Đề tài Chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Da giầy Hà Nội và một số giải pháp cơ bản để thực hiện

i Hanshoes XN cao su Phòng tổ chức bảo vệ Trợ lý giám đốc XN Gò ráp Phòng tài chính kế toán Liên doanh hà việt tungshinh Giám đốc Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty da giầy Hà Nội Hanshoes Phòng xuất nhập khẩu PGĐ Sản xuất Trung tâm kỹ thuật mẫu XN may Văn phòng công ty PGĐ Kinh doanh Phòng thị trường nội địa Xưởng cơ điện Phòng kinh doanh Cơ cấu này thể hiện sự phân công phân cấp phù hợp với năng lực cán bộ và các điều kiện đặc thù cuả Công ty hiện tại và các năm tới. Khi các điều kiện thay đổi thì cơ cấu có thể được điều chỉnh cho phù hợp. 1.2.1. Trách nhiệm và quyền hạn của ban Giám đốc. * Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm và đề nghị bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trưởng - phó phòng ban công ty, Chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng. Giám đốc là đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công ty, là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty da giầy Hà Nội về các kết quả kinh doanh của Công ty. Giám đốc được sử dụng phương thức và các kết quả kinh doanh của Công ty cấp cho các cấp, các cá nhân. Giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Các phó giám đốc Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tổ chức - Bảo vệ *Phó giám đốc kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về hệ thống quản lý chất lượng và công tác kỹ thuật của toàn Công ty. - Là người điều hành Công ty khi được Giám đốc uỷ quyền theo luật định. - Là đại diện lãnh đạo về chất lượng của Công ty. - Chủ động xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động cho các bộ phận, lĩnh vực phụ trách. - Chủ trì các cuộc họp về hệ thống chất lượng, tham gia soát xét hệ thống quản lý chất lượng. - Đề xuất các đổi mới về cải tiến quản lý công nghiệp, đề xuất các giải pháp đầu tư kỹ thuật. - Lên kế hoạch tổ chức chỉ đạo thực hiện các hoạt động thường kỳ và đột xuất khác khi Giám đốc phân công. - Được uỷ nhiệm kí và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về quản trị công nghệ, định mức vật tư, tiêu chuẩn kỹ thuật và các hợp đồng xây dựng cơ bản. - Trực tiếp phụ trách: + Phòng quản lý chất lượng. + Xí nghiệp gò ráp. + Xí nghiệp cao su. + Bộ phận xây dựng cơ bản. - Lĩnh vực phụ trách: + Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiết kế, chế tạo thử các sản phẩm mới. + Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên. + Thí nghiệm, đo lường và công tác tiêu chuẩn hóa. + Lĩnh vực an toàn lao động, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp. + Xử lý các vấn đề liên quan đến môi trường sinh thái. + Quy trình công nghệ, định mức kinh tế - kỹ thuật. * Phó giám đốc kinh doanh Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hoạt động kinh doanh của Công ty. Là người điều hành công ty khi giám đốc đi vắng uỷ quyền. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để Giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê duyệt, báo cáo định kỳ các hoạt động của mình phụ trách lên Giám đốc. Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với lĩnh vực mình phụ trách. Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. Trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng kinh doanh + Phòng tiêu thụ nội địa + Văn phòng công ty + Xưởng cơ điện Trực tiếp phụ trách các công tác kinh doanh, kiêm trưởng phòng kinh doanh. Công tác tiêu thụ nội địa. Công tác lao động tiền lương. Công tác quốc phòng an ninh và bảo vệ, quân sự, quan hệ với địa phương. Được ủy nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hợp đồng kinh doanh tổng hợp, hợp đồng đại lý tiêu thụ nội địa. *Phó giám đốc sản xuất Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về chỉ lệnh sản xuất mẫu, kế hoạch sản xuất cho các Xí nghiệp và các hoạt động xuất nhập khẩu. Được uỷ nhiệm ký kết và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hợp đồng, chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu giầy dép các loại. - Là người được quyền điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng uỷ quyền. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để được Giám đốc phê duyệt. Báo cáo định kỳ các hoạt động trong lĩnh vực mình phụ trách lên Giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Công ty về các hoạt động cung ứng vật tư cho sản xuất. - Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực mình phụ trách. - Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. - Quyết định các phương án tác nghiệp và điều độ sản xuất chung trong Công ty nhằm đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch tác nghiệp đã đề ra. - Phó Giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng xuất nhập khẩu. + Trung tâm kỹ thuật mẫu. + Xí nghiệp may. - Lĩnh vực phụ trách: + Trực tiếp phụ trách công tác xuất nhập khẩu, kiêm trưởng phòng xuất nhập khẩu. + Công tác kế hoạch sản xuất toàn công ty. + Phụ trách quy chế khoán và hạch toán nội bộ công ty. + Phụ trách công tác Marketing quốc tế, phát triển mẫu mốt. *Trợ lý giám đốc Trợ lý giám đốc thực hiện 3 chức năng chủ yếu sau: Chức năng thư ký tổng hợp: với chức năng này trợ lý giám đốc là người thu thập và tổng hợp những thông tin quan trọng cô đọng nhất để báo cáo giám đốc hàng ngày, hàng tuần. Chức năng văn thư liên lạc: xử lý, bố trí làm việc, thực hiện truyền lại các thông báo, quyết định của giám đốc cho các cấp, các bộ phận, các tổ chức trong và ngoài công ty. - Chức năng tham mưu: thừa lệnh Giám đốc là người tham mưu đắc lực cho giám đốc trong việc hình thành và chuẩn các yêu cầu quản lý. Căn cứ vào các chức năng nêu trên, Trợ lý Giám đốc có một số nhiệm vụ cụ thể sau: - Nắm bắt và thông hiểu mọi quy định, nội quy, quy chế có trong Công ty, các văn bản pháp quy chính liên quan đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. - Chủ động xây dựng kế hoạch cá nhân, trong đó có kế hoạch định kỳ gặp gỡ lãnh đạo các bộ phận để nắm bắt tình hình, làm báo cáo tổng hợp hàng ngày trình Giám đốc. - Trợ lý Giám đốc phối hợp với văn phòng Công ty và kế hoạch của Giám đốc để lên lịch của Giám đốc hàng tuần. - Chuẩn bị các văn kiện, tài liệu cho Giám đốc làm việc với các bộ phận trong Công ty cũng như khi Giám đốc đi công tác, làm việc với cấp trên hay làm việc ở nước ngoài. 