Đề tài Công ty TNHH quốc tế Minh Việt phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm Fujifilm

thị trường Đã bao giờ bạn đã tự hỏi và hỏi những thành viên khác trong gia đình là mình thuộc bao nhiêu nhóm người chưa? Một xuất phát điểm đúng đắn là liệt kê xem có những nhân tố nào chung giữa bạn và những người khác. Còn về căn nhà của bạn thì sao? Có thể bạn có chung một địa chỉ và một mã bưu điện với nhiều người khác. Chắc bạn cũng đồng ý rằng có hàng ngàn người sống trong cùng một thành phố, thị trấn, quận hay tỉnh với bạn. Thế còn tuổi tác? Bạn biết rõ rằng có nhiều người cùng tuổi với bạn, thậm chí còn có thể trùng ngày sinh với bạn nữa. Và nhiều thứ khác nữa như: học vấn, thu nhập, thành phần gia đình, tôn giáo .v.v... của bạn thì sao? Dù muốn hay không thì bạn cũng phải thừa nhận rằng nhiều ngưòi khác cũng có thể có những đặc tính tương đồng. Danh sách của bạn về các nhóm ngưòi đã dài, tuy nhiên, bạn vẫn chưa hoàn thành công việc. Bạn có thể chưa biết nhưng thực ra bạn và nhiều người khác có cùng một nền văn hoá, thói quen, tâm lý, lối sống, khuôn mẫu và tỷ trọng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ, hoạt động ưa thích.v.v...Bạn và họ cũng tìm kiếm các lợi ích tương tự trong các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tuy nhiên, mỗi con người, thậm chí một cặp song sinh, dù là duy nhất, vẫn có thể được nhóm chung với nhiều người khác trên cơ sở những đặc tính chung. Khái niệm Marketing hiệu quả quan hệ tới việc xác định rõ những nhóm đó sao cho các hàng hoá và dịch vụ của chúng ta sẽ có sức hấp dẫn mạnh mẽ nhất đối với họ cũng như loại bỏ ra những nhóm không hi vọng mua hàng hoá và dịch vụ của chúng ta. Phân tích các bộ phận thị trường là biến đầu tiên trong quá trình phát triển một chiến lược Marketing. Vậy ta có thể định nghĩa: Phân đoạn thị trường là chia toàn bộ thị trường của một hàng hoá hay dịch vụ nào đó ra làm các nhóm có những đặc trưng chung. Các nhóm này thường được gọi là các đoạn thị trường hay các thị trường mục tiêu. Một đoạn thị trường là một nhóm hợp thành có thể xác định được trong một thị trường chung mà một sản phẩm nhất định của chúng ta có sưcs hấp đãn đối với họ, thông qua một đặc tính chung nào đó của các thành viên trong nhóm. Có hai bước kế tiếp trong việc phân đoạn thị trường là: Chia toàn bộ thị trường thành các đoạn có những đặc tính chung Chọn lọc các đoạn thị trường (thị trường mục tiêu) mà các doanh nghiệp có khả năng khai thác, phục vụ tốt nhất. 2. Lý do phải phân đoạn thị trường Ta thấy rằng lý do cơ bản của phân đoạn thị trường là sự nhận thức rõ rằng: Thật vô ích và lãng phí nếu cứ cố gắng thu hút mọi khách hàng cũng giống như bắn không có đích ngắm. Có những nhóm khách hàng hoàn toàn không quan tâm tới hàng hoá hay dịch vụ của chúng ta. Sự cần thiết của Marketing là phải chỉ ra được những bộ phận quan tâm nhất tới hàng hoá hay dịch vụ nhất định và định hướng các chương trình Marketing vào đó. Ta có thể liên tưởng tới việc xáo và chia cỗ bài tây. Nhiều người sẽ được chia bài và chơi bài những chỉ có một người chiến thắng. Cũng giống như khách hàng, các quân bài có thể được nhóm lại theo nhiều cách khác nhau như: theo nước bài (cơ, rô, bích, tép), theo giá trị quan bài (7,8,9,10...) .v.v...Tuỳ từng trò chơi mà mà người chơi bài sẽ sắp xếp các quân bài của mình sao cho có nhiều khả năng thắng nhất. ở đây việc lựa chọn và nhóm các quân bài là rất quan trọng để thành công. Tuy vậy đây cũng chỉ là một trò chơi mà Marketing thì không phải là một trò chơi. Vì vậy, mục đích chủ chốt của phân đoạn thị trường là nhằm tập trung những nỗ lực và tiền của theo cách hiệu quả nhất để tiến hành hoạt động Marketing. Cần thực hiện một số phép chọn và như vậy cũng rất có lợi cho việc trăn trở tìm lời giải cho câu hỏi: Ai? Cái gì? Làm thế nào? ở đâu? Khi nào? Ai? Những đoạn thị trường nào mà ta cần theo đuổi? Cái gì? Họ đang tìm kiếm cái gì trong loại hàng hoá, dịch vụ của chúng ta? Làm thế nào? Chúng ta nên phát triển các chương trình Marketing như thế nào để đáp ứng những nhu cầu và mong muốn cuả họ? ở đâu? Cần quảng cáo các hàng hoá, dịch vụ của ta ở đâu? Khi nào? Cần quảng cáo khi nào? Một khi đã lựa chọn được các thị trường mục tiêu, những quyết định và các giải pháp thay thế khác sẽ được tập trung xem xét đúng đắn hơn. 3. Những tiêu chuẩn để phân đoạn thị trường 3.1. Có thể đánh giá được Nếu ta chọn ra những thị trường mục tiêu mà không thể đánh giá được với mức độ chính xác đủ tin caạy thì cũng sẽ thật vô ích. Nếu người cán bộ thị trường chỉ có thể đoán về kích thước của thị trường mục tiêu, khi đó sẽ không có cách nào biết được mức đọ đầu tư cần thiết hoặc thậm chí biết được liệu một sự đầu tư nào đó có đáng giá hay không và như vậy sẽ không đủ cơ sở để đánh giá được sự thành công. Có giá trị Một thị trường mục tiêu phải đủ lớn để đảm bảo một sự đầu tư riêng biệt. Nhưng lớn là bao nhiêu? Đó là, những lợi ích thu thêm được từ đó phải lớn hơn những chi phí phát sinh để theo đuổi công việc này. Có thể tiếp cận được Điều cốt lõi của phân đoạn thị trường là để có thể chọn lựa và tiếp cận với các nhóm khách hàng nhất định. Tuy nhiên, có những thị trường mục tiêu không thể tiếp cận được với mức độ chính xác mà người cán bộ thị trường đòi hỏi. Trong trường hợp này, những phần không cần quan tâm cũng nằm lẫn vào trong những nghiên cứu và như vậy sẽ lãng phí công sức và tiền của. Có thể bảo vệ được Người cán bộ thị trường phải đảm bảo rằng mỗi nhóm đều có được sự quan tâm nghiên cứu riêng, đồng thời cũng phải tin tưởng vào khả năng bảo vệ thị phần của doanh nghiệp đó trong mỗi thị trưoừng mục tiêu trước các đối thủ cạnh tranh. Có tính lâu dài Một số bộ phận thị trường chỉ có tính ngắn hạn hoặc trung hạn nghĩa là chúng chỉ tồn tại được dưới 5 năm. Một số khác chỉ là mốt nhất thời đối với một bộ phận dân chung. Một số khác lại là kết quả của những sự kiện không lặp lại. Chẳng hạn, sân trượt patin, làn sóng ái mộ các ca sĩ, diễn viên như M. Jackson, mốt nhuộm tóc.v.v... Mặc dù có những sự mạo hiểm đã mang lại lợi nhuận lớn và giúp thu hồi vốn đầu tư nhanh chóng nhưng nhìn chung thì không phải vậy. Những nhà làm Marketing cần đảm bảo được rằng mỗi thị trường mục tiêu phải có được tiềm năng lâu dài. Có tính cạnh tranh Một sản phẩm hay dịch vụ khi đưa ra thị trường phải mang tính độc đáo, đặc sắc, thu hút được khách hàng. Nếu như sản phẩm hay dịch vụ đó đáp ứng được đúng nhu cầu của một đoạn thị trường nhất định thì nó càng gặt hái được nhiều thành công. Ngược lại, nếu nó không đáp ứng được nhu cầu thì nó sẽ có rất ít cơ hội ở đoạn thị trường đó. Có tính đồng nhất Mỗi đoạn thị trường cần đảm bảo sự khác biệt hay tính không đồng nhất giữa các đoạn đó càng lớn càng tốt. Đồng thời giữa các thành viên trong mỗi đoạn thị trường lại càng phải giống nhau. Có tính tương hợp Khi lựa chọn thị trường mục tiêu cần đảm bảo rằng thị trường này không hề xung khắc với các thị trường đã được khai thác, nghĩa là đảm bảo cho một thị trường mục tiêu mới tương hợp được với mọi khách hàng hiện có. II. