Đề tài Công tác lương thưởng của khách sạn kim liên I - Thực trạng và giải pháp

tốc độ tăng của tổng số lao động). Đời sống của người lao động được nâng lên. Tổng doanh thu của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với năm 2003 là 62,1%, tương ứng 6.028 (trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 13,33%, tương ứng 8(người). Làm cho năng suất lao động bình quân tăng 43,03%, tương ứng 69,62(Trd), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Khách sạn đã sử dụng lao động ở bộ phận này có hiệu quả hơn năm trước. Vậy khách sạn thực hiện tốt tiền lương của bộ phận dịch vụ khác. * Bộ phận hành chính Bảng 8: Tiên lương của bộ phận hành chính qua 2 năm(2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 58 66,15 8,15 14,05 2 Tổng lao động Người 40 45 5 12,5 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,45 1,47 0,02 1,38 Nguồn số liệu : Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ lương của bộ phận hành chính năm 2004 tăng so với năm 2003 là 14,05%, tương ứng 8,15(trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 12,5%, tương ứng 5(người). Do tốc độ tăng của tổng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động. Do đó tiền lương bình quân tăng 1,38%, tương ứng với 0,02 (trđ). Bộ phận hành chính là bộ phận rất quan trọng, mặc dù không phải là bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho khách sạn, nhưng nó giúp cho quá trình hình thành lợi nhuận diễn ra theo đúng kế hoạch, giúp cho khách sạn quản lý lập kế hoạch kinh doanh cũng như việc quảng cáo, thực hiện việc bán sản phẩm của khách sạn đạt hiệu quả cao. Nên mức lương bình quân tăng lên là hợp lý. * Bộ phận bảo dưỡng Bảng 9: Tiền lương bộ phận bảo dưỡng qua 2 năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 45 47,36 2,36 5,24 2 Tổng lao động Người 30 32 2 6,67 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,5 1,48 -0,02 -1,33 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ lương của bộ phận bảo dưỡng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 5,24%, tương ứng 2,36(trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 6,67%, tương ứng 2(người). Do tốc độ tăng của tổng quỹ lương thấp hơn so với tốc độ tăng của tổng số lao động. Do đó tiền lương bình quân giảm 1,33%, tương ứng 0,02(trđ). Bộ phận bảo dưỡng là bộ phận lao động đòi hỏi trình độ kỹ năng cao, nên tiền lương của bộ phận này cao hơn các bộ phận khác. Việc tiền lương bình quân giảm 0,02 (trđ) là hợp lý vì đó là bộ phận không tạo ra lợi nhuận trực tiếp. * Bộ phận bảo vệ Bảng 10: Tiền lương của bộ phận bảo vệ qua 2 năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 36 36 0 100 2 Tổng lao động Người 30 30 0 100 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,2 1,2 0 100 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tiền lương bình quân của bộ phận này không đổi, là do tổng lương không đổi và tổng số lao động không đổi. Tiền lương của bộ phận này tương đối thấp. Khách sạn cần quan tâm tới đời sống nhân viên trong bộ phận này hơn nữa. 4.4 Công tác tiền thưởng của khách sạn 4.4.1 Nguyên tắc trả thưởng Nguyên tắc 1: Coi trọng cả chỉ tiêu số lượng, chất lượng, chỉ tiêu tiết kiệm trong trả thưởng Nguyên tắc 2: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng một bộ phận. Nguyên tắc 3: Kết hợp tối đa các lợi ích Nguyên tắc 4: Tối đa hoá quỹ thưởng 4.4.2 Hình thức trả tiền thưởng a. Tiền thưởng theo tháng Mỗi một tháng trong mỗi bộ phận(buồng, bàn, bar…) bình chọn ra nhân viên, giám viên làm việc xuất sắc của tháng, sau đó gửi danh sách lên cho Giám đốc và Giám đốc sẽ quyết định người xuất sắc trong tháng của bộ phận đó. - Tiêu chuẩn xét thưởng. +) Vượt chỉ tiêu định mức lao động: Như làm tăng thêm giờ, hoàn thành công việc vượt mức trông đợi. +) Là nhân viên trung thực: Nhặt được đồ dùng, tiền của khách bỏ quên hoặc đánh rơi trả lại cho khách. - Hình thức này được áp dụng cho tất cả các nhân viên trong khách sạn bao gồm là nhân viên đã ký hợp đồng hay chưa ký hợp đồng. - Nguồn tiền thưởng lấy từ quỹ khen thưởng nhân viên. b.Thưởng theo quý Cuối quý khách sạn sẽ tổ chức xét thưởng: + Thưởng do tiết kiệm vật tư : Được áp dụng cho nhân viên ở bộ phận bàn, bar, bếp. Khi nhân viên ở bộ phận này sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm chi phí nhưng dịch vụ vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. Nguồn tiền thưởng được lấy từ khoản chi phí vật tư mang lại. Mức tiền lương được tính theo tỷ lệ % giá trị làm lợi. + Thưởng do nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng. Được áp dụng đối với nhân viên buồng và dịch vụ khác, khi nhân viên bộ phận này hoàn thành vượt mức sản phẩm trong một thời gian nhất định hoặc giảm số lượng dịch vụ có chất lượng xấu so với quy định. Nguồn thưởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhuận tăng, mức tiền thưởng được tính theo tỷ lệ % giá trị làm lợi. c.Tiền thưởng của năm Cuối năm khi bộ phận của nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch thì nhân viên được thưởng. - Tiêu chuẩn xét thưởng: Được áp dụng cho từng bộ phận. + Bộ phận buồng: Hoàn thành kế hoạch hệ số sử dụng buồng, hệ số sử dụng giường, số ngày khách. + Bộ phận bàn, bar, bếp: Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu hàng tự chế, hàng chuyển bán. + Bộ phận dịch vụ: Đảm bảo kế hoạch công suất sử dụng phòng, tiệc cưới. + Bộ phận hành chính: Căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận của khách sạn. - Nguồn tiền thưởng trích từ quỹ tích luỹ của khách sạn. Tiền thưởng được xác định trên cở sở thành tích lao động của mỗi nhân viên, được trưởng bộ phận của nhân viên tính toán và xác định theo quy định của khách sạn. Tổng quỹ thưởng do Giám đốc khách sạn quản lý và phân bổ. 4.4.3.Tình hình trả tiền thưởng của khách sạn qua hai năm (2003-2004) a.Trong toàn khách sạn Bảng 11:Tiền thưởng của toàn khách sạn qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 36,76 42,06 5,3 14,42 2 Tổng LĐ được thưởng Người 226 248 22 9,73 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,163 0,17 0,007 4,29 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng 2004 tăng so với 2003 là 14,42%, tương ứng 5,3(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73%, tương ứng 22 (người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 4,29%, tương ứng 0,07 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Nhìn chung, với số liệu phân tích trên, tình hình tiền thưởng của khách sạn tương đối tốt. b.