Đề tài Công tác đánh giá thực hiện công việc trong Tổng công ty Giấy Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để chiếm lĩnh thị trường và thực hiện mục tiêu của tổ chức. Trong hoàn cảnh đó doanh nghiệp phải tận dụng những điểm mạnh của mình khắc phục những điểm yếu để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh. Những lợi thế có thể là vốn, công nghệ…Song một lợi thế ít tốn kém nhất mà lại mang lại hiệu quả cao nhất đó chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Việc các nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện tốt công việc của mình, những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng thực hiện mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Để làm được điều đó các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tổng công ty Giấy Việt Nam giữ vai trò tiên phong và nòng cốt trong chiến lược phát triển ngành Giấy Việt Nam và trong những chính sách sản xuất kinh doanh, ổn định giấy và bột giấy nội địa. Vì vậy em chọn chủ đề “ Công tác đánh giá thực hiện công việc trong Tổng công ty Giấy Việt Nam” để có cái nhìn tổng quát về công tác đánh giá thực hiện công việc và một số nhận xét của em về công tác đánh giá thực hiện công việc trong một lĩnh vực quan trọng của nền Kinh tế quốc dân. PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: “Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận và sự đánh giá đó với người lao động” ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007. . 2. MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: 2.1: Mục đích của đánh giá thực hiện công việc: ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. ĐGTHCV có thể thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. ĐGTHCV có các mục đích sau: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Xem xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, những điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp cần thiết. Xác định năng lực của từng các nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này. Xác định các cá nhân có khả năng được đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không. Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp. 2.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và cáo tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân người lao động sẽ gặp nhiều bất lợi: Người lao động sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc. Người lao động sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không. Họ sẽ không được xác định và sửa chữa các điểm yếu của mình thông qua đào tạo. Họ sẽ có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản lý. Người lao động sẽ không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào. Không có sự thảo luận cũng như thông tin phản hồi cho người lao động. Đối với doanh nghiệp ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp cho nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh về nhân viên cấp dưới của mình. Điều này có thể giải thích vì ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào hoàn thành công việc và nhân viên nào không hoàn thành công việc, nhân viên nào vi phạm kỷ luật lao động… Hệ thống ĐGTHCV có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như hoạt động phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, bố trí và sắp xếp lao động , quan hệ lao động… 3. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: 3.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: ▪ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: ĐGTHCV cần được xây dựng thành một hệ thống để nó có thể đảm bảo được việc thực hiện các mục tiêu đề ra. Thông thường hệ thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: các tiêu chuẩn thực hiện công việc này được xây dựng khi tổ chức tiến hành phân tích công việc. Ở đây chúng ta sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Đo lường sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong tiêu chuẩn: đây là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chí đánh giá có thể so sánh được. Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các pẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó. - Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Đây là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng của họ trong tương lai, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. ▪ Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu: - Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ rang giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. - Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. - Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản. - Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động. - Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý. 3.