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu Khái niệm thị trường mục tiêu Việc phân đoạn thị trường làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty. Bây giờ công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Vậy thị trường mục tiêu là gì? Thị trường mục tiêu là chỉ một đoạn thị trường được một doanh nghiệp chọn lựa cho những nỗ lực Marketing của mình. Đánh giá các đoạn thị trường Một doanh nghiệp muốn đánh giá các đoạn thị trường thì cần phải xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức độ tăng trưởng của khúc thị trường; mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường; những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Quy mô và mức độ tăng trưởng của khúc thị trường Tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính và nguồn lực của công ty mà đưa ra quy mô của khúc thị trường. Những công ty lớn thì thường ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Ngược lại, những công ty nhỏ lại tránh những khúc thị trường lớn bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiều nguồn tài nguyên. Mức tăng trưởng là điều mong muốn bởi vì không một công ty nào lại không muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng. Song như vậy sẽ là mối đe doạ vì các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập vào những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng sinh lời của nó. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường Theo M.Porter thì công ty phải đánh giá những ảnh hưởng của năm nhóm sau đến khả năng sinh lời lâu dài 2.2.1. Mối đe doạ của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường Một khúc thị trường không hấp dẫn nếu như có quá nhiều những đối thủ cạnh tranh mạnh hay là hay tấn công. Hơn nữa, nếu như khúc thị trường đó đã ổn định hay suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất, nếu chi phí cố định cao, nếu rào cản xuất quá cao.v.v... thì lại càng không tốt. Tình hình này dẫn đến những cuộc chiến tranh giá cả thường xuyên, những trận chiến quảng cáo, những đợt tung ra sản phẩm mới dẫn đén các công ty phải chi quá nhiều tiền đẻ cạnh tranh. Mối đe dọa của những kẻ mới xâm nhập Một khúc thị trường cũng sẽ không hấp dẫn nếu như nó có thể thu hút thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Những công ty sẽ mang theo vào năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn đấu để tăng thị phần. 2.2.3. Mối đe doạ của những sản phẩm thay thế Ngày nay, khi công nghệ càng phát triển thì chu kỳ sống của sản phẩm càng bị rút ngắn tức là xuất hiện những sản phẩm thay thế. Một khúc thị trường sẽ kém hấp dẫn nếu như ngày càng nhiều những sản phẩm thay thế. Những sản phẩm này sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Vì thế, các công ty cần phải theo dõi chặt chẽ xu hướng giá cả của những sản phẩm thay thế. 2.2.4. Mối đe doạ ngày càng lớn của quyền thương lượng của người mua Khúc thị trường này cũng sẽ không hấp dẫn bởi vì người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hươn và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau. Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ ngày càng tập trung và có tổ chức hơn khi sản phẩm là một phần đáng kể trong chi phí của người mua, khi sản phẩm là không có sự khác biệt. Do vậy, cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh không thể từ chối. 2.2.5 Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng ở khúc thị trường này, những người cung ứng của công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Do vậy, cách phòng thủ tốt nhất là xây dựng những quan hệ bình đẳng với người cung ứng hay sử dụng nhiều nguồn cung ứng. . Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty Công ty cần phải lượng sức mình tức là xem xét mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình so với khúc thị trường mà nó lớn, đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu. Một số khúc thị trưòng có thể bị loại bỏ bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty. Ngoài ra, công ty còn phải xem xét mình có đủ kỹ năng và tài nguồn để thành công trong khúc thị trường đó không. Song công ty chỉ nên xâm nhập nhứng khúc thị trường mà mình có ưa thế trội hơn và có thể cung ứng giá trị lớn hơn. Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu đối với một doanh nghiệp Sau khi đã đánh giá các khúc thị trường các công ty cần phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và tập trung và tập trung vào những khúc thị trường nào. Đó chính là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Tập trung vào một khúc thị trường Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó. Hơn nữa, cống ty có thể sẽ tiết kiệm được hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Có thể công ty sẽ đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Mặt khác, Marketing tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường. Chuyên môn hoá có chọn lọc Công ty có thể lựa chọn một số khúc thị trường. Mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của công ty. Bởi vì khi khúc thị trường này không còn hấp dẫn nữa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trường khác. Chuyên môn hoá sản phẩm Công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định và bán cho một số khúc thị trường. Nhờ chiến lược này mà công ty có thể tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Tuy nhiên, rủi ro sẽ xảy ra khi sản phẩm của công ty bị thay thế bởi một công nghệ hoàn toàn mới. Chuyên môn hoá thị trường Công ty sẽ tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Công ty có thể dành được tiếng tăm rộng khắp và trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng