Đề tài Công tác tạo động lực từ hệ thống trả công tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì

xí nghiệp đưa ra người lao động có thể đạt được mức đó rồi. Điều này khá mô thuẫn khi người lao động cho rằng phải cố gắng thì mới đạt được mức, thậm chí phải làm thêm giờ. Vậy nguyên nhân do đâu: Thông qua chụp ảnh ngày làm việc của một vài công nhân trong chuyền may 1 phân xưởng 1 cho thấy được là: Biểu 32: Khảo sát các loại thời gian trong một ca làm việc Đơn vị tính: phút STT Tên thời gian hao phí Thời gian hao phí thực tế Thời gian hao phí theo mức Thời gian lãng phí Số lượng % Số lượng % số lượng 1 Chuẩn kết 10 2.22 10 2.22 0 2 Tác nghiệp 347 77.11 390 86.67 - 3 Phục vụ 48 10.66 30 6.67 18 4 Nhu cầu 30 6.66 20 4.44 10 5 Lãng phí CN 15 3.35 0 0 15 6 Tổng thời gian 450 100 450 100 43 (Một ca làm việc theo quy định của xí nghiệp 7,5 giờ - 450 phút. Sáng từ 7h30-11h30; Chiều từ 13h30-17h) Từ kết quả thu được ở trên cho thấy thời gian lãng phí qua lớn, nguyên nhân chính là do khâu tổ chức, phục vụ nơi làm việc chưa khoa học, gây ảnh hưởng tới thực hiện công việc của người lao động. Bản thân người lao động cũng chưa có ý thức cao trong khi làm việc, gây nên sự lãng phí. Chính sự lãng phí này lại ảnh hưởng trực tiếp tới tiền lương của họ. Một nguyên nhân nữa đó là kế hoạch sản xuất thường mang tính gấp rút, thời gian giao hàng thì chính xác, cường độ lao động đôi khi tăng mới có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Có những mã hàng đòi hỏi kỹ thuật cao, khiến cho người lao động phải chật vật mới đáp ứng được. Xí nghiệp cần xem xét lại khâu tổ chức và chất lượng mức hiện nay. Đánh giá thực hiện công việc là khâu rất quan trọng, nó giải quyết năm vấn đề lớn, đó là: Vấn đề tuyển dụng, sa thải và đề bạt. Vấn đề trả công cho lao động. Cung cấp những thông tin về sự phát triển cá nhân người lao động. Vấn đề nhận biết nhu cầu đào tạo của một tổ chức. Thống nhất việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Thực tiễn, tại xí nghiệp đánh giá thực hiện công việc chưa đúng với vai trò của nó. Công tác đánh giá còn mang nặng tính chủ quan, chưa có một hội đồng với các thành viên cần thiết (phía công ty, phía người lao động, phía công đoàn) để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới tính công bằng trong các công tác có liên quan tới đánh giá thực hiện công việc. Đặc biệt là công tác trả công, làm giảm đi tính tạo động lực từ công tác này. III. Kết luận chương: Trên đây là toàn bộ phần thực trạng về công tác tạo động lực từ hệ thống trả công tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì. Trong qua trình tìm hiểu, các mặt thuận lợi, khó khăn cũng như ưu và nhược điểm cơ bản đó là: Đặc điểm lao động, phần lớn là lao động nữ, khả năng biến động tạm thời là khá cao. Vì họ phải thực hiện các thiến chức của người phụ nữ. Đặc điểm sản phẩm của xí nghiệp hết sức đa dạng và phong phú về chủng loại mẫu mã. Việc xác định đơn giá và tính lương cho người lao động khá vất vả. Tình hình tài chính của xí nghiệp, mặc dù doanh thu có tăng nhưng hiệu quả không cao, tỷ trọng lợi nhuận đạt được so với doanh thu tương đối thấp. Công tác trả công thực sự chưa tạo được động lực cho người lao động. Việc áp dụng các hình thức trả công cho người lao động tại xí nghiệp là hợp lý, nhưng các vấn đề lại nảy sinh chính từ các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống trả công của xí nghiệp và ngay cả bản thân chính hệ thống trả công của xí nghiệp. Cụ thể: Việc áp dụng đơn giá cố định cho khối sản xuất để tính lương, cơ sở xây dựng các hệ số áp dụng cho người lao động thuộc khối gián tiếp chưa rõ ràng, vấn đề phân tích công việc, đánh giá công việc, đánh giá thực hiện công việc, bố trí lao động, phân công hiệp tác lao động, định mức lao động… Các khuyến khích về vật chất và tinh thần tới người lao động chưa được quan tâm sát sao. Chế độ phụ cấp và phúc lợi phần lớn theo chế độ của nhà nước, xí nghiệp chưa tạo nên được sự riêng biệt cho mình. Tính công bằng trong nhiều hoạt động của quản trị nhân sự bị vi phạm. Khiến cho người lao động bất bình nhưng họ không nói ra. Điều ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Qua đây, có thể nhìn nhận và đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những mặt chưa đạt phát huy tốt những mặt đã đạt được, định hướng cho công tác tạo động lực từ hệ thống trả công trong tương lai nói riêng và các công tác quản trị nói chung./ CHƯƠNG IV CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HƯỚNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ. I. Mục tiêu và quan điểm tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: 1. Những thuận lợi và thách thức đối với xí nghiệp, công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới: Vấn đề thị trường: Chiến lược phát triển của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì trong thời gian tới đó là trở thành một xí nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may, phấn đấu để sản phẩm của xí nghiệp sẽ có mặt trên thị trường thế giới. Ngày 22.2 tại Hà Nội, Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Thương mại) và Hiệp hội Dệt-May VN tổ chức một cuộc hội thảo lớn với chủ đề: "Đẩy mạnh XK hàng dệt may với hiệu quả cao". (Nguồn: Lao động số 51 ngày 20/02/2003) Các chương trình trọng điểm về Xúc tiến thương mại ngành dệt may năm 2003: 1. Xây dựng cơ sở dữ liệu ngành dệt may. 2. Tổ chức tư vấn và vận động đẩy mạnh XK vào thị trường Mỹ. 3. Tổ chức xây dựng thương hiệu ngành dệt may kết hợp với việc giới thiệu ngành dệt may tại các hội chợ lớn như Las Vegas (Mỹ), Frankfurt (Đức), Osaka (Nhật) và Hồng Kông. 4. Tổ chức khảo sát phát triển thị trường mới gồm: Thị trường Châu Phi và thị trường Trung và Nam Mỹ. 5. Xây dựng trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu ngành dệt may và da giày 6. Xây dựng PORTAL XK sản phẩm dệt may (Websites) qua mạng điện tử. 7. Đào tạo 300 chuyên gia tiếp thị XK chuyên ngành dệt may.  