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. *Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tài chính - kế toán đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộ phận tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, ở hiện tại cũng như hình ảnh trong tương lai làm cơ sở để giám đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty, các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ trong công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ hữu quan khác như: Ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộc tổng công ty. * Phòng tổ chức - bảo vệ - Phòng tổ chức nằm dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Công ty, thực hiện các chức năng: + Tham mưu cho Giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. + Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự an toàn cho Công ty. + Thực hiện vấn đề nhân sự: đào tạo, tuyển dụng, sa thải nhân sự, đề ra quy chế về các loại định mức lao động, ban hành quy chế lương, thưởng, phụ cấp phù hợp với từng điều kiện của từng xí nghiệp, xưởng, phân xưởng và toàn Công ty. - Nhiệm vụ của phòng tổ chức - bảo vệ là: + Theo dõi, phát hiện những vấn đề bất cập trong tổ chức Công ty. + Xây dựng các văn bản liên quan đến quy chế, nội quy, quy định cho việc điều hành và quản lý Công ty. + Xây dựng kế hoạch hàng năm liên quan đến nhân sự Công ty. Tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự. + Giải quyết các bất đồng nhân sự xảy ra trong Công ty. * Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh, thực hiện chức năng sau: Phục vụ cho sản xuất kinh doanh trực tiếp công ty Kinh doanh Nhiệm vụ cụ thể: - Theo dõi chủng loại nguyên phụ liệu đầu vào ngành da giầy, lập kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu các Thị trường cung ứng cho ngành. Xây dựng kế hoạch cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho công ty. Nhập khẩu các nguyên phụ liệu trong nước chưa có bảo toàn và phát triển nguồn tài chính. - Phòng kinh doanh có hai mối liên hệ chính: quan hệ nội bộ với Giám đốc, các phòng ban chức năng, quan hệ bên ngoài để thực hiện các nhiệm vụ được giao trong quyền hạn của mình. * Phòng Thị trường nội địa Phòng Thị trường nội địa nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh. Phòng Thị trường nội địa thực hiện khai thác Thị trường nội địa, mở rộng hệ thống đại lý của công ty đóng một phần vào doanh thu công ty. Nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu về giầy bảo hộ lao động, thể thao, giầy da trong nước. Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về việc tiêu thụ trong nước. Lập kế hoạch tiêu thụ, thu thập thông tin và cố vấn cho lãnh đạo về Thị trường trong nước. Hạch toán độc lập và chịu trách nhiệm kinh doanh đối với phòng của mình. * Phòng xuất nhập khẩu Phòng xuất nhập khẩu nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuất, thực hiện các chức năng: - Xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất theo quy định của đăng ký kinh doanh ghi trong Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty. - Tìm kiếm khách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng quốc tế. - Tham mưu cho Giám đốc trong việc lựa chọn khách hàng xuất nhập khẩu đáng tin cậy và các biện pháp để hoàn thiện công tác xuất nhập khẩu của Công ty. Nhiệm vụ của phòng xuất nhập khẩu là: - Xây dựng và trình Giám đốc Công ty chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu phù hợp với định hướng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong điều kiện hội nhập vào thị trường quốc tế. - Tổ chức các hoạt động điều tra Marketing, nghiên cứu thị trường thế giới và khu vực. - Lập chứng từ và thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế khi thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu hàng hóa. - Tiếp nhận ý kiến khách hàng về sản phẩm của Công ty và đề xuất ý kiến với Giám đốc về nghiên cứu cải tiến sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Lập báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trình Giám đốc phê duyệt. * Phòng quản lý chất lượng Phòng quản lý chất lượng chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật, thực hiện các chức năng: Thực hiện chức năng quản lý chất lượng thống nhất trong toàn công ty, xây dựng quy trình kiêm tra chất lượng cho từng khâu, từng bộ phận và hướng dẫn đào tạo các nhân viên thực hiện theo hệ thống chứng chỉ ISO 9002 va tiến tới là chứng chỉ ISO 9001 phiên bản 2000. Tổ chức kiểm soát hệ thống chất lượngtrong toàn công ty, hướng dẫn đào tạo các nhân viên thực hiện theo hệ thống chứng chỉ chất lượng ISO 9002, Thực hiện các thủ tục đăng ký chất lượng hàng hoá với cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Thực hiện giao dịch với bên ngoài liên quan đến chất lượng nguyên vật liệu, vật tư đuợc cung ứng, bán thành phẩm trên dây chuỳen và thành phẩm nhập kho, xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng. Đề xuất với lãnh đạo công ty giải pháp nhằm nâng cao chất lượng. Thực hiện lưu trữ hồ sơ liên quan đến chất lượng. * Văn phòng công ty. Văn phòng công ty chịu sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh, hoạt động trong lĩnh vực hành chính - tổng hợp và đối ngoại, phát hiện những vấn đề nảy sinh và tham mưu phương án giải quyết. * Trung tâm kỹ thuật mẫu. Trung tâm kỹ thuật mẫu dưới sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật, thực hiện các chức năng: Nghiên cứu mang tính phát hiện mới, sáng tạo mới các nguyên lý mới, các nguyên vật liệu, kiểu dáng mới để tiếp tục cho các nghiên cứu ứng dụng triển khai. Nghiên cứu ứng dụng các ý tưởng sáng tạo, triển khai sản xuất thử, xem xét sự phù hợp với công ty cả thị trường lẫn khả năng công nghệ. Kết hợp các sản xuất thử, điều chỉnh công nghệ để phù hợp với dây chuyền sản xuất mới. * Xưởng cơ điện. Xưởng cơ điện chịu sự quản lý của phó giám đốc kinh kinh doanh, thực hiện các chức năng: Duy trì năng lực hiện có hoạt động của tất cả các thiết bị hiện có trong công ty bao gồm: cơ, điện nước. Phát triển năng lực thiết bị cơ, điện, nước. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị cho công ty. * Xí nghiệp May - chặt. Xí nghiệp May - chặt chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất thực hiện các chức năng: Phân xưởng chặt thực hiện việc tiếp nhận nguyên vật liệu và chặt chúng thành bán thành phẩm từ các khuôn chặt khác nhau, theo quy trình công nghệ nhất định. + Thực hiện bồi tráng keo để hoàn thiện những chi tiết cần thiết trước khi chuyển sang phân xưởng may. Phân xưởng may thực hiện may ráp chi tiết ngoài và lót thành đôi giầy để hoàn chỉnh. + Hoàn chỉnh xắp xếp, vệ sinh từng đôi mũi giầy chuyển cho xí nghiệp gò ráp. * Xí nghiệp gò ráp. Xí nghiệp gò chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật thực hiện các chức năng: Gò hoàn thiện từng đôi giầy từ những sản phẩm như mũi giầy và đế. Vệ sinh và đóng gói giầy. * Xí nghiệp cao su. Xí nghiệp cao su nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật thực hiện các chức năng sau: Nhận nguyên vật liệu và chế tạo ra đế giầy nói chung, chủ yếu là đế giầy ba ta. Các loại keo công nghiệp, cung cấp cho các xưởng chặt và gò 1.3. Đặc điểm của Công ty. 1.3.1. Thuận lợi. Thị trường hàng hóa ngày càng đa dạng và phong phú, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng nâng cao, đòi hỏi khả năng cung ứng cũng phải tăng theo, đây là một điều kiện tốt cho việc phát triển thị trường của Công ty. Thị trường da giầy Thế giới cũng đang rất sôi động, ngành thương mại ngày càng phát triển, các thị trường tiêu thụ chính EU, Nhật, Mỹ có nền kinh tế bắt đầu phục hồi. Khả năng xuất khẩu bắt đầu được khôi phục lại. Được sự ủng hộ và giúp đỡ cao từ Chính phủ, Bộ Công nghiệp, Tổng Công ty Da giầy Hà Nội và các cơ quan liên ngành hữu quan. Là các chính sách ưu tiên, khuyến khích hỗ trợ xuất khẩu của chính phủ, việc đơn giản hoá các thủ tục xuất nhập khẩu của Bộ thương mại. 1.3.2. Khó khăn. Là một công ty mới chuyển đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt cả trong và ngoài nước. Trước tình hình này Công ty đã gặp nhiều khó khăn. Thị trường giầy, dép cả thế giới lẫn trong nước biến đổi liên tục, với vị thế còn non kém Công ty gặp rất nhiều khó khăn khi làm ăn với đối tác, thị trường bị ép giá. Đây là một ảnh hưởng không nhỏ đối với không riêng Công ty mà cả ngành da giầy của chúng ta. Mặc dù các Thị trường lớn của thế giới bắt đầu phục hồi kinh té nhưng trong thời gian vừa qua ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái đẫ ảnh hưởng trực tiếp đến việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngành da giầy của Trung Quốc đã thực sự là một đối thủ cạnh tranh lớn nhất có đầy đủ tiềm năng và mạnh hơn ngành da giầy của chúng ta nhiều lần, bởi họ đã tạo lập được cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu, chế tạo máy móc, phụ kiện cho giầy dép, kinh nghiệm và năng suất lao động cao, đội ngũ lao động đông đảo, giá rẻ, Trung Quốc lại có lợi thế thương mại hơn ta rất nhiều như: Hiệp định thương mại Trung - Mỹ đã có hiệu lực, Trung Quốc trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Số lượng và giá cả của mặt hàng giày vải lưu hóa tiếp tục có xu hướng giảm sút. Đây là một đặc điểm cơ bản của năm 2001. + Loại giầy thì nhiều, đa dạng nhưng số lượng một đơn hàng nhỏ + Giá cả các sản phẩm cùng loại hầu hết giảm 10-15 % + Việc dự đoán nhu cầu khó, các đơn hàng đến muộn hơn so với các năm trước. Đã qua một năm nhưng sự kiện 11/9 tại Mỹ vẫn còn ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế đặc biệt là Mỹ. Việc này vẫn tiếp tục có ảnh hưởng xấu đến nhu cầu tiêu dùng hàng hóa của Mỹ và thế giới trong đó có mặt hàng giầy dép. Tuy nhiên với sự giúp đỡ của Bộ công nghiệp và sự chỉ đạo sát sao của Tổng Công ty Da giầy Việt Nam. Đặc biệt là sự đoàn kết, quyết tâm của toàn Công ty dưới sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo công ty, với tinh thần chủ động sáng tạo, liên tục đổi mới quản lý và mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ nên năm 2001 và 6 tháng đầu năm 2002. Công ty Da giầy Hà Nội vẫn vượt mức nhiệm vụ kế hoạch mà Tổng công ty giao xuống. Đã tự khẳng định sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp mình trong cơ chế Thị trường. II. Công tác thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. 2.1. Khái quát chung về chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. 2.1.1. Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Luôn ý thức được tầm quan trọng của công tác thị trường. Trong những năm qua Công ty đã xây dựng một đội ngũ cán bộ Marketing trẻ được đào tạo chính quy, tham gia hầu hết các hội chợ triển lãm chuyên ngành Da giầy trong nước và quốc tế. Công ty tiếp tục đầu tư và trang bị thêm các điều kiện, chủ động tham gia tích cực các chương trình về thương mại điện tử và quảng cáo trên Internet để quảng bá sản phẩm và uy tín của Công ty ra thị trường. Chuẩn bị mọi mặt để đón nhận cơ hội do Hiệp định thương mại Việt - Mỹ mang lại, tạo tiền đề để sản phẩm của Công ty thâm nhập vào thị trường Mỹ trong thời gian tới. Mặt khác nỗ lực tìm kiếm các khách hàng trực tiếp tại Châu Âu, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của các đơn hàng. Bên cạnh đẩy mạnh xuất khẩu, Công ty rất chú trọng phát triển thị trường nội địa. Công ty đã xây dựng một phòng chuyên lo công tác phát triển thị trường nội địa. 2.1.2. Hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trước đây, do ảnh hưởng của nền kinh tế chỉ huy, tập trung bao cấp sản phẩm sản xuất ra và tiêu thụ đều theo định mức của Nhà nước nên công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm chưa được chú trọng. Nhưng từ những năm cuối của thập kỷ 80 trở lại đây, đặc biệt là từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI đã mở ra một hướng đi mới cho nền kinh tế nước nhà, nền kinh tế thị trường hàng hóa nhiều thành phần. Trước tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tổ chức lại bộ máy cho phù hợp với điều kiện thực tế và không nằm ngoài những doanh nghiệp trên Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập nên công tác tiêu thụ sản phẩm và hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm đang được xem trọng. Trong công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm Công ty Da giầy Hà Nội luôn ý thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường và dự báo mức bán sản phẩm. Trong năm qua, Công ty đã xây dựng một đội ngũ cán bộ Marketing trẻ được đào tạo chính quy, tham gia hầu hết các Hội chợ triển lãm chuyên ngành Da giầy trong nước và quốc tế, nhằm khai thác và mở rộng thị trường. Công ty còn tiếp tục đầu tư và trang bị thêm các