có thể cần dùng đến. Tuy vậy, rủi ro sẽ xảy ra nếu đột nhiên nhóm khách hàng này cắt giảm việc mua các sản phẩm của công ty. Phục vụ toàn bộ thị trường Trong trường hợp này, công ty muốn phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Như công ty Côcacôla là thị trường đồ uống phục vụ cho tất cả khách hàng không phân biệt tuổi tác; công ty IBM- thị trường máy tính cá nhân.v.v... Các công ty lựa chọn chiến lược này thông qua hai cách là: Marketing phân biệt và Marketing không phân biệt. Chương II: Phân tích thực trạng tiêu thụ vật tư ngành ảnh và vấn đề phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty TNHH quốc tế Minh Việt Khái quát lịch sử ra đời, điều kiện hoạt động và qua trình phát triển của công ty TNHH quốc tế Minh Việt lịch sử ra đời và phát triển Từ năm 1997 trở về trước, sản phẩm phim ảnh mang thương hiệu Fujifilm chỉ đượcphân phối nhỏ giọt ở Việt Nam qua 2 công ty đó là công ty TNHH Thương mại Đồng Lợi và công ty TNHH Thái Bình Đông Nam. Được sự cho phép của Fuji Photo Film Co.Ltd của Nhật Bản, Modern International đã xây dựng một dự án trình Bộ Kế hoạch và Đầu tư và các bộ ngành liên quan khác (Modern International là 1 trong những tập đoàn lớn và thành công nhất trong thương mại quốc tế của Indonesia). Ngày 16/5/1996 Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã cấp giấy phép số 56/CP cho phép thành lập công ty TNHH quốc tế Modern (tên giao dịch quốc tế là Modern International Co. Ltd). Nay đổi tên thành TNHH quốc tế Minh Việt (tên giao dịch quốc tế là International Minh Việt Co. Ltd) chuyên sản xuất, lắp ráp cuộn phim, máy ảnh và giấy ảnh màu nhãn hiệu Fujifilm với tổng số vốn đầu tư là 26.291.485 USD Đây chính là thành công ban đầu của Modern International tại Việt Nam. Một sự kiện lớn được coi là bước chuyển biến tiếp theo của tập đoàn là việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm của Fujifilm tại Việt Nam và lô sản phẩm đầu tiên được xuất xưởng ngày 25/12/1997 và đưa vào tiêu thụ tại thị trường Việt Nam. Những khó khăn cũng như thành quả trong những ngày đầu thật đáng ghi nhớ. Đích thân bà Lê Thị Ngọc Thu là trợ lý giám đốc chi nhánh Hà Nội, là giám đốc chi nhánh công ty TNHH Thương Mại Mỹ Hạnh tại Hà Nội đã đi đến từng cửa hàng để tiếp thị và xây dựng thị trường cho Fujifilm tại Miền Bắc. Để có được hệ thống sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của hãng như ngày nay chính là sự nỗ lực không chỉ của ban lãnh đạo mà còn của toàn cán bộ, công nhân viên của công ty TNHH quốc tế Minh Việt. Nhiệm vụ, chức năng của công ty công ty TNHH quốc tế Minh Việt trong thị trường phim ảnh Là một công ty TNHH 100% vốn nước ngoài, là đại diện chính thức và duy nhất của tập đoàn Fujifilm Nhật Bản tại Việt Nam. Công ty TNHH Quốc tế Minh Việt chuyên kinh doanh và sản xuất các mặt hàng mang thương hiệu Fujifilm. Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân của một công ty TNHH 100% vốn nước ngoài, có con dấu riêng theo tên gọi, có tài khoản tại các ngân hàng lớn, công ty cũng được phép tham gia các hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp trong lĩnh vực phim ảnh. Các mặt hàng công ty đang kinh doanh so sánh với các đối thủ cạnh tranh Cũng giống như các công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị vật tư ngành ảnh khác thì công ty TNHH Quốc tế Minh Việt cũng kinh doanh chủ yếu là các thiết bị vật tư ngành ảnh mang thương hiệu Fujifilm bao gồm : Phim chụp các loại: + Phim dân dụng + Phim chuyên nghiệp Máy Minilab các loại: + Máy không có màn hình + Máy có màn hình + Máy kỹ thuật số Máy chụp ảnh các loại: + Máy chụp phim + Máy chụp kỹ thuật số Giấy làm ảnh các cỡ: + Giấy làm ảnh khổ nhỏ + Máy làm ảnh khổ lớn Hoá chất in ảnh và tráng phim Trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh, xét về toàn diện công ty có nhiều điểm mạnh hơn các đối thủ trong ngành như : Các mặt hàng kinh doanh đa dạng, đầy đủ hơn; luôn mạnh hơn các đối thủ bằng các sản phẩm công nghệ tiên tiến (như phim màu với lớp màu thứ 4 chỉ có ở Fujifilm, máy minilab kỹ thuật số hiện đại nhất Frontier, máy chụp kỹ thuật số.v.v...) Mặt khác, do công ty xây dựng nhà máy tại Việt Nam nên khả năng cung cấp sản phẩm ra thị trường luôn kịp thời hơn các đối thủ vì họ chưa có nhà máy sản xuất tại Việt Nam. Tuy nhiên, giá thương hiệuành các thiết bị, vật tư của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt vẫn còn caohơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bộ máy tổ chức, quản lý và kinh doanh của công ty Cơ cấu tổ chức Nhìn một cách tổng quan thì cơ cấu tổ chức của công ty mang tính hiện đại với quy mô của công ty tư bản nước ngoài gắn liền với chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của công ty phụ thuộc vào điều kiện khách hàng, khả năng và cơ chế của nền kinh tế. Mặt khác, bộ máy quản lý kinh doanh của công ty lại rất gọn nhẹ, linh hoạt, các bộ phận chức năng hoạt động rất năng động và hiệu quả. Bộ máy của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng như. Tức là các phòng ban không ra lệnh trực tiếp mà chỉ chuẩn y quyết định của tổng giám đốc phê chuẩn. Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty và được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng như: Phòng Kế toán, phòng Kỹ thuật, phòng Hành chính quản trị, phòng bán hàng, phòng Marketing, phòng quảng cáo. Mỗi phòng có những chức năng cơ bản sau: Phòng hành chính quản trị: Điều hành, giám sát tất cả các công việc về nhân sự, quản lý công tác tổ chức, lao động, tiền lương, công đoàn, an toàn lao động, học tập và đào tạo. Quản lý cơ sở vật chất, các phương tiện chuyên dùng, phương tiện vận tải của công ty. Giải quyết các vấn đề phát sinh về mặt hành chính, văn thư, thủ tục, giấy tờ.v.v...quản lý toàn bộ hồ sơ, giấy tờ của công ty,chịu trách nhiệm làm việc với cơ quan chức năng. Phòng tài chính kế toán: Quản lý công tác tài chính, kế toán, thống kê, phân tích cac hoạt động kinh tế của công ty Quản lý và hạch toán tài chính, hàng hoá của công ty Quản lý chứng từ kế toán, lập sổ sách theo dõi. Thanh, quyết toán tài chính phục vụ công nợ tạm ứng Giám sát và đôn đốc thu hồi công nợ, tạm ứng Bảo quản, theo dõi tiền mặt, séc, tiền gửi, các giao dịch ngân hàng Làm đầy đủ nghĩa vụ thuế với nhà nước Phòng kỹ thuật: Đảm bảo về mặt kỹ thuật cho các sản phẩm bán ra của công ty như bảo hành máy ảnh, chịu