Nhìn vào định hướng phát triển chung của ngành dệt may Việt Nam, xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì cũng phải chuận bị sẵn những chiến lược, khế hoạch cần thiết khi Việt Nam chính thức ra nhập AFTA và là thành viên của WTO. Nó vừa thuận lợi nhưng cũng nhiều thách thức đặt ra. Ngoài việc nghiên cứu và phát triển thị trường ra bên ngoài xí nghiệp cũng cần quan tâm hơn nữa đến thị trường nội địa. Đồng thời xí nghiệp cũng có thể xây dựng cho mình một đội ngũ nhà thiết kế mẫu, ngoài những sản phẩm theo mẫu của khách hàng, xí nghiệp có thể chào bán những sản phẩm của xí nghiệp nhằm mục đích mở rộng nhu cầu của khách hàng cả trong và ngoài nước. Theo bà Fawn Evenson - Phó Chủ tịch AAFA và là Trưởng đoàn doanh nghiệp dệt may - da giày Mỹ - sang VN: VN có tiềm năng và có các lợi thế cạnh tranh khá tốt, nhất là đối với đối thủ lớn Trung Quốc (hiện đang chiếm tới 75% thị trường may mặc Mỹ), như giá nhân công tương đương, các quy định về nhập khẩu vật liệu thì tốt hơn hẳn, nhất là quy định về thuế. Tại Trung Quốc, doanh nghiệp phải nộp thuế trước rồi khi xuất khẩu mới hoàn sau, còn VN thì trong thời hạn 270 ngày không phải nộp thuế. Quy định về tiêu thụ nội địa, về thuế thiết bị cũng khá thuận lợi. Nhưng VN cần phát triển nhanh các điều kiện về hạ tầng và xã hội. Đây cũng là nhận xét chung của nhiều đối tác khi đến Việt Nam. (Nguồn: Lao động số 19 Ngày 22.01.2002) Vấn đề công nghệ: Theo như đánh giá của các chuyên gia Nhật Bản, cũng như nhiều chuyên gia khác cho rằng: công nghệ may của Việt Nam còn thấp, mặc dù so với trình độ công nghệ trong khu vực chúng ta không thua kém. Chính điều này, họ có nhận định chung ta khó có thể đáp ứng được nhu cầu lớn của thị trường thế giới. Bên cạnh đó tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, lợi thế giá nhân công không phải là thế mạnh nữa, yếu tố công nghệ sẽ mang tính quyết định. Tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, chất lượng công nghệ khá cao trong ngành may, thế nhưng để chuẩn bị cho hướng phát triển những năm tới thì như vậy chưa đủ. Cần phải nghiên cứu đầu tư các thiệt bị mới chất lượng công nghệ tiến tiến trên thế giới hiện nay, theo khả năng của xí nghiệp, kết hợp sử dụng tối đa và hiệu quả các thiết bị hiện có. Đồng thời tiến hành đào tạo đội ngũ lao động trình độ cao, không những đáp ứng tốt yêu cầu hiện tại mà cả trong tương lai. Tạo nên sự chủ động về mặt con người và công nghệ, đó là nền tảng để xí nghiệp có thể thực hiện thành công chiến lược đặt ra. 2. Mục tiêu, quan điểm tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp: Mục tiêu và quan điểm tạo động lực tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì không gì khác là tăng năng xuất lao động, giảm được chi phí ở mức thấp nhất có thể, khuyến khích được người lao động làm việc tích cực hơn, tạo cho mặt hàng của xí nghiệp một thế mạnh và tính cạnh tranh trên thị trường, gây được tiếng vang và niềm tin cho khác hàng trong và ngoài nước. Đồng thời từng bước cải thiện được đời sống của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin vào xí nghiệp. Họ có thể yên tâm để đóng góp một cách tích cực công sức của mình cho xí nghiệp, cũng như gắn bó chặt chẽ với xí nghiệp. Từng bước thực hiện được chiến lược đã đặt ra là cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp, quyết tâm phấn đấu đưa xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì trở thành xí nghiệp may hàng đầu trong ngành may mặc của Việt Nam. II. Các giải pháp tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực từ hệ thống trả công của xí nghiệp, sau đây là một số giải pháp được xây dựng nhằm mục đích tạo nên cái nhìn mới về công tác tạo động lực nói chung và tạo động lực từ hệ thống trả công nói riêng. Để đưa ra một hệ thống trả công khoa học và hiệu quả thì chính nền tảng xây dựng nên nó phải khoa học và phù hợp. Mặc dù mục tiêu chính của đề tài là lấy hệ thống trả công của xí nghiệp làm công cụ để tạo ra động lực cho người lao động. Do hạn chế về mặt kinh nghiệm thực tiễn, cho nên các giải pháp đưa ra phần lớn dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp với yếu tố thực tế. Giải pháp đưa ra mang tính tổng hợp, trọng tâm xoay quanh hệ thống trả công của xí nghiệp. 1. Tiến hành phân tích, đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc: Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống tiền công cho người lao động. Các hoạt động này tại xí nghiệp hiện nay công tác này chưa tốt, chính vì công tác nhân sự bị phân tán, các hoạt động nhân sự chưa có độ gắn kết cao. Ban giám đốc xí nghiệp nên xây dựng một phòng chuyên trách về công tác nhân sự, sau đây là phần trình bầy nhằm trả lời câu hỏi: “Quản trị nhân sự là gì?” (Biểu 33). Theo biểu này công tác nhân sự được bắt đầu từ phân tích và thiết kế công việc. Kết hợp với các kế hoạch, chiến lược phát triển của xí nghiệp, chỉ ra được nhu cầu về nhân sự. Nhu cầu này được xem xét từ nguồn lực sẵn có, nếu chưa đáp ứng được thì thực hiện tuyển dụng. Khi đã có trong tay nguồn nhân sự cần thiết thì phải thực hiện bố trí lao động sao cho hợp lý. Đồng thời cũng phải quan tâm tới việc đào tạo, đào tạo lại và công tác phát triển nhân sự nhằm đáp ứng được yêu cầu hiện tại và chủ động trong tương tai. Khi người lao động đã biên chế ổn định, công tác đánh giá thực hiện công việc quyết định đến những cái người lao động nhận được từ phía xí nghiệp. An toàn lao động, y tế và hồ sơ nhân sự các vấn đề giao tế nhân sự. 1.1. Phân tích công việc: trước hết tiến hành xác định khối lượng công việc hiện có tại xí nghiệp, sau đó tiến hành phân tích công việc. Nội dung của phân tích công đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong xí nghiệp. Quá trình thu thập thông tin bao gồm các nội dung sau: Xác định các mục tiêu của việc thu thập thông tin. Trên cơ sở các mục tiêu đặt ra quản trị viên thu thập những thông tin về các nhiệm vụ và các trách nhiệm của công việc, các thông tin về hoạt động lao động, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc của người lao động. Các thông tin về điều kiện làm việc. Quản trị viên sẽ phân tích các thông tin này. Kết quả thu được là bản mô tả công việc, nội dung của bản mô tả công việc bao gồm: Xác định tên công việc, mã số công việc. Chức danh của người đảm nhận, lãnh đạo ai và ai lãnh đạo?. Tác giả viết nội dung này. Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc. Phần này phải trả lời được các câu hỏi sau: Công việc đó là gì? Nhiệm vụ nào cần được thực hiện? và phải thực hiện như thế nào?. Các điều kiện làm việc: các phương tiện cần thiết cho công việc, chế độ làm việc, an toàn vệ sinh lao động… Khi bản mô tả công việc được hình thành thì các yêu cầu của công việc đối với người lao động được xây dựng: phần này liệt kê những đòi hỏi của công việc với người thực hiện nó như: Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, các phẩm chất cần phải có. Dựa trên khả năng thực tiễn kết hợp lý thuyết, xây dựng nên hệ thống các chỉ tiêu yêu cầu cả về mặt số lượng và chất lượng để hoàn thành nhiệm vụ trong bản mô tả công việc đối với người thực hiện. Ví dụ: Nhân viên tiền lương: - phòng TCLĐ&TL: phụ trách tính lương, trả lương cho người lao động: yêu cầu cứ trước ngày 10 và ngày 20 trong tháng phải tính và lập bảng lương cho người lao động tại phân xưởng 3, Tiền lương phải tính đúng, đủ và có trách nhiệm giải thích rõ ràng cho người lao động khi có thắc mắc… Tòm lại, kết quả phân tích công việc thu được: - Bản mô tả công việc. - Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Em xin trình bầy một trường hợp cụ thể về nội dung phân tích công việc của một nhân viên: (phụ lục) 1.2. Đánh giá công việc: là một thủ tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ các bất bình đẳng trong xí nghiệp chỉ vì cơ cấu thù lao không hợp lý. Thông qua hoạt động này nhà quản lý thấy được sự khác biệt giữa các công việc khác nhau về độ phức tạp, trách nhiệm…từ đó xây dựng cơ cấu thù lao hợp lý. Để thực hiện được hoạt động trên thì chúng ta phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Chúng ta phải xây dựng một hội đồng đánh giá công việc, số lượng thành viên trong hội đồng hợp lý - hợp lý ở đây tức là còn phụ thuộc vào số lượng công việc, mức độ phức tạp của các công việc cần được đánh giá. Các thành viên của hội đồng đánh giá phải là những người am hiểu công việc, đồng thời phải có đại diện của cả phía người lao động, phía nhà quản lý và cả công đoàn của xí nghiệp. Trong xí nghiệp phải xây dựng được một hệ thống các bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu công việc với người thực hiện. Yêu cầu của các bản trên đó là phải chi tiết, cụ thể, rõ ràng, tỉ mỉ, chính xác, vì nó là tài liệu để giúp các thành viên trong hội đồng đánh giá công việc được chính xác. Trước khi đánh giá công việc thì phải xác định xem chúng ta sẽ chọn phương pháp đánh giá nào, có bốn phương pháp đánh giá thường được dùng hiện nay đó là: Phương pháp sắp xếp thứ tự các công việc: đây là phương pháp mang tính định tinh hơn là định lượng và phương pháp này thường phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ Phương pháp phân hạng các công việc: hội đồng đánh giá xếp các công việc vào hạng – nhóm với số lượng hạng hoặc nhóm được xác định theo ba bước sau: Thứ nhất xác định số hạng hoặc nhóm phù hợp. Viết bản môt tả khái quát – chung cho từng hạng hoặc nhóm công việc. So sánh bản mô tả công việc của các công việc cần đánh giá với bản mô tả khái quát của các hạng để xếp chúng vào các hạng phù hợp. Phương pháp cho điểm: đây là phương pháp hết sức khoa học. Hội đồng đánh giá sẽ ấn định cho mỗi công việc một tổng số điểm, dựa trên các yếu tố của công việc: yếu tố giáo dục, kinh nghiệm, độ phức tạp, trách nhiệm, điều kiện làm việc…để đánh giá và cho điểm công việc đó Phương pháp so sánh các yếu tố: hội đồng đánh giá sắp xếp các công việc theo từng yếu tố. Các yếu tố ở đây đã được xác định trước theo mức độ nhất định. Sau đây em xin trình bầy phương pháp cho điểm: Nguồn QTNL - Nguyễn Hữu Thân (trang 347 – 351) Bước1: Xác định các công việc then chốt, công việc then chốt là những công việc mà có nội dung ổn định và có thể đem so sánh được – công việc mẫu, đồng thời nó là công việc đang được trả lương một cách hợp lý – có tính ổn định cao. Để xác định được các công việc then chốt còn tuỳ thuộc vào điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Bước2: Xác định các yếu tố thù lao chung cho các công việc và định nghĩa câc yếu tố đó. Yếu tố thù lao là các yếu tố thể hiện các khía cạnh cơ bản để điều chỉnh mức trả công cho một công việc nhiều hơn hay ít hơn các công việc khác nếu tất cả các điều kirnj khác là không thay đổi. Tuỳ thuộc vào tính đặc thù của công việc trong xí nghiệp thì yếu tố thù lao có thể ít hoặc nhiều: yếu tố giáo dục và đào tạo, kỹ năng chuyên môn, trách nhiệm, kinh nghiệm, độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc. Bước3: Xác định trọng số cho từng yếu tố thù lao: trước hết ta xác định số lượng các yếu tố thù lao, sau đó tuỳ thuộc vào mức độ quan trọng của các yếu tố chúng ta phân bổ: càng quan trọng thì yếu tố đó chiếm tỷ trọng cao. Bước4: Ấn định tổng số điểm tối đa mà một công việc có thể nhận, đồng thời xác định xem mỗi yếu tố có mấy thứ bậc hay cấp độ và khoảng cách giữa các cấp độ đó Khoảng cách giữa các cấp độ = M là điểm tối đa, n là điểm tối thiểu. N là số thứ bậc. Bước5: Xác định bảng điểm: (Ví dụ hệ thống điểm 500 điểm và chỉ với 3 yếu tố, còn nhiều các yếu tố khác nữa. Giả sử đây là công việc làm lương cho người lao động phân xưởng 3, nhân viên tiền lương đảm nhận) Trình độ chuyên môn chiếm 60% = 500 x 60% = 300. Ta coi số điểm thấp nhất bậc 1 là 100 số điểm tối đa bậc 5 là 300 Khoảng cách giữa các bậc = (300 – 100) : (5 – 1) = 50. Tương tự với trách nhiệm và điều kiện làm việc ta có bảng sau: Chú ý không phải yếu tố nào cũng mang đầy đủ 5 cấp bậc. Khi áp dụng chúng ta phải thống nhất được số lượng cấp bậc trong mỗi yếu tố được xác định cho các công việc, thì chúng ta mới có thể so sánh được khi tính tổng số điểm cho mỗi công việc, thì công việc đánh giá mới chính xác và khoa học. Biểu 34: Bảng điểm các yếu tố thuộc công việc Các yếu tố thuộc công việc Tỷ trọng Thứ bậc các yếu tố 1 2 3 4 5 1. Trình độ chuyên môn 60% 100 150 200 250 300 2. Trách nhiệm 30% 30 70 110 150 3. Điều kiện làm việc 10% 25 50 Bước6: Tính tổng điểm cho từng công việc - cả then chốt lẫn không then chốt (tuỳ theo mức độ phức tạp của các công việc mà ta có thể lựa chọn số lương các yếu tố). Trên cơ sở hệ thống điểm của các công việc hội đồng đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự các công việc từ thấp tới cao hoặc ngược lại. Khi các công việc được sắp xếp, nó sẽ trở