Đề tài Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp

g hợp tác với nhau, chia sẻ với nhau trong quá trình THCV. Đồng thời, người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến, thông tin phản hồi về các hành vi THCV cho người lao động bị hạn chế. 6. Phương pháp bản tường thuật Người lãnh đạo sẽ viết một báo cáo về tình hình THCV của người lao động, trong đó có ghi rõ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trong quá trình THCV của người lao động. Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặc biện pháp giúp người lao động thực hiện sự thực hiện công việc trong tương lai. Nếu bản tường thuật được làm tốt, nó sẽ là nguồn thông tin phản hồi hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, nó lại phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết báo cáo của người đánh giá.Vì vậy, để khắc phục, người ta thường liệt kê các câu hỏi mà người đánh giá cần phải làm rõ. 7. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Bản chất của phương pháp này là người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xác định các nhiệm vụ và dự kiến kết quả công việc. Sau đó đề ra tiến độ THCV và phương pháp thực hiện. Trong quá trình người lao động THCV, người lãnh đạo sẽ xem xét lại tiến độ THCV và tính khả thi của các mục tiêu để có những điều chỉnh nếu cần thiết. Từ đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các hành vi THCV. Do đó, nó hiệu quả hơn so với các phương pháp khác. Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu cần đạt được nên họ sẽ định hướng được cách thức THCV tốt nhất; người lao động tích cực hơn trong quá trình đánh giá; cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo có thể hiểu được những khó khăn mà người lao động gặp phải trong quá trình làm việc và tìm các biện pháp hỗ trợ phù hợp.Mặc dù là phương pháp hiệu quả nhất song nó vẫn tồn tại những khuyết điểm như: các mục tiêu công việc thiên về mặt số lượng, xem nhẹ trách nhiệm của người lao động trong quá trình THCV; việc xác định các mục tiêu công việc không phải lúc nào cũng đơn giản, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu cao trong khi người lao động lại có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả thấp. III. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Để thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý. Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người lao động (người lao động THCV tốt đến mức nào), từ đó làm căn cứ để trả công. Ngoài ra, nó còn nhằm mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc, Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, đặt mục tiêu dài hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại. Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham gia đánh giá Với bước này, doanh nghiệp cần phải xác định đối tượng đánh giá (công nhân sản xuất hay nhân viên quản lý) để từ đó xây dựng những tiêu chuẩn thích hợp làm căn cứ so sánh với kết quả THCV của người lao động. Đồng thời phải lựa chọn thành phần tham gia đánh giá. Thông thường, người đánh giá chủ yếu là người lãnh đạo trực tiếp vì họ hiểu rõ năng lực của người lao động, họ là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo, phát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tham khảo ý kiến của người dưới quyền, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn hàng của người lao động. Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc và tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp.Nếu công việc có tính ổn định thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi. Đối với công việc không ổn định thì chu kỳ này nên ngắn. Và những công việc quan trọng mà kết quả của nó ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để có thể thấy được sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể hoàn thành tốt hơn. Nó có thể được xác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm. Một điều đáng chú ý là doanh nghiệp không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai cách đào tạo: Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá. Với cách này, người tham gia sẽ được học về quy trình đánh giá, hiểu được các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi đánh giá trên thực tế. Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho mình trước khi việc đánh giá trên thực tế được thực hiện. Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá. Họ sẽ tự nghiên cứu và thực hiện việc đánh giá . Với những công ty thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên mở lớp tập huấn. Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá Người đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với nhân viên để xem xét lại toàn bộ tình hình THCV của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những ý kiến, nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn thiện sự THCV trong tương lai. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng loại lao động để đạt được mục tiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi, ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động. Còn trong giai đoạn tiến hành trao đổi thì người đánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực của người lao động trong quá trình THCV, tuyệt đối tránh thái độ phê phán đối với người lao động.Có thể áp dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đối tượng trao đổi: Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả THCV của người lao động, sau đó thuyết phục người lao động theo những gợi ý mà người đánh giá đưa ra.Cách này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh nghiệm. Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình hình THCV của người lao động và sẽ nghe người lao động nêu ra những phương hướng, cách thức THCV trong tương lai. Ngược với cách trên, cách này nên áp dụng đối với những lao động lâu năm, có kinh nghiệm. Giải quyết vấn đề: người đánh giá đưa ra kết quả THCV, người lao động chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để đi đến thống nhất. Do cuộc phỏng vấn là khâu quan trọng nên khi thực hiện nó, người đánh giá nên chú ý một số điểm sau: Trong quá trình phỏng vấn, không nên chú ý đến những điểm thuộc về nhân cách mà chỉ nên chú trọng đến các hành vi THCV của người lao động. Tránh phê phán, tranh cãi với người lao động, luôn khẳng định với họ rằng phỏng vấn là để nhằm hoàn thiện sự THCV chứ không phải là nhằm mục tiêu trừng phạt, kỷ luật người lao động. Cần làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ họ trong những lúc cần thiết. Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh những nỗ lực của người lao động trong quá trình THCV. IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù nó được thực hiện chính thức hay không chính thức. Khi tổ chức tiến hành công tác ĐGTHCV tức là tổ chức xem xét người lao động THCV của mình như thế nào: tốt hay không tốt, để từ đó có những quyết định đúng đắn về việc tăng lương, thưởng cho người lao động, đào tạo người lao động, kỷ luật người lao động, Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá một cách chính xác và công bằng. Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Vì vậy, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo,, từ đó có những phương hướng điều chỉnh phù hợp. Chẳng hạn, kết quả ĐGTHCV cho nhà quản lý biết được họ đã tuyển dụng đúng người chưa? Nếu đã đúng mà kết quả THCV của nhân viên vẫn chưa tốt thì có thể là do công tác bố trí nhân lực của công ty còn kém, khi đó doanh nghiệp cần phải bố trí lại lực lượng lao động của minh sao cho đúng người, đúng việc. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động. Nếu đánh giá chính xác và đúng đắn, người lao động sẽ thấy được sự công bằng, cảm thấy hài lòng và thoải mái nên họ sẽ tích cực làm việc, yêu công việc hơn và lẽ hiển nhiên là không khí làm việc trong tổ chức cũng tốt đẹp hơn, lành mạnh hơn. 2. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức Hoạt động ĐGTHCV cùng với một số hoạt động quản trị nhân lực khác luôn có mối quan hệ với nhau. Điều này được thể hiện thông qua mô hình sau: Hình I.2: Mối quan hệ đánh giá thành tích với các hoạt động quản trị nhân lực Tuyển dụng Bố trí nhân lực Đào tạo phát triển Tiền lương Quan hệ lao động Tạo động lực Đánh giá thực hiện công việc 2.1/ Tuyển dụng Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể cung cấp thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao động cũ với những gì tổ chức đánh giá về họ khi tuyển dụng. Ngoài ra, từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệm trong tuyển dụng. Ví dụ như qua quá trình làm việc, bộ phận đánh giá nhận thấy rằng, những người tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân giỏi kỹ năng quản lý cũng như kiến thức về nền kinh tế nên khi tuyển dụng vào vị trí quản lý thường sẽ ưu ái hơn cho những ứng viên tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân. Xét chiều ngược lại, nếu bộ phận tuyển dụng tuyển đúng người vào vị trí công việc và là người có năng lực thì sẽ giảm rất nhiều trở ngại cho công tác ĐGTHCV sau này. 2.2/ Bố trí nhân lực ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó tổ chức có thể hoạch định các kế hoạch thăng chức. Ngược lại, những nhân viên nào không có khả năng hoặc không phù hợp với công việc hiện tại sẽ được thuyên chuyển làm công việc khác phù hợp với năng lực của họ hơn. Thậm chí có thể sa thải nhân viên trong trường hợp cần thiết. Như vậy, ĐGTHCV giúp các nhà quản trị nhân lực bố trí người đúng việc để có thể khai thác hết tiềm năng nhân viên. Và khi tổ chức đã bố trí được đúng người, đúng việc thì tổ chức không những tăng được năng suất lao động mà còn tiết kiệm được quỹ lương khá lớn. 2.3/ Đào tạo và phát triển ĐGTHCV giúp tổ chức biết được nhu cầu về đào tạo và phát triển đối với công nhân viên. Từ kết quả ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra công nhân viên của mình đang yếu kém mặt nào để từ đó có kế hoạch đào tạo hoặc đào tạo lại họ. Chẳng hạn, người lãnh đạo nhận thấy nhân viên bán hàng ở bộ phận bán hàng còn chưa thực sự khéo léo trong việc giao tiếp với khách hàng làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng. Khi đó, tổ chức sẽ đào tạo khả năng giao tiếp cho nhân viên bán hàng. Ngoài ra, kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đạt được ở mức độ nào. 2.4/ Tiền lương Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV, cấp quản trị sẽ có các quyết định về tăng lương, tăng thưởng và thực hiện các khuyến khích tài chính cũng như phi tài chính cho những nhân viên đạt kết quả cao. Đồng thời, nếu ĐGTHCV chính xác thì các quyết định về lương, thưởng đối với mỗi nhân viên được công bằng, từ đó có thể khuyến khích họ làm việc và tuân thủ các quy định của tổ chức. 2.5/ Quan hệ lao động Tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV tức là xem xét quá trình THCV của người lao động để có quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chứcnên nó sẽ tạo ra một không khí thi đua trong tổ chức. Người lao động nhận thấy rằng nếu họ cố gắng học hỏi và hoàn thành tốt công tác, họ sẽ được đánh giá cao và điều đương nhiên là cơ hội đến với họ càng nhiều. Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV có thể làm giảm sự hợp tác giữa những người lao động vì mỗi người đều chăm chăm làm công việc của mình, họ cạnh tranh nhau. Bởi vậy, hệ thống đánh giá nên đề cao tiêu thức khả năng làm việc nhóm hay mối quan hệ với đồng nghiệp 2.6/ Tạo động lực Khi doanh nghiệp đánh giá công bằng và chính xác sự THCV của nhân viên,sau đó đưa ra những quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức, bố trí nhân lực,Lúc đó, người lao động nhận thấy rằng họ được làm những công việc phù hợp với trình độ, năng lực của mình, họ được thăng tiến, họ được tăng thu nhập, Điều này sẽ giúp họ có động lực tích cực làm việc hơn. PHẦN HAI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP I. TẠI CÔNG TY SỨ VỆ SINH VINAX - GIẢNG VÕ Công ty sứ vệ sinh VINAX-GIẢNG VÕ là công ty liên doanh Việt Nam- Nhật