trên tuyến nội tỉnh Bưu điện - Đồ sơn; 8 xe chạy tuyến Hải Phòng - Hà Nội; 2 xe chạy tuyến liên tỉnh Hải Phòng - Lạng Sơn; 2 xe chạy tuyến Hải Phòng - Thái Nguyên; 2 xe chạy tuyến Hải Phòng - Thanh Hoá; 2 xe chạy tuyến Hải Phòng - Vinh... Mặc dù hoạt động trên địa bàn rộng, các xe chạy đan xen nhau với tốc độ quay vòng lớn... nhưng là công ty mới thành lập bước đầu đi vào sản xuất kinh doanh từ cuối năm 1998 đầu năm 1999 vì uy tín của công ty chưa được khách hàng biết đến số lượng khách đi xe của công ty chưa cao. Dẫn đến tình trạng năm đầu của công ty kinh doanh đã lỗ. Đến năm 2000 qua 1 năm hoạt động uy tín của công ty từng bước được nâng cao. Khách hàng đã biết đến công ty như một người bạn đường tin cậy, lượng khách đi xe của công ty đã tăng lên. Vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh năm 2000 đã tăng lên nhiều so với năm 1999. - Năm 2000 tổng doanh thu của công ty đạt được là: 8.990,035,635 VNĐ tăng so với năm 1999 là : 92%. - Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1999 là (-3.08.869.069) đến năm 2000 là (-1.001.171.734) tăng 69,7% so với năm 1999. - Tổng lợi nhuận trước thuế của công ty đạt được năm 2000 là - 879,823,864 VNĐ tăng 72,6% so với năm 1999: Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1999 và 2000 Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 1. Tổng doanh thu 4.662.869.375 8.990.035.635 2. Doanh thu thuần 4.662.869.375 8.990.035.635 3. Giá vốn hàng bán 5.723.423.098 7.614.069.111 4. Chi phí bán hàng 279.958.288 20.168.522 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.968.357.058 2.356.969.736 6. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh -3.308.869.069 -1.001.171.734 7. Thu nhập hoạt động tài chính 5.466.612 2.301.836 8. Chi phí hoạt động tài chính 2.160.016 - 9. Các khoản thu nhập bất thường 92.609.133 119.046.034 10. Tổng lợi nhuận nhập trước thuế -3.212.953.340 -879.823.864 2.4 Phân tích tình hình nhân lực ở Công ty BIC. 2.4.1. Phân tích số lượng lao động trong công ty. Theo số liệu thống kê của công ty thì số lượng lao động trong toàn công ty năm 1999 là: 189 người, trong đó lao động nữ có 61 người, chiếm 32% số lao động toàn công ty. Năm 2000 số lao động trong công ty tăng 19 người tăng 10% so với năm 1999 trong đó số lao động nữ là 65 người, chiếm 31% so với số lao động năm 2000. Bảng 2.2: Thống kê nhân lực theo độ tuổi năm 1999 Đơn vị Tổng số < 30 tuổi 31-40 tuổi 41-50 tuổi 50-60 tuổi Nhân viên văn phòng 50 29 8 8 4 Tổ thanh tra 12 0 6 6 2 Xưởng BDSO 23 13 10 0 0 L xe 51 7 34 10 0 P xe 53 13 40 0 0 Tổng số 89 62 98 24 6 Bảng 2.3: Thống kê nhân lực theo độ tuổi năm 2000 Đơn vị Tổng số < 30 tuổi 31-40 tuổi 41-50 tuổi 50-60 tuổi Nhân viên văn phòng 52 31 8 8 4 Tổ thanh tra 14 2 6 6 2 Xưởng BDSO 29 19 10 0 0 L xe 55 7 37 0 0 P xe 58 18 40 0 0 Tổng số 208 77 101 24 6 Theo công ty, lực lượng lao động từ 31 đến 40 tuổi chiếm phần lớn. Năm 1999 có 98 người chiếm 52% năm 2000 có 101 người, chiếm 48%. - Lực lượng lao động từ 30 tuổi trở xuống đứng thứ 2 cụ thể là năm 1999 có 62 người, năm 2000 có 77 người. - Đứng thứ 3 là số lượng lao động độ tuổi từ 41 - 50 cụ thể năm 1999 là 24 người; 2000 là 24 người. Nhìn chung công ty BIC có kết cấu lao động có độ tuổi rất trẻ. Đây là động lực tốt cho sự phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai. 2.4.2. Chất lượng lao động của công ty. Đánh giá về trình độ lao động của công ty qua các năm được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.4: Trình độ lao động năm 1999 Đơn vị Tổng số Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Bằng E lái xe Nhân viên văn phòng 50 8 37 5 0 0 Thanh tra 12 0 0 0 12 0 Xưởng BDSC 23 3 8 12 0 0 L xe 51 0 0 0 0 51 P xe 53 0 0 0 53 0 Tổng số 189 12 45 17 65 51 Bảng 2.5: Trình độ lao động năm 2000 Đơn vị Tổng số Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Bằng E lái xe Nhân viên văn phòng 52 10 37 5 0 0 Thanh tra 14 0 0 0 14 0 Xưởng BDSC 29 5 11 13 0 0 L xe 55 0 0 0 0 55 P xe 58 0 0 0 58 0 Tổng số 208 15 48 18 72 55 Do đặc điểm của Công ty là vận tải hành khách, lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là lái phụ xe, nhân viên xưởng chiếm phần lớn. Lái phụ xe trình độ bằng cấp không cần bằng cấp cao. Lái xe cần có bằng lái xe bằng E, phụ xe chỉ cần trình độ TNTH, riêng đối với xưởng cần thợ có bậc tay nghề cao, trình độ chuyên môn cao nhưng công ty chỉ có 5 thợ bằng đại học, 11 thợ bằng cao đẳng. Đây là số lượng ít đối với xưởng sửa chữa của công ty. - Đối với nhân viên văn phòng: đây là lực lượng quản lý công ty, nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty nhưng lực lượng này trình độ chuyên môn còn chưa cao. Số lượng lao động trình độ đại học thống kê năm 2000 là: 10/20 chiếm 4%, Cao đẳng là 37 người chiếm 18% còn lại là trung cấp. Mặt khác các lao động này làm việc chưa đúng chuyên môn đã được đào tạo, đa số họ chuyển từ vận tải biển sang làm vận tải ô tô. Vì vậy để nâng cao trình độ lao động công ty cần tuyển thêm lao động, đào tạo lại lao động trong công ty để số lao động trong công ty có trình độ chuyên môn cao hơn, góp phần nâng cao chất lượng lao động. 2.5. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Trong hai năm tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, số lượng lao động của công ty tăng không đáng kể, năm 2000 tăng so với năm 1999 là 19 người. Bên cạnh việc tăng số lượng lao động, chất lượng lao động cũng được tăng đáng kể, số lao động có bằng cấp cao ngày càng tăng. Như vậy đã làm cho chất lượng của lao động trong công ty tăng cao, giúp cho sự phát triển của công ty ngày một vững vàng, thu được kết quả cao trong kinh doanh. Để đánh giá chất lượng lao động trong công ty ta thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty qua các năm hoạt động, thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.6: Tình hình sử dụng lao động trong toàn công ty qua 2 năm 1999-2000. TT Danh mục 1999 2000 1 Tổng doanh thu 4.662.869.375 8.990.035.635 2 Tổng chi phí 7.175.227.755 9.869.859.499 3 Tổng lợi nhuận -3.212.953.340 -879.823.864 4 Tổng số lao động 189 208 5 Hiệu suất sử dụng lao động Dt/lđ 24.671.266 42.221.325 6 Tỷ suất lợi nhuận/lao động -16.999.753 -4.229.922 Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu năm 2000 tăng khá cao so với năm 1999 trong khi đó số lao động chỉ tăng hơn 19 người. Điều này đã phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty năm sau đã tăng hơn năm trước. Hiệu quả sử dụng lao động năm 2000 là 43.221.325 đồng doanh thu/lao động, tăng so với năm 1999 là 75%. Điều này phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty tăng rất cao của năm sau so với năm trước. - Về lợi nhuận ta thấy hai năm 2000 và 1999 đều âm, phản ánh tình trạng làm ăn thua lỗ của công ty. Do mới bước vào kinh doanh chi phí cao mà khách hàng chưa quen do đó dẫn đến doanh thu của công ty còn thấp vì vậy việc làm ăn bị thua lỗ. Nhưng nhìn qua bảng ta thấy năm 2000 công ty lỗ ít hơn năm 1999, điều này đã chứng tỏ uy tín và chất lượng phục vụ hành khách của công ty đối với khách hàng sau một năm hoạt động. Là một công ty mới thành lập, mới bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy bộ máy tổ chức chưa ổn định, lao động chưa quen với nghề, một số lao động chưa thích ứng kịp thời môi trường cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng tham gia hoạt động trên tuyến như công ty Hoàng Long, công ty vận tải cổ phần Hải Phòng, công ty Xuân Trường. Mặt khác việc bố trí phân công lao động chưa khoa học, chưa đồng bộ, việc kết hợp lao động giữa các phòng ban chưa nhịp nhàng dẫn đến tình trạng sử dụng lao động chưa hiệu quả. Vì vậy công ty cần hoàn thiệu hơn việc bố trí phân công lao động trong những năm tới. 2.6. Cơ chế tiền lương trong công ty. Hiện nay công ty đang áp dụng phương thức trả lương công nhân theo hình thứuc trả lương theo thời gian và hình thức trả công theo sản phẩm. áp dụng hình thức trả công này công ty đã xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học. Điều này đã tạo điều kiện để tính toán các đơn giá trả công chính xác. Tuy nhiên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc chưa được tốt không tạo điều kiện hoàn thành mức quy định. Tiền công trả theo thời gian trong công ty được áp dụng chủ yếu đối với những người làm công tác quản lý, những lao động làm việc trong khối kinh doanh những lao động làm công việc hành chính và cả những lao động làm việc ở các xưởng sản xuất hình thức trả công theo thời gian được áp dụng trong công ty gồm 2 chế độ: theo thời gian đơn giản và theo thời gian có thưởng. - Chế độ trả công theo thời gian đơn giản là chế độ trả công mà tiền công nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định. Công ty thường áp dụng hình thức trả lương tháng đối với hầu hết cán bộ công nhân viên. - Chế độ trả công theo thời gian có thưởng là sự kết hợp giữa chế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định. Hình thức này được áp dụng dùng đối với cán bộ công nhân viên làm việc chính thức trong công ty. Quỹ lương được hưởng hàng tháng, quý, năm theo mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh được phân phối và sử dụng như sau: - Chi lương hàng tháng. - Lập quỹ dự phòng tiền lương bằng 2% quỹ lương thực hiện. - Chi phí ăn trưa. - Chi lương bổ xung. - Trích quỹ khen thưởng. - Giúp cán bộ công nhân viên đóng 1 phần BHXH. * Phương án trả lương của công ty như sau: - Đối với những nhân viên chưa có hợp đồng chính thức trong công ty: còn đang trong giai đoạn học việc và thử việc được trả lương tháng, không có khoản phụ cấp nào thêm và được tính như sau: Biểu : Biểu lương cho công nhân viên trong công ty. Đơn vị: Đồng Việt Nam Đối tượng Lương 1 giờ Lương tháng Nhân viên văn phòng Trình độ đại học 354.450 Trình độ cao đẳng 312.750 Trình độ trung cấp 278.000 Học việc 2.000 416.000 Thử việc 4.000 832.000 Làm chính 3.000 624.000 Phụ xe + bán vé Học việc 1.000 208.000 Thử việc 2.000 416.000 Chính thức 1.500 312.000 Thợ sửa chữa Học việc 2.000 416.000 Thử việc 4.000 832.000 Chính thức 3.000 624.000 - Đối với nhân viên làm việc chính thức ở trong công ty lương được lĩnh tính theo lương chính thức ở biểu 4 và được cộng thêm các khoản phụ cấp khác cách tính như sau: (1) Lương cơ bản: (100%)/ cố định. (2) Phụ cấp thêm giờ: không cố định [ [Thêm giờ (giờ) x (lương cơ bản/208 giờ) x 150%] + Không được tính thêm giờ trong trường hợp giờ làm thêm không được lãnh đạo yêu cầu. (3) Phụ cấp khuyến khích sự làm việc chăm chỉ: (Tính theo phần trăm lương cơ bản) Chỉ tiêu Lái xe Phụ xe Bộ phận bảo dưỡn Bộ phận điều hành Bộ phận kế hoạch Bộ phận kế toán (1) Doanh thu thuần 90 90 40 40 40 40 (2) Vận tải đường dài 10 10 (3) Vận hành xe to (L ³11m) 30 30 (4) Thời gian làm việc dài, an toàn 20 20 10 10 10 10 (5) Đề án tốt 10 10 10 10 (6) Làm việc chính xác hiệu quả 40 40 40 40 Tổng lương = [lương cơ bản + thêm giờ (1) + (2) + (3) + (4) + (5) + (6)] Mức đạt doanh