thành một tài liệu quan trọng để thực hiện các bước tiếp theo. 1.3. Đánh giá thực hiện công việc: Thực chất là hoạt động đánh giá thành tích của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định.Thông qua hoạt động đánh giá này nhà quản lý có thể, đánh giá được tính hiệu quả các các hoạt động nhân sự. Đồng thời đưa ra các giải pháp điều chỉnh các hoạt động sao cho hợp lý nhất. Đánh giá tích của cá nhân người lao động nhằm mục đích: Về phía quản lý: Điều chỉnh hành vi của người lao động, để họ làm việc ngày càng tốt hơn. Đồng thời có thể đưa ra các quyết định nhân sự: Vấn đề khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thù lao, biên chế…. Tại xí nghiệp có thể dựa vào hội đồng đánh giá công việc để thực hiện đánh giá thực hiện công việc cho người lao động. Ưu điểm: Các thành viên là người lắm rõ nhất các công việc. Theo đặc điểm sản xuất tại xí nghiệp thì nên tổ chức đánh giá thực hiện công việc 3 tháng một lần. Các phương pháp phụ vụ cho đánh giá thực hiện công việc: - Thang đo đồ hoạ. - Danh mục kiểm tra. - Ghi chép các sự kiện quan trọng. - Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. - So sánh. - Sử dụng bảng tường thuật. - Quản lý bằng mục tiêu – MBO Trên đây là phần tóm tắt các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Theo kinh nghiệm và điều kiện thực tế, nhà quản lý có thể chọn một phương pháp hay kết hợp các phương pháp để đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong xí nghiệp được chính xác và công bằng. 2. Hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất, định mức lao động tại các phân xưởng: Vấn đề tổ chức sản xuất tại xí nghiệp về cơ bản có độ chuyên môn hoá cao, nhưng các nhân tố cấu thành lại chưa được phù hợp. Bố trí lao động theo trình độ chuyên môn chưa được chính xác. Cần phải đào tạo cho bộ phận quản lý trực tiếp tại các phân xưởng kiến thức quản lý, đặc biệt là tổ chức lao động khoa học – phân công và hiệp tác lao động tại từng chuyền may, các tổ, nhóm và toàn phân xưởng. Có thể thông qua hình thức đào tạo ngắn hạn: các buổi hội thảo, nói chuyện chuyên đề, lớp học ngắn…có sự tham gia của các chuyên gia về quản trị. Kết hợp giữa kiến thức quản lý và trình độ kỹ thuật giỏi bộ phận quản lý trực tiếp tại các phân xưởng sẽ làm tốt các công việc của mình. Làm giảm đi các lãng phí, tiết kiệm được cả thời gian và nguyên nhiên vật liệu. Chính những điều này sẽ giúp cho xí nghiệp có thể giảm được các chi phí sản xuất: tăng sức cạnh tranh đồng thời có khả năng tăng được thu nhập, cải thiện đời sông cho người lao động trong xí nghiệp. Trên cơ sở thực hiện tốt khâu tổ chức sản xuất, thì lúc này chất lượng mức mới thực sự được đánh giá chính xác. Chỉ có mức lao động phù hợp thì mới khuyến khích được người lao đông cố gắng làm việc và phản ánh đúng khả năng của họ, cơ sở để tính lương. Chính vì vậy xí nghiệp cần phải quan tâm hơn đến công tác định mức lao động. Thường xuyên nghiên cứu và điều chỉnh mức sao cho phù hợp, đặc biệt là khi áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào sản xuất. Thực hiện áp dụng mức bình quân tiên tiến nhằm nâng cao tay nghề của người lao động. 3. Giải quyết những tồn tại của công tác thù lao tại xí nghiệp: 3.1. Xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học là cơ sở tạo động lực cho người lao động: a. Để xây dựng hệ thống trả công nhà quản lý phải đứng trước ba quyết định sau: Quyết định về mức trả công: mức trả công được xem xét trong nội bộ xí nghiệp hay cả bên ngoài, tức là mức trả công cao hơn hay thấp hơn so với mức thị trường? Quyết định về cơ cấu trả công: khoảng chênh lệch mức thù lao ở những công việc khác nhau như thế nào là hợp lý? Hình thức trả công nào thì phù hợp với cơ cấu trả công ở trên? Tính công bằng trong nội bộ Xí nghiệp. Quyết định về tiền công cho cá nhân người lao động: tiền công của người lao động như thế nào khi họ thực hiện cùng một công việc? yếu tố nào tác động tới mức tiền công của họ? Đó là những câu hỏi mà nhà quản lý phải trả lời được. Không chỉ có vậy họ còn phải thực hiện được những quyết định đó. Dựa trên khả năng, trình độ và điều kiện thực tế của xí nghiệp mà nhà quản lý có những cách thực hiện sao cho phù hợp và hiệu quả nhất, khi họ xây dựng hệ thống trả công cho xí nghiệp mình. b. Các bước xây dựng một hệ thống trả công : Khi đưa ra những bước này nhà quản lý không nhất thiết phải áp dụng một cách máy móc. Như trên tôi đã trình bầy thì nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: năng lực của người thực hiện, khả năng của chính xí nghiệp…Tuy nhiên đây là những bước đã được thiết kế một cách khoa học còn tính hợp lý thì phụ thuộc vào người thực hiện: bước.1. Xí nghiệp cần phải quan tâm và xem xét đến mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định, trên cơ sở đó có thể xây dựng nên mức lương tối thiểu của xí nghiệp mình mà không bị vi phạm pháp luật. Điều này xí nghiệp làm rất tốt. bước.2. Khảo sát, điều tra các mức lương thịnh hành trên thị trường đối với các công việc tương tự mà xí nghiệp đang hoạt động, xem chúng đang được trả ở mức nào.? Giải quyết quyết định thứ nhất. Các thông tin trên xí nghiệp có thể tự tổ chức điều tra hoặc thông qua các công ty tư vấn nước ngoài tại Việt Nam: tổ chức Mercer, TC Hay-Group, TC Price-CooperHouse…hoặc các thông tin trong ngành dệt may, trên mạng. bước.3. Đánh giá công việc: (phần I chương IV) bước.4. Xác định các ngạch lương cho khối lao động trực tiếp trong xí nghiệp Ngạch lương đó là một nhóm các công việc có giá trị tương đương nhau, dọc theo hệ thống giá trị các công việc được xác định thông qua đánh giá công việc, các công việc có giá trị tương đương nhau trong nhóm được trả cùng một mức lương. Mục tiêu của công tác xác định ngạch lương đó là nhằm làm đơn giản hoá hệ thống trả lương trong xí nghiệp. Đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các công việc của nhóm này so với nhóm khác. Số ngạch lương phải được xác định dựa trên số lượng các công việc, độ phức tạp của các công việc… mức độ đòi hỏi của các công việc với người lao động trong doanh nghiệp. Không chỉ có vậy số ngạch lương còn phải vừa đủ, vừa đủ có nghĩa là người lao động còn có khả năng phấn đấu được đến ngạch lương cao nhất có thể cho tới khi họ về hưu, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả từ hệ thống ngạch lương này mang lại. Từ kết quả bảng điểm của các công việc – đánh giá công việc, người quản lý có thể chia ngạch lương theo những khoảng điểm nhất định, có thể chia cách đều nhau, nhưng cũng có thể chia không đều nhau, tức là khoảng điểm mà chứa điểm của các công việc có thể đều nhau hoặc có thể không đều nhau ở một ngạch nhất định nào đó do sự biến động điểm lớn giưa các công việc liền kề theo thứ tự trong hệ thống đánh giá. Trong ví dụ dưới đây em xin đưa ra trong khoảng từ 0 – 200 là ngạch thứ nhất, từ 201 – 400 điểm là ngạch thứ hai, từ 401 – 600 điểm ngạch thứ ba ….