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả và chính xác tổ chức cần xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ chức tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây: ▪Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ: Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình theo một thang do từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp tới công việc và cả các tiêu thức không có liên quan trực tiếp tới công việc. ▪Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. ▪Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. ▪. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. ▪Các phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. ▪Phương pháp bản tường thuật: Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. ▪Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhân mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. 4.. QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIÊC: 4.1. Xác định mục đích của ĐGTHCV: Các nhà quản trị cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV của công ty mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho tổ chức xác định việc lựa chọn phuơng pháp và chu kỳ đánh giá. Mục đích đánh giá trước hết là để đo lường sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng kết quả ĐGTHCV để ra những quyết định về tiền lương, tiền thưởng hay ra các quyết định quản trị nguồn nhân lực khác như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tuyển mô, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động… Song song với việc xác định mục đích đánh giá, tổ chức cũng cần xác định những yếu tố nào được dùng để đánh giá. Thông thường, các yếu tố này được xác định dựa vào kết quả của phân tích công việc, mà cụ thể là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 4.2. Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá: Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các tiêu chí được dùng để đánh giá. Bao gồm: - Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau. - Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên. 4.3. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công việc khác nhau, mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức có thể lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá cho phù hợp. 4.4. Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là những khách hàng, bạn hàng của người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo. 4.5. Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tế quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không nên quá ngắn. Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ cũng như sự phát triển của nền kinh tế còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự biến đổi quá lớn trong thực hiện công việc của người lao động có ảnh hưởng không tốt tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4.6. Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của người lao động nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá. Vì vậy, người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: + Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh chóng cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít tốn kém nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn tới sai lầm khi đánh giá. + Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược điểm của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém. 4.7. Phỏng vấn đánh giá: Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. 4.8. Hoàn tất hồ sơ đánh giá: Sau khi đã tiến hành các bước trên chúng ta cần hoàn tất hồ sơ đánh giá. Trong quá trình hoàn tất hồ sơ đánh giá chúng ta cần tiến hành các công việc sau: - Khen ngợi lại các thành tích của nhân viên. Hãy hỏi hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy qua đó tiếp tục tạo điều kiện để nhân viên có thể hoàn thành tốt hơn nữa công việc của họ PHẦN II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM. 1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM : 1.1. Giới thiệu chung: Tên công ty: Tổng công ty Giấy Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM PAPER CORPORATION Tên viết tắt: VINAPACO Website: Địa chỉ: Số 25 – Đường Lý Thường Kiệt – Quận Hoàn Kiếm – TP Hà Nội Tổng Công ty Giấy Việt Nam hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con theo quyết định số 29/2005 QĐ-TTg ngày 01/02/2005 của Thủ tướng Chính phủ. Tổng Công ty có 25 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 10 phòng ban chức năng, 5 đơn vị hạch toán báo sổ và các công ty con, công ty liên kết. Các công ty con:- Công ty TNHH nhà nước một thành viên Nguyên liệu giấy Thanh Hóa.- Công ty TNHH nhà nước một thành viên Nguyên liệu giấy Miền Nam.- Công ty giấy Việt Trì.- Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà.Các công ty liên kết:- Công ty cổ phần giấy Tân Mai - Công ty cổ phần giấy Đồng Nai.- Công ty cổ phần Nhất Nam.- Công ty cổ phần In Phúc Yên.- Công ty cổ phần May - Diêm Sài Gòn.- Công ty cổ phần Diêm Thống Nhất.