trách nhiệm kiểm tra, chăm sóc máy lab trong hệ thống phân phối của công ty để đảm bảo luôn đem đến sự hài lòng cho khách hàng và người tiêu dùng. Phòng bán hàng: Phụ trách việc tiêu thụ hàng hoá, chăm sóc khách hàng theo từng kênh phân phối, luôn duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ và không ngừng tìm hiểu, mở rộng khách hàng mới. Thu thập các thông tin trên thị trường về khách hàng , đối thủ cạnh tranh để có những đánh giá, đề xuất ra các phương pháp tốt nhất. Luôn lắng nghe, thu thập các thắc mắc, yêu cầu của khách hàng bổ sung những kiến thức để phục vụ khách hàng tốt nhất. Phòng Marketing: Nhiệm vụ chính là thu thập các thông tin từ thị trường sau đó phân tích, đánh giá để từ đó xây dựng nên các chương trình quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi, tài trợ nhằm hỗ trợ trực tiếp cho phòng bán hàng nhằm thúc đẩy , nâng cao doanh số, phát triển về hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng Ngoài ra, cần tạo ra các chương trình Marketing nội bộ công ty nhằm thúc đẩy năng lực làm việc cho nhân viên phòng bán hàng Phòng quảng cáo: Nhiệm vụ chính là duy trì, sửa chữa, lắp mới các hệ thống biển hiệu , bảng hiệu, tủ trưng bày, tủ quầy, biển nhãn cho các cửa hàng Minilab trong hệ thống khách hàng của công ty Ngoài ra, còn tìm kiếm thuyết phục để đổi biển cho những khách hàng đang treo biển của đối thủ cạnh tranh chuyển sang treo biển của hãng Sơ đồ tổ chức Mô hình tổ chức công ty TNHH quốc tế Minh việt Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phòng quảng cáo Phòng marke-ting Phòng Bán hàng Phòng kỹ thuật Phòng hành chính Phòng tài chính kế toán Phương thức kinh doanh chính của công ty Như ta đã biết, công ty TNHH Quốc tế Minh Việt là công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thiết bị vật tư ngành ảnh và có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư ngành ảnh. Mặt khác, công ty đã xây dựng và đi vào hoạt động nhà máy sản xuất và đóng gói hoàn tất phim ảnh và các thiết bị vật tư ngành ảnh tại Việt Nam. Do đó có thể thấy phương thức kinh doanh chính của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt là trực tiếp kinh doanh các thiết bị vật tư ngành ảnh mang thương hiệu Fujifilm được sản xuất tại Việt Nam hoặc nhập khẩu từ nước ngoài trên toàn thị trường Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt trong những năm gần đây (1999-2001) Mặc dù mới được thành lập vài năm nay (từ cuối năm 1997) và sau các công ty kinh doanh phim ảnh khác như kodak, konica, agfa .v.v...nhưng kể từ khi xuất hiện đánh dấu bằng việc xây dựng nhà máy tại Củ Chi- thành phố Hồ Chí Minh vào cuối năm 1997 và trong suốt những năm qua công ty TNHH Quốc tế Minh Việt luôn khẳng định mình là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả với mức doanh thu và lợi nhuận hàng năm cao, luôn giữ mức tăng trưởng ở mức cao, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước cũng như tham gia vào các hoạt động hỗ trợ cho địa phương. Bảng chỉ tiêu về tài chính dưới đây sẽ cho ta biết rõ hơn về vấn đề đó: Bảng 1: bảng chỉ tiêu kết quả kinh doanh (Đơn vị: Triệu đồng ) Stt Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng vốn kinh doanh + Vốn cố định + Vốn lưu động 12.000 2.500 9.500 14.000 2.550 11.450 15.560 2.000 12.960 2 Tổng doanh thu thực tế 48.518,73 51.144,694 57.179,300 3 Tổng vốn bán hàng 42.190,2 46.260,79 50.511,300 4 Lãi gộp 6.328,53 4.833,904 6.667,55 5 Tổng chi phí + Lương và bảo hiểm + Hành chính + Vận chuyển và phân phối + Ngân hàng + Các chi phí khác 3.056,680 679,262 582,226 679,262 573,217 542,714 2.819,515 750,6 530,231 616,028 543,730 428,92 3.156,758 820,5102 593,331 780,51 562,143 500,2683 6 Thu nhập trước thuế 3.271,85 3.401,430 3.510,822 7 Thuế thu nhập 1.472,3325 1.532,412 1.579,8564 8 Lợi nhuận sau thuế 1.799,5175 1.898,25 1.940 9 Lợi nhuận/Vốn kinh doanh 8 11,5 12,47 10 Thu nhập bình quân/tháng 0,8 0,9 1 ( Nguồn: Trích phần kết quả tài chính trong báo cáo tình hình kết quả của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt trong hội nghị tổng kết kế hoạch 3 năm lần thứ nhất tổ chức tại Hà Nội ) Năm 1998 là năm đầu tiên công ty TNHH Quốc tế Minh Việt tung sản phẩm của mình ra thị trường sau khi hoàn thành nhà máy sản xuất và đóng gói vào cuối năm 1997. Vì là năm đầu tiên nên công ty gặp phải rất nhiều khó khăn, trở ngại. Nguyên nhân khách quan: Sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh. KODAK với lợi thế là có mặt tại thị trường Việt Nam từ rất sớm, do vậy đã nắm giữ được hầu hết khách hàng phim ảnh trong cả nước. Mặt khác, với quy mô không nhỏ của một tập đoàn công nghiệp lớn có công ty mẹ ở Mỹ đã không ngừng tung ra những chiến dịch quảng cáo, tiếp thị, tài trợ với quy mô lớn trong thời gian dài KONICA cũng có mặt tại thị trường phim ảnh Việt Nam tương đối sớm, do vậy cũng đã xác định được một thị phần nhất định của mình, sản phẩm KONICA có giá thành thấp đặc biệt là phim dân dụng 200/30 và giấy làm ảnh các loại. Nguyên nhân chủ quan: Do công ty mới đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh nên chưa tính toán được hết những đặc thù của thị trường mục tiêu cho nên những sản phẩm của công ty tỏ ra không phù hợp lắm với người sử dụng như giấy làm ảnh cán mỏng và ngắn, hoá chất chưa đủ loại cho cả thủ công và Minilab quy trình nhanh, chưa rõ ràng tách biệt phim chuyên nghiệp và dân dụng, phim có độ phân giải màu không đều, thời gian lưu giữ không lâu và máy ảnh thường bị hỏng đèn. Chính từ những khó khăn cả về chủ lẫn khách quan đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty. Mặt khác, mục tiêu của công ty trong năm đầu này chưa phải là doanh thu và lợi nhuận mà là thị trường rộng và khách hàng nhiều. Tuy vậy, với những nỗ lực lớn trong năm 1998, thực tế công ty đã đạt được doanh thu 48.518,73 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế của công ty là 1.799,5175. Không tránh được những khoản chi phí cần thiết cũng như phát sinh trong năm đầu hoạt động. Công ty đã chi nhiều khoản, tổng chi phí chiếm khoảng 10% so với doanh thu và đó cũng là nguyên nhân làm giảm đi lợi nhuận của công ty. Đầu tư nhiều nhưng doanh thu đem lại thực sự chưa cao, số vòng quay vốn lưu động chưa lớn, vì vậy, lợi nhuận sau thuế trong năm không cao dẫn tới thu nhập bình quân của nhân viên trong tháng chỉ đạt 800.000 đồng/ người. Trong năm công ty đã hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước là 1.472,3325 triệu đồng. Tiếp nối những thành công ban đầu cũng như lường trước được những khó khăn cả chủ quan lẫn khách quan của năm trước, năm 1999 công ty đã đạt được những thành công vượt bậc so với năm 1998 cũng như so với kế hoạch đặt ra. Cụ thể, tổng doanh thu thực tế của công ty đạt 51.144,694 triệu đồng tăng hơn 10% so với năm trước và kế hoạch. Đó là do mạng lưới các đại lý, cửa hàng của công ty đi dần vào ổn định và không ngừng tăng lên cả bề rộng cũng như chiều sâu. Mặt khác, năm 1999 là năm phát triển cao của nền kinh tế Việt Nam sau giai đoạn phục hồi khủng hoảng của những năm trước. Cụ thể là khách du lịch trong và ngoài nước tăng lên gấp nhiều lần so với những năm trước, có rất nhiều doanh nghiệp mới được thành lập. Lợi nhuận ròng của công ty đạt được 1.898,25 triệu đồng tăng 10% so với kế hoạch, thu nhập bình quân đầu người là 900.000 đồng/ tháng, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước là 1.532,412 triệu đồng. Tiếp theo những thành công của 2 năm trước, năm 2000 được coi là năm thành công nhất của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động. Tổng doanh thu trong năm của công ty là 57.179,3 triệu đồng tăng 11,1% so với năm 1999 và 17,8% so với năm 1998. Có được như vậy là do trong năm 2000 công ty đã có được một bước đột phá trong thị trường phim ảnh tại Việt Nam, đó là việc lần đầu tiên đưa máy Minilab kỹ thuật số Frantier vào Việt Nam và người mua máy đầu tiên cũng là người nổi tiếng nhất trong thị trường phim ảnh. Điều này gây tiếng vang lớn đối với khách hàng về hình ảnh công ty cũng như sản phẩm của mình. Thêm vào đó, đối thủ cạnh tranh lớn nhất là KODAK đã bị mất dần vị thế vì bị mất một số khách hàng lớn không sử dụng giấy làm ảnh khổ nhỏ do lỗi kỹ thuật dẫn đến việc không in được ảnh và khách hàng đã chuyển sang dùng giấy khổ nhỏ của Fujifilm. Từ cơ hội “có một không hai” này đã tạo điều kiện giúp công ty phát triển vượt bậc so với chính mình cũng như so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường phim ảnh. Bên cạnh sự gia tăng doanh thu, lợi nhuận ròng của công ty đã đạt được 1.940 triệu đồng. Trong năm, công ty đã hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước là 1.579,8564 triệu đồng, thu nhập bình quân là 1 triệu đồng/ người/ tháng tăng 10% so với năm 1999 và 20% so với năm 1998. Thực trạng thị trường tiêu thụ vật tư thiết bị ngành ảnh của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt Thực trạng thị trường tiêu thụ vật tư thiết bị ngành ảnh tại Việt Nam trong thời gian qua Đặc điểm thị trường phim ảnh tại Việt Nam Lịch sử nhiếp ảnh thế giới đã ghi nhận rằng năm 1839 là năm chính thức ra đời của nhiếp ảnh thì chỉ 30 năm sau tại Hà Nội đã khai trương hiệu ảnh đầu tiên lấy tên là Cảm Hiếu Đường ở phố Thanh Hà, Hà Nội ngày 14/3/1669. Chủ hiệu là ông Đặng Huy Trứ mà ngày nay được tôn vinh là ông tổ của nghề nhiếp ảnh. Tuy nhiên, trong giai đoạn này Việt Nam đang bị giặc Pháp đô hộ nên ngành ảnh ra đời chỉ phục vụ cho tầng lớp quý tộc, quan lại giàu có mà thôi. Phim ảnh được coi là một thứ hàng xa xỉ mà không một người dân bình thường nào dám mơ tới. Do vậy, ngành ảnh trong giai đoạn này chỉ được coi là xuất hiện chứ không phát triển. Ngành công nghiệp phim ảnh được đánh giá là phát triển ở Việt Nam là vào những năm cuối của thế kỷ 20 tức là từ năm 1995 trở lại đây khi mà nền kinh tế mở cửa của ta thực sự hoạt động có hiệu quả, chúng ta mở rộng giao lưu, buôn bán với nước ngoài, hàng hoá tràn ngập thị trường trong đó có phim ảnh. Các công ty nước ngoài mạnh dạn đầu tư vào thị trường Việt Nam trong đó có các công ty sản xuất và kinh doanh phim, giấy và máy ảnh. Thêm vào đó đời sống nhân dân được nâng cao, người dân không chỉ “ăn no mặc ấm” mà còn chú trọng tới hội hè, vui chơi, giải trí, du lịch .v.v...Đây là yếu tố quyết định mở đường cho thị trường phim ảnh nước ta phát triển. Thị trường nhiếp ảnh được chia làm 2 mảng: Mảng nhiếp ảnh dân gian: Đối tượng là những người không coi nhiếp ảnh là một nghề. Họ chụp ảnh với mục đích trực tiếp là thoả mãn nhu cầu của chính mình bằng các máy ảnh tự động và bán tự động Mảng nhiếp ảnh chuyên nghiệp: Đối tượng là những nhiếp ảnh gia, hành nghề với mục đích kiếm sống, phục vụ nghề nghiệp như báo chí, lưu trữ hay sáng tác nghệ thuật, kinh doanh các loại hình ảnh nghệ thuật Trong giai đoạn kinh tế thị trường hiện nay kinh doanh các mặt hàng nói chung cũng như các sản phẩm phim ảnh nói riêng đều vô cùng phức tạp, cạnh tranh diễn ra gay gắt. Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp thiết bị vật tư ngành ảnh như Konica, kodak, Fujifilm .v.v...cạnh tranh giữa các cửa hàng sản xuất ảnh và kinh doanh ảnh với nhau. Hiện nay, trong cả nước đã có hơn 500 cửa hàng có dây chuyền sản xuất ảnh màu điện tử, chưa kể đến hàng ngàn các cơ sở ảnh màu thủ công sản xuất ảnh các cỡ ở khắp các tỉnh trong cả nước phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của nhân dân. Tuy nhiên, chấp nhận cạnh tranh cũng đồng nghĩa với sự tồn tại và phát triển. Chúng ta hi vọng rằng ngành công nghiệp ảnh ở Việt Nam sẽ không ngừng phát triển, đóng góp nhiều cho sự phát triển kinh tế của nước ta. Cơ cấu thị trường tiêu thụ sản phẩm của các hãng thiết bị ngành ảnh tại Miền Bắc Việt Nam Ta thấy rằng Việt Nam là nước đang phát triển, mức thu nhập bình quân của người dân còn thấp (khoảng 320USD/người/năm) nên nhu cầu tiêu dùng phim ảnh của người dân chưa cao, số người có máy ảnh tự động (đối tượng của mảng sản phẩm dân dụng) còn thấp, chiếm khoảng 30% trên tổng số khách hàng tiêu dùng trong lĩnh vực này và chỉ tập trung ở tại các thành phố, thị xã còn lại là khách hàng thuộc đối tượng của mảng chuyên nghiệp. Theo kết quả của báo cáo nghiên cứu thị trường của công ty thì tính đến hết năm 2000, cơ cấu thị phần ngành ảnh của các hãng như sau: Bảng 2: cơ cấu thị phần ngành ảnh tại miền Bắc Việt Nam Hãng Sản phẩm dân dụng Sản phẩm chuyên nghiệp Fujifilm 30% 45% Kodak 41% 30% Konica 25% 22% Agfa và các loại khác 4% 3% Sở dĩ Fujifilm chỉ trong thời gian ngắn (3 năm) đã chiếm thị phần đáng kể là do 2 yếu tố: Thứ nhất: Fujifilm đi đàu trong công nghệ phim ảnh cùng với phim màu đầu tiên có 4 lớp màu với màu sắc trung thực, tươi sáng và độ nét cao, dẫn đầu về kỹ thuật số trong ngành ảnh với dây chuyền sản