Đối với từng bộ phận * Bộ phận buồng Bảng 12:Tiền thưởng của bộ phận buồng qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 7,38 9,1 1,72 23,31 2 Tổng lđ được thưởng Người 50 55 5 10 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,148 0,165 0,017 11,49 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với 2003 là 23,31%, tương ứng 1,72(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 10%, tương ứng 5 (người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 11,49%, tương ứng 0,017 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng và chưa thực hiện đánh giá nhân viên theo ý kiến khách hàng. Khách sạn cần khắc phục nhược điểm này. * Bộ phận bàn, bar, bếp Bảng 13: Tiền thưởng của bộ phận bàn, bar, bếp qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 10,125 11,2 1,075 10,62 2 Tổng lđ được thưỏng Người 60 65 5 8,33 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,169 0,172 0,003 1,78 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bàn, bar, bếp năm 2004 tăng so với 2003 là 10,62%, tương ứng 1,075(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 8,33%, tương ứng 5(người).Do đó tiền thưởng bình quân tăng 1,78%, tương ứng 0,003 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng. * Bộ phận dịch vụ khác Bảng 14. Tiền thưởng của bộ phận dịch vụ khác qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 8,28 9,86 1,58 19,08 2 Tổng LĐ được thưởng Người 54 58 4 7,41 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,153 0,17 0,017 11,11 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với 2003 là 19,08%, tương ứng 1,58 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 7,41%, tương ứng 4(người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 11,11%, tương ứng 0,017 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng và ở một số bộ phận phục vụ còn chưa thực hiện đánh giá của khách hàng. * Bộ phận hành chính. Bảng 15. Tiền thưởng của bộ phận hành chính qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 5,22 5,95 0,73 13,99 2 Tổng LĐ được thưởng Người 30 35 5 16,67 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,174 0,17 -0,004 -2,3 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận hành chính năm 2004 tăng so với 2003 là 13,99%, tương ứng 0,73 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 16,67%, tương ứng 5(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 2,3%, tương ứng 0,004 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. * Bộ phận bảo dưỡng. Bảng 16. Tiền thưởng của bộ phận bảo dưỡng qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 3,6 3,79 0,19 5,27 2 Tổng LĐ được thưởng Người 18 20 2 11,11 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,2 0,19 -0,01 -5 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bảo dưỡng năm 2004 tăng so với 2003 là 5,27%, tương ứng 0,19 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 11,11%, tương ứng 2(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 5%, tương ứng 0,01 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. * Bộ phận bảo vệ. Bảng 17: Tiền thưởng của bộ phận bảo vệ qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 2,16 2,16 0 100 2 Tổng LĐ được thưởng Người 14 15 1 7,14 3 Tiền thưởng BQ (trđ) 0,154 0,144 -0,01 -6,5 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bảo vệ năm 2004 tăng so với 2003 là không đổi. Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 7,14%, tương ứng 1(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 6,49%, tương ứng 0,01 (trđ). 5. Đánh giá công tác tiền lương thưởng tại khách sạn 5.1 Dưới góc độ người lao động Người lao động luôn quan tâm đến lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của họ, vì vậy người lãnh đạo trong khách sạn cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần thông qua chính sách tiền lương thưởng và phụ cấp. Biện pháp tăng thu nhập cho người lao động là một trong những đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn. Chỉ khi con người quan tâm đến hiệu quả lao động của mình thì hiệu quả lao động trong doanh nghiệp mới thực sự được nâng cao. Hiện nay, khách sạn Kim liên I đang duy trì mức lương bình quân là 1,45 Trđ/người. Với mức lương này đời sống người lao động tương đối được đảm bảo, mức lương này phù hợp với xu thế tăng tiền lương của thị trường. Nhưng cách tính tiền lương của khách sạn chưa được hợp lý. Vì công ty khách sạn du lịch Kim liên là một doanh nghiệp nhà nước nên lương của công nhân viên được tính theo cấp bậc, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người làm việc lâu năm trong khách sạn lại có mức lương cao hơn. Do đó không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Mặt khác tiền lương chưa có sự khác biệt đối với nhân viên, mức lương giống nhau khi mức độ công việc lại khác nhau rõ nét. Tiền lương ở một số bộ phận chênh lệch nhau quá lớn: Tiền lương bình quân thấp nhất là 1,2 (Trđ), tiền lương bình quân cao nhất là 1,6 (Trđ), làm cho người lao động thấy việc trả lương không công bằng. Họ thấy rằng mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ kỹ năng, kỹ xảo khác nhau nhưng không tới mức chênh lệch khá lớn làm cho tiền lương không trở thành động lực thúc đẩy người lao động. Còn cách tính thưởng dựa vào đánh giá chủ quan của người quản lý do đó không đảm bảo chính xác. Nếu người quản lý có cảm tình riêng với một vài nhân viên thì việc đánh giá sẽ không công bằng. 5.2 Dưới góc độ là một doanh nghiệp Tiền lương là một bộ phận cấu thành nên chi phí của khách sạn, nó ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận của khách sạn. Cho nên khách sạn luôn luôn thực hiện việc tăng tốc độ của doanh thu nhanh hơn tăng tốc độ của chi phí trong đó có chi phí tiền lương. Có như vậy Khách sạn mới thực hiện được mục tiêu lợi nhuận. Ta thấy, tổng quỹ lương của khách sạn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12,35%, tương ứng 51 (trđ). Trong khi đó tổng doanh thu tăng 35,11%, tương ứng 51 (trđ). Làm cho tỷ suất tiền lương giảm 0,19%. Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lương là: 0,1947929/100 =91,07 (trđ). Bên cạnh đó, tiền thưởng là công cụ bổ trợ cho tiền lương. Khách sạn đã thực hiện tốt vấn đề tiền thưởng. Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73 %, tổng quỹ thưởng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 14,42%, tương ứng với 5,3 (Trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73 % tương ứng 22 người. Do đó tiền thưởng bình quân tăng 4,29%, tương ứng với 0,007 (Trđ), là do tốc độ tăng của tổng quỹ tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lương thưởng tại khách sạn Kim Liên 1 Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp nhà nước nên lương của công nhân viên được tính theo cấp bậc, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người làm việc lâu năm trong khách sạn lại có mức lương cao hơn. Do đó không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Để thực hiện tốt về công tác tiền lương thưởng nhằm hoàn thành mục tiêu đã đề ra thì khách sạn phải thực hiện các giải pháp sau: 1.áp dụng linh hoạt các hình thức tiền lương thưởng cho từng bộ phận khác nhau. 1.1. Đối với công tác tiền lương Khách sạn chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả lương theo thời gian cho tất cả các bộ phận. Vì vậy, nó không khuyến khích được người lao động gắn tiền lương với kết quả lao động của mình, tạo tư tưởng ỷ lại, đối phó làm giảm hiệu quả kinh doanh. Cho nên ở mỗi bộ phận cần áp dụng hình thức trả lương phù hợp . a, áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho bộ phận Bảo Dưỡng, bộ phận Hành Chính, Bộ phận Bảo Vệ. * Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản: áp dụng cho nhân viên không đạt chỉ tiêu xét thưởng. +) Ưu điểm: Tiền lương của người lao động dễ tính, khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. + Phương pháp tính: Lương theo thời gian đơn giản : = (Mức lương cấp bậc/2) thời gian làm việc thực tế. * Hình thức trả lương có thưởng: áp dụng cho nhân viên khi đạt các tiêu chuẩn xét thưởng. Sử dụng chế độ tiền lương này giúp cho nhân viên trong bộ phận quan tâm hơn nữa đến kết quả lao động. Chỉ tiêu xét thưởng cụ thể như : + Số giờ máy chạy không hỏng của công ty khách sạn Kim Liên + Số lượng trang thiết bị tiết kiệm được so với quý trước, năm trước. + Có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới. + Có sáng kiến làm lợi cho khách sạn như : tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, hấp dẫn, tìm ra phương pháp kinh doanh mới làm tăng hiệu quả kinh doanh… + Có số ngày công vượt định mức lao động. + Ưu điểm : Nó không chỉ phản ánh trình độ thành thạo và thời gian lao động thực tế mà còn gắn chặt thành tích của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đạt được, tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá trình làm việc. Nhược điểm: Khi áp dụng phương pháp này dễ dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng tới bầu không khí làm việc chung. Để khắc phục tình trạng này, cần đánh giá chính xác thành tích công tác của nhân viên và đưa ra các chỉ tiêu xét thưởng rõ ràng. - Phương pháp xác định: Lương thời gian có thưởng = Lương thời gian đơn giản +Thưởng - Khả năng áp dụng trong thực tế : phương pháp này có thể áp dụng có tính khả thi trên thực tế, tiền thưởng lấy từ quỹ phúc lợi công việc. b. áp dụng hình thức lương khoán theo doanh thu cho bộ phận Buồng, Bàn, Bar, Bếp. Hình thức trả lương này nhằm gắn tiền lương tiền thưởng của cá nhân, tập thể vào mức độ doanh thu mà bộ phận đạt được. - áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận. - Ưu điểm: hình thức này gắn việc trả lương với kết quả kinh doanh, do vậy kích thích người lao động quan tâm đến kết quả kinh doanh của mình. - Hạn chế: dễ dẫn tới hiện tượng chạy theo doanh thu phục vụ những dịch vụ có giá trị cao doanh thu lớn, làm cho người lao động không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, chỉ quan tâm tới doanh thu, mà nhiều khi lãng phí nguyên, nhiên vật liệu chế biến. Để thực hiện phương pháp này có hiệu quả thì cần áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu, vật tư hàng hoá với những chỉ tiêu cụ thể như số lượng nguyên liệu chế biến tiết kiếm được, so sánh với khối lượng sản phẩm ăn uống sản xuất ra, khối lượng nguyên liệu được tận dụng cho quá trình sản xuất mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm. - Phương pháp xác định: Đơn giá khoán = (Tổng quỹ lương theo cấp bậc KH/Doanh thu KH)1000 Quỹ lương khoán = Đơn giá lương khoán Doanh thu thực hiện Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán /Tổng số lao động của bộ phận Trên thực tế phương pháp này rất khó áp dụng bởi vì việc định mức nguyên liệu, nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm dịch vụ sản xuất ra là rất khó vì nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. c. áp dụng hình thức trả lương khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ khác. - Hình thức này áp dụng cho tất cả các nhân viên trong bộ phận. - Ưu điểm: gắn kết quả của người lao độngvới hiệu quả kinh doanh. Hình thức này hiện nay đước sử dụng phổ biến trong cơ chế thị trườngvì nó là hình thức mang lại hiệu quả cao nhất. - Nhược điểm: tiền lương không có tính kịp thời, sau một thời gian mới xác định chính xác thu nhập của bộ phận lúc đó người lao động mới nhận được tiền lương, làm mất đi tính khuyến khích của tiền lương. Để khắc phục hạn chế của phương pháp này, thì nên sử dụng phương pháp phân tích và dự báo mức tăng thu nhập trong quá trình hoạt động, nhằm mục đích dự tính thu nhập để trả tiền lương cho người lao động và sử dụng được hiệu quả đòn bẩy kinh tế của tiền lương. - Phương pháp xác định: Tổng thu nhập = Tổng doanh thu – Giá trị NVL – CF khác – Thuế – CF bảo tồn vốn vay Quỹ lương khoán theo thu nhập = Tổng thu nhập Tỷ lệ lương khoán theo thu nhập Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán theo thu nhập/Tổng lao động của bộ phận - Phương pháp này áp dụng trên thực tế có tính khả thi cao vì nó khuyến khích cao việc tăng tiền lương của nhân viên. 1.2.