Bản. Sản phẩm của công ty là các loại sứ vệ sinh như bồn rửa, xí bệt, bồn tắm, các loại vòi, các sản phẩm thuỷ tinh cao cấp như: lọ hoa, đồ trang trí bằng thuỷ tinhTại Việt Nam, công ty tập trung sản xuất các loại xí bệt phục vụ thị trường Việt Nam, Châu Âu và Nhật Bản. 1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty Mục đích chủ yếu của việc ĐGTHCV tại công ty là lập kế hoạch tăng lương. Ngoài ra, nó còn được sử dụng để giám sát việc THCV của người lao động. 2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty Công ty sử dụng phương pháp “thang đo đánh giá đồ hoạ”. Phòng nhân sự xây dựng mẫu đánh giá cho từng đối tượng đánh giá dựa trên đặc điểm, tính chất công việc của từng nhóm đối tượng. Bảng I.1 là biểu mẫu đánh giá nhân viên trong công ty.Mẫu phiếu đánh giá bao gồm: tiêu chí đánh giá, các mức thang điểm đánh giá và hệ số cho từng mục đánh giá. Mỗi hạng mục đánh giá có 5 mức S,A,B,C,D với S là mức điểm cao nhất (5) và D là mức điểm thấp nhất (1). Tổng số điểm sẽ quyết định kết quả đánh giá người lao động ở một thứ hạng nhất định.Trong các tiêu chí đánh giá thì hệ số dành cho tiêu chí “ hiệu quả công việc” là cao nhất (hệ số 4 – X4). Điều này cho thấy công ty rất chú trọng đến hiệu quả công việc của người lao động. Các hạng mục của biểu mẫu là tương đối đầy đủ, nó bao gồm cả tiêu thức đánh giá ý thức, thái độ của người lao động đối với công việc (thời gian làm việc, chấp hành nội quy, chấp hành mệnh lệnh cấp trên, tinh thần trách nhiệm); thái độ của người lao động đối với tập thể ( sự hoà đồng trong tập thể, ý thức đấu tranh xây dựng); hiệu quả công việc; Bảng I.1: Biểu mẫu đánh giá dành cho đối tượng công nhân, tổ trưởng, trưởng ca, trợ lý đốc công. Công ty VINAX Mẫu số: 3 CÁC MỤC ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN, TRƯỞNG NHÓM VÀ TRỢ LÝ ĐỐC CÔNG Họ và tên:. Bộ phận :. Ngày vào:. Phân loại hạng mục S (5) A (4) B (3) C (2) D (1) Điểm Hệ số Tổng điểm Thời gian làm việc >3 năm >2 năm >1 năm <1 năm <6tháng X1 Số ngày nghỉ Gần 1% 1%-2% 2%-<4% 4%-6% Trên 6% X2 Chấp hành nội quy công ty Tuân thủ nội quy công ty Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X2 Sắp xếp, chỉnh lý, vệ sinh Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X1 An toàn lao động (đồng phục, mũ) Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X3 Chấp hành mệnh lệnh cấp trên Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X1 Sự hoà đồng trong tập thể Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X2 Hiệu quả trong công việc Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X4 Nghe ý kiến đúng của người khác Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X2 Tinh thần trách nhiệm Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X1 Năng lực, ý thức vươn lên Xuất sắc Tốt TB Dưới TB Yếu kém X2 3. Các bước đánh giá thực hiện công việc tại công ty Hình I.3: Chu trình đánh giá tăng lương tại công ty VINAX Lên kế hoạch đánh giá Họp bàn đánh giá Tiến hành đánh giá Thông báo kết quả đánh giá Ra quyết định kết quả đánh giá Lập kế hoạch tăng lương 3.1/ Lên kế hoạch đánh giá Phòng nhân lực có trách nhiệm lên kế hoạch đánh giá tăng lương cho toàn công ty. Chu kỳ đánh giá là 1 năm, vào khoảng thời gian đầu tháng 11 hàng năm, nhân viên lập kế hoạch cụ thể về tăng lương. Kế hoạch này được trình bày lên trưởng phòng hành chính nhân sự xét duyệt và thông qua ban giám đốc rồi công bố công khai bằng văn bản tới quản lý trực tiếp các bộ phận tiến hành đánh giá. Quản lý bộ phận có trách nhiệm phải thông báo tới công nhân viên trong bộ phận của mình về lịch trình đánh giá. Nội dung của kế hoạch đánh giá gồm: những quy định chung, lịch trình đánh giá, một vài lưu ý, mẫu trình bày các hạng mục đánh giá đối với ba nhóm đối tượng (đốc công, nhân viên văn phòng và công nhân). 