xuất ảnh kỹ thuật số, máy chụp hình kỹ thuật số.v.v...cho ra đời những bức ảnh chất lượng cao. Thứ hai : Fujifilm đã chiếm được lòng tin của chính các chủ cửa hàng kinh doanh phim ảnh bằng phong cách hoạt động kinh doanh của mình: Hỗ trợ cho các cửa hàng album, túi đựng ảnh, tiền điện, đồng phục, đào tạo nhân viên, khuyến mãi, tổ chức đi du lịch nước ngoài.v.v... 1.2.1. Thị trường sản phẩm Fujifilm Sản phẩm mang thương hiệu Fujifilm đã có mặt tại Việt Nam từ rất sớm nhưng chưa được người Việt Nam chấp nhận do Fujifilm chưa chú trọng đến thị trường này. Đến cuối năm1996, do thấy được rằng thị trường Đông Nam á là một thị trường rộng lớn hứa hẹn đầy tiềm năng thì Fujifilm đã chuyển hướng chiến lược kinh doanh nhắm vào khúc thị trường này. Điều này được khẳng định bằng sự kiện Fujifilm chính thức đưa sản phẩm đầu tiên từ nhà máy Fujifilm Việt Nam xây dựng tại Củ Chi vào tiêu thụ tại Việt Nam vào ngày 15/12/1997. Tuy có mặt tại thị trường Việt Nam muộn hơn so với các đối thủ cạnh tranh lớn như KODAK, KONICA nhưng với thế mạnh là một công ty lớn hàng đầu thế giới và có chỗ dựa vững chắc là nhà máy Fujifilm Việt Nam tại Củ Chi, thành phố Hồ Chí Minh. Fujifilm đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường phim ảnh và bước đi vững chắc trên con đường kinh doanh dù môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều đó đã được khẳng định bằng con số chưa hẳn đã khiêm tốn 30% sản phẩm dân dụng, 45% sản phẩm nhà nghề (sản phẩm nhà nghề chiếm 70% sản phẩm phim ảnh ). Có được những kết quả đó là do Fujifilm đã thành công trong việc hoạch định các chiến lược, sử dụng các công cụ Marketing một cách hiệu quả. Động viên cả về mặt vật chất lẫn tinh thần đối với giới kinh doanh nhiếp ảnh, các chủ cửa hàng thành viên của công ty như các chương trình chiết khấu, rút thăm trúng thưởng, đi du lịch nước ngoài.v.v...khuyếch trương thanh thế bằng việc tài trợ cho các cuộc thi hoa hậu, các giải bóng đá khu vực hay thế giới, ủng hộ đồng bào bão lụt.v.v... 1.2.2. Thị trường sản phẩm Kodak Theo một số nhiếp ảnh gia già đời thì trước năm 1975 người chụp ảmh chỉ biết đến hai loại phim là KODAK và một số ít phim Orwo. Sau đó do chính sách cấm vận của Mỹ đối với Việt Nam, trên thị trường chỉ còn tồn tại 3 hãng chính là Fujifilm, Konica và Agfa. Với chiến lược xâm nhập và bành trướng hữu hiệu của mình, trong khoảng thời gian ngắn từ 1994 đến nay, Kodak đã chiếm giữ được một thị phần đáng kể: 41% sản phẩm dân dụng và gần 30% sản phẩm chuyên nghiệp. Tuy vậy, việc tổ chức phân phối sản phẩm của KODAK tại Việt Nam vẫn chưa thực sự ổn định. Trước tháng 6/1999 tại Việt Nam có 2 nhà phân phối chính. Đó là công ty TNHH Việt Hồng tại miền Bắc và công ty vật tư văn hoá VAFACO tại miền Nam. Đến tháng 6/1999 công ty TNHH Ngôi Sao chuyển sang phân phối sản phẩm KODAK ( trước kia phân phối sản phẩm KONICA ). ở miền Nam công ty thay nhà phân phối VAFACO bằng công ty TNHH thương mại Mỹ Hạnh. Đến tháng 4/2001 KODAK lại quyết định thay nhà phân phối Ngôi Sao bằng chi nhánh công ty TNHH Mỹ Hạnh 1.2.3. Thị trường sản phẩm Konica Từ tháng 5/1999 trở về trước, ở Việt Nam có 2 nhà phân phối chính cho sản phẩm KONICA là công ty Ngôi Sao có trụ sở tại 74 Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại số 2 Trần Thánh Tông, Hà Nội là công ty Lập Du chuyên trách thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Sự kiện Ngôi Sao chuyển đổi sang phân phối sản phẩm KODAK đã gây một cú sốc lớn cho KONICA bởi vì kéo theo đó là hàng loạt các cửa hàng KONICA chuyển sang kinh doanh KODAK và thay đổi biển hiệu thành các cửa hàng KODAK. Tháng 3/2000 KONICA khánh thành nhà máy sản xuất phim và giấy ảnh tại Việt Nam. Điều này tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường phim ảnh Việt Nam nói chung và giữa các nhà phân phối sản phẩm phim ảnh nói riêng. Do sự phân phối kém hiệu quả của công ty Lập Du, vào tháng 4/2001, KONICA đã quyết định thay Lập Du bằng công ty Tân Thịnh. Điều này chứng tỏ KONICA hoàn toàn không chịu chấp nhận thị phần ở mức 25% sản phẩm dân dụng và 22% sản phẩm chuyên nghiệp. 2. Thực trạng thị trường vật tư tiêu thụ thiết bị ngành ảnh của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt Trong hơn 3 năm qua, công ty TNHH Quốc tế Minh Việt đã xây dựng cho sản phẩm FUJIFILM một hệ thống khá mạnh với hệ thống các cửa hàng mang biển hiệu FUJIFILM, các lab FUJIFILM .v.v...nhờ vào chính sách bán hàng năng động, hệ thống kênh phân phối hoàn hảo cũng như khả năng cung cấp hàng đủ về khối lượng, đúng về thời gian. Công ty TNHH Quốc tế Minh Việt có trụ sở đặt tại 340F Hoàng Văn Thụ, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh; 2 chi nhánh đặt tại 25 Nguyễn Văn Linh, Đà Nẵng và 40 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội. Vì sự hạn chế của bài viết, em chỉ xin đề cập đến thị trường miền Bắc được xây dựng bởi chi nhánh Hà Nội. Thị trường miền Bắc được chia làm 2 khu vực là khu vực Hà Nội và khu vực các tỉnh. Khu vực thị trường Hà Nội Đây là khúc thị trường trọng điểm vì tại đây có các điểm du lịch, các công viên thu hút nhiều du khách trong và ngoài nước như Hồ Gươm, Văn Miếu, Quốc Tử Giám, lăng Bác, công viên Lênin, công viên nước Hồ Tây.v.v...ngoài ra Hà Nội còn là tập trung nhiều trường đại học(37 trường) nhiều khách sạn lớn (22 khách sạn) và các toà báo lớn. Theo thống kê của phòng thị trường thì hiện nay tại Hà Nội có 167 Minilab (58 FUJIFILM, 62 KODAK và 42 KONICA ), ngoài ra còn có 46 đại lý vật tư ảnh và hơn 150 cửa hàng nhỏ. Khu vực thị trường Hà Nội bao gồm các quận, huyện: Hoàn Kiếm, Đống Đa, Ba Đình, Hai Bà Trưng, Thanh Xuân, Tây Hồ, Cầu Giấy, thị xã Hà Đông, Gia Lâm. Phân chia thị trường ra như sau: Trưởng phòng bán hàng Hà Nội Nhân viên 1 Ba Đình, Tây Hồ Cầu Giấy, Gia Lâm Nhân viên 3 Đống Đa, Hai Bà Trưng, Thanh xuân, Hà Đông Nhân viên 2 Hoàn Kiếm Phương thức bán hàng: Đối tượng là tất cả các khách hàng. Nhân viên bán hàng tới thăm các cửa hàng, thong báo các chương trình bán hàng của công ty, sau đó viết phiếu đặt hàng cho khách hàng. Phiếu đặt hàng được đưa về phòng kế toán để in thành hoá đơn, từ phòng kế toán nhân viên giao hàng nhận hoá đơn để đi giao hàng cho khách hàng . Khi khách hàng nhận hàng, kiểm tra số lượng so với hoá đơn và ký nhận vào hoá đơn. Hoá đơn được chuyển vào phòng kế toán, sau từ 3 ngày đến 1 tuần, nhân viên thu