Đối với công tác tiền thưởng Qua sự phân tích đánh giá ở chương II ta thấy khách sạn chưa áp dụng linh hoạt các hình thức thưởng cho từng bộ phận khác nhau, cách tính thưởng dựa vào chủ quan của người quản lý do đó hình thức thưởng của khách sạn đã thực hiện chưa thực sự là đòn bẩy để kích thích người lao động. Như vậy, để tiền thưởng thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động làm việc tích cực hơn cần phải áp dụng các hình thức cho từng bộ phận như sau: a. áp dụng hình thức thưởng nâng cao tỷ lệ dich vụ có chất lượng cao đối với bộ phận Buồng. - Ưu điểm: Hình thức này khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, kỹ năng, kỹ xảo để nâng cao chất lượng phục vụ buồng, nâng cao sự thoả mãn của khách đối với sản phẩm dịch vụ tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên thực hiện công việc. - Nhược điểm: Để được thưởng thì nhân viên sẽ không tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu khi dùng trong làm phòng. - Hình thức này chỉ áp dụng với nhân viên làm phòng. - Tiêu chuẩn xét thưởng: số buồng làm có chất lượng cao được khách phản ánh trong thư góp ý của khách hàng, số buồng làm có chất lượng tốt do giám sát viên báo cáo hàng ngày. - Nguồn tiền thưởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhuận tăng. - Phương pháp xác định: Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế x tỷ lệ % trích thưởng quy định. - Trong thực tế phương pháp này được nhiều khách sạn áp dụng có hiệu quả cao, đã khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ và văn minh phục vụ để tăng độ thoả mãn cho khách. b. áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp. - Ưu điểm: Hình thức thưởng này khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ tay nghề nhằm tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu. - Nhược điểm: Để tiết kiệm nguyên liệu hàng hoá vật tư nhiều khi các nhân viên chế biến đã làm tắt các công đoạn trong quá trình chế biến, tiết kiệm không cần thiết nguyên liệu kém chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá. - Hình thức này chỉ áp dụng đối với nhân viên chế biến đồ ăn, đồ uống và nhân viên phục vụ có liên quan. - Tiêu chuẩn xét thưởng: vượt trên định mức chi phí về một khối lượng sản phẩm tạo ra. - Phương pháp tính: Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế Tỷ lệ % trích thưởng quy định - Hình thức này được các khách sạn khuyến khích thực hiện bởi vì góp phần giảm chi phí kinh doanh và các chi phí quản lý kinh doanh khác. c. áp dụng hình thức thưởng từ lợi nhuận cho bộ phận kinh doanh dịch vụ khác - Chế độ thưởng này nhằm động viên người lao động thực hiện tốt mọi chỉ tiêu kế hoạch mà khách sạn đã đề ra. - Hình thức này áp dụng cho nhân viên của bộ phận sản xuất kinh doanh dịch vụ, áp dụng cho những người lao động trong khách sạn thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, có công lao động góp vào thành tích chung của khách sạn. - Nguồn tiền thưởng lấy từ lợi nhuận: hàng năm lợi nhuận trích lập ba quỹ đó là: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi công việc, quỹ tích luỹ. Đối với kinh doanh khách sạn thì mức thưởng do hai bên thoả thuận. Phương pháp tính: Tiền thưởng từ lợi nhuận =Lợi nhuận sau thuế Tỷ lệ % trích thưởng từ lợi nhuận 2. Phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương Chính sách tiền lương, tiền thưởng nhân viên giỏi, khuyến khích họ phấn đấu, cống hiến hết khả năng làm việc cho khách sạn. Để phát huy vai trò tích cực của chính sách tiền lương, tiền thưởng, khách sạn phải có chính sách tiền lương thưởng hợp lý. Điều này đòi hỏi có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương nhằm: - Xác định mức lương trong mỗi bộ phận phù hợp với mức độ phức tạp của công việc và đòi hỏi kỹ năng, kỹ xảo của công việc. Bộ phận quản lý tiền lương không trực tiếp giám sát người lao động làm việc, họ không thường xuyên làm việc với người lao động và không am hiểu về kỹ năng nghiệp vụ, tính chất công việc bằng trưởng bộ phận đó. Do vậy bộ phận quản lý tiền lương phải phối hợp với bộ phận mà người lao động trực tiếp làm việc dưới sự quản lý của bộ phận này nhằm xác định mức lương đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động. - Xác định tỷ lệ lương giữa các bộ phận, lương thưởng phải phân bổ hợp lý giữa các bộ phận. Tỷ lệ này phải đảm bảo sự thống nhất giữa các bộ phận liên quan. Trên cơ sở mức lương của mỗi bộ phận và tỷ lệ tiền lương giữa các bộ phận để xác định tổng quỹ lương cho từng bộ phận. - Bên cạnh xác định việc phân bổ tiền lương, bộ phận quản lý tiền lương còn phối hợp với các bộ phận khác trong việc trả lương, làm sao đảm bảo việc trả lương thưởng phải kịp thời và thuận tiện cho người lao động. - Ngoài ra bộ phận quản lý tiền lương cần phải phối hợp với bộ phận khác trong việc đánh giá thành tích của nhân viên, vì đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một công việc quan trọng, giúp cho nhà quản trị có cơ sở để trả lương, trả thưởng. 3. Nghiên cứu công tác tiền lương thưởng của các khách sạn khác nhằm tạo khả năng cạnh tranh trong việc thu hút và giữ lao động giỏi Để đảm bảo tính cạnh tranh trong việc thu hút và giữ những người lao động giỏi, khách sạn phải có một chính sách tiền lương hợp lý, không chỉ dựa vào khả năng tài chính của mình mà còn phải dựa vào mức lương bình quân trên thị trường cho những công việc tương tự. Do vậy, khách sạn cần phải nghiên cứu công tác tiền lương thưởng của các khách sạn khác, các nội dung nghiên cứu bao gồm: - Mức tiền lương thưởng mà các khách sạn khác trên thị trường phải trả cho người lao động. - Nguyên tắc trả lương thưởng của các khách sạn. - Các hình thức, phương thức trả lương thưởng của các khách sạn. - Các trích lập các quỹ lương thưởng. Xác định định mức tiêu hao lao động trong doanh nghiệp. Hiện nay doanh nghiệp chưa áp dụng phương pháp này vì đây là một doanh nghiệp nhà nước nguồn vốn chủ yếu là do nhà nước cấp nên chưa chủ động về vốn, việc trả lương theo cấp bậc và thời gian nên chưa khuyến khích được người lao động làm hết khả năng của mình. Do vậydoanh nghiệp cần phải xây dựng định mức lao động để cho người lao động phát huy hết năng lực của mình tạo được sự công bằng cho người lao động. Từ các nội dung nghiên cứu trên, khách sạn có thể ước lượng mức lương bình quân trên thị trường để từ đó xác định được mức lương cho mình. Mức lương đó phải đảm bảo việc thu hút có hiệu quả lực lượng lao động. Bên cạnh đó việc nghiên cứu tiền lương thưởng của các khách sạn khác giúp cho khách sạn