- Công ty cổ phần Bia Sài Gòn - Phú ThọTổng công ty kinh doanh, sản xuất đa ngành: Trồng rừng, chế biến gỗ, giấy, bột giấy, sản xuất hóa chất, điện, nước, văn phòng phẩm, xuất khẩu các loại phụ tùng, thiết bị máy móc, vật tư, nguyên liệu ngành giấy, kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, khách sạn…Do còn một số điểm chưa phù hợp trong cơ cấu tổ chức của công ty mẹ nên Thủ tướng chính phủ có quyết định số 64/2006/QĐ-TTg ngày 20/03/2006 quyết định tổ chức lại công ty mẹ trên cơ sở hợp nhất văn phòng tổng công ty và Công ty giấy Bãi Bằng, với quyết định này công ty mẹ đã trực tiếp thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh bên cạnh chức năng quản lý và đầu tư vốn nhà nước ở các công ty con, công ty liên kết. 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ từng bộ phận của TCT GVN: 1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty mẹ gồm: Hội đồng quản trị, ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. Theo sơ đồ đó thì cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Giấy Việt Nam có dạng cơ cấu trực tuyến – tham mưu. - Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Tổng công ty, được tổ chức hoạt động theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Tổng công ty. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Tổng công ty có toàn quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Tổng công ty. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác trong Tổng công ty. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Pháp luật và điều lệ Tổng công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quyết định. Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc; trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc. Tổng giám đốc: Là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Phó Tổng Giám đốc: Có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng Giám đốc và chị trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Tổng công ty. 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban: Văn phòng: Tham mưu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực: Hành chính, quản lý tài sản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Thực hiện chức năng pháp chế trong Tổng công ty: rà soát, kiểm tra việc thực hiện các loại văn bản Tổng công ty được phép ban hành. Phòng Tổ chức lao động: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Tổ chức, cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương, thanh tra, thi đua khen thưởng, kỷ luật. Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Tài chính kế toán, tổng hợp về vốn, chi phí sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty. Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn công tác kế toán, hạch toán kinh tế ở các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc và hạch toán báo sổ; thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát tài chính theo quy định của Nhà nước. Phòng Kế hoạch: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của Tổng công ty. Phòng Xây dựng cơ bản: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Quản lý đầu tư xây dựng cơ bản và triển khai thực hiện các dự án đàu tư trong phạm vi toàn Tổng công ty. Phòng Kỹ thuât: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Quản lý kỹ thuật công nghệ và môi trường, chất lượng sản phẩm, kế hoạch bảo dưỡng, kỹ thuật an toàn - bỏ hộ lao động; xây dựng chiến lược phát triển sản xuất bột và giấy trong Tổng công ty; nghiên cứu ứng dụng, phát triển công nghệ sản xuất và bảo vệ môi trường. Phòng Xuất nhập khẩu và thiết bị phụ tùng: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: Xuất khẩu các mặt hàng của Tổng công ty; nhập khẩu và mua sắm thiết bị, phụ tùng, vật liệu đáp ứng yêu cầu bảo dưỡng, sữa chữa và thay mới, đảm bảo các dây chuyền sản xuất của Tổng công ty và các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty. Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện trong các lĩnh vực: Tiêu thụ sản phẩm, cung ứng các loại vật tư, nguyên liệu đáp ứng yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty. Phòng lâm sinh: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: lâm sinh, công nghiệp rừng. Tổng kho: Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: tiếp nhận các loại nguyên, nhiên, vật liệu và sản phẩm;giữ gìn bảo quản tốt về số lượng, chất lượng của vật tư kỹ thuật, sản phẩm trong thời gian lưu kho; cấp phát, vật tư kỹ thuật, sản phẩm cho sản xuất, sữa chữa máy móc, thiết bị và tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM: Trong năm 2006 đã có một cuộc điều tra về tình hình thực tế công tác ĐGTHCV tại TCT GVN. Mục đích của cuộc điều tra là thăm dò ý kiến của các cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty về việc thực hiện công tác ĐGTHCV. 2.1. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Giấy Việt Nam: Hiện nay Tổng công ty Giấy Việt Nam chưa có một hệ thống ĐGTHCV một cách chính thức mà khi nào cần thiết mới thực hiện đánh giá và trưởng phòng là người đánh giá trực tiếp. Tuy vậy những khi cần đánh giá thì công tác ĐGTHCV của Tổng công ty thường thực hiện những mục đích sau: Đánh giá sự thực hiện công việc, năng lực làm việc của nhân viên, qua đó có những biện pháp nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hay không. Đánh giá để xác định nhu cầu về tuyển dụng, xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực… Kết quả của nội dung điều tra này như sau: Biểu 1: Theo anh/chị mục đích, ý nghĩa của công tác ĐGTHCV của TCT GVN là gì? Như vậy chỉ có 24% số người được hỏi xác định đúng mục đích của công tác ĐGTHCV tại Tổng công ty, còn đa số người được hỏi đều cho rằng mục đích chính của ĐGTHCV là căn cứ để xét lương thưởng (59%). Đây là một hạn chế của Tổng công ty vì ngoài việc xác định đúng mục đích của công tác đánh giá thì Tổng công ty cần phổ biến mục đích đó tới mọingười lao động. Hơn ai hết người lao động phải hiểu được mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty mình vì họ là đối tượng chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một hệ thống đánh giá. 2.2. Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá: Hiện nay các tiêu chí mà Tổng công ty đang sử dụng để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là: Kết quả công tác, hành vi tác phong trong công việc và tiêu chí chấp hành nội quy kỷ luật của công ty. Trong mỗi một tiêu chí thì lại có những tiêu chí nhỏ hơn nhằm giúp cho người đánh giá có thể dễ dàng trong việc ra quyết định. Biểu 2: Theo anh/chị các tiêu chí ĐGTHCV hiện nay của Tổng công ty có hợp lý không? Theo kết quả điều tra qua bảng hỏi thì có tới 7% số người được hỏi cho rằng các tiêu chí được sử dụng để đánh giá là rất hợp lý, 69% cho là hợp lý, 24% ý kiến đánh giá là không hợp lý và không ai cho rằng các tiêu chí đánh giá mà Tổng công ty đang áp dụng là rất không hợp lý. Chúng ta có thể nhận thấy rằng các tiêu chí ĐGTHCV mà Tổng công ty xây dựng là khá đầy đủ nhưng hạn chế trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá này là nó chưa thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn. Ở Tổng công ty thì việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc do phó phòng Tổ chức lao động phụ trách, phó phòng Tổ chức lao động là người trực tiếp viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Điều này sẽ có tác động không tốt tới kết quả cũng như hiệu quả của ĐGTHCV vì hệ thống đánh giá có thế sẽ không nhận được sự ủng hộ và sự tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn của người lao động. 2.3. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: Ở Tổng công ty Giấy Việt Nam công tác đánh giá thực hiện công việc không có một chu kỳ cụ thể mà những lúc cần thì mới thực hiện đánh giá. Cụ thể, TCT GVN tổ chức đánh giá thực hiện công việc trong những trường hợp sau: Khi Hội đồng quản trị hoặc Tổng giám đốc yêu cầu đánh giá thực hiện công việc của một phòng hay một cá nhân nào đó. Khi Tổng công ty cần ra quyết định tăng, giảm lương, thưởng hay kỷ luật đối với người lao động. Khi Tổng công ty chuẩn bị tuyển dụng nhân sự hoặc tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động. Chúng ta thấy rằng chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của TCT GVN là không hợp lý và theo điều tra qua bảng hỏi tôi cũng đã nhận được sự đồng tình từ phía những người lao động: Biểu 3: Chu kỳ ĐGTHCV như hiện nay của Tổng công ty là: Không có người nào được hỏi trả lời rằng chu kỳ ĐGTHCV của Tổng công ty là rất hợp lý, 5% số người được hỏi cho là hợp lý, 59% cho rằng không hợp lý và 36% thì chọn phương án rất không hợp lý Kết quả thu được đã thể hiện rõ nét sự yếu kém trong việc xây dựng và xác định chu kỳ đánh giá của Tổng công ty hiện nay. Như đã phân tích đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực có vai trò quan trọng và có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Việc chỉ thực hiện đánh giá những lúc cần thiết sẽ gây ra những khó khăn và đưa người lao động cũng như người lãnh đạo rơi vào thế bị động. Người lao động và người lãnh đạo sẽ không biết được mình có bị đánh giá hay không, điều này sẽ gây ra tâm lý hoang mang, lo sợ cho người bị đánh giá. Hơn nữa khi tiến hành ĐGTHCV mà không có một chu kỳ cụ thể sẽ làm cho công tác chuẩn bị gặp nhiều khó khăn và sẽ làm cho việc đánh giá không phát huy hết được vai trò cũng như tác dụng của nó. Đây là một vấn đề mà Tổng công ty cần phải thay đổi. 2.4. Phương pháp đánh giá: Phương pháp ĐGTHCV mà TCT GVN đang sử dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Cách thức tiến hành: Khi được cấp trên yêu cầu người quản lý trực tiếp (cụ thể ở đây là các trưởng phòng) sẽ dựa vào phiếu đánh giá của Tổng công ty đã được xây dựng từ trước để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào các tiêu chí