tiền nhận hoá đơn đến thanh toán với khách hàng. Bảng 3: khách hàng FUJIFILM trong khu vực Hà Nội FUJIFILM KODAK KONICA Tổng số Minilab 58 35 31 124 Cửa hàng 42 38 17 97 (Trích: Báo cáo điều tra thị trường 12/200) bảng 4: thị phần chiếm giữ của các hãng tại Hà Nội Đơn vị: % Sản phẩm FUJIFILM KODAK KONICA Loại khác Giấy và hoá chất 38 38 22 2 Phim dân dụng 32 35 31 2 Phim chuyên nghiệp 40 31 28 1 Máy ảnh 6 8 3 83 Khu vực thị trường các tỉnh Thị trường các tỉnh bao gồm các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra phía Bắc. Có 27 tỉnh chia làm 2 vùng: Vùng 1(18 tỉnh): Cao Bằng, Lạng Sơn, Sơn La, Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái, Vĩnh Phúc, Vĩnh Yên, Tuyên Quang, Phú Thọ, Việt Trì, Thái Nguyên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Hoà Bình. Vùng 2 (9 tỉnh): Hải Dương, Hưng Yên, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh. Thị trường tỉnh là thị trường tiềm năng của công ty, do dân cư rất đông và nhu cầu sử dụng sản phẩm của hãng đang tăng lên một cách nhanh chóng. Tuy có một số hạn chế về đường xá xa xôi, cước phí vận chuyển cao. Hơn nữa do các phương tiện thông tin đại chúng chưa phát triển nên các chương trình quảng cáo của công ty trên truyền hình, báo chí vẫn còn chưa mang lại hiệu quả. Tuy vậy, công ty vẫn khai thác tốt thị trường các tỉnh bằng đường bộ, các dịch vụ khác như Datapost, chuyển phát nhanh.v.v...Tất cả các khách hàng khác nhau đều mua và phân phối sản phẩm FUJIFILM do công ty trực tiếp cung cấp. Hiện tại có 115 Minilab và hơn 100 các cửa hàng nhỏ tại các tỉnh phía Bắc. Phân chia khu vực thị trường: Trưởng phòng bán hàng tỉnh Nhân viên bán hàng khu vực 1 Nhân viên bán hàng khu vực 2 Phương thức bán hàng: Khu vực thị trường tỉnh được chia thành các tuyến đường khác nhau và được sắp xếp hợp lý để sao cho trong vòng 1 tháng 1 nhân viên bán hàng có thể tới thăm khách hàng 2 lần và thực hiện công việc bán hàng cho họ. Khách hàng được báo trước lịch trình thăm viếng của nhân viên công ty. Nhân viên bán hàng có xe tải để vận chuyển hàng cho khách, họ có thể giao hàng trực tiếp, ghi hoá đơn và thanh toán ngay tại cửa hàng. Các chương trình khuyến mãi, chiết khấu, giảm giá được đưa tới tay khách hàng bằng chuyển phát nhanh hoặc thông qua dịch vụ Datapost Bảng 5: thị phần chiếm giữ của các hãng tại các tỉnh Đơn vị : % Tên sản phẩm FUJIFILM KODAK KONICA Các hãng khác Giấy và hoá chất 41 36 22 1 Phim 48 32 19 1 Chương III: Một số phương hướng và biện pháp nhằm củng cố và phát triển thị trường mục tiêu của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt Phương hướng phát triển của công ty trong năm 2002 Nâng cao hơn nữa chất lượng và các thành tích của công ty đã đạt được trong những năm qua, tiếp tục mở rộng và củng cố mạng lưới kêng phân phối, tập trung khắc phục yếu điểm của công ty trong năm qua, tăng sản lượng hàng hoá bán ra, giảm tồn kho đến mức thấp nhất là những định hướng chính của công ty. Cụ thể: Công ty vẫn tiếp tục duy trì đường lối kinh doanh đúng đắncủa mình là “đa dạng hoá ngành hàng kinh doanh trên cơ sở phát triển một số mặt hàng chủ lực”. Tập trung khai thác nhóm khách hàng truyền thống là nhóm thợ ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó công ty cũng tích cực khai thác nhóm khách hàng dân dụng đầy tiềm năng. Bởi theo thống kê thì tại các nước phát triển thì nhóm thợ ảnh chuyên nghiệp chỉ chiếm chưa đầy 5% còn lại là khách hàng dân dụng, trong khi đó ở Việt Nam thợ ảnh dân dụng chỉ chiếm 30% còn lại là thợ ảnh chuyên nghiệp. Mặt khác, công ty cố gắng khai thác nhóm khách hàng là học sinh, sinh viên và cán bộ, viên chức nhà nước. Tiếp tục củng cố mạng lưới kinh doanh, tập trung vào các khúc thị trường trọng điểm, thị trường tiềm năng, thị trường đối thủ cạnh tranh. Giải quyết tốt lượng hàng tồn kho những năm trước. Tổ chức lại khâu bán hàng. Nhập thêm 1 số mặt hàng, sản phẩm mới đặc biệt là các thiết bị kỹ thuật số hay các thiết bị số hoá. Dành lại những khúc thị trường trước đây mà công ty đã để rơi vào tay đối thủ cạnh tranh và có thể sẽ tấn công vào các khúc thị trường của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu phấn đấu tiêu thụ sản phẩm với mức doanh thu toàn công ty đạt trên 54 tỷ đồng Phim FUJIFILM (Dân dụng và chuyên nghiệp) 1.800.000 cuộn Giấy ảnh các loại 30.000 cuộn Hoá chất 16.400 thùng Máy ảnh 2.600 chiếc Pin FUJIFILM 000 vỉ II. Một số biện pháp nhằm củng cố và phát triển thị trường mục tiêu của công ty Như ta đã biết để lựa chọn được 1 thị trường mục tiêu đã khó nhưng giữ được nó lại càng khó hơn nhất là hiện nay thị trường đang có sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để cạnh tranh được ta phải làm sao để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh cũng như giữ được vị trí của sản phẩm trong tâm trí khách hàng. Trở lại với vấn đề của công ty TNHH Quốc tế Minh Việt : Đó là làm thế nào để có thể củng cố và phát triển thị trường mục tiêu của mình Xem xét hệ thống kênh phân phối các sản phẩm FUJIFILM Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, công ty nào hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng và có những sản phẩm thoả mãn được nhu cầu của họ thì công ty đó sẽ chiến thắng. Vậy mạng lưới phân phối là phương tiện để công ty tiếp cận với người tiêu dùng, thông qua đó nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng và những thông tin về thị trường để từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Cùng với thời gian, các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng và phong phú. Sự xuất hiện nhiều cửa hàng bách hoá, siêu thị tạo nhiều cơ hội mới cho kinh doanh. Người đến mua hàng ở siêu thị phần lớn là những người có thu nhập khá, nhiều khi mua hàng rất ngẫu hứng. Nếu hàng hoá được bày ở siêu thị sẽ có lợi là: Kích thích nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, đặc biệt là phim và máy ảnh. Thông qua siêu thị có thể quảng cáo được sản phẩm, giúp khách hàng thuận lợi cho việc xem xét hàng hoá, thậm chí dùng thử dẫn đến có thể tiêu thụ nhiều hơn. Đối với các cửa hàng ở xa, công ty có thể hỗ trợ thêm cho họ một phần chi phí vận chuyển để họ có thể tăng thêm lợi nhuận, khuyến khích họ tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty. Xem xét lại chính sách giá của FUJIFILM trong mối tương quan với giá của KONICA và KODAK Ta biết rằng hãng FUJIFILM