điều kiện, chủ động tham gia tích cực các chương trình về thương mại điện tử và quảng cáo trên Internet để quảng bá sản phẩm và uy tín của Công ty trên thị trường. Chuẩn bị mọi mặt để đón nhận cơ hội do hiệp định thương mại Việt - Mỹ mang lại, tạo tiền đề để sản phẩm của Công ty thâm nhập thị trường trong thời gian tới. Mặt khác nỗ lực tìm kiếm các khách hàng trực tiếp tại Châu Âu, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của các đơn hàng. Từ công tác đi sâu vào nghiên cứu thị trường Công ty đã xác định được cho mình một hướng đi đúng đắn, bằng cách chủ động tìm kiếm và khai thác các thị trường tiêu thụ sản phẩm tiềm năng, mở rộng các thị trường mục tiêu, nâng cao chất lượng, mẫu mã của sản phẩm. Công ty đã tập trung xây dựng một phòng xuất nhập khẩu khá mạnh, với đội ngũ cán bộ trẻ năng động , nhiệt tình, trách nhiệm cao và được đào tạo rất cơ bản về nghiệp vụ, ngoại ngữ và vi tính, ngoài việc đẩy mạnh xuất khẩu, Công ty cũng rất chú trọng phát triển thị trường nội địa với hơn 10 cán bộ Marketing và trên 30 đại lý chính thức trên phạm vi toàn quốc từ Thành phố Hồ Chí Minh trở ra, hàng năm tiêu thụ khoảng 200.000 đôi giầy các loại. Các đại lý này trực tiếp do phòng thị trường nội địa phụ trách và được phân thành hai nhóm quản lý được thể hiện trong bảng sau: Bảng 1: Tổng hợp các đại lý của công ty. Nhóm I Nhóm II 1. Nguyễn Thị Hà (Thanh Hóa) 2. Lê Văn Trương (Bắc Giang) 3. Nguyễn Thị Hoà (Thanh Xuân.HN) 4. Nguyễn Văn Vĩnh (Kim Mã.HN) 5. Nguyễn Phương Lan (Kim Mã.HN) 6. Nguyễn Thị Hoà (Đoàn Thị Điểm) 7. Bạch Thanh Phương (Bắc Ninh) 8. Anh Hùng (107 Tôn Đức Thắng) 9. 240 Tôn Đức Thắng & 63 Hàng Bồ 10. 47 Quán Thánh.HN + Khai Thác Mới (2003) 1.Siêu thị (36 Cát Linh & 379 Tây Sơn) 2. Siêu thị Ngoại Giao Đoàn(Vạn Phúc) 3. Nguyễn Hoàng Tấn (H.H.Thám) 4. Nguyễn Ngọc Tú(H.H.Thám ) 5. Cửa Hàng 409 Tam Trinh.HN 6. 36, 44 Hàng Khay.HN 7. Lan Công (Hàng Giấy.HN) 8. Anh Trung (37 Lê Duẩn.HN) 9.Vinatex (Hải Phòng) 10. Anh Thắng (chi nhánh Sài Gòn) + Khai Thác Mới (2003) Nguồn: Phòng thị trường nội địa. Các đại lý thuộc nhóm I là những đại lý bao tiêu thực hiện việc mua bán trọn vẹn một khối lượng hàng hóa theo giá của Công ty giao cho để được hưởng phần chênh lệch giá giữa giá mua và giá bán, có quy mô nhỏ. Còn các đại lý thuộc nhóm II là những đại lý hoa hồng thực hiện việc mua bán hàng theo giá mua, giá bán của Công ty để được hưởng hoa hồng, các đại lý này có quy mô lớn hơn, cơ sở khang trang, số lượng sản phẩm tiêu thụ nhiều. Do nhận thức đúng về vai trò của khoa học công nghệ và mẫu mốt, Công ty đã đầu tư, xây dựng và hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốt khá hoàn chỉnh với hệ thống thiết kế 2D hiện đại. Trong những năm qua trung tâm đã thiết kế và cho ra đời hàng ngàn mẫu mốt mới, trong đó đã được khách hàng chấp nhận và đặt hàng với số lượng lớn. 2.1.3. Kết quả thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Do công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty được quan tâm chú trọng nên kết quả tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành công hết sức khả quan. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm được củng cố và tăng trưởng vững chắc, hàng của Công ty đã xuất khẩu đi trên 20 nước trên thế giới, trong đó 90% là thị trường EU như: Anh, Pháp, Đức, ý, Bỉ, Hà LanSắp tới sẽ xâm nhập vào thị trường Mỹ. Do dự đoán đúng tình hình đơn hàng giầy vải năm 2001 tiếp tục giảm sút, đặc biệt là tín hiệu sau hội chợ Dussendolp tại Đức và mặt hàng giầy da có xu hướng tốt hơn. Ban lãnh đạo Công ty đã quyết định đầu tư bổ xung một số thiết bị chuyên dùng để chuyển 01 dây chuyền giầy vải thành dây chuyền đa năng có thể sản xuất cả giầy da, sandal, giầy thể thao và giầy vải. Đến nay dây chuyền này đã phát huy hiệu quả rõ rệt, nó khắc phục được nhược điểm rất đặc thù của mặt hàng giầy vải lưu hóa là có thời vụ ngắn, đồng thời tăng năng lực sản xuất mặt hàng giầy da, bổ xung rất kịp thời về năng lực sản xuất mặt hàng này trong toàn Công ty. Từ đó đã đạt được sự tăng trưởng rất nhanh của mặt hàng giầy da về số lượng và doanh số. Năm 2001, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty đều hoàn thành và hoàn thành vượt mức cao, trong đó doanh thu bán hàng đạt 184%, sản lượng giầy da đạt 200%, nộp Ngân sách Nhà nước đạt 120%, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng 25% Đây chính là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của Công ty, nó tạo được niềm tin cho toàn cán bộ công nhân viên trong công ty và là tiền đè cho những năm tiếp theo. Điều này được chứng minh thông qua bảng sau: Bảng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị TH2000 TH2001 KH2002 TH2002 KH2003 Tỷ lệ (%) 1 2 3 4 5 4/2 4/3 Doanh thu Tr đồng 25000 53299 55000 60182 70000 113% 109% Giá trị SXCN Tr đồng 17400 23552 25000 25535 28000 108% 102% Sản phẩm chủ yếu - Giầy vải 1000đôi 800 1001 600 615 600 (39%) 102% - Giầy da 1000đôi 150 272 300 309 500 114% 103% Giá trị xuất khẩu 1000$ 1200 1502 1650 2031 2500 135% 123% Nộp NSNN Tr đồng 850 1200 1300 2000 2500 167% 154% Thu nhập bình quân 1000đ/ người 450 623 700 700 800 112% 100% Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu Dựa vào bảng trên cho ta thấy được tình hình hoạt động sản xuất của công ty rất tốt, luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch với tốc độ phát triển rất cao năm 2001 là 212%, năm 2002 là 113% và thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện. Năm 2002, doanh thu của Công ty đạt 60.182 triệu đồng tăng 13% so với năm 2001 và tăng 9% so với kế hoạch; Giá trị sản xuất công nghiệp đạt 25.535 triệu đồng tăng 8% so với năm 2001 và tăng 2% so với kế hoạch; Nộp Ngân sách Nhà nước đạt 2000 triệu đồng tăng 67% so với năm 2001 và tăng 54% so với kế hoạch; Giá trị xuất khẩu tăng mạnh đạt 2.004 nghìn USD tăng tuyệt đối so với năm 2001 là 502 nghìn USD (tăng 35%) và so với kế hoạch là 354 nghìn USD (tăng 23%). Tuy nhiên do nhu cầu về giầy vải trên thị trường bị giảm sút nên công ty cũng đã có kế hoạch điêù chỉnh thích hợp, vì vậy sản lượng giầy vải sản xuất giảm tuyệt đối so với năm 2001 là 386 nghìn đôi, nhưng so với kế hoạch thì vẫn vượt mức kế hoạch là 3%. 