hoàn thiện công tác tiền lương thưởng của khách sạn mình. Khách sạn cần phải học hỏi những điểm mới mẻ trong công tác tiền lương của các khách sạn khác, tránh lặp những sai lầm, bất hợp lý Tuy nhiên, việc nghiên cứu công tác tiền lương tiền thưởng của các khách sạn khác không phải là công việc dễ tiến hành. Vì tiền lương thưởng là những thông tin nội bộ, không được công khai rộng rãi. Hơn nữa việc nghiên cứu phải được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục nên khách sạn cần phải giao cho một bộ phận chuyên trách để thực hiện công tác này. 4. Tăng tiền lương cho người lao động trên cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Đối với người lao động, tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, đó là phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số người lao động có ảnh hưởng đến mức sống của họ. Vì vậy, tăng tiền lương tạo lên động lực để người lao động nâng cao trình độ và khả năng lao động của họ. 4.1. Tăng tiền lương cho người lao động trên cơ sở tăng năng suất lao động Ta thấy, tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí kinh doanh của khách sạn, ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Do vậy, tất cả các khách sạn muốn kinh doanh có lãi thì phải có tốc độ tăng của năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân, có như vậy thì bản thân người lao động và khách sạn đều thực hiện được mục đích là tăng tiền lương và lợi nhuận, từ đó giải quyết mâu thuẫn giữa người lao động và khách sạn trong quá trình kinh doanh. Tăng năng suất lao động thực chất là tăng năng lực và hiệu suất của lao động sống. Song tăng năng suất lao động không đồng nghĩa với việc rút bớt lao động, mà là tăng năng suất lao động phải gắn liền với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Để tăng năng suất lao động thì khách sạn cần làm những việc sau: Hoàn thiện về tổ chức và phục vụ nơi làm việc: Việc tổ chức và phục vụ là một trong những điều kiện để giúp người lao động nâng cao hiệu quả sản xuất, góp phần làm tăng, giảm thiểu thời gian hao phí lao động như: Chờ sửa chữa , chờ nguyên vật liệu.Làm tốt công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo được bầu không khí làm việc thoải mái. Trên cơ sở đó giúp cho người lao động tăng tiền lương, tăng thu nhập. Hoàn thiện được công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc thì mới nâng cao được tác dụng đòn bẩy kinh tế của tiền lương đối với cá nhân và tập thể người lao động. Vì vậy, khách sạn Kim liên cần phải thiết kế, bố trí lại, trang bị nơi làm việc một cách hơp lý như: - Nhân viên ở bộ phận giặt là phải làm việc trong môi trường có sự ảnh hưởng của không khí nóng và hoá chất, cường độ làm việc cao nên không đảm bảo sức khỏe. Khách sạn nên trang bị hệ thống làm mát để giảm nhiệt độ ở khu vực này đồng thời có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với nhân viên ở bộ phận này. - Để cho hoạt động kinh doanh diễn ra thông suốt, không ngắt quãng do hỏng máy móc, chờ nguyên liệu thì bộ phận bảo dưỡng thiết bị cần phải thường xuyên kiểm tra định kỳ các máy móc thiết bị. Bộ phận phục vụ nguyên vật liệu cần phải mua và vận chuyển nguyên vật liệu đầy đủ, đúng lúc, kịp thời. Mặt khác khách sạn không ngừng nâng cao thể lực cho người lao động như: Phải đảm bảo giờ giấc làm việc, thực hiện đung quy định về thời gian nghỉ phép, ốm đau cho người lao động, đảm bảo chế độ dinh dưỡng cho người lao động khi người lao động ăn trưa tại khách sạn. Không ngừng nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân sự: Để góp phần tăng tiền lương và tăng thu nhập cho người lao động, khách sạn cần nâng cao và bồi dưỡng trình độ tay nghề chuyên môn cho người lao động để họ có cơ hội thăng tiến, có những vị trí làm việc thuận lợi. Thông qua đào tạo, khách sạn sẽ đạt được mục tiêu là động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng đóng góp cho khách sạn, từ đó tăng doanh thu để bù đắp chi phí bỏ ra cho việc đào tạo nguồn nhân lực. Để làm được điều đó, khách sạn phải không ngừng nâng cao trình độ kỹ năng kỹ xảo, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp, quản lý cho người lao động.. Bằng nhiều hình thức khác nhau như: Mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại khách sạn, gửi nhân viên đi đào tạo ở các trường đại học cao đẳng, trung cấp nghiệp vụ, tổ chức các buổi thảo luận chuyên đề, thực hiện chương trình vừa học vừa làm tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi. Trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại: Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng tới năng suất lao động. Cơ sở vật chất kỹ thuật được biểu thị qua trang thiết bị máy móc công cụ lao động. Nếu như khách sạn có mức trang thiết bị cao thì năng suất của người lao động tăng lên và ngược lại. Mặt khác, khi tăng mức trang thiết bị thì chi phí kinh doanh lại tăng lên, vì vậy đòi hỏi tăng mức trang thiết bị máy móc vừa đảm bảo hiệu quả đầu tư là vấn đề hết sức khó khăn. Vấn đề đặt ra cho nhà quản trị khách sạn là phải tìm kiếm xem xét việc đầu tư vào loại thiết bị nào, sao cho hiệu quả mang lại từ việc đầu tư này, phải bảo đảm bù đắp chi phí hao mòn, chi phí trả cho tiền lương tăng do năng suất của nhân viên tăng và có lợi nhuận. Mặc dù khách sạn Kim Liên có đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật nhưng thiếu tính đồng bộ, các trang thiết bị đã xuống cấp và lạc hậu làm giảm năng suất lao động và chất lượng phục vụ, vì vậy khách sạn cần thực hiện một số công việc như sau: Khu vực buồng cần trang bị thêm máy hút bụi, máy đánh sàn, máy giặt thảm... cùng với một số đồ dùng như: gạt cửa kính, chổi, hoá chất... để công việc được làm một cách thuận lợi mà nhân viên tránh phải đi lại mang vác nhiều từ khu vực này sang khu vực khác. Khu vực đón tiếp cần trang bị thêm một máy vi tính nữa để đảm bảo cho việc cập nhật thông tin về khách và thực hiện việc đăng ký phòng cho khách hàng được nhanh hơn. Bộ phận Bàn, Bar, Bếp: Cần trang bị thêm dụng cụ chế biến đồng bộ như các bộ dao thái, dao tỉa hoa, trang bị thêm các bộ ly, cốc, để thuận tiện cho việc pha chế đồ uống... Giải pháp này đề ra trên thực tế là khó thực hiện được bởi vì bất cứ một khách sạn nào tham gia vào kinh doanh cũng hiểu được tầm quan trọng của việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc để tăng năng suất lao động, nhưng tất cả các khách sạn đều bị giới hạn bởi nguồn lực tài chính, cho nên không thể ngay một lúc mà trang bị một cách toàn diện được tất cả các trang thiết bị hiện đại, việc tăng cường mức trang thiết bị, máy móc và phải được thực hiện từng bước một. 4.2. Tăng tiền lương cho người lao động trên cơ sở tiết kiệm chi phí tiền lương Tiết kiệm chi phí tiền lương và cải thiện tiền lương, tăng thu nhập cho người lao động trong khách sạn về hình thức là hai xu hướng mâu thuẫn nhau, nhưng thực tế là một quy luật tất yếu. Tiết kiệm chi phí tiền lương trên cơ sở tăng năng suất lao động, giảm chi phí lao động cho mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh, là điều kiện trực tiếp để giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tiền lương và thu nhập của người lao động được bù đắp ở tỷ lệ tiết kiệm chi phí sản xuất, trong đó có chi phí tiền lương, dưới hình thức tăng tiền lương và tăng phân phối từ lợi nhuận để lại như: Tiền thưởng, phúc lợi... Mặt khác do thu nhập thực tế của người lao động tăng nên có tác dụng khuyến khích họ tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, phát huy sáng kiến để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khi hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng, có nghĩa là lợi nhuận của khách sạn cao, các nguồn phân phối bổ sung ngoài tiền lương sẽ lớn, lại có tác dụng làm tăng thu nhập. Giảm chi phí tiền lương, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo cho lợi nhuận của khách sạn tăng lên. Nhưng việc giảm chi phí tiền lương là do năng suất lao động tăng lên, tức là mức hao phí lao động trên một đơn vị sản phẩm giảm đi lớn hơn là tăng tiền lương cho một đơn vị lao động hao phí. Điều đó có nghĩa là tốc độ tăng của của năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân trong khách sạn. Thực chất tiết kiệm chi phí tiền lương là tiết kiệm chi phí lao động nhằm làm cho hao phí trên mỗi sản phẩm giảm đi nhưng tiền công lao động vẫn tăng lên đảm bảo lợi ích và thực hiện vai trò đòn bẩy của tiền lương trong việc khuyến khích người lao động. Tiết kiệm chi phí tiền lương xuất phát từ những yêu cầu khách quan: Đảm bảo việc kiểm soát các chi phí sản xuất của khách sạn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một quyết liệt, việc kiểm soát chi phí trong sản xuất kinh doanh là yêu cầu lớn nhất. Nó xuất phát từ lợi ích sống còn của khách sạn trên thị trường. Yêu cầu này thể hiện: Chi phí sản xuất kinh doanh của khách sạn phải luôn nhỏ hơn hoặc bằng chi phí sản xuất kinh doanh của những đối thủ đang cạnh tranh với mình. Đảm bảo hạ giá thành sản phẩm dịch vụ, tăng khả năng cạnh trạnh của khách sạn. Việc tiết kiệm của chi phí tiền lương được thể hiện, sẽ cho phép khách sạn hạ giá thành dịch vụ của mình, không chỉ so với mức trung bình của thị trường mà so với mức giá sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Đó là điều quan trọng để khách sạn đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, trong vấn đề này cần phải có một số yêu cầu sau: Tiết kiệm chi phí phải tính đến lợi ích của người lao động trong khách sạn, tiết kiệm chi phí phải gắn liền với chính sách kiểm soát các chi phí khác của khách sạn. Như vậy, khi khách sạn kiểm soát tốt chi phí sản xuất trong đó có chi phí tiền lương sẽ cho phép tăng sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường. 4.3 Tăng tiền lương cho người lao động trên cơ sơ tiết kiệm các chi phí hoạt động kinh doanh (ngoài tiền lương) Việc giảm chi phí ( ngoài tiền lương ) làm cho lợi nhuận của khách sạn tăng, từ đó sẽ tạo điều kiện cho khách sạn tăng tiền lương cho người lao động mà không ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Muốn thực hiện được thì khách sạn cần thực hiện các biện pháp giảm chi phí cho từng bộ phận: Đối với bộ phận buồng Chi phí ngoài tiền lương chủ yếu của bộ phận này là các chi phí liên quan đến vật dụng, đồ dùng phục vụ cho khách và chi phí cho các hoạt động chung. Đối với chi phí liên quan đến nguyên liệu vật dụng phục vụ cho khách thì rất khó tiết kiệm được, bởi vì nó liên quan đến chất lượng dịch vụ phục vụ đến khách hàng. Cho nên, giảm chi phí của bộ này thì phải giảm chi phí cho hoạt động chung của bộ phận. Muốn vậy ta phải sử dụng các biện pháp sau: Tận dụng đến mức thấp nhất các nguyên vật liệu còn sử dụng được,ví dụ như: xà phòng khách không sử dụng hết thì có thể cho nhân viên dùng để rửa tay trước khi ăn cơm. Thiết lập một quy trình khoa học để sử dụng tiết kiệm các nguyên vật liệu trong hoạt động làm vệ sinh. Điều này thể hiện trong cách sử dụng các loại hoá chất theo đúng loại, theo đúng tiêu chuẩn trong công việc giặt thảm, giặt quần áo, đánh bóng đồng, đánh bóng gỗ... b)Đối với bộ phận bảo dưỡng Chi phí ngoài tiền lương của bộ phận này là chi phí các nguyên vật liệu để bảo trì, thay thế, nhằm tiết kiệm chi phí thì phải thiết lập một hệ thống bảng biểu theo dõi tình trạng máy móc thiết bị, có kế hoạch bảo dưỡng định kỳ, nhằm kéo dài tuổi thọ của máy móc. Trên thực tế, việc bảo dưỡng không tiến hành theo một trình tự đã đề ra, do nhân viên bảo dưỡng định kỳ làm tắt các công đoạn của quá trình bảo dưỡng. Vì vậy, nhà quản lý cần kiểm soát chặt chẽ việc bảo dưỡng của nhân viên. c) Đối với bộ phận Bàn, Bar, Bếp Chi phí ngoài tiền lương chủ yếu của bộ phận này là chi phí nguyên, nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình chế biến món ăn đồ uống phục vụ khách và các vật liệu liên quan khác. Để thực hiện việc tiết kiệm được chi phí của bộ phận này thì nhà quản trị khách sạn phải xây dựng được định mức chí phí về nguyên vật liệu dùng để chế biến cho từng món ăn. Quản lý tốt số lượng, chất lượng và giá cả nguyên vật liệu, hàng hóa. Thực hiện việc bảo quản nguyên vật liệu trong kho đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn cho phép... Trên thực tế việc áp dụng biện pháp giảm chi phí của bộ phận này là có thể thực hiện một cách dễ dàng. Nhưng đối với nhà quản trị thì việc định mức chi phí một cách chính xác là rất khó khăn bởi vì chất lượng của nguyên liệu chế biến trong các thời kỳ là không đồng nhất. 5. Những đề xuất khác 5.1 Kết hợp khuyến khích lợi ích vật chất với tinh thần cho người lao động đồng thời có chế độ kỷ luật chặt chẽ đối với người lao động. Lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động luôn là vấn đề quan trọng đặc biệt là đối với ngành dịch vụ. Nó góp phần thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp, lòng yêu ngành yêu nghề. Tuy nhiên bên việc khuyến khích thì vệc sử dụng khéo léo các hình thức phạt đối với nhân viên vi phạm từ nhắc nhở, cảnh cáo đến cắt thưởng cũng có tác dụng duy trì chất lượng dịch vụ kinh doanh. Khách sạn cần gắn tiền lương với kết quả công việc, sử dụng đòn bẩy kinh tế để khuyến khích nhân viên đem hết khả năng phục vụ khách sạn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Cụ thể là đối với bộ phận gián tiếp thì căn cứ vào kết quả kinh doanh của từng người, còn bộ phận trực tiếp thì căn cứ vào phiếu góp ý của khách hàng và của giám sát bộ phận, trưởng bộ phận. Ngoài tiền lương nên có chế độ thưởng hợp lý căn cứ vào theo hệ số xếp loại đánh giá kết quả lao động và chế độ thưởng của khách sạn sẽ giúp cho người lao động có ý chí phấn đấu trong công việc. Ngoài ra vào các buổi tiệc cuối năm sẽ bầu chọn ra người xuất sắc của năm với các mức thưởng cho nhân viên, cho tổ trưởng, giám sát viên, cho trưởng bộ phận. Bên cạnh đó khách sạn nên có khoản tiền thưởng hoặc tặng quà cho nhân viên vào các ngày lễ của Việt Nam như ngày 2/9 và một số ngày 1/5, ngày 30/4. Để tăng cường sự gắn bó giữa nhân viên với khách sạn, thì khách sạn cần quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên như: Tổ chức tặng quà, tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong khách sạn, tổ chức các buổi dã ngoại, có phần thưởng cho con của các nhân viên đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến. Mặt khác, khách sạn nên phát động phong trào thi đua giữa các bộ phận, giao lưu thi đấu thể thao, văn nghệ tạo bầu không khí đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, đồng thời giải toả tâm lý căng thẳng trong quá tình làm việc. Khi nhân viên có sáng kiến hay hoặc có thành tích xuất sắc nên khen thưởng kịp thời. Làm cho nhân viên trong khách sạn cảm thấy được tôn trọng, phấn khởi tăng thêm lòng nhiệt tình yêu nghề, khuyến khích họ làm việc tốt hơn, góp phần làm tăng thêm chát lựơng phục vụ khách hàng. Bên cạnh việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động thì khách sạn có chế độ kỷ luật chặt chẽ với người lao động nhằm giáo dục cho cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm, tinh thần tự giác trong lao động, bảo vệ tốt tài sản và an toàn lao động Dưới đây là tóm tắt về hình thức và mức độ kỷ luật áp dụng cho toàn bộ công nhân viên trong khách sạn: - Cán bộ công nhân viên vi phạm, nhận hình thức kỷ luật B, C, D bị kéo dài thời hạn nâng lương từ 1-3 tháng, không xét thưởng định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm. - Cán bộ công nhân viên vi phạm gây thiệt hại tài sản của khách sạn phải bồi thường vật chất hoặc bằng tiền tương đương với tài sản vật chất đó. - Cán bộ công nhân viên, ngoài việc xem xét xử lý kỷ luật lao động mà còn chịu trách nhiệm theo pháp luật quy định. Việc kỷ luật lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tiền lương cuả nhân viên. Nhân viên sẽ phải tự nhìn nhận và chấn chỉnh lại mình khi họ bị đánh vào lợi ích kinh tế, có như vậy mới có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. 5.2. Nâng cao hiệu quả của công việc sử dụng chi phí tiền lương Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng chi phí tiền lương khách sạn, ngoài việc không ngừng tạo điều kiện cho người lao động tăng năng suất lao động thì việc quản lý chi phí tiền lương phải có kế hoạch cụ thể là: - Có kế hoạch tuyển dụng nhân sự hợp lý nhằm đáp ứng cho nhu cầu lao động ở hiện tại và cả trong tương lai.Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ giảm bớt được chi phí lao động, giảm bớt chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Cơ sở của việc tuyển dụng là căn cứ vào nhu cầu sử dụng là động ở từng bộ phận, bảo đảm cho việc tuyển được nhân viên đủ tiêu chuẩn cho từng công việc. Lao động trong kinh doanh khách sạn có biên độ dao động lớn, vì vậy việc quản lý tốt lực lượng lao động sẽ góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương của khách sạn. Công tác tuyển dụng lao động trong khách sạn Kim Liên còn chưa thật khách quan, phần lớn còn ưu tiên con em cán bộ trong ngành, lao động chưa được đào tạo bài bản chuyên sâu. Vì vậy, khách sạn cần phải có hình thức tuyển dụng công khai với đầy đủ yêu cầu đối với người dự tuyển để mọi người tham gia. Mặt khác lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối lớn. Do vậy công tác tuyển dụng cần quan tâm đến vấn đề trẻ hoá lao động, cần tuyển chọn nhân viên mới trẻ, có trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ phù hợp với chức danh cần tuyển chọn để thay thế một số lao động lớn tuổi. - Bố trí và sử dụng lao động hợp lý: Nhà quản trị khách sạn phải sắp sếp bố trí nhân viên vào bộ máy hoạt động tạo sự hội nhập của nhân viên mới thích ứng vào guồng máy hoạt động chung làm tăng hiệu quả hoạt động chung của toàn khách sạn. Việc bố trí và sử dụng lao động của khách sạn Kim Liên chưa hợp lý, đội ngũ lao động của khách sạn có độ tuổi tương đối cao, họ làm việc theo biên chế nhà nước và hợp đồng dài hạn. Vì vậy các nhà quản trị có giải pháp giải quyết vấn đề. Khách sạn cần mở rộng các loại hình dịch vụ bổ sung để một phần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách, một phần để bố trí nhân viên cao tuổi không còn phù hợp với tính chất phục vụ trong khách sạn. Đồng thời khách sạn có thể tuyển dụng thêm nhân viên phù hợp với công việc hơn thay thế họ, tuy nhiên khách sạn cần phải giữ lại những người có tay nghề cao. Một vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị khi áp dụng hợp đồng ngắn hạn để trẻ hoá đội ngũ lao động là: những nhân viên này chưa có kinh nghiệm, hơn nưa họ nghĩ đây là công việc tạm thời, công việc làm thêm ngoài giờ nên rất khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng phục vụ chính vì thế cần phải có sự bố trí xen kẽ giữa những người mới và những nhân viên có kinh nghiệm để khắc phục nhược điểm trên. Đồng thời bố trí xắp xếp lao động sao cho có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong khách sạn để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương. 5.