trong phiếu đánh giá người quản lý trực tiếp sẽ so sánh với quá trình thực hiện công việc của từng người lao động và tiến hành cho điểm đối với từng tiêu chí. Tổng điểm của các tiêu chí là cơ sở để xếp loại người lao động. Phương pháp này có ưu điểm là việc đánh giá được sử dụng đơn giản, dễ sử dụng và dễ hiểu. Chúng có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Phiếu đánh giá thực hiện công việc: Họ và tên nhân viên:………………………..Mã số:…………… Chức vụ:…………………………….Ngạch, bậc lương:………. Đơn vị công tác:………………………………………………… Ngày đánh giá: Tốt Khá Trung bình Kém A/ Kết quả công tác 1.Khối lượng công việc hoàn thành 4 3 2 1 2. Chất lượng thực hiện công việc 4 3 2 1 3. Thời gian làm việc 4 3 2 1 B/ Hành vi tác phong trong công việc 1.Tinh thần hợp tác trong công việc 4 3 2 1 2.Tinh thần học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ 4 3 2 1 C/ Chấp hành nội quy kỷ luật công ty. 4 3 2 1 Xếp loại: Điểm từ 20 đến 24: Tốt Điểm từ 15 đến 19: Khá Điểm từ 11 đến 14: Trung bình Điểm từ 6 đến 9: Kém Xếp loại của trưởng phòng: Loại … Trưởng phòng: (ký tên) Phiếu đánh giá thực hiện công việc của TCT GVN có 6 tiêu chí và mỗi tiêu chí thì có 4 thang điểm từ 1 đến 4 tương ứng với các mức độ đánh giá từ kém tới tốt. Chúng ta thấy phiếu đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty vẫn chưa thực sự dễ hiểu và đầy đủ. Chuẩn mực cho các tiêu chí chưa thực sự rõ ràng và khi sử dụng phiếu đánh giá này người đánh giá có thể sẽ mắc phải những lỗi như chủ quan hay thiên vị. Ví dụ, đối với tiêu chuẩn khối lượng công việc hoàn thành người đánh giá có thể sẽ không biết được khối lượng công việc hoàn thành như thế nào sẽ là tốt và như thế nào là kém và như vậy khi đánh giá mắc phải các lỗi là điều không tránh khỏi và sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của đánh giá thực hiện công việc cũng như hiệu quả của công tác đánh giá. Để xem xét xem người lao động có nhận xét như thế nào về phương pháp ĐGTHCV mà Tổng công ty đang sử dụng. Biểu 4: Anh/chị có nhận xét như thế nào về phương pháp ĐGTHCV của Tổng công ty hiện nay? Có 81% số người được hỏi cho rằng phương pháp ĐGTHCV của Tổng công ty hiện nay là có thể áp dụng nhưng cần khắc phục một số nhược điểm. Những nhược điểm cần phải khắc phục đó là các lỗi chủ quan thường mắc phải trong đánh giá hay cần xây dựng các tiêu chí một cách rõ ràng hơn… 2.5. Người đánh giá: Ở TCT GVN sử dụng hệ thống đánh giá một chiều trưởng phòng là người duy nhất và trực tiếp đánh giá, người bị đánh giá chỉ được thông báo mình là đối tượng được đánh giá chứ không có quyền tham gia vào quá trình này. Đây là một điều bất hợp lý vì những lý do sau: - Trưởng phòng là người chịu trách nhiệm chung và không phải lúc nào trưởng phòng cũng có thể quan sát được quá trình thực hiện công việc của nhân viên và điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không chính xác - Không phải trưởng phòng nào cũng có chuyên môn nghiệp vụ về ĐGTHCV vì trưởng phòng của phòng ban nào thì chỉ am hiểu chuyên môn nghiệp vụ của phòng đó mà thôi. Ví dụ như trưởng phòng Tài chính kế toán sẽ có chuyên môn về quản lý tài chính, chi phí sản xuất, tổng hợp về vốn…và họ sẽ không có chuyên môn về ĐGTHCV Biểu 5: Theo anh/chị Tổng công ty lựa chọn người đánh giá như hiện nay có đảm bảo sự công bằng trong kết quả của ĐGTHCV không? Không có người nào được hỏi chọn câu trả lời rất công bằng, có 23% số người được hỏi cho rằng việc Tổng công ty lựa chọn người đánh giá như hiện nay đảm bảo được sự công bằng, 67% ý kiến cho rằng việc lựa chọn người đánh giá như vậy là không công bằng và 10% chọn phương án trả lời rất không công bằng. Đa số người được hỏi có phương án trả lời không công bằng cũng là điều dễ hiểu vì việc chỉ lựa chọn trưởng phòng là người đánh giá trực tiếp mà không có sự tham gia của người lao động vào quá trình đánh giá sẽ gây cho người ta cảm giác nghi ngờ vào kết quả đánh giá. Đây là một hạn chế mà Tổng công ty cần phải có những biện pháp khắc phục nếu như muốn công tác ĐGTHCV thực sự phục vụ được những mục tiêu quản lý của công ty mình. PHẦN III: MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM: 1. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG CÔNG TÁC ĐGTHCV: Công tác ĐGTHCV tại TCT GVN đạt được một số ưu điểm nhất định. Nó đã giúp cho lãnh đạo Tổng công ty ra các quyết định và tiền lương, thưởng, kỷ luật, hoạch định các công tác quản trị nhân lực khác như tuyển dụng và đào tạo… Qua đó Tổng công ty đã hạn chế được nhiều sai sót trong hoạt động sản xuất kinh doanh, củng cố và phát triển vị thế của Tổng công ty trên thị trường. Thông qua đánh giá thực hiện công việc Tổng công ty đã tuyển dụng và đào tạo cho mình một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc và chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới. Tuy nhiên, công tác đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty Giấy Việt Nam vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế: - TCT GVN chưa xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức mà chỉ những lúc cần thiết mới đánh giá. Điều này đã làm cho việc thực hiện công tác này gặp nhiều khó khăn. Việc không có một chu kỳ đánh giá thực hiện công việc cụ thể sẽ đưa cả người đánh giá và người bị đánh giá vào tình trạng bị động. Điều này cũng làm cho thời gian chuẩn bị để đánh giá thực hiện công việc bị rút ngắn làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá và tâm lý của người lao động. Việc xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV vẫn còn nhiều nhược điểm, chưa động viên và thu hút được các nhân viên tham gia vào quá trình này. Về phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí của phiếu đánh giá thực hiện công việc là khá đầy đủ song chưa xây dựng chuẩn mực cho điểm cho từng tiêu chí nên việc cho điểm vẫn dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Hơn nữa phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà Tổng công ty đang sử dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa cũng tồn tại nhiều nhược điểm. Trong trường hợp này công ty nên kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để mang lại hiệu quả cao nhất. Hiện tại Tổng công ty đang sử dụng hệ thống đánh giá một chiều với trưởng phòng là người đánh giá trực tiếp. Việc sử dụng hệ thống đánh giá một chiều sẽ làm cho công tác đánh giá gặp nhiều khó khăn và khó có thể mang lại hiểu qua cao do người đánh giá dễ mắc phải những lỗi như thiên vị, chủ quan trong quá trình thực hiện. Người đánh giá có thể sẽ không có đủ trình độ chuyên môn, kiến thức để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Người lao động có thể hoài nghi về kết quả đánh giá… 2. NGUYÊN NHÂN: ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến kỷ luật… Nhưng hiện tại ở TCT GVN thì công tác ĐGTHCV vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và chưa thực hiện thật tốt mục tiêu của mình. Chúng ta có thể giả thích điều đó theo những nguyên nhân sau: 2.1. Nguyên nhân từ phía lãnh đạo Tổng công ty: Lãnh đạo công ty là người đứng đầu, điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến công việc hàng ngày của công ty nhưng hiện tại ở TCT GVN thì lãnh đạo Tổng công ty chưa thực sự quan tâm tới công tác ĐGTHCV. Những lúc cần thì lãnh đạo mới ra quyết định tới các phòng ban yêu cầu các phòng ban tổ chức thực hiện công việc này. Lãnh đạo công ty chưa thấy hết được vai trò và ý nghĩa của ĐGTHCV đối với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác cũng như sự phát triển của Tổng công ty. 2.2. Nguyên nhân từ phía phòng Tổ chức lao động: Khi tổ chức xây dựng chương trình ĐGTHCV thì phòng Tổ chức lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình, bao gồm các công việc như: xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tồ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục các sai lỗi. Nhưng hiện tại ở TCT GVN thì phòng Tổ chức lao động chưa thực hiện được các nhiệm vụ trên. Phòng Tổ chức lao động mới chỉ dừng lại ở việc thiết kế các mẫu phiếu ĐGTHCV và phổ biến tới các phòng ban chưa có kế hoạch để xây dựng chương trình ĐGTHCV một cách hợp lý và bài bản. Có thể giải thích việc này một phần là do lãnh đạo TCT GVN chưa quan tâm tới công tác ĐGTHCV nhưng với trách nhiệm của mình phòng Tổ chức lao động phải có những kiến nghị đề xuất với lãnh đạo Tổng công ty về vấn đề này. 2.3. Nguyên nhân từ phía người lao động: Người lao động chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của ĐGTHCV, họ vẫn có cảm giác lo sợ khi bị đánh giá mà quên mất rằng mục đích của ĐGTHCV là nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của chính mình. Chưa có những ý kiến hay đề xuất cụ thể với người lãnh đạo trực tiếp để hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV của công ty mình. KẾT LUẬN: Đánh giá thực hiện công việc không phải là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực riêng biệt mà nó có quan hệ chặt chẽ với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác trong tổ chức. Thực tế ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp đã nhận thấy được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc và đang tiến hành xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Hệ thống đánh giá này đã giúp cho người lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…Bên cạnh đó hệ thống đánh giá vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để khắc phục và hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đh Kinh tế quốc dân Hà Nội, năm 2007. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb Lao động – Xã hội 3. Tài liệu thu thập được từ Tổng công ty Giấy Việt Nam MỤC LỤC KẾT LUẬN.................................................................................................27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................28