2.2. Đánh giá việc thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội trong những năm qua. 2.2.1. Đánh giá các mục tiêu đã đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm qua, chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội do được điều chỉnh đúng hướng, phù hợp với những biến đổi của thị trường cũng như tận dụng được các khả năng sẵn có của mình nên Công ty luôn hoàn thành được các mục tiêu kế hoạch đã đề ra, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng, đẩy mạnh sản lượng sản phẩm tiêu thụ. Do áp dụng tốt các chiến lược của tiêu thụ sản phẩm như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối nên Công ty ngày càng thể hiện được vị thế của mình, được khách hàng tin tưởng và chấp nhận và đã có rất nhiều đơn đặt hàng với số lượng lớn. 2.2.2. Đánh giá các bước thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong công tác thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm Công ty Da giầy Hà Nội rất chú trọng đến chiến lược sản phẩm, bằng biện pháp đầu tư công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm, ngoài ra chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược khuếch trương cũng được quan tâm. Các đại lý được thực hiện như một nhà phân phối, ở đây họ trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty, các đại lý này còn có một chức năng là tiếp nhận các đơn đặt hàng của khách hàng và chuyển về Công ty. Với việc xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế Công ty chủ yếu áp dụng phương thức mua bán theo giá FOB và đã có được sự tín nhiệm của khách hàng. Do hình thức sản xuất chủ yếu là theo đơn đặt hàng nên quy trình sản xuất của Công ty là một quy trình khép kín. Từ lúc nhận được đơn đặt hàng, đơn hàng được chuyển về Trung tâm kỹ thuật mẫu, từ đây các mẫu được chuyển xuống các phân xưởng sản xuất, sau khi sản phẩm được sản xuất song thì bộ phận quản lý chất lượng sẽ kiểm tra lại rồi nhập kho để lưu kho, kiểm tra thành phẩm và cuối cùng sản phẩm sẽ được chuyển đến cho khách hàng. 2.2.3. Một số tồn tại ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty vẫn còn những hạn chế trong công tác tiêu thụ sản phẩm mà Công ty cần có những giải pháp thích hợp hạn chế tối đa những yếu kém, tồn tại chưa đạt được trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đó là: - Do mới chuyển đổi sản xuất, nên trình độ cán bộ quản lý còn hạn chế, tay nghề công nhân chưa cao, dẫn đến năng suất lao động còn thấp, thu nhập của cán bộ công nhân viên thấp, hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế. Đây là điều mà Công ty Da giầy Hà Nội còn phải phấn đấu rất nhiều trong những năm tới. - Công tác tiết kiệm trong sản xuất và quản lý thực hiện chưa tiêu thụ sản phẩm chưa tốt, dẫn đến chi phí đơn vị sản phẩm cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các đối thủ. - Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 đã vận hành song phát huy tác dụng chưa cao. Ngoài ra, với các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế cũng gây không ít trở ngại đến việc thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. Thị trường trong nước, Công ty có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó là: Công ty giầy Thăng Long, Công ty giầy Thượng Đình, Công ty giầy Thụy Khuê. Do được thành lập trước nên họ đã chiếm lĩnh được thị trường, có kinh nghiệm hơn, có uy tín lâu năm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình cũng như có thể nói chất lượng của họ tốt hơn hẳn chất lượng của Công ty nhưng giá cả lại không cao hơn là bao nhiêu và khách hàng cũng đã quen với sản phẩm của họ. Hiện nay công ty cũng đang có chủ trương tìm chỗ đứng xứng đáng cho mình ở thị trường nội địa bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm và mở một loạt các đại lý tiêu thụ ở cả ba miền đất nước. Còn ở thị trường quốc tế vẫn chưa phong phú đa dạng chủ yếu xuất qua trung gian Hàn Quốc, chưa thâm nhập được vào thị trường tiềm năng Mỹ và Nhật Bản. Ngoài ra, khi Trung quốc ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã gây ra cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn, nhiều hợp đồng mà các doanh nghiệp Tây Âu đã ký với các doanh nghiệp da giầy của ta đã bị huỷ bỏ mà thay thế vào đó là họ quay sang ký kết với khách hàng Trung Quốc vì họ có lợi thế mẫu mã đẹp giá thành hạ hơn của ta. Riêng Công ty da giầy Hà Nội đã mất dần đơn hàng vào thị trường Đức (khách hàng lớn như INDANA), không duy trì được các thị trường tiềm năng như: Italia, Bỉ Chương III Một Số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội I. Một số nét cơ bản về tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. 1.1. Nhu cầu trong nước. Trong những năm gần đây đời sống người dân Việt Nam được nâng cao, vì vậy nhu cầu tiêu dùng và thời trang làm đẹp đang được chú trọng, giầy dép cũng được xem như là một mặt hàng thời trang nên nhu cầu về giầy dép ở nước ta ngày một cao. Hàng năm Công ty Da giầy Hà Nội tiêu thụ trong nước trung bình được 200000 đôi giầy các loại. Doanh số tiêu thụ nội địa năm 2001 là 1,5 tỷ đồng; năm 2002 là 2,3 tỷ đồng; kế hoạch năm 2003 là 2,8 tỷ đồng. 1.2. Nhu cầu về xuất khẩu. Khách hàng chủ yếu của công ty hiện là EU với dân số khoảng 380 triệu dân, dung lượng thị trường là 1,5 tỷ đôi trên năm. Nhưng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định, giầy dép không chỉ bảo vệ đôi chân mà 65% là dùng cho nhu cầu thời trang. Ngoài ra, dưới sự tác động trực tiếp của hiệp định thương mại Việt – Mỹ được kí kết vào tháng 7/2001 đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam tiến vào thị trường đầy tiềm năng nhưng rất khó tính này, II. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội trong thời gian tới. 2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. 