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho khách sạn có cơ sở để khen thưởng, động viên hay kỷ luật, cũng như giúp cho nhà quản trị áp dụng việc trả lương thưởng một cách công bằng. Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không thể hành động tuỳ ý, tuỳ tiện theo ngẫu hứng. Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác nhân viên, phải nắm vững chương trình đánh giá, phải đề ra mục tiêu của hành động này đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương thức đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Việc đánh giá phải được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô khách sạn. Việc đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn là bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công, cũng ít ai muốn tự mình đánh giá mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức, để làm được điều đó, nhà quản trị cần phải loại bỏ khuyết điểm khi đánh giá như: + Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng + Đánh giá quá dễ dãi hay quá khắt khe + Có định kiến sai lệch Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng trong đánh giá và cần phải đào tạo huấn luyện người làm công tác đánh giá. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc trong khách sạn Kim Liên I còn mang tính chủ quan của người quản trị. Do vậy chưa thực sự khuyến khích người lao động làm việc. Để khắc phục tình trạng này, khách sạn phải nhấn mạnh vai trò tự chủ của mỗi nhân viên, tự đánh giá bản thân công việc của mình, công việc của nhân viên khác trên cơ sở phối hợp đánh giá của người quản lý để đưa ra một cách nhìn đánh giá khách quan hơn. Mặt khác để đảm bảo tính khách quan nên đánh giá mức độ phục vụ thông qua ý kiến khách hàng. Muốn làm được điều này, khách sạn nên có hòm thư góp ý của khách. Ngoài ra nên trang bị phù hiệu đeo cho nhân viên để khách có thể góp ý cụ thể cho từng nhân viên hay từng bọ phận. Việc đánh giá chính xác, khách quan sẽ giúp cho khách sạn biết ai làm việc tích cực hiệu quả, nguyên nhân nào dẫn đến kết quả đó. Từ đó có biện pháp khen thưởng, kỷ luật đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức, tác phong cần thiết đối với từng người. 5.4 Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng Muốn cho sản phẩm dịch vụ có chất lượng, thì việc tăng thưởng chủ yếu dựa vào thành tích năng lực đang là tiêu chuẩn chủ yếu để nâng bậc lương, nâng ngạch lương và nâng chức vụ. Muốn đánh giá thành tích của nhân viên kịp thời cần phải có các cuộc tổng kết hàng tháng. Với nguyên tắc “mỗi nhân viên đều được quyền biết các hoạt động và kết quả kinh doanh của khách sạn” , đòi hỏi nhà quản trị khách sạn Kim Liên tổ chức định kỳ hàng tháng một buổi tổng kết với sự tham gia của toàn thể nhân viên. Cuộc họp bắt đầu bằng cách tổ chức báo cáo tổng kết hoạt động của mình và sau đó nhà quản trị đúc kết lại. Nhà quản trị nhấn mạnh lại cho toàn thể nhân viên thấy rõ những thành quả và những công việc còn tồn tại trong tháng và nhắc nhở mọi người, từng cá nhân có trách nhiệm nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua cuộc họp như thế, mỗi nhân viên thắt chặt tình đoàn kết giữa mọi người. Họ cảm thấy cá nhân họ được tôn trọng, thể hiện tinh thần dân chủ “ cùng nghĩ, cùng hành động”. Nhờ đó họ sẽ vui tươi phấn khởi hơn, có trách nhiệm với tập thể hơn. Sau phần báo cáo, nhà quản trị sẽ đại diện khách sạn, thưởng tiền hoặc hiện vật cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong tháng. Kết luận Hiện nay, trong xu thế chung của toàn cầu là mở cửa, hợp tác và hoà nhập, nhu cầu du lịch ngày càng tăng đòi hỏi ngành du lịch của mỗi quốc gia phải có sự chuẩn bị tốt nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của du khách. Việt Nam trong quá trình đổi mới, thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiên đại hoá nền kinh tế đã xác định du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn cần được ưu tiên phát triển. Hoạt động kinh doanh du lịch trong đó có kinh doanh khách sạn đang đứng trước những thụân lợi và thách thức vô cùng khó to lớn. Để giữ vững định hướng phát triển du lịch bền vững, văn hoá, cảnh quan môi trường, tạo ra những sản phẩm đặc thù, độc đáo, hấp dẫn mang bản sắc văn hoá dân tộc, ngành du lịch phải chuẩn bị về cơ sở vật chất nguồn nhân lực, thị trường , đặc biệt là yếu tố con người. Con người là tài sản quý nhất, là nhân tố quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Lãnh đạo khách sạn luôn kỳ vọng ở nhân viên của mình làm việc tận tâm, gắn bó và cống hiến hết mình cho khách sạn. Để làm được điều đó, khách sạn luôn quan tâm đến vấn đề đãi ngộ nhân sự cả về vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua chính sách tiền lương, tiền thưởng và trợ cấp.Người lao động mong muốn nhận được sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần tương xứng với những cống hiến của họ cho khách sạn. Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ là một vấn đề rất phức và tế nhị. Góp phần cứu mối quan hệ đó, trong quá trình thực tập và nghiên cứu vấn đề tiền lương của khách sạn Kim Liên I, trên cơ sở lý luận thực tiễn và đánh giá công tác tiền lương, tiền thưởng, em đã đưa ra các giải pháp làm hoàn thiện tiền lương, tiền thưởng của khách sạn. Do thời gian có hạn cùng với những kiến thức, kinh nghiệm còn hạn chế nên phần trình bày còn nhiều thiếu sót. Em mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và ban lãnh đạo khách sạn Kim Liên I để luận văn được hoàn chỉnh hơn. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 2 1.Sơ lược quá trình hình thành phát triển 2 2.Bộ máy quản lý của khách sạn 3 3. Cơ sở vật chất 6 4.Tình hình quản lý nhân sự. 7 5.Kết quả hoạt động kinh doanh 8 Chương II Công tác lương thưởng của khách sạn Kim Liên 1 11 1. mục tiêu của việc trả lương thưởng 11 2.Vai trò của tiền lương thưởng 12 3.Căn cứ để trả lương thưởng 12 4.Công tác tiền lương 13 5. Đánh giá công tác tiền lương thưởng tại khách sạn 24 Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lương thưởng 26 1. áp dụng linh hoạt các hình thức tiền lương thưởng 26 2.Phối hợp giữa các bộ phận. 30 3.Nghiên cứu công tác tiền lương thưởng 30 4.Tăng tiền lương cho người lao động 31 5.Những đề xuất khác 36 Kết luận 40