(khoảng đều cho ví dụ được đơn giản). Khoảng cách điểm ở trên được xác định tuỳ thuộc vào tổng mức điểm của công việc cao nhất (từ phương pháp cho đểm) sao cho số ngạch lương được xác định là hợp lý. Mức lương tối thiểu áp dụng trong Xí nghiệp là 500.000 VNĐ ứng với mức thấp nhất trong ngạch thứ nhất. Từ những số liệu trên ta xác định được biểu đồ đánh giá công việc - ngạch lương được biểu thị thông qua đường tiền lương. Các vùng mầu xẫm là vùng trả lương trong ngạch tương ứng, vung trả lương này được xác định tuỳ thuộc vào mức chênh lệch giữa các công việc trong một ngạch và chính sách trả công của nhà quản lý trong doanh nghiệp đó. Biểu 35: Đường tiền lương Đường tiền lương Lương tháng Đơn vị (1000VNĐ) Ngạch1 Ngạch3 Ngạch2 Ngạch4 1155 290 1290 885 615 1020 750 0 500 1000 800 600 400 200 Điểm Nguồn QTNL - Nguyễn Hữu Thân (trang 352 – 354) bước.5. Xác định mức lương cho từng ngạch hay số lượng bậc lương trong một ngạch: Để xác định mức lương cho người lao động trong một ngạch lương nhà quản lý phải dựa trên cơ sở các công việc thên chốt và đường tiền lương. Từ mô hình trên cho ta thấy được mức lương chung của mỗi ngạch lương, ngạch 1: 615.000 đ, ngạch 2: 885.000 đ… mức lương chung được xác định là trung bình cộng của mức lương cao nhất với mức lương thấp nhất của ngạch đó. Trên cơ sở mức lương chung nhà quản lý xây dựng nên những khoảng mức lương. Khoảng mức lương là khoảng giao động của tiền công được trả theo từng ngạch lương và cho thấy mức độ khuyến khích cá nhân đối với từng công việc. Gọi X là khoảng tăng hoặc giảm (X có thể thay đổi theo từng ngạch) ví dụ như ngạch1 ta có thể xây dựng được biểu thức sau: (615.000 đ ± X) tiền lương, tiền công của người lao động trong ngạch thứ nhất, tương tự các ngạch sau cũng như vậy. Khi xây dựng được khoảng mức lương thì chúng ta có thể chia ra thành bậc, nhằm mục đích làm cho công tác trả lương, trả công được rõ ràng và chính xác tránh sự thắc mắc của người lao động. Tuy nhiên thường trong những ngạch thấp thì mức động giao động thấp (X) càng về các ngạch sau thì mức độ giao động càng lớn, vì các công việc đòi hỏi khó hơn, sự đóng góp của người lao động khác nhau, còn trong ngạch thấp thì sự đóng góp và sự đòi hỏi của công việc không có sự chênh lệch quá lớn. Trong công tác quản lý hệ thống trả công cho người lao động nhà quản lý phải chú ý đến những yếu tố sau: Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động, đây là công việc khá nhạy cảm vì nó ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, rõ ràng, khoa học và công bằng. Khi xuất hiện công việc mới thì phải đánh giá và sắp xếp công việc đó vào ngạch phù hợp. Khi tuyển lao động mới vào thì phải sắp xếp công việc và xếp lương cho người lao động đó. Thường xuyên theo dõi và điểu chỉnh định kỳ các mức lương ở từng công việc nếu có sự bất hợp lý: Những bất hợp lý trong quá trình trả lương, cả khối lao động trực tiếp và lao động gián tiếp: Do các yếu tố bên ngoài: vấn đề lạm phát. Đối với khối lao động gián tiếp xí nghiệp áp dụng đơn giá cố định thì cần chú ý đến vấn đề lạm phát. Có thể dựa vào cách tính hệ số giá cả để làm hệ số điều chỉnh cho người lao động không bị thiệt thòi, tiền lương thực tế của người lao đông tăng lên. Khoa học kỹ thuật công nghệ thay đổi, khi áp dụng vào xí nghiệp mình thì nội dung của công việc thay đổi, dẫn đến đòi hỏi của công việc với người lao động thay đổi ® điều chỉnh lại mức lương cho người lao động. Tăng lương: đây là công tác mang tính chu kỳ tuỳ thuộc vào quan điểm của nhà quản lý mà thời gian tăng lương có thể 1năm, 2năm, 3năm… đôi khi tăng lương cũng mang tính đột xuất nhằm khuyến khích kịp thời khi người lao động có những thành tích xuất sắc trong lao động. Một chú ý khi nhà quản lý xây dựng một hệ thống trả công cho xí nghiệp mình không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các bước ở trên, nhà quản trị có thể đơn giản hoá công việc của mình, thể hiện tính nghệ thuật của mỗi nhà quản lý. 3.2. Khuyến khích vật chất và tinh thần: Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc ở trên. Xí nghiệp có thể xây dựng chương trình khen thưởng cho người lao động. Hiện nay xí nghiệp đưa hình thức khen thưởng thông qua bình bầu ABC, để đạt được mục tiêu khuyến khích người lao động, thì phải dựa trên các kết quả đánh giá công việc, trong ba tháng. Cách thực hiện như sau: Đối với những cá nhân lao động tốt theo như đánh giá – sau ba tháng, công tác đánh giá có thể được làm thường xuyên do các người quản lý trực tiếp thực hiện, thì sẽ được hưởng hình thức thưởng theo như quy chế khen thưởng của xí nghiệp trong ba tháng kế tiếp sau đó. Tức là người lao động sẽ được hưởng tiền thưởng của ba tháng trước đó trong ba tháng kế tiếp đang thực hiện công việc. Mục đích của hình thức này đó là luôn luôn đặt ra cho người lao động phải so sánh thành tích của tháng này so với tháng trước đó, khiến họ cố gắng làm việc tốt hơn. Yêu cầu tối thiểu: khi tiến hành đánh giá thành tích của người lao động là phải quán triệt được: tính công bằng, đúng đắn phải đưa lên hàng đầu. Tránh gây ra những thắc mắc cho người lao động. Mặt khác quy chế khen thưởng xí nghiệp có thể đặt ra nhiều mức thưởng: Loại A: 30.000đ/tháng/1lao động: Xuất sắc. Loại B: 20.000đ/tháng/1lao động: Giỏi. Loại C: 15.000đ/tháng/1lao động: Khá. Loại D: Nhắc nhở cố gắng: Trung bình và dưới mức trung bình. Loại E: Buộc đi đào tạo lại, chi phí đào tạo tự lo: thường xuyên không đạt mức. Quy chế khen thưởng cũng cần được công bố rộng rãi toàn xí nghiệp, các bản tin, để mọi người lao động đề lắm được. Lấy đó làm mục tiêu phấn đấu. Những đối tượng được khen thưởng cũng cần được công bố rộng rãi trên phương tiện chuyền thanh của xí nghiệp, không chỉ bản thân người lao động cảm thấy tự hào, cố gắng lao động tốt mà còn khích thích các lao động khác cố gắng làm việc tốt hơn. Đối với hình thức thưởng vượt mức, xí nghiệp cần tách biệt rõ ràng giữa thưởng vượt mức và chế độ làm thêm giờ. Có các hình thức trả tương xứng với sự đóng góp và sự cố gắng sẽ thực sự khuyến khích được người lao động đóng góp và gắn bó với xí nghiệp. 