thu thuần do công ty quy định, mức đề ra sẽ thay đổi theo mùa: Ví dụ: Tuyến Đồ Sơn: 5000đ/km (đối với lái xe) Liên tỉnh: 2.500đ;/km (đối với lái xe) * Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động. - Công tác tuyển dụng lao động trong công ty: Công tác tuyển chọn là một trong những yếu tố quan tọng của dnn, là yếu tố cơ bản đầu tiên quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp. Hiện nay công ty vận tải BIC áp dụng phương pháp tuyển chọn lao động qua các bước sau: Bước 1: Sau khi được Tổng giám đốc công ty ký quyết định cho phép tuyển chọn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh công ty ra quyết định hội đồng tuyển chọn lao động: Hội đồng này có trách nhiệm đề ra các quyết định, tiêu chuẩn được tuyển chọn đối với những người được tuyển chọn vào công ty. Người lao động dự tuyển đến nộp hồ sơ cho phòng kế hoạch công ty. Hồ sơ gồm. - Đơn xin việc theo mẫu. - Lý lịch tự thuật. - Bản sao giấy khai sinh. - Các văn bằng chứng chỉ. - Giấy chứng nhận sức khoẻ. Bước 2: Hội đồng tuyển chọn đề ra tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ công nhân viên. Các tiêu chuẩn này dựa vào nhu cầu sản xuất của công ty và được hội đồng thông báo cùng với việc ra thông báo tuyển chọn lao động. Bước 3: Cán bộ chịu trách nhiệm tuyển chọn (trực tiếp là tổng giám đốc) sẽ nghiên cứu hồ sơ, xét duyệt hồ sơ và qua buổi phỏng vấn lao động để tuyển chọn xét thấy những thí sinh phù hợp sẽ quyết định tuyển vào làm việc tại công ty. Như vậy công ty tuyển chọn chủ yếu dựa vào phương pháp nghiên cứu hồ sơ và qua phỏng vấn trình độ ứng cử viên. Những thí sinh trúng tuyển sẽ phải qua một thời gian dài học việc và thử việc tại công ty để tạo dựng cho mình tính linh hoạt, dẻo dai cũng như khả năng làm việc với cường độ lớn tại công ty. Những thí sinh đủ điều kiện sẽ được chính thức làm việc tại công ty và được hưởng lương có phụ cấp theo quy định. 2.7. Những nhận xét chung về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty vận tải BIC. * Nhận xét chung. Là một doanh nghiệp liên doanh mới thành lập tuổi đời còn non trẻ, hoạt động trong môi trường có sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực vận tải (công ty vận tải Hoàng Long, Công ty cổ phận vận tải Hải Phòng và các doanh nghiệp vận tải tư nhân khác). Song công ty đã sớm hoàn thành sắp xếp ổn định bộ máy tổ chức quản lý của công ty. Xây dựng chức năng nhiệm vụ các phòng nghiệp vụ của công ty, điều lệ tổ chức hoạt động các phòng ban, ban hành đơn giá tiền lương, quy chế bảo vệ sức lao động. Công ty đã tiến hành kiểm tra việc thi hành bộ luật lao động, thực hiện chế độ đăng kiểm cấp giấy phép sử dụng cho các máy móc, phương tiện có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn. Mô hình sản xuất kinh doanh của công ty đã phát huy tác dụng từng bước huy động lực lượng, từng bước giải quyết được những mặt khó khăn yếu kém. Từng bước giải quyết được những mặt quản lý còn lỏng lẻo trong những năm đầu mới thành lập. Việc tổ chức sắp xếp và bố trí công việc cho người lao động làm việc hợp lý có hiệu quả nhất đồng thời bảo vệ sức khoẻ cho họ tốt nhất. Đó chính là khoa học và công nghệ đối với mỗi nhà quản lý lao động. Trong quá trình hoạt động của mình, công ty thường xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động. Công ty đã chú ý bổ sung lực lượng nhân viên cho phù hợp yêu cầu công tác lao động sao cho giảm bớt cường độ lao động tránh mệt mỏi, thiếu trách nhiệm trong khi đi làm ca. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý thuận tiện trong lao động quản lý tạo bầu không khí tích cực. Công tác thưởng có tác dụng khuyến khích lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ, cụ thể và xác định được quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng của người lao động, làm cho lao động ổn định và thực hiện một cách nghiêm chỉnh kỷ luật lao động trong công ty. Sau những năm đi vào nề nếp và có chiều hướng phát triển công ty xác định nhiệm vụ những năm tới trên cơ sở chức năng nhiệm vụ được giao và môi trường hoạt động, phân đấu kinh doanh ngày càng thu lợi nhuận cao nộp ngân sách Nhà nước ngày càng tăng, nâng cao đời sống của lao động trong công ty. Huy động mọi kảh năng sẵn có để góp phần nân cao mặt bằng dân trí và trình độ lao động, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên vừa học vừa làm trên cơ sở đó mà thực hiện việc ký kết giữa lao động sống và lao động quá khứ trong điều kiện cụ thể của công ty. Công ty đang cố gắng bố trí việc làm cho người lao động ngoài xã hội là con em cán bộ công nhân viên trong công ty vào những việc mới phát sinh. Nâng cao từng bước thu nhập và đời sống kể cả vật chất và tinht hần cho người lao động trên cơ sở phát triển, tăng thị phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã tích cực học hỏi kinh nghiệm quản lý điều hành nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của thị trường, từng bước mở rộng thị phần của công ty. Đã nghiên cứu chế độ thưởng thích đáng cho các sáng kiến có giá trị, từ đó nhân rộng thành phong trào thường xuyên, tiếp tục dầu tư dần từng bước về máy móc thiết bị nhà xưởng, phương tiện để nâng cao năng suất, chất lượng phục vụ hành khách. Xác định phương án sản xuất phù hợp bảo đảm khuyến khích và phát triển năng lực sẵn có của các bộ phận phòng ban, xưởng sản xuất nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, tạo thuận lợi cho công ty. * Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong công ty BIC Việt Nam. Mặc dù công ty đã thực hiện một số công tác quản lý tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Song 1 số công tác này còn gặp phải những hạn chế sau: Công tác tuyển chọn lao động. Công tác tuyển chọn lao động cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao chưa mang tính hiện đại phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trường, chưa mang tính cạnh tranh của cơ chế thị trường. Còn có sự tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo 1 sức ép nào đó dẫn đến chất lượng lao động không cao. Phân công và hiệp tác lao động. Việc bố trí sử dụng lao động còn bất hợp lý. ở các phòng ban còn 1 số nhân viên làm việc không đúng chuyên môn, số lượng không phù hợp với công việc gây ra bất đồng đều về thời gian cũng như thể lực của người lao động. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đoà tạo nguồn nhân lực cho công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn dựa vào sự sẵn có của thị trường lao động và nhiều khi đoà tạo lao động không sử dụng gây lãng phí. Điều kiện lao động. Điều kiện lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi nói chung đã thực hiện được theo mức quy định của pháp luật, tuy nhiên cần cải thiện thêm cho người lao động. Động lực cho người lao động, trả công lao động. Công tác trả công lao động cho người lao động còn mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tập trung công suất máy móc, phương tiện để tăng năng suất lao động. Kỷ luật lao động. Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí do tính chất công việc vẫn chưa có biện pháp đan xen các công việc phụ tận dụng thời gian rảnh rỗi. Là công ty liên doanh mới thành lập, hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, Công ty không thể tránh được những khó khăn trong việc sử dụng nguồn nhân lực,đây là một trong những việc khó nhất. Vì vậy công ty cần phải có biện pháp cụ thể để khắc phục những nhược điểm trên và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Góp phần tích cực vào việc thực hiện tốt công tác quản lý sản xuất kinh doanh Chương III Xây dựng về chiến lược phát triển nhân lực cho công ty BIC Việt Nam. 3.1. Căn cứ để xây dựng chiến lược. 3.1.1. Mục tiêu của chiến lược nhân lực cho công ty BIC. Nhằm tăng dần cả về số lượng và chất lượng lao động trong công ty, sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005. Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh - dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong công ty. Nâng cao chất lượng lao động trong công ty như: nâng cao trình độ quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ, khả năng lôi kéo khách hàng... Đối với lái phụ xe, thợ BDSC. 3.1.2. Định hướng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005. 3.1.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005. * Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh. a. Kế hoạch về mở rộng thị trường từ năm 2001-2005. Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách mở rộng thêm ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc biệt là đối với vận tải bằng xe chất lượng cao. b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005. - Kinh doanh vận tải. + Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao trên các tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới. + Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu. + Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với công ty. - Đối với xưởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xưởng còn mở rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu. Ngoài ra xưởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng ô tô khi khách hàng muốn mua. c. Các chỉ tiêu chủ yếu. - Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng bình quân 15%/năm - Lợi nhuận trước thuế tăng 15,6%/năm. - Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm. - Năm suất lao động tăng 11%/năm. Trong đó: * Vận tải hành khách. - Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm. Giải pháp: + Nâng cao chất lượng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các tuyến mới, tăng lượt xe chạy trên các tuyến cũ như tuyến Hải Phòng - Hà Nội, Bưu điện - Đồ Sơn... - Về xe: Hiện nay, đa phần xe của công ty còn mới chất lượng xe tốt. Trong năm tới công ty đầu tư thêm một số xe chất lượng tốt, chủ yếu là xe Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến cũ đã có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bước nâng cao năng lực vận tải của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe. * Đối với xưởng BDSC. Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm. + Giải pháp. - Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dưỡng đối với thợ, mở rộng xưởng. Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa chữa xe của khách hàng. - Đầu tư thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bước cơ giới hoá thiết bị sửa chữa qua các năm. - Đầu tư thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lượng cao đáp ứng nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng. - Về kinh doanh dịch vụ: Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm. + Giải pháp - Mở thêm các đại lý bán vé. - Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch trương, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của công ty trong địa bàn hoạt động. * Đối với văn phòng: Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu tư các thiết bị quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu tư một số phần mềm quản lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong doanh nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trường, biến động thị trường góp phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ. d. Định hướng về lao động tiền lương. Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao động gắn chặt với kết quả lao động của từng người. Phấn đấu từ nay đến 2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm. 3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty BIC. + Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đời sống nhân dân được tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty. + Chất lượng phục vụ của công ty tương đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty đối với khách hàng đã được tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày một đông. Hành khách từng xem công ty như người bạn đường tin cậy trên mọi tuyến đường. Đây là điều kiện thuận lợi. - Bộ máy quản lý của công ty đã từng bước hoàn thiện trong các năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã được đầu tư và bước đầu khai thác có hiệu quả, lực lượng lao động đã được đào tạo và bồi dưỡng qua thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với đặc thù kinh doanh. Tuy nhiên. - Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với lái phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó khăn đối với những nhà quản lý. - Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác chất lượng phục vụ không thua kém công ty như: Công ty vận tải Hoàng Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe tư nhân khác. Điều này đã gây khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho việc phát triển sản xuất kinh doanh. 3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. - Yếu tố con người luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động của công ty. Chiến lược đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công hay thất bại trong công ty. - Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm cao nhất và tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không nhỏ. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty. - Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đường. Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo dưỡng sửa chữa để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đường. - Đối với xưởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với khối lượng sửa chữa lớn. Mà thực tế lực lượng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ yếu là công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công ty rất nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với những ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao. Càng ngày càng có nhiều đối tượng thuộc các thành phần kinh tế cùng tham gia khai thác trên thị trường vận tải hành khách. Cạnh tranh diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai. Khó khăn lớn nhất trong Công ty hiện nay là vấn đề nâng cao chất lượng cho đội ngũ nhân lực và sắp xếp lại đội ngũ nhân lực phù hợp với cường độ hoạt động lớn của Công ty. 3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty BIC đến năm 2005. 3.2.1: Căn cứ dự báo Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số năm thực hiện và việc phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng như: Đối thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều kiện kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới ... Để làm căn cứ từ đó đưa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến lược kinh doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra như sau: Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu được đầu tư tươm tất, nếu tuyển được nhân lực có năng lực cũng chưa đủ để tạo ra động lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân phối thu nhập hợp lý. Nếu có được các yếu tố này thì người lao động mới chuyên tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem lại hiệu quả cao trong xã hội. Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao động chưa được sắp xếp đúng người, đúng việc. Có những người không đáp ứng được nhiệm vụ làm mà chưa có cách bố trí lại. Điều này không chỉ có trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà nước... hiện chưa có phương sách xử lý hữu hiệu lương bất hợp lý và thu nhập không rõ ràng và không được công khai đang là một yếu tố làm cho hao mòn sự chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực trong kinh doanh. Không ai trong công ty sống được bằng tiền lương danh nghĩa của mình. Mọi người đều phải tìm cách để tăng thêm thu nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngược lại tránh trường hợp bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lượng chưa cao mà thu nhập lại cao hơn so với người làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và đạo đức con người. Từ việc phân tích chất lượng lao động của công ty ta thấy được sự bất hợp lý là: khối lượng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không đúng chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trường Hàng hải chuyển sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc chưa hết khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động trực tiếp làm việc với khối lượng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của công ty trong việc phân phối công việc cho lao động. Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty chưa có các tiêu chí phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lượng lao động dựa vào tiêu chí đánh giá công chức hết sức trìu tượng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện tượng cấp bằng cấp không chất lượng, xếp chức danh không dựa vào công việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay. Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công ty không được cập nhật kiến thức và phương pháp nghiên cứu mới đang là một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ dàng trở thành người chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo được một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời gian. Không phải chỉ qua trường lớp đã phát huy được mà cần phải tích luỹ qua công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên nếu được cập nhật kiến thức và trang bị phương pháp mới sẽ nhanh chóng trở thành những người chủ chốt trong công việc. 3.2.2. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005. Trong chiến lược phát triển nhân lực cho công ty năm 2001-2005 công ty sử dụng 4 phương pháp để dự báo nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên, trong khi dự báo không thể tách rời từng phương pháp để dự báo mà sử dụng kết hợp cả 4 phương pháp từ đó đưa ra đưọc 1 chiến lược phù hợp cho công ty. - Phương pháp phân tích xu hướng: là nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp tới. - Phương pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm, khối lượng hành khách vận chuyển... và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. - Phương pháp phân tích tương quan: xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng. - Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù hợp với những ước tính và dự kiến tương lai về nguồn nhân lực. 3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005. Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt được để tính cho năm tới tương ứng với sản lượng kế hoạch đặt ra. Qua việc nghiên cứu biến động về môi trường kinh doanh, công ty đưa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trường kinh doanh như: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trường lao động... thay đổi không lớn dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao. Cụ thể số lao động mỗi năm được xác định như sau: N = Trong đó: N: Số lao động trong 1 năm. Wlđ: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm K: hệ số biến động lao động. Theo nghiên cứu công ty đưa ra: K = 0,05 - 0,07 Dự báo sản lượng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể hiện trong bảng sau: Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng doanh thu 9.124.890.980 10.493.624.010 11.893.402.180 12.469.884.120 13.940.576.380 Năng suất lao động bình quân 47..240.908 51.634.312 56.436.303 61.684.879 67.421.573 Tổng số lao động trong khoảng (người) 215-226 228-240 251-267 278-290 294-319 1) Kết quả dự báo về chất lượng và số lượng lao động trong công tác BIC đến năm 2005. Qua việc nghiên cứu nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên trong công ty năm 1999-2000, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tới, mối quan hệ giữa số lượng nhân viên và đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty. Đã đưa ra được một dự báo về số lượng lao động của công ty như sau: - Đối với nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý. Hiện tại số lao động này trong công ty chiếm một phần rất lớn hơn 30% tổng số lao động trong công ty. Số lao động này có thể đáp ứng được quy mô sản xuất có khối lượng xe hoạt động lớn hơn hiện tại rất nhiều. Vì vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lượng nhân viên mà chỉ cần đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản lý yếu. Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng được với quy mô sản xuất mở rộng trong những năm tương lai. Cụ thể: - Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chương trình quản lý của công ty. Trong tương lai công ty mở rộng sản xuất, chương trình phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân viên có trình độ đại học. - Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính khác, chi lái phụ xe dọc đường... Do phát triển kinh doanh, phát triển thêm nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi các nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số nhân viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%. - Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng giờ, chuẩn bị khăn, nước, băng hình... cho phụ xe để phục vụ hành khách thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng. - Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc điều hành, trưởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trường lớn. Đòi hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược sâu rộng có thể quản lý và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi trường thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn trong điều kiện từng bước mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính những người này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học. - Đối với thợ sửa chữa bảo dưỡng. Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lượng công việc ngày một tăng, và trong tương lai kinh doanh mở rộng khối lượng xe nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá, cơ giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có khối lượng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ phải tăng. Dự tính đến 2005 tất cả xưởng trưởng, tổ trưởng các tổ sửa chữa trình độ kỹ sư, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng. Và số lượng nhân viên tại xưởng sẽ tăng là 20% mỗi năm. - Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có một số xe chạy đường dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đường. Điều đó đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo dương sửa chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đường nếu xe bị hỏng. Dự báo đến 2005 số lượng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số lượng lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công ty. - Đối với nhân viên bán vé: Do tăng thêm các đại lý bán vé, vì vậy cần tăng thêm về số lượng nhân viên. Dự tính năm 2005 số nhân viên này sẽ tăng so với hiện tại là 200%. - Đối với nhân viên thanh tra. Để đánh giá chuẩn xác hơn về hoạt động kinh doanh của các xe hoạt động trên tuyến đòi hỏi trình độ của thanh tra phải tăng cao, có phương pháp kiểm tra phù hợp trên các tuyến, ngoài ra đối với thanh tra đòi hỏi phải có tính trung thực cao, phản ánh đúng thực chất hành khách trên các tuyến. Với quy mô ngày mở rộng đòi hỏi số lượng thanh tra phải tăng lên. Dự tính đến năm 2005 thanh tra sẽ tăng gấp đôi, hiện tại tức là 22 người. 3.3. Các phương án phát triển nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2002. 3.3.1. Các quy định về đào tạo nhân lực trong công ty BIC Việt Nam. Về đào tạo đầu vào, chính sách của Nhà nước là nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề: mở rộng quy mô đào tạo nghề; gửi đi đào tạo một số tài năng trẻ tại các trung tâm, các trường dạy nghề để họ có thể nắm bắt được các chuyên môn cao trong ngành vận tải. Các quy định tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: - Đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý về kiến thức quản lý kinh tế, quản lý hành chính, lý luận chính trị. - Là công ty liên doanh: Việc bất đồng ngôn ngữ cũng gây hạn chế lớn trong việc quản lý của cán bộ quản lý nước ngoài đối với các nhân viên trong công ty. Vì vậy cần tăng cường bồi dưỡng ngoại ngữ cho mọi nhân viên trong công ty. 3.3.2. Thu hút nhân lực từ bên ngoài. Số lao động hiện đang làm việc trong công ty được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp dạy nghề trong nước. Đa phần số lượng nhân viên văn phòng đều học ở trường đại học hàng hải ra. Tuy họ có những kiến thức cơ bản về vận tải nhưng chưa xác thực với ngành. Do vậy số nhân viên công ty đặc biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân lực bên ngoài là những kỹ sư vận tải đã tốt nghiệp ở trường giao thông vận tải, và những lao động tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa chữa bảo dưỡng từ các trường kỹ thuật. Công ty dự tính và đưa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài cho công ty đến năm 2001-2005 như sau: Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005 TT Trình độ lao động 2001 2002 2003 2004 2005 1 Trên Đại học 0 0 0 0 0 2 Đại học 2 2 2 2 2 3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9 4 Trung cấp 8 6 4 2 6 5 CN kỹ thuật 12 4 6 8 4 6 Chưa qua đào tạo 6 3 2 4 3 Dự tính thu hút lao động của công ty như sau: - Lao động trình độ Đại học công ty thu hút chủ yếu là kỹ sư vận tải, kỹ sư cơ khí về làm điều hành ở văn phòng và làm tại xưởng BDSV. Kết hợp công việc với công nhân cũ của công ty, từng bước nâng cao trình độ quản lý của nhân viên lao động gián tiếp. - Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo công nhân tuyển vào ở đây chủ yếu là những phụ xe, thợ sửa chữa bảo dưỡng, thợ rửa xe, lái xe và thanh tra tuyến. Những lao động này công nhân tuyển thêm vào qua các năm để phục vụ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động và mở thêm những tuyến mới của công ty. 3.3.3. Đào tạo và nâng cao đội ngũ nhân lực hiện có của công ty Như trên đã nêu ta thấy kết cấu nhân lực của công ty có kết cấu theo độ tuổi tương đối trẻ. Số nhânlực này đã quen dần với những công việc của công ty. Nếu số này được đào tạo để nâng cao trình độ thì sẽ trở thành nguồn lực tốt cho sự phát triển của công ty trong những năm tới. Việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ đáp ứng được các yêu cầu sau. + Nâng cao chất lượng công việc mỗi lao động. + Đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đó là sản phẩm- dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng được sự đảm bảo và an toàn cho khách hàng. + Đảm bảo an toàn trong kinh doanh, tạo bước chuyển biến tích cực về năng lực cạnh tranh của công ty. + Chú trọng đầu tư phát triển kinh doanh đảm bảo thu nhập cho người lao động năm sau cao hơn năm trước. *) Mục tiêu của công tác đào tạo nâng cao trình độ nhân lực của công ty. - Nâng cao trình độ người lao động về chuyên môn. - Đào tạo để thích ứng với chuyên môn sau của công ty mà số mới ra trường chưa đáp ứng được - Đào tạo có kiến thức về lý luận theo yêu cầu về tiêu cuẩn công chức, viên chức. * Hình thức đào tạo. + Về chuyên môn - Gửi các nhân viên đi đào tạo các lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp tập huấn, các khoá học nghề, các trường Đại học mà có thể học tại chức. - Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo khoa học. - Đào tạo tại chỗ qua hướng dẫn của cán bộ có trình độ đối với người mới vào nghề hoặc trình độ thấp hơn. - Đào tạo qua công việc, người có kinh nghiệm trình độ đi trước