2.1.1. Các mục tiêu cụ thể cho năm 2003. a. Mặt hàng sản phẩm và kim ngạch xuất khẩu chủ yếu. * Giầy da 300.000 đôi đạt 1.200.000 USD bao gồm: - Giầy dép nữ thời trang: 200.000 đôi. Trong đó: + Mocasim:50%. +Các loại khác:50% - Giầy dùng cho bảo hộ lao động: 50.000 đôi. - Giầy nam thời trang: 50.000đôi * Giầy vải:600.000 đôi đạt 800.000 USD bao gồm: - Giầy Bale : 200.000 đôi - Giầy vải lưu hoá: 400.000 đôi. * Sandal và giầy thể thao: 200.000 đạt 150.000 USD. b. Tỷ lệ xuất khẩu vào các khu vực thị trường: - Anh: 45% - Đức: 20% - Pháp :15% - Thụy Sĩ: 10% - Hà Lan: 5% - Thị trường khác 5% c. Các khách hàng thường được ưu tiên phát triển. - PRIMARK - UK - FTINTERNATIONAL - UR - YEON BONG - KOREA - A.T.G - HONG KONG - SHOETANA- HONG KONG - ROYER- FRANCE - DECATHLON- FRANCE d. Các thị trường mục tiêu cần được ưu tiên. - Anh - Pháp - Đức - Italia - Mỹ 2.1.2. Chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2005. - Về kim ngạch xuất khẩu đạt 5.000.000 USD/năm. Trong đó: + Giầy da: 3.000.000 USD +Giầy vải: 1.000.000 USD +Giầy dép khác 1.000.000 USD - Sản lượng xuất khẩu 1.800.000đôi/năm. + Giầy da:700.000đôi. +Giầy vải:600.000đôi. +Giầy dép khác 500.000đôi - Quy mô sản xuất ổn định 04 dây chuyền. - Số lượng lao động thường xuyên được duy trì trong năm: 1500 người - Thị trường xuất khẩu chủ yếu là EU, Mỹ 2.2. Lựa chọn chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Việc đánh giá và lựa chọn là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Qua nghiên cứu thị trường, nhất là thị trường Mỹ và Nhật Bản hàng hóa yêu cầu phải có chất lượng cao, mẫu mã đẹp. Xác định rõ được điều này Công ty Da giầy Hà Nội đã lựa chọn cho mình một chiến lược dài hạn, nhằm củng cố được vị thế của mình. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cố gắng đến mức tối đa năng lực sản xuất hiện có, đồng thời không ngừng đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, nâng công xuất đạt mức cao. Mục tiêu sản lượng đạt được đến năm 2005 là:1.000.000 đôi giầy vải, 500.000 đôi giầy da và 400 đôi giầy thể thao; đến năm 2010 là:1.500.000 đôi giầy vải, 1.000.000 đôi giầy da và 800.000 đôi giầy thể thao. - Xuất phát từ mục tiêu tăng nhanh sản lượng sản xuất và tiêu thụ, công ty đã mở rộng một số lĩnh vực kinh doanh mới như sản xuất dép da, giầy thể thao, giầy bảo hộ lao động - Đẩy mạnh hơn nữa quan hệ kinh tế đối ngoại với các doanh nghiệp nước ngoài. Tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2005 kim ngạch xuất khẩu đạt 5.000.000 USD và năm 2010 đạt 8.000.000 USD. - Phát triển thêm một số sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá đồng tâm. Điều đó có nghĩa công ty chủ trương mở rộng một số sản phẩm có điểm tương đồng về công nghệ sản xuất, đặc điểm về thị trường nhằm chia sẻ rủi ro cho mỗi loại mặt hàng. - Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tạo thêm việc làm cho lao động xã hội. Phấn đấu đến năm 2005 tổng số lao động trong công ty là 2000 người trong đó lao động quản lý là 300 và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 250 người. Đến năm 2010 lao động tương ứng là 3000 người, trong đó lao động quản lý là 450 người, lao động có trình độ từ đại học trở lên đạt con số 400 người. - Trên đây là những mục tiêu tổng quát bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty. Tuy nó không phải là một chiến lược hoàn hảo song chính nó đã tạo ra những điều kiện cần thiết cho chiến lược lâu dài nhằm đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới. Bảng 3: Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Sản phẩm. Giầy vải Giầy da Giầy thể thao 1000 đôi 1000 500 400 1200 1000 800 Doanh thu Tỷ đồng 95 150 Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 5 8 Số lao động - Lao động quản lý - Lao động có trình độ đại học trở lên Người 2000 300 250 3000 450 400 Lợi nhuận ròng Triệu đồng 1500 2000 Nguồn: Phòng kinh doanh. III. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. 3.1. Giảm giá thành về sản phẩm trên cơ sở giảm chi phí đầu vào. Giá bán là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu thể hiện qua chính sách giá. Chính sách giá phù hợp là điều kiện quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm sao cho hợp túi tiền của họ. Để hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh, kích thích tăng lượng tiêu thụ sản phẩm Công ty phải chú trọng công tác quản lý giá thành đó là hệ thống công tác từ việc hạch toán giá thành, phân tích dự báo giá thành cho đến tất cả các quyết định về kế hoạch điều hành sản xuất linh hoạt. Để giảm giá thành, Công ty có thể sử dụng các biện pháp sau: - Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu. - Giảm chi phí về điện nước, điện thoại - Hạ thấp chi phí quản lý doanh nghiệp. 3.2. Công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức các kênh tiêu thụ và chính sách đối với các đại lý. * Công tác nghiên cứu thị trường Việc đánh giá và lựa chọn đúng thị trường của mình là bước đầu của quá trình sản xuất kinh doanh, giải quyết 2 trong 3 vấn đề cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Việc điều tra nghiên cứu thị trường với 2 hoạt động chính: nghiên cứu thị trường (nhằm xác định quy mô cơ cấu, sự vận động của thị trường) và điều tra thị trường, cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và khuếch trương sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Điều đó cũng có nghĩa đưa mục tiêu phát triển và mở rộng phát triển, đẩy mạnh tiêu thụ của Công ty thành hiện thực. Đối với Công ty Da giầy Hà Nội, để công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: + Thị trường cần những loại sản phẩm gì? + Quy cách, phẩm chất, đặc tính sử dụng của hàng hoá đó như thế nào? + Giá cả mà họ có thể chấp nhận được? + Thời gian cung cấp? + Số lượng là bao nhiêu? + Xu hướng phát triển của thị trường? + Các đối thủ cạnh tranh đang cung cấp sản phẩm đó trên thị trường là ai? Có điểm mạnh và điểm yếu gì? phản ứng của người tiêu dùng về sự có mặt của họ như thế nào? Những thông tin trên là rất cần thiết với Công ty trước khi đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao. * Tổ chức các kênh tiêu thụ và chính sách đối với các đại lý. Hoàn thiện kênh phân phối, đây là mắt xích vô cùng quan trọng trong tiêu thụ, hoạt động này của Công ty cũng cần phải thay đổi cho phù hợp, như: - Điều chỉnh lại cơ cấu đại lý trên các thị trường sao cho cân đối. Bên cạnh đó Công ty phải sớm tổ chức nhiều hơn nữa các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn bộ thị trường, vì hiện tại Công ty chỉ có hơn 30 đại lý lại chủ yếu là ở Hà Nội. Các đại lý chính là bộ phận của Công ty trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, nhận được các thông tin phản hồi từ khách hàng và các đơn hàng cũng được bắt đầu từ đây. - Nâng cao hơn nữa số lượng cửa hàng bán trực tiếp tại các thị trường mới. Vì tính chất và lợi ích của thị trường đòi hỏi Công ty phải chỉ rõ cho khách hàng thấy mọi vấn đề có liên quan đến sản phẩm của Công ty. Điều này rõ ràng các đại lý không thể làm tốt bằng. Mặc dù vậy sẽ làm tăng chi phí