có nhà máy sản xuất tại Việt Nam, chính vì vậy sản phẩm của FUJIFILM khi bán ra thị trường có thể cạnh tranh được với hãng khác về giá, đặc biệt là trong 2 năm đầu FUJIFILM được ưu đãi về thuế . Trong khi đó, sản phẩm của KODAK hiện nay 100% nhập về từ nước ngoài với mức thuế cao (30% thuế nhập khẩu và 10% VAT) dẫn đến giá của KODAK trên thị trường sẽ rất cao. Vậy để cạnh tranh với các hãng công ty cần phải giảm chi phí phát sinh tới mức thấp nhất có thể. Tăng cường các chương trình xúc tiến hỗ hợp: Đó là quảng cáo về sản phẩm cho khách hàng biết đến; treo các biển hiệu quảng cáo ở các khu vực đông dân cư, nhà ga, bến bãi.v.v...tổ chức bán hàng tại các hội trợ, triển lãm. Hơn nữa, đặc tính của phần đông người Việt Nam luôn thích được tặng, được cho hoặc mua với giá rẻ. Vì vậy, công ty nên sử dụng các hình thức bán hàng có chiết khấu, bán hàng có quà tặng hay các chương trình rút thăm trúng thưởng, giảm giá nếu mua hàng với số lượng lớn.v.v... Chú ý đến các hình thức dịch vụ khách hàng : Khách hàng phải được đặt vào vị trí trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Do vậy, công ty phải làm sao để vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vừa đảm bảo được lợi nhuận và vị thế của công ty. Từ đây, dịch vụ đã ra đời như một phần không thể thiếu trong hoạt động phục vụ khách hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy an tâm, tin tưởng hơn khi được phục vụ tốt và công ty sẽ đạt được lợi ích là bán được hàng và xây dựng được uy tín. Các hình thức dịch vụ phải được tăng cường trước, trong và sau khi bán hàng như chào bán, giao hàng, bảo hành, các dịch vụ vận chuyển, sửa chữa.v.v... Phát triển thị trường mục tiêu bằng cách tích cực tìm ra khách hàng mới, khách hàng tiềm năng: Hiện nay, trên thị trường còn có 1 số lượng khách hàng tiềm năng lớn mà doanh nghiệp ít để ý tới là các cơ quan, trường học, các tổ chức thông tấn, báo chí. Công ty nên tìm cách khai thác mảng thị trường này, thuyết phục họ sử dụng sản phẩm đặc biệt là máy ảnh và phim để làm quà tặng cho các cán bộ, công nhân viên trong các cuộc thi, liên hoan.v.v...Ký các hợp đồng dài hạn với các tổ chức này trong việc tài trợ các chương trình đặc biệt sử dụng các sản phẩm của FUJIFILM phục vụ cho công việc của họ nếu có nhu cầu, nhất là các cơ quan thông tấn báo chí. Số lượng thợ ảnh chuyên nghiệp chiếm 70%, khách hàng dân dụng chỉ chiếm 30%, tuy nhiên, con số này lại chiếm đại bộ phận dân cư. Do vậy, ta có thể nhận thấy nếu doanh nghiệp tập trung khai thác mảng thị trường này thì sản lượng bán sẽ tăng lên rất nhiều. Tìm cách thuyết phục các khách hàng quen sử dụng sản phẩm của các hãng khác chuyển sang dùng thử sản phẩm của FUJIFILM. Với những người mới công ty nên hỗ trợ một phần kinh phí nhằm thuyết phục họ bằng chất lượng, giá cả hợp lý và họ sẽ có rất nhiều lợi ích khi sử dụng sản phẩm của FUJIFILM. Đào tạo và bồi dưỡng con người trong công ty: Mọi khâu trong quá trình kinh doanh từ việc nghiên cứu thị trường đến sản xuất, bán hàng.v.v...đều có sự góp mặt của sức lao động con người, hiệu quả công việc phụ thuộc vào năng suất lao động. Công ty cần phải cử người đi học các lớp nâng cao, đào tạo cán bộ, cho cán bộ ra nước ngoài thăm quan, học tập kết luận Thực sự vấn đề phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu là không hề dễ dàng. Bởi chỉ cần “sai một ly, đi một dặm”: xác định sai thị trường mục tiêu hay lựa chọn thị trường quá rộng hoặc quá hẹp đều làm cho công việc kinh doanh của công ty gặp khó khăn. Đặc biệt, muốn lựa chọn thị trường mục tiêu công ty cần phải lượng được sức mình về quy mô cũng như nguồn lực. Thực tế trong những năm qua cho thấy công ty đã có những hướng đi khá đúng đắn, đã mở rộng được mặt hàng kinh doanh và chiếm được thị phần khá lớn. Tuy nhiên, do khủng hoảng tài chính khu vực, kinh tế trong nước đang có nhiều biến động, thêm vào đó là sự điều chỉnh các chính sách về kinh tế của nhà nước, sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh làm cho công ty gặp không ít khó khăn nhất là nguy cơ thu hẹp các khúc thị trường, giảm doanh thu đang đe doạ trực tiếp công ty. Vì vậy, công ty phải làm tốt hơn nữa công việc phát triển các thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có một ban quản trị năng động, sáng tạo, có tầm nhìn chiến lược. Công ty phải chuẩn bị cho mình những hướng đi trong tương lai đồng thời phải nhìn nhạn đánh giá lại những hoạt động trong các năm qua để đúc kết lại những kinh nghiệm, những bài học quý giá, khắc phục những mặt còn hạn chế để công ty có được những kết quả tốt đẹp. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing- Philip Kotler 2. Thời báo kinh tế 3. Các tài liệu do phòng kế toán, phòng thị trường của Công ty Minh Việt cung cấp 4. Báo cáo tại các hội thảo khách hàng của Fujifilm Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lí luận và phương pháp luận về phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu 3 I. Sự cần thiết phải phân đoạn thị trường đối với một doanh nghiệp 3 1. Khái niện phân đoạn thị trường 3 2. Lý do phải phân đoạn thị trường 4 3. Các tiêu chuẩn để phân đoạn thị trường 5 II. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu 7 Khái niệm thị trường mục tiêu 7 Đánh giá các đoạn thị trường 7 Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu đối với một doanh nghiệp 9 Chương II: Thực trạng tiêu thụ vật tư ngành ảnh và vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty TNHH quốc tế Minh Việt. 11 I. Khái quát lịch sử ra đời, điều kiện hoạt động và quá trình phát triển của công ty Lịch sử ra đời và phát triển 11 Nhiệm vụ, chức năng của công ty TNHH quốc tế Minh Việt trong thị trường phim ảnh 12 Các mặt hàng công ty đang kinh doanh trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh 12 Bộ máy tổ chức, quản lý và kinh doanh của công ty 13 Phương thức kinh doanh của công ty 15 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH quốc tế Minh Việt trong những năm gần đây (1999- 2001) 16 III. Thực trạng thị trường tiêu thụ vật tư thiết bị ngành ảnh của công ty TNHH quốc tế Minh Việt 19 Chương III: Một số phương hướng và biện pháp nhằm củng cố và phát triển thị trường mục tiêu của công ty. 27 I. Phương hướng phát triển của công ty trong năm 2002 27 II.Một số biện pháp nhằm củng cố và phát triển thị trường mục tiêu Công ty 28 Kết luận 31 Mục lục 32