truyền lại cho người sau... + Về vi tính: - Chủ yếu là tự học. Đối với chuyên môn đòi hỏi vi tính ở trình đọ cao công ty phải cử một vài người đi đào tạo tại các trung tâm, trường. Số này về sau sẽ trở thành những người hướng dẫn cho những đồng nghiệp khác trong công ty. + Về ngoại ngữ: - Nhân viên tự học thêm ngoài giờ tại các trung tâm đào tạo ngoại ngữ và tự túc kinh phí. Đây là cách thức học ngoại ngữ phổ biến. Ngoài ra còn có một số công ty hỗ trợ thêm kinh phí cho cán bộ tự thu xếp học ngoài giờ. - Công ty tổ chức lớp học và hỗ trợ kinh phí hoàn toàn. Cách thức tổ chức này không thường xuyên và liên tục, tuỳ theo khả năng tài chính và chủ trương của lãnh đạo công ty về tầm quan trọng của đào tạo ngoại ngữ. - Các dự án nước ngoài sẽ giúp đào tạo ngoại ngữ, tuy số lượng không nhiều nhưng rất có hiệ quả và chất lượng vì được đào tạo tại nước ngoài là môi trường tốt để học ngoại ngữ. + Về các kiến thức nghiệp vụ khác. - Các lớp lý luận chính trị tại chức hoặc ngắn hạn. - Các lớp quản lý hành chính Nhà nước tập trung ngắn hạn hoặc dài hạn, từng đối tượng cử đi học. 3.4. Kiến nghị về biện pháp thực hiện. * Tài chính cho việc Đào tạo nhân lực của công ty BIC + Công ty nên có riêng một quỹ đầu tư cho phát triển nhân lực, được trích từ doanh thu hoặc lãi hàng năm bằng cách giảm quỹ khác như: Quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi... Mỗi quỹ một ít thì sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến sự hoạt động của quỹ này. + Có thể thực hiện công tác quyên góp của cán bộ công nhân viên trong công ty bằng cách tính vào lương hàng tháng của họ một phần nhỏ. + Để bớt phần nào chi phí cho việc đào tạo công ty nên cử đi học những nhân viên còn trẻ, có năng lực. Số còn lại nên đào tạo tại công ty qua công việc, qua những buổi học tại công ty do cán bộ có năng lực giảng dạy hướng dẫn. * Chủ động công việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho công ty + Công tác tuyển chọn lao động đầu vào phải được chú trọng. Thực hiện thi tuyển công chức trên cơ sở thành lập một hội đồng chấm thi có thể thi viết hoặc thi vấn đáp ngay tại chỗ (phỏng vấn việc làm). Lao động phải được thử việc trước khi ký kết hợp đồng với công ty. + Lựa chọn đầu vào phải chất lượng. Tuỳ theo yêu cầu của công việc mà lựa chọn cho phù hợp nhứ: Đối với người lao động gián tiếp ít nhất phải có tình độ Cao đẳng, Đại học, ngoại ngữ và vi tính. Đối với lao động trực tiếp thì phải được qua huấn luyện đào tạo nghiệp vụ. + Công tác đào tạo nâng cao, bồi dưỡng trình độ lao động trong công ty cần phải được coi trọng thực sự để đáp ứng được với yêu cầu công việc cần. Tránh tình trạng học chỉ để có bằng cấp mà không chất lượng, vừa tốn tiền, tốn thời gian. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có một chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng chiến lược sản xuất phát triển sản phẩm mà bằng các chiến lược về lao động. Điều đó đòi hỏi của doanh nghiệp phải trao đổi cách nhìn nhận về thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn và phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp trong thời gian tới. + Xác định tính khả thi của đề tài. - Trong phạm vi giới hạn của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một phần nội dung lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nhân lực. Thông qua thực tế đã phân tích được tình hình sử dụng nhân lực trong công ty BIC trên cơ sở những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và số lượng lao động trong công ty. Qua sự phân tích đánh giá xây dựng về chiến lược nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005. - Chiến lược đưa ra nhằm mục đích nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ lao động trong công ty, phát triển mở rộng số lượng lao động phù hợp với tình hình nhiệm vụ trong những năm tới. - Với sự phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng quy mô cả về chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty thì đề tài này đáp ứng được gần như đầy đủ nhân lực cho công ty trong những năm tới. *) Ưu điểm và hạn chế của đề tài. Ưu điểm: - Đưa ra được một sự khái quát về chiến lược phát triển nhân lực. - Đánh giá được tình hình sử dụng nhân lực của công ty BIC trong những năm qua. - Đưa ra được phương án chiến lược về nhu cầu nhân lực cho công ty những năm tới 2001-2005 Nhược điểm: - Do chỉ được tự nghiên cứu cho nên trong sự khái quát về lý luận chiến lược và chiến lược phát triển nhân lực còn chưa đầy đủ và hạn chế về lý luận. - Trong quá trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình hình sử dụng lao động của công ty BIC còn chưa được logic và lý luận thực tế còn ít. - Sự đánh giá về môi trường còn hạn chế để đưa ra một con số cụ thể về số lượng cũng như chất lượng lao động cho công ty. Mới đưa vào suy đoán tham khảo. + Hướng phát triển của đề tài. Đến nay công ty vẫn chưa hề có một số chiến lược về nhân lực. Đề tài này sẽ là hướng căn bản để giúp cho công ty có thể đưa ra được một chiến lược phát triển nhân lực cho mình trong những điều kiện và trình hình cụ thể. Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS-TS Nguyễn Văn Thụ, THS Vũ Hồng Trường và sự giúp đỡ của các cô các chú cán bộ công ty BIC đã tạo điều kiện cho tôi thực hiện đề tài này. Do thời gian và trình độ có hạn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong được sự đóng góp, xây dựng ý kiến quý báu của các thầy cô giáo và các bạn đọc Tôi xin chân thành cảm ơn!