bán hàng nhưng bù lại những thông tin mà Công ty nhận được sẽ rất có giá trị cho phương hướng xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh của mình. - Phòng thị trường nội địa nên định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng cũng như sẵn sàng giúp đỡ hoạt động bán hàng, thiết lập, sắp xếp hàng hóa cho các đại lý, thường xuyên cung cấp thông tin về công nghệ bán hàng, khuyến mại cho họ. Giao hàng cho các đại lý, hiện tại Công ty đang áp dụng bán hàng theo tỷ lệ tài sản thế chấp. Để thúc đẩy tiềm năng của họ nên áp dụng một biên độ dao động từ 1-5% tuỳ thuộc vào từng thị trường. Đặc biệt là các thị trường xa và mới, Công ty nên có chính sách hỗ trợ đặc biệt như cho phép thanh toán từng phần 50, 70, 100% giá trị lô hàng. Bên cạnh đó cho phép họ có thể chủ động hạ giá nhẹ từ 1 - 2% cho những sản phẩm khó tiêu thụ, nhưng Công ty vẫn giữ nguyên mức hoa hồng, cũng như gánh chịu một phần thiệt hại phát sinh. Không nên đặt giá quá cao đối với các sản phẩm đang được sự tín nhiệm của thị trường. 3.3. Đảm bảo một số nguồn lực để thực hiện tốt chiến lược tiêu thụ sản phẩm. * Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy Công ty cần xây dựng một hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm để loại bỏ những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, không để đưa ra thị trường những sản phẩm không đủ chất lượng. Đồng thời đào tạo bồi dưỡng người lao động, bố trí lao động hợp lý giữa cấp bậc công nhân với cấp bậc công việc sẽ tránh được tình trạng lãng phí, giảm thời gian lãng phí trong các phân xưởng sản xuất. Phân bổ mỗi tổ, mỗi đội sản xuất phải luôn có một công nhân kỹ thuật bậc cao. Có như vậy chất lượng sản phẩm của Công ty mới được đảm bảo, khách hàng mới tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. *Nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã sản phẩm: Để nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty, ngoài biện pháp kỹ thuật, quản lý chất lượng như đã trình bày ở trên Công ty cũng cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế, cụ thể là: Thiết kế là khâu đầu tiên của qui trình sản xuất và nó cũng là nội dung đầu tiên của quản lý chất lượng, chất lượng ở khâu thiết kế thường là chất lượng mang tính kinh tế kỹ thuật. Vì vậy, ở khâu thiết kế Công ty cần chuyên môn hoá những đặc điểm nhu cầu của khách hàng thành đặc điểm của sản phẩm để chất lượng ở lĩnh vực này càng phản ánh chất lượng với sự phù hợp nhu cầu thị trường. Để các thông số kỹ thuật thiết kế có thể áp dụng vào sản xuất cần thoả mãn các yêu cầu sau: + Đáp ứng được nhu cầu khách hàng. + Thích hợp với khả năng của Công ty. + Đảm bảo tính cạnh tranh. + Tối thiểu hoá chi phí. Thiết kế các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm đưa ra các thông số rõ ràng để các phân xưởng dễ dàng thực hiện, đồng thời thuận tiện trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được sản xuất dựa trên các thông số đó. *Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. Việc nghiên cứu tìm tòi tăng thêm chủng loại hàng hoá nhằm tạo ra sự phù hợp hơn đối với các nhóm đối tượng tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty mở rộng và phát triển thị trường. Đồng thời, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm góp phần làm cho nguồn sản phẩm thay thế các sản phẩm lỗi thời trở nên dồi dào hơn, người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm rộng hơn. Công ty có thể nghiên cứu thêm về các loại giầy dép cho mùa hè và cho mọi lứa tuổi, tập trung thiết kế những kiểu dáng mới phù hợp cho mọi thành phần, mọi lứa tuổi. Hiện nay Công ty mới chỉ tập trung vào sản xuất các loại giầy da thời trang nam nữ. * Chiến lược khuyến mại và khuếch trương: - Cần tổ chức những đợt khuyến mại quy mô trong các dịp lễ hội nhằm kích cầu như: tổ chức cuộc thi tìm hiểu về Công ty cho mỗi khách hàng mua sản phẩm của Công ty, điều này sẽ làm tăng sợ tò mò đối với khách hàng. - Công ty cần tăng cường hơn nữa đến hoạt động quảng cáo, nhằm quảng bá được sản phẩm, làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty. Với đặc thù của sản phẩm Công ty có thể thực hiện các quảng cáo của mình bằng Tivi, báo chí, băng rôn hoặc bảng treo. - Sắp tới seagame 2003 sẽ được tổ chức ở Việt Nam đây chính là cơ hội để Công ty quảng cáo sản phẩm của mình với các nước trên thế giới cũng như trong khu vực. Cụ thể công ty có thể đăng kí với ban tổ chức seagame được phép in những biểu tượng của seagame lên sản phẩm của mình hoặc là in thương hiệu của Công ty lên áo phông cùng với biểu tượng của seagame. 3.4. Đầu tư đào tạo nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy quản lý. * Phát huy nhân tố con người của Công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao sức cạnh tranh Công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong vấn đề tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, đồng thời sắp xếp lao động một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Do sự biến động liên tục của thị trường đòi hỏi cán bộ công nhân viên trong Công ty phải luôn nắm bắt được sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời nhu cầu về thị trường. Đặc biệt đối với sản phẩm giầy dép đòi hỏi công nhân phải thực sự hiểu biết về kỹ thuật chuyên môn, có trình độ tay nghề cao. Hiện nay khâu tìm hiểu thị trường và xử lý thông tin thị trường chưa đạt hiệu quả, trong khi đó Công ty lại chưa có phòng Marketing chuyên trách mà gộp chúng vào phòng xuất nhập khẩu. Đối với những cán bộ nghiên cứu thị trường, phần lớn đều là những người chưa qua đào tạo một cách chính quy về nghiệp vụ Marketing. Công ty cần có chính sách đào tạo thêm và nếu có thể thành lập phòng Marketing chuyên trách để các hoạt động nghiên cứu, phân loại thị trường được tiến hành có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó Công ty cũng phải xây dựng một nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân theo đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác, Công ty cần xây dựng một chế độ khuyến khích lợi ích về kinh tế, nghĩa là Công ty nên chú trọng tới việc khen thưởng kịp thời. Phần thưởng tài chính sẽ có thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản lý hay sử dụng để khuyến khích công nhân làm việc tốt. Công ty có thể tổ chức phát động thi đua sản xuất trong toàn Công ty, nhằm kích