3.3. Xây dựng chương trình phúc lợi tại xí nghiệp: Xí nghiệp chủ yếu áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện theo quy định của nhà nước. So với mặt bằng chung như vậy là tốt rồi, thế nhưng như vậy thì chưa đủ. Nó không khiến cho người lao động quan tâm nhiều đến vấn đề này, vì họ cho rằng đó là chế độ. Xí nghiệp nên xây dựng một quỹ phúc lợi riêng, nhằm hỗ trợ cho những thành viên trong xí nghiệp: dựa trên cơ sở mức độ đóng góp của họ với xí nghiệp, đồng thời phải chú ý đến đặc điểm lao động trong xí nghiệp, bởi đa số đều là chị em phụ nữ. Kết hợp với phúc lợi bắt buộc sẽ trở thành nhân tố tạo ra động lực cho người lao động. 4. Một số giải pháp khác: Ngoài những giải pháp ở trên ra xí nghiệp cũng cần nghiên cứu xây dựng một chương trình định hướng phát triển nguồn nhân lực tại chính xí nghiệp. Tạo cơ hội cho người lao động được học tập, thăng tiến, tăng thu nhập, được khen thưởng dưới nhiều hình thức, không chỉ là bình bầu ABC, thưởng vượt mức mà áp dụng thêm cho những hành vi khác nữa: sáng kiến cải tiến kỹ thuật, công nghệ, các ý tưởng và giải pháp có tính hiệu quả khi áp dụng tại xí nghiệp…. Tạo ra kỳ vọng cho người lao động là hết sức quan trọng, đây chính là động cơ thúc đẩy họ làm việc, phấn đấu. Xí nghiệp nên tổ chức thi tay nghề cho người lao động (6tháng-1năm/một lần), xây dựng danh hiệu bàn tay vàng, lao đông xuất sắc… Tạo nên sự gắn kết giữa người lao động với xí nghiệp. Điều kiện làm việc của người lao động được cải thiệt: có thể trang bị các thiết bị âm thanh tại các phân xưởng, đưa âm nhạc tới người lao động khi bắt đầu công việc, khi giải lao. Vì âm nhạc sẽ tạo cảm giác hưng phấn cho người lao động, giảm đi sự mệt mỏi. Tạo ra một bầu không khí dễ chịu khi làm việc. Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động không chỉ là hệ thống trả công, hệ thống trả công chỉ là một công cụ trong rất nhiều các công cụ khác mà thôi, qua việc nghiên cứu thực trạng tại xí nghiệp, thấy được rằng đa số người lao động ở cấp bậc nhu cầu vật chất. Trong trường hợp này thù lao là vấn đề người lao đông quan tâm nhất: họ đến với xí nghiệp cũng vì “nó” và họ ra đi cũng vì “nó”. Công tác tạo động lực là công tác mang tính khoa học và nghệ thuật, để hiểu và vận dụng nó cũng không đơn giản, nó cũng như một con dao hai lưỡi, nếu không biết sử dụng có thể sẽ bị “thương”. Điều kiện cần để công tác tạo đông thực vận hành tốt tại xí nghiệp đó là nhận thức và vai trò của ban lãnh đạo xí nghiệp. Thêm vào đó là biết chấp nhận sự rủi ro và nhìn nhận thẳng vào thực tế, không nên nghĩ rủi ro là hoàn toàn không tốt, rủi ro càng cao khi vượt qua được thì cái lợi thu về cũng rất lớn. Trong xí nghiệp bộ phận quản trị nhân sự chưa có, ở đây chỉ thấy được một vài hoạt động của nó. Tính tập chung chứa cao, trình độ quản trị nhân sự của người phụ trách những hoạt động này còn nhiều hạn chế. Ban lãnh đạo cần phải có biện pháp nhân sự, hoặc sự tư vấn từ bên ngoài. Nếu như xây dựng được bộ phận này trong xí nghiệp là tốt nhất. Bộ phận này sẽ làm giảm đi gánh nặng cho giám đốc, ban giám đốc, trong giải quyết các vấn đề liên quan tới nhân sự./ KẾT LUẬN Trong các hoạt động chính của quản trị nhân lực thì vấn đề tạo động lực luôn nằm xen kẽ chính trong những hoạt động đó. Nó như chất keo kết dích các hoạt động quản trị nhận sự lại với nhau để cùng đạt được mục đích chung của quản trị nhân sự đó là: Nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lương lao động đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân sự là xương sống của mỗi doanh nghiệp. Trong xu hướng phát triển hiện nay, đời sống người lao động nói riêng và người dân nói chung không ngừng được nâng cao, người lao động không chỉ cần ăn no mặc ấm nữa mà họ cần ăn ngon mặc đẹp và những nhu cầu giải trí khác. Chính điều này buộc các nhà quản lý phải có những biện pháp để tạo ra động lực cho người lao động từ việc thoả mãn các nhu cầu của họ, nhằm mục đích kích thích người lao động làm việc và gắn kết họ với tổ chức. Động lực của người lao động có thể được tạo ra bởi nhiều yếu tố khác nhau, nhưng trong đề tài này chỉ xem xét đến tạo động lực từ hệ thống trả công - một trong những yếu tố có tác động tới động lực của người lao động. Khi nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực từ hệ thống trả công tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì, về cơ bản xí nghiệp cũng đã đạt được một số thành tựu trong công tác này. Tuy nhiên vấn còn rất nhiều điểm hạn chế xuất phát chính bản thân hệ thống trả công của xí nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống đó, mặc dù ban lãnh đạo xí nghiệp cũng đã rất cố gắng. Nỗi hoàn toàn không phải từ phía nhà quản lý mà một phần từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp và những nếp cũ từ thời bao cấp để lại – đây là một doanh nghiệp nhà nước. Trong đề tài này em chỉ đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục phần nào những hạn chế nêu trên: hoàn thiện phân tích công việc, đánh giá công việc, đánh giá thực hiện công việc, bố trí lao động, phân công hiệp tác lao động, định mức lao động, cơ sở và xây dựng hệ thống trả công, khen thưởng phúc lợi. Tuy nhiên, các giải pháp đưa ra chủ yếu vẫn mang tính tổng quát. Bởi lẽ, một quyết định nhân sự đưa ra phải tập hợp từ nhiều yếu tố thì tính hợp lý mới cao. Trong đề tài này em mới chỉ xem xét ở một góc độ, khía cạnh nhỏ của quản trị nhân sự. Do eo hẹp về thời gian và kinh nghiệm thực tiễn cho nên em không thể thực hiện nghiên cứu của mình một cách kỹ lưỡng ở tất các mặt quản trị nhân sự của xí nghiệp được. Em rất mong muốn là mình có thể nghiên cứu toàn bộ các hoạt động nhân sự tại xí nghiệp để có thể thực sự đưa ra được những giải pháp cụ thể và có tính thực tiễn cao. Một mặt có thể giúp phần nào vào hoạt động quản lý của xí nghiệp được tốt hơn, đồng thời em có thể tích luỹ những kinh nghiệm quý báu trong công việc. Khi thực hiện đề tài, ban lãnh đạo xí nghiệp cũng hết sức quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Chứng tỏ một điều, tinh thần và thái độ của ban lãnh đạo xí nghiệp đối với vấn đề tạo động lực rất được coi trọng. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho hoạt động của xí nghiệp trong hiện tại và cả tương lai. Xin chúc xí nghiệp đạt được chiến lược đã đề ra: “Cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp, phấn đấu đưa xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì trở thành xí nghiệp may hàng đầu trong ngành may mặc của Việt Nam”. Đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện. Giải quyết vấn đề việc làm cho xã hội, theo đúng chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước./ PHỤ LỤC Biểu6 Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp Tính đến ngày 27/02/2003 Stt Mã thiết bị máy móc Xuất sứ Số lượng Tính năng Ghi chú 01 DB2-H310 KOREA 368 1 kim mũi thắt nút 02 DDL-888 CHINA 10 1 kim mũi thắt nút 03 DB2-B791 JAPAN 50 1 kim có trục đẩy kim 04 SLM-10B JAPAN 13 1 kim códao xén 05 DB2-B777 JAPAN 20 1 kim códao xén 06 DLK-800 KOREA 33 1 kim códao xén 07 DB2-B763 JAPAN 32 1 kim mũi thắt nút 08 DDL-5550 JAPAN 64 1 kim mũi thắt nút 09 DDL-5570 JAPAN 30 1 kim tự động cắt chỉ 10 LS2-5100 KOREA 100 1 kim tự động cắt chỉ 11 LT2-H320 KOREA 64 2 kim mũi thắt nút 12 LT2-H240 JAPAN 36 2 kim cơ động 13 LT2-B485 JAPAN 2 2 kim cơ động 14 3168F JAPAN 42 2 kim cơ động 15 DT2-B962 JAPAN 28 2 kim chỉ tết 16 DT2-B925 JAPAN 12 2 kim chỉ tết cuốn ống 17 DT2-B926 JAPAN 8 3 kim chỉ tết cuốn ống 18 L32-38 KOREA 65 Vắt sổ 2 kim 5 chỉ 19 MO-2366 JAPAN 5 Vắt sổ 2 kim 5 chỉ 20 L52-O5 KOREA 25 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 21 700F TAIWAN 149 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 22 CZ-6025 JAPAN 8 Vắt sổ 2 kim 4 chỉ 23 LK3-B430 JAPAN 11 Đính bọ 24 LK3-B430E JAPAN 8 Đính bọ điện tử 25 1900HS JAPAN 2 Đính bọ điện tử 26 1903HS JAPAN 3 Thùa khuyết điện tử 27 1930 JAPAN 1 Đính bông gai điện tử 28 LH4-B816 JAPAN 17 Thùa khuyết 29 299-233 JAPAN 4 Thùa khuyết đầu tròn 30 MEB-3200 JAPAN 1 Thùa khuyết đầu tròn 31 CB3-B917 JAPAN 17 Đính cúc 32 DF6-1404P JAPAN 14 4 kim chỉ tết 33 DF6-1404PMD JAPAN 10 4 kim chỉ tết 34 W8103D JAPAN 16 3 kim trần đè 35 W8803D JAPAN 75 3 kim trần đè 36 9803A JAPAN 17 3 kim trần đè may ống 37 LZ852 JAPAN 2 Máy ziczac 38 ZIC KOREA 1 Cắt đường răng cưa 39 Máy vắt gấu ĐỨC 3 Vắt gấu 40 CM352 JAPAN 1 Vắt gấu 41 DFV-1302W JAPAN 1 Máy bôđê Máy may 1368 01 KM8 JAPAN 10 Cắt tay 02 KM10 JAPAN 1 Cắt tay 03 KB300 KOREA 4 Cắt bàn 04 Cắt bông KOREA 8 Cắt bông 05 Máy lấy gấu KOREA 2 Lấy gấu 06 Cắt dao tròn CHINA 1 Cắt tay 07 Cắt đầu bàn VIỆT NAM 1 Cắt đầu bàn Máy cắt 27 01 Bàn là hơi KOREA 82 02 Bàn điện nước KOREA/JÂPAN 19 03 Bàn là nhiệt NGA 35 04 Nồi hơi EX500 KOREA 2 05 Nồi hơi LH0.5 VIỆT NAM 1 06 Nồi hơi DE900 ĐỨC 4 07 TKM KOREA 12 Dập khuy kép 08 Dập cúc đơn VN/CHINA 11 Dập khuy đơn 09 Súng tẩy TĂIWAN 9 Tẩy sản phẩm 10 HBP-324 KOREA 6 Máy là thân đứng 11 TITAN KOREA 3 Kẹp đai thùng 12 OBS KOREA 2 Dò kim loại 13 TSSM-7550 KOREA 4 Gấp áo sơ mi Máy hoàn thiện 190 01 SYS máy thêu JAPAN 1 Thêu 20 đầu 02 SYS máy thêu KOREA 2 Thêu 18 đầu 03 SYS ACCAMAC USA 2 Máy vẽ, giác sơ đồ KT 04 HY700 KOREA 2 Ép có giàn lạnh 05 KP700 KOREA 2 Băng dài ép mex 06 KHP600 KOREA 4 Ép mex quay tròn 07 KHP101 KOREA 2 Ép mex nhiệt vuông 08 KHP324 KOREA 4 Ép bằng hơi nóng 09 BS1020 KOREA 1 Dập mex 10 Máy đánh chỉ KOREA 5 Đánh chỉ 11 Máy đánh chỉ VN/CHINA 5 Đánh chỉ 12 BS3020 KOREA 2 Gấp túi tự động 13 TLC720 KOREA 6 Cắt nhãn 14 BS10501 KOREA 5 Lộn ép cổ sơ mi 15 BS1070 KOREA 3 Chặt chân cổ sơ mi 16 533 KOREA 3 Ép chân cổ áo sơ mi 17 KOBEPRESS JAPAN 1 Ép quay 18 FUTABA JAPAN 1 In số điện tử 19 HTM3500 KOREA 6 Ép dán đường may 20 JETWIN 2800 TAIWAN 1 Ép dán đường may 21 Máy hút chỉ VIỆT NAM 3 Máy hút chỉ 22 Máy KT vải VIỆT NAM 2 Đo và kiểm tra vải 23 Máy hút là to KOREA 50 Bàn hút là 24 Máy hút là nhỏ KOREA 20 Bàn hút là Máy phụ may 133 01 Máy mài hai đá KOREA 3 Máy công cụ 02 Máy khoan đứng KOREA 3 Máy công cụ 03 Máy mài tay ĐỨC 1 Máy công cụ 04 Máy khoan tay KOREA 1 Khoan nhỏ 05 Máy khoan BOS ĐỨC 1 Khoan bê tông 06 Máy hàn điện JAPAN/VN 2 07 Trạm bơm VIỆT NAM 1 08 Máy nén khí KOREA 10 09 SYS trạm điện VIỆT NAM 1 10 SYS hơi là CN KOREA 1 11 Quạt công nghiệp VIỆT NAM 14 Thông gió 12 SYS làm mát VIỆT NAM 2 Thông gió Máy công cụ và hoàn thiện 40 Tổng số máy móc thiết bị xí nghiệp hiện có 1758 NỘI DUNG CỦA BẢNG HỎI 1. Tiền lương hiện nay Anh/Chị được nhận là bao nhiêu: …………………………đ/tháng. 2. So với những người cùng làm Anh/Chị có hài lòng với mức lương nhận được không? 1 Rất hài lòng 1 Hài lòng 1 Bình thường 1 Không hài lòng Nếu không hài lòng thì vì lý do gì: ………………………………………………………………………………………………… 3. Thu nhập tháng mà Anh/Chị nhận được từ xí nghiệp trong một tháng có đảm bảo đời sống của Anh/Chị và những người Anh/Chị trực tiếp nuôi dưỡng hay không: 1Không đủ nuôi sống bản thân 1Đủ nuôi sống bản thân 1Đủ nuôi sống bản thân và gia đình. 1Có khả năng tích luỹ 1Thoải mái 4. Công việc mà Anh/Chị đang thực hiện có: 1Theo đúng ngành nghề được đào tạo 1Trái với ngành nghề được đào tạo 5. Mức lương Anh/Chị nhận được có tương xứng với công sức của anh/chị bỏ ra: 1Cao 1Tương xứng 1Thấp 1Rất thấp 6. Anh/Chị có làm theo định mức không? 1Có 1Không * Nếu “Có” Anh/Chị phải làm thế nào để đạt mức: 1Phải làm thêm giờ. 1Phải cố gắng hết sức. 1Có phải cố gắng nhưng ở một mức độ vừa phải. 1Không cần có gắng cũng hoàn thành mức. 7. Nguyên nhân nào ảnh hưởng tới mức tiền lương của Anh/Chị? 1Số lượng đơn đặt hàng 1Yêu cầu của công việc 1Cách chia lương không hợp lý 1Lý do khác:…………………………………………………………………………… 8. Xí nghiệp trả lương cho Anh/Chị dưới hình thức nào: 1Lương khoán 1Lương theo sản phẩm 1Lương theo thời gian 9. Theo Anh/Chị hình thức trả lương trên đã hợp lý chưa: 1Rất hợp lý 1Hợp lý 1Chưa hợp lý 1Không hợp lý 10. Công việc mà Anh/Chị đang làm có văn bản hướng dẫn cách làm việc, chức năng, nhiệm vụ khi Anh/Chị thực hiện công việc đó không? 1Có 1Có nhưng không cụ thể 1Không có 11. Việc đánh giá kết quả công việc mà Anh/Chị thực hiện dựa trên những căn cứ nào: 1Hoàn thành mức lao động 1Làm đủ ngày công 1Chất lượng sản phẩm 1Năng xuất lao động 1Tinh thần trách nhiệm 1Tính năng động 12. Anh/Chị có thấy hài lòng về cách đánh giá kết quả công việc của xí nghiệp? 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Bình thường 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 13. Anh/Chị nhận được tiền thưởng dưới hình thức nào? 1Thưởng vượt mức 1Thưởng lợi nhuận 1Thưởng chất lượng sản phẩm 1Thưởng do có sáng kiến cải tiến kỹ thuật có lợi cho xí nghiệp 1Thương do bình xét hàng tháng 14. Theo Anh/Chị thì những hành vi nào cần được khen thưởng ngoài những căn cứ ở câu hỏi 12: ………………………………………………………………………………………………… 15. Anh/Chị có cảm thấy hài lòng với mức thưởng và căn cứ khen thưởng của xí nghiệp: 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Chấp nhận không phản đối 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 16. Vấn đề phúc lợi tại xí nghiệp của Anh/Chị? 1Không có 1Có Nếu “Có” thì ở loại hình nào: 1Phúc lợi bắt buộc. 1Phúc lợi tự nguyện do xí nghiệp tạo quỹ. 17. Anh/Chị có hài lòng về các hình thức trợ cấp và phúc lợi của xí nghiệp không? 1Rất hài lòng 1Hài lòng 1Bình thường 1Không hài lòng 1Rất không hài lòng 18. Anh/ Chị có muốn thay đổi chỗ làm việc không? 1Không 1Có *Nếu “Có” thì nguyên nhân nào dưới đây khiến Anh/Chị muốn thay đổi chỗ làm việc: 1Tiền lương 1Điều kiện lao động 1Các chế độ đãi ngộ cho người lao động chưa thoả đáng. 1Nguyên nhân khác: ………………………………………………………………………………………………… 19. Quan hệ trong tổ, nhóm làm việc của Anh/Chị: 1Vui vẻ quan tâm lẫn nhau 1Bình thường quan hệ xã giao 1Thờ ơ tẻ nhạt 1Căng thẳng mâu thuẫn 20. Lý do mà Anh/Chị vào xí nghiệp làm việc: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Biểu 21 : Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên: Đơn vị: Đồng/Giây hao phí STT Số lượng sản phẩm Thời gian hao phí (Đơn vị tính: 1000 giây) >12 12>x>11 11>x>10 10>x>9 9>x>8 8>x>7 7>x>6 6>x>5 <5 1 >3.500 0.675 0.676 0.677 0.678 0.679 0.68 0.681 0.682 0.683 2 3500>y>3251 0.685 0.686 0.687 0.688 0.689 0.69 0.691 0.692 0.693 3 3250>y>3001 0.695 0.696 0.697 0.698 0.699 0.7 0.701 0.702 0.703 4 3000>y>2751 0.705 0.706 0.707 0.708 0.709 0.71 0.711 0.71 0.713 5 2750>y>2501 0.715 0.716 0.717 0.718 0.719 0.72 0.721 0.722 0.723 6 2500>y>2251 0.725 0.726 0.727 0.728 0.729 0.73 0.731 0.732 0.733 7 2250>y>2001 0.735 0.736 0.737 0.738 0.739 0.74 0.741 0.742 0.743` 8 2000>y>1751 0.745 0.746 0.747 0.748 0.749 0.75 0.751 0.752 0.753 9 1750>y>1501 0.755 0.756 0.757 0.758 0.759 0.76 0.761 0.762 0.763 10 1500>y>1251 0.765 0.766 0.767 0.768 0.769 0.77 0.771 0.772 0.773 11 1250>y>1001 0.775 0.776 0.777 0.778 0.779 0.78 0.781 0.782 0.783 12 1000>y>751 0.785 0.786 0.787 0.788 0.789 0.79 0.791 0.792 0.793 13 750>y>501 0.795 0.796 0.797 0.798 0.799 0.8 0.801 0.802 0.803 14 500>y>251 0.805 0.806 0.807 0.808 0.809 0.81 0.811 0.812 0.813 15 250>y>101 0.815 0.816 0.817 0.818 0.819 0.82 0.821 0.822 0.823 16 <100 0.825 0.826 0.827 0.828 0.829 0.83 0.831 0.832 0.833 Biểu 22 : Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên: Đơn vị: Đồng/Giây hao phí STT Số lượng sản phẩm Thời gian hao phí (Đơn vị tính: 1000 giây) >8 8>x>7 7>x>6 6>x>5 5>x>4 4>x>3 <3 BQ 1 >10.000 0.583 0.584 0.855 0.586 0.587 0.588 0.589 0.586 2 10.000>y>8001 0.593 0.594 0.595 0.596 0.597 0.598 0.599 0.596 3 8000>y>6001 0.603 0.604 0.605 0.605 0.607 0.608 0.609 0.606` 4 6000>y>4501 0.613 0.614 0.615 0.616 0.617 0.618 0.619 0.616 5 4500>y>3501 0.623 0.624 0.625 0.626 0.627 0.628 0.629 0.626 6 3500>y>2501 0.633 0.634 0.635 0.636 0.637 0.638 0.639 0.636 7 2500>y>2001 0.643 0.644 0.645 0.646 0.647 0.648 0.649 0.646 8 2000>y>1501 0.653 0.654 0.655 0.656 0.657 0.658 0.659 0.656 9 1500>y>1001 0.663 0.664 0.665 0.666 0.667 0.668 0.669 0.666 10 1000>y>501 0.673 0.674 0.675 0.676 0.677 0.678 0.679 0.676 11 <500 0.683 0.684 0.685 0.686 0.687 0.688 0.689 0.686 Ghi chú: x - là số thời gian hao phí để làm ra một sản phẩm. y - là số lượng sản phẩm của một mã hàng. Biểu 33: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ LÀ GÌ? Các kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức Phân tích thiết kế công việc Đào tạo và phát triển Hồ sơ nhân sự các vấn đề giao tế nhân sự An toàn lao động, y tế Đánh giá thực hiện công việc của người lao động Phân công, Bố trí lao động theo yêu cầu công việc cả mới và cũ Nhân lực đáp ứng yêu cầu Tuyển dụng: tuyển mộ, tuyển chọn Nếu chưa thoả mãn thì phải làm thế nào? Thông qua nguồn nhân lực sẵn có Nghiên cứu tài nguyên nhân sự xem xét có phù hợp thoả mản với yêu cầu của công việc hay không? Cần nhân lực nào để hoàn thành công việc – Biên chế Phòng nhân sự thực hiện công các giám sát, tham gia. Là bộ phận tham mưu cho giám đốc. Phục vụ và thiết kế các chính sách về nhân lực Thù lao lao động: Tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi. Vấn đề thăng tiến, phát triển… TÀI LIỆU THAM KHẢO: Hành vi tổ chức - Nguyễn Hữu Lam * Trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh * Khoa Quản trị Kinh doanh * Chương trình Thụy Sĩ – AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam. (trang 115 – 148) Quản Trị Nhân Sự - Nguyễn Hữu Thân. Management of Organizational Behavior – Paul Hersey & Ken Blane Hard – Nhà xuất bản chính trị Quốc gia. (trang 28 – 72) Quản trị nguồn nhân sự - George T.Milkovich – John W.Boudrean - người dịch: TS. Vũ Trọng Hùng – TS. Phan Thăng - Nhà xuất bản thống kê. (trang 421 – 520) Bài giảng hành vi tổ chức – Bùi Anh Tuấn - Phạm Thuý Hương - Phạm Bích Ngọc. (trang 1 – 60). Thông tư 13 của BLĐTBXH ra ngày 10/04/1997: Hướng dẫn phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương trong doanh nghiệp Nhà nước. Luận văn: Ø “Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty Cơ khí - Điện thuỷ lợi” - Nguyễn Song Hà – QTNL40B – KTLĐ&DS – ĐHKTQD. Ø “Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương tại công ty Dược phẩm- Thiết bị y tế Hà Nội” - Nguyễn Văn Vinh – QTNL40B – KTLĐ&DS – ĐHKTQD. 8. Tham khảo một số thông tin trên : www.laodong.com.vn www.vdc.com.vn