thích cán bộ công nhân viên hăng say trong sản xuất để nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng có thể tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi để tìm ra những thợ lành nghề cho Công ty. * Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. Để bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, Công ty cần phải tiến hành sắp xếp bố trí lao động quản lý một cách hợp lý, thực hiện chế độ phân cấp, phân quyền một cách rõ ràng. Bộ máy quản lý của Công ty nên tổ chức sao cho khoa học, bố trí lao động phù hợp với năng lực, nguyện vọng của người lao động, xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý trong công tác tuyển dụng, tạo mọi điều kiện để người lao động phát huy được khả năng sáng tạo của mình. IV. Một số kiến nghị đối với Nhà nước. 4.1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay thế nhập khẩu. Hiện nay, các doanh nghiệp thuộc ngành da giầy trong nước nói chung và Công ty Da giầy Hà Nội nói riêng và đều phải nhập hoá chất từ nước ngoài, vừa chi phí cao lại bị động nên Tổng công ty Da giầy Việt Nam đã chủ trương quy hoạch vùng nguyên liệu ở khu vực trong tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên việc này tiến hành chậm và hiện nay đang ở trong giai đoạn được phê duyệt dự án. Vì vậy, đề nghị các cấp có thẩm quyền cần khẩn trương các thủ tục để dự án được đi vào hoạt động, giúp cho ngành Da giầy nước ta có điều kiện phát triển tốt hơn. 4.2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có Công ty da giầy Hà Nội là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Việc thu nhập thông tin từ thị trường quốc tế là việc làm quá sức đối với doanh nghiệp vì chi phí rất tốn kém. Nếu như nhà nước thu nhập thông tin cơ bản cho các doanh nghiệp, rồi theo đó tuỳ các doanh nghiệp sử dụng như thế nào phù hợp với doanh nghiệp của mình để vừa giảm thiểu chi phí xã hội, vừa nâng cao tính cạnh tranh của ngành da giầy Việt Nam. Điều đó có thể thực hiện theo một số cách sau: - Đưa thông tin lên mạng internet, tivi, đài, báo chí - Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất Da giầy để trao đổi thông tin tăng cường hợp tác và nhận biết các tín hiệu của nhau dễ dàng hơn. 4.3. Hạn chế sự can thiệp thường xuyên và trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của doanh nghiệp. Sự can thiệp của nhà nước trong các hoạt động kinh tế là cần thiết và có như vậy mới điều tiết được kinh tế theo định hướng của nhà nước. Tuy nhiên, can thiệp ở mức độ nào và những lĩnh vực nào cho nó hiệu quả thì đó mới là vấn đề quan trọng, nhằm bảo đảm tính chủ động của các doanh nghiệp vừa mang tính chất hỗ trợ vừa mang tính chất vĩ mô nhiều hơn là can thiệp trực tiếp. Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh độc lập, xoá bỏ cơ chế xin cho như trước đây. Theo đó xin đề nghị với nhà nước một số vấn đề sau: - Nhà nước cần thành lập các tổ chức tư vấn hỗ trợ cho các doanh nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như tư vấn về mặt quản lý. - Nhà nước cần thành lập một quỹ hỗ trợ xuất khẩu theo đó căn cứ vào lượng hàng xuất khẩu mà có chế độ khen thưởng động viên kịp thời tạo cho doanh nghiệp có khí thế trong việc hoạch định các chiến lược tiếp theo cho mình. - Hoàn thiện hệ thống chính sách và luật pháp như luật chống độc quyền, luật tự do cạnh tranh, luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Đơn giản hoá thủ tục hải quan tránh đánh thuế trùng lặp, gây thiệt hại cho các doanh nghiệp. 4.4. Tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế quốc tế. Môi trường hoạt động càng mở rộng thì càng tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội. Nhưng để có được điều đó thì nhà nước phải đi trước một bước trong các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác với các nước, các khối và các tổ chức kinh tế. Điều đó có nghĩa rằng nhà nước cần có chính sách : - Tăng cường quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở thoả thuận hợp tác. - Hình thành các bộ luật thông thoáng hơn, nhất là những bộ luật liên quan đến yếu tố đầu tư nước ngoài. - Tổ chức các hội chợ triển lãm để tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa doanh nghiệp của ta và các doanh nghiệp bạn. - Tổ chức các đoàn thể doanh nghiệp tiêu biểu đi tham quan và học hỏi kinh nghiệm của các nước. Kết luận Chiến lược tiêu thụ sản phẩm luôn luôn là vấn đề hết sức quan trọng trong công tác sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Bởi vì trong một doanh nghiệp , việc tiêu thụ sản phẩm nhiều hay ít nó sẽ quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó trên thị trường. Vì vậy việc hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm sẽ góp phần vào hoàn thiện công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua một thời gian nghiên cứu từ thực tế của công ty Da giầy Hà Nôị, những kết quả của công ty đã đạt được và những nhược điểm mà công ty cần phải khắc phục, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược tiêu thụ sản phẩm, hi vọng sẽ góp phần giúp cho nhà máy có thể thực hiện tốt hơn nữa chiến lược thị trường đã đặt ra. Do có những hạn chế về kiến thức cũng như những kinh nghiệm thực tế, nên bản chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót và những suy nghĩ chưa thật đầy đủ về một số vấn đề đã nêu ở trên. Kính mong được sự giúp đỡ, góp ý kiến và sự lượng thứ của các thầy cô cùng toàn thể các bạn. Hà Nội, ngày 12 tháng 05 năm 2003 Sinh viên Nguyễn Tuấn Anh Tài liệu tham khảo 1. Công ty Da giầy Hà Nội - Bản quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn và lề lối làm việc của Công ty Da giầy Hà Nội, 2002 2. Công ty Da giầy Hà Nội - Kỷ niệm 90 năm thành lập Công ty Da giầy Hà Nội, 2002 3. Trần Minh Đạo - Giáo trình Marketing - NXB Thống Kê, 1998. 4. Đặng Đình Đào - Giáo trình Thương mại doanh nghiệp - NXB Thống Kê, 1998 5. Đặng Đình Đào - Giáo trình quản trị tiêu thụ sản phẩm, Viện Đại Học Mở Hà Nội, 1999 6. Nguyễn Thành Độ - Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 1999. 7. NXB Giáo Dục - Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, 2001 8. Phạm Thị Gái - Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - NXB Giáo Dục, 1997 9. Garry. D. Smith - Chiến lược và sách lược kinh doanh, 1994 10. Nguyễn Kế Tuân - Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại, NXB Giáo dục, 1996