3.2/ Họp bàn đánh giá Những người tham gia đánh giá như đốc công, giám sát, quản lýđều được đào tạo đánh giá ngay trong thời gian học việc, thử việc. Trước mỗi kỳ đánh giá, mỗi nhà máy sẽ có cuộc họp để thảo luận về chương trình đánh giá, thời gian đánh giá và cách thức đánh giá các hạng mục. Trong buổi họp các bộ phận có thể trao đổi về tỷ lệ phân phối bắt buộc dựa trên số lượng lao động và hiệu quả làm việc của từng bộ phận mà tỷ lệ này có thể luân phiên hay “san sẻ” giữa các bộ phận với nhau. Tuy nhiên trường hợp này rất hiếm xảy ra. 3.3/ Tiến hành đánh giá Kế hoạch đánh giá tăng lương ở phòng nhân sự chuyển xuống các bộ phận phòng ban. Khi đánh giá, người quản lý trực tiếp cần tham khảo ý kiến của các trợ lý. Kết quả đánh giá phải được thông qua người quản lý cấp cao hơn. Sau đây là mô hình phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty: Hình I.4: Phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty VINAX Tổng giám đốc Phó TGĐ GĐ Nhân sự GĐ Nhà máy Chuyên gia Công nhân Đốc công Giám sát nhà máy Trưởng phòng Nhân viên Mô hình này cho ta thấy: Tổng giám đốc trực tiếp đánh giá phó tổng giám đốc, giám đốc nhân sự, giám đốc nhà máy và các chuyên gia. Giám đốc nhân sự đánh giá các trưởng phòng như: trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng tài chính kế toán, phòng xuất nhập khẩucó sự tham gia thảo luận trực tiếp với tổng giám đốc, phó tổng giám đốc. Bên cạnh đó, giám đốc nhân sự còn trực tiếp đánh giá các nhân viên trong bộ phận mình rồi đề đạt kết quả đánh giá lên Ban Giám Đốc. Các trưởng phòng có nhiệm vụ đánh giá các nhân viên trong bộ phận của mình. Đối với khu vực sản xuất, giám đốc nhà máy có nhiệm vụ đánh giá các giám sát của nhà máy. Các giám sát nhà máy trực tiếp đánh giá đốc công các bộ phận. Và cuối cùng là các đốc công có nhiệm vụ đánh giá công nhân của bộ phận mình và có trách nhiệm giải trình kết quả đánh giá với các giám sát nhà máy. Bảng II.2: Mẫu đánh giá công nhân của bộ phận thuộc khu vực sản xuất Người đánh giá: STT S=1.8 5% A=6.8 20% B=17 50% C=6.8 20% D=1.8 5% Thời gian làm việc Số ngày nghỉ Ý thức chấp hành nội quy Chấp hành mệnh lệnh cấp trên Sự hoà đồng trong tập thể Hiệu quả trong công việc Nghe ý kiến đúng của người khác Tinh thần trách nhiệm Năng lực, ý thức vươn lên Tổng số Ghi chú Tuân thủ nội quy Chỉnh lý, vệ sinh An toàn lao động Hệ số 2 3 1 1 1 2 1 1 4 1 2 2 rank (Nguồn: Bộ phận Đúc nhà máy 1 công ty VINAX) Bảng II.2 mô tả mẫu đánh giá công nhân khi triển khai đánh giá tại các bộ phận sản xuất. Từ tỷ lệ phân phối bắt buộc, mỗi bộ phận sẽ quy đổi thành số đầu người ứng với từng thứ hạng. Dựa trên cơ sở này mà người đánh giá điều chỉnh điểm số cho phù hợp. 3.4/ Thông báo kết quả đánh giá Đánh giá xong, người quản lý trực tiếp gửi kết quả lên cấp trên của họ. Cứ như vậy, kết quả đánh giá được tập hợp lên Ban Giám Đốc. Sau khi kết quả được Ban Giám Đốc xem xét và ký duyệt, cán bộ đánh giá phải có trách nhiệm tổ chức một buổi thông báo kết quả đánh giá nhằm thông báo và giải thích một số thắc mắc của người được đánh giá về kết quả đánh giá của họ. Bảng sau mô tả những người trong ban phỏng vấn đối với từng nhóm người đánh giá: Bảng II.3: Thành viên buổi phỏng vấn đánh giá STT Người được đánh giá Ban phỏng vấn đánh giá 1 2 3 Nhân viên văn phòng Đốc công, nhân viên bộ phận sản xuất Công nhân, trợ lý đốc công Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc nhân sự Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc nhân sự, giám đốc sản xuất Đốc công, giám đốc sản xuất 3.5/ Quyết định kết quả đánh giá Ban giám đốc họp để đưa ra kết quả đánh giá lần cuối. Giám đốc nhân sự tổng kết chu kỳ đánh giá và trình lên tổng giám đốc ký duyệt. Kết quả đánh giá được chuyển đến bộ phận nhân sự để tiến hành làm lương cho năm sau. 3.6/ Lên kế hoạch tăng lương Sau khi nhận được kết quả báo cáo hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự lên kế hoạch tăng lương cho phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường tỷ lệ tăng tổng quỹ lương năm sau được điều chỉnh bởi kết quả hoạt động kinh của doanh nghiệp năm trước. II. TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XUẤT NHẬP KHẨU DA GIẦY HÀ NỘI Công ty cổ phần đầu tư xuất nhập khẩu da giầy Hà Nội đặt trụ sở tại 409 đường Tam Trinh - Quận Hoàng Mai – TP Hà Nội. Công ty chuyên sản xuất các loại da giầy nhằm mục đích xuất khẩu. 1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty Mục đích ĐGTHCV của công ty là nhằm giám sát việc THCV của người lao động, kịp thời điều chỉnh, xử lý những sai phạm trong việc THCV của người lao động, giúp người lao động làm việc có quy củ hơn, đi vào trật tự kỷ cương, đi vào lề lối làm việc của công ty, đảm bảo mọi hoạt động của công ty được thực hiện liên tục, thông suốt. Hệ thống ĐGTHCV của công ty bao gồm hệ thống đánh giá bình bầu thi đua hàng tháng và hệ thống đánh giá chất lượng nội bộ: Hệ thống đánh giá bình bầu thi đua hàng tháng: đánh giá mức độ tổng thể hoàn thành công việc và ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật của công ty. Công ty sử dụng hệ thống này nhằm mục đích giám sát việc THCV của người lao động, từ đó có những khuyến khích, tạo động lực cho người lao động hoàn thành công việc, tăng năng suất lao động bằng việc khen thưởng theo A,B,C; tạo sự công bằng trong việc phân phối thu nhập cho người lao động. Hệ thống đánh giá chất lượng nội bộ: xem xét độc lập có tính hệ thống, được tiến hành bởi các nhân viên không có trách nhiệm trực tiếp trong khu vực được đánh giá nhằm kiểm tra, xác nhận rằng các hoạt động chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn của ISO 9001: 2000 và kết quả đạt được phù hợp với những kế hoạch đã được lập, cũng như xác định hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của hệ thống này là giám sát việc vận hành của các bộ phận trong toàn công ty tốt hay không? Có đúng thao tác, quy trình chất lượng sản phẩm không? Tuân thủ theo hệ thống quản lý chất lượng, tuân thủ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Đánh giá hoạt động của các đơn vị cao hay thấp, tìm ra sự không phù hợp trong việc THCV để từ đó điều chỉnh, đưa ra hướng khắc phục. Bên cạnh đó, công ty còn sử dụng kết quả ĐGTHCV vào các mục đích quản trị nhân sự khác như: làm căn cứ để đề bạt cán bộ khi có nhu cầu, làm căn cứ để khen thưởng. 2. Cơ sở đánh giá Để đánh giá kết quả THCV của người lao động, công ty dựa trên bản tiêu chuẩn mà công ty đã ban hành cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Riêng đối với lao động quản lý, vì đặc thù của loại lao động này là khó định mức và khó đánh giá nên công ty đánh giá việc THCV của họ chủ yếu dựa trên ý kiến đóng góp của toàn bộ các phòng ban trong công ty để đưa ra một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chung cho cả công nhân sản xuất và nhân viên quản lý. Việc công ty đánh giá như vậy sẽ dễ dẫn đến tình trạng thiên vị, thành kiến, kết quả đánh giá không chính xác lắm. Các tiêu chuẩn đánh giá: Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao. Tham gia các phong trào thi đua. Đảm bảo đủ ngày công. Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, kỷ luật lao động của công ty. Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, công ty xem xét kết quả THCV của người lao động, sau đó sẽ xếp loại họ theo A,B,C,D. Cụ thể như sau: Loại A: Hoàn thành tốt công việc được giao (đảm bảo tiêu chuẩn về tiến độ, chất lượng và hiệu quả công việc). Đảm bảo ngày công trái vụ >= 17 công, chính vụ >= 20 công. Nghỉ phép không quá 2 ngày trong thời gian huy động. Có ý thức kỷ luật tốt và đoàn kết tập thể. Loại B: Chưa hoàn thành công việc được giao theo tiêu chuẩn về tiến độ, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngày công chính vụ >= 18 công, ngày công trái vụ >= 15 công. Đi muộn về sớm 2 lần trong tháng. Nghỉ ốm hoặc trông con ốm 1 ngày trong tháng. Nếu vi phạm 2 điểm loại B thì xuống loại C. Nếu vi phạm 3 điểm loại B thì không được xếp loại. Loại C: Không hoàn thành công việc được giao theo tiêu chuẩn về tiến độ, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngày công chính vụ < 18 công, trái vụ < 15 công. Nghỉ trên 3 – 4 ngày phép trong thời gian huy động. Nghỉ việc riêng không lương 1 ngày. Đi muộn về sớm 3 lần trong tháng. Nếu vi phạm 2 điều loại C thì sẽ không được xếp loại. Như vậy ta thấy rằng, các tiêu chuẩn mà công ty đặt ra vẫn còn khá chung chung. Điều này sẽ làm cho việc đánh giá không được chính xác. 3. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc tại công ty Như trên đã đề cập, hệ thống ĐGTHCV của công ty bao gồm hệ thống đánh giá bình bầu thi đua hàng tháng và hệ thống đánh giá chất lượng nội bộ. 3.1/ Đối với hệ thống đánh giá bình bầu thi đua hàng tháng Công ty thành lập một hội đồng đánh giá bao gồm: Cơ quan tổng giám đốc ( tổng giám đốc và 2 phó tổng giám đốc), thủ trưởng các đơn vị, chủ tịch công đoàn và bí thư đoàn thanh niên, tất cả gồm 15 người. Tổng giám đốc là chủ tịch hội đồng đánh giá. Việc đánh giá được tổ chức vào ngày cuối tháng và được báo trước cho các thành viên trong phòng từ 2 đến 3 ngày để mọi người chuẩn bị, thu xếp, xem xét lại kết quả làm việc trong tháng của mình. Nội dung cuộc họp là trưởng phòng thông báo cho nhân viên trong phòng về số ngày công tham gia, ngày nghỉ, sau đó dựa vào tiêu chuẩn, người đánh giá sẽ phân loại lao động rồi đưa vào biên bản họp bình xét thi đua của đơn vị. Việc đánh giá thành tích được thực hiện thống nhất trong các phòng ban dưới sự điều hành của trưởng phòng. Các nhân viên được trực tiếp tham gia đánh giá về kết quả làm việc của mình trong tháng. Người đánh giá là trưởng phòng cũng là người điều hành công việc nên những nhận xét đưa ra sẽ xác thực hơn. Trưởng các đơn vị sẽ gửi bản kết quả phân loại thi đua lên phòng tổ chức hành chính. Phòng này có nhiệm vụ tổng hợp và gửi về hội đồng đánh giá để bình xét phân loại lao động cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.2/ Đối với hệ thống đánh giá chất lượng nội bộ Công ty thành lập ra một ban chuyên gia đánh giá gồm 14 người như hội đồng đánh giá gọi là ban ISO (hay hội đồng ISO). Để đánh giá hoạt động của mỗi phòng ban thì hội đồng ISO cử ra đoàn đánh giá riêng gồm 6 người trở lên độc lập với đơn vị được đánh giá và trình Tổng Giám Đốc phê duyệt. Đoàn đánh giá bao gồm 1 trưởng đoàn, 1 thư ký và các thành viên, trong đó trưởng đoàn đánh giá đích thân được Tổng Giám Đốc chỉ định dựa trên đặc điểm của từng đơn vị được đánh giá. Sau khi thành lập ra ban chuyên gia đánh giá, công ty bắt đầu tiến hành đánh giá theo các bước sau: Họp đoàn chuyên gia đánh giá: trước mỗi cuộc đánh giá, trưởng đoàn đánh giá tổ chức họp đoàn đánh giá để chỉ định nhiệm vụ cho các thành viên trong đoàn đánh giá, cung cấp thông tin và chỉ dẫn cho các chuyên gia đánh giá, chỉ đạo toàn bộ cuộc đánh giá. Họp khai mạc đánh giá: Đoàn đánh giá họp với đơn vị được đánh giá, phổ biến chương trình, nội dung, phương hướng đánh giá và yêu cầu phụ trách đơn vị được đánh giá cung cấp thông tin cho tất cả các cá nhân có liên quan và cử cán bộ của đơn vị tham gia đánh giá. Tiến hành đánh giá theo: nội dung chương trình đánh giá đã lập; các chuyên gia đánh giá thu thập chứng cứ về THCV theo các thủ tục hướng dẫn hoặc yêu cầu bằng miệng thông qua các hồ sơ chất lượng, quan sát hoạt động thực tế, phỏng vấn và ghi đầy đủ vào phiếu ghi chép; trong quá trình đánh giá nếu phát hiện vấn đề không phù hợp chuyên gia đánh giá có thể cùng trao đổi, bàn bạc với người có thẩm quyền của đơn vị được đánh giá để thống nhất biện pháp khắc phục về sau. Họp kết thúc đánh giá: Sau khi cuộc đánh giá hoàn tất, trưởng đoàn chuyên gia tổ chức họp nội bộ đoàn để thống nhất, sau đó mời phụ trách đơn vị được đánh giá vào họp kết thúc. Trưởng đoàn đánh giá sẽ trình bày kết quả đánh giá thực tế bao gồm: đưa ra nhận xét về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở đơn vị; nêu ra sự không phù hợp có thể dẫn đến sự không phù hợp trong tương lai liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. Sự không phù hợp được nêu rõ các yếu tố cơ bản như tình trạng vi phạm, bằng chứng vi phạm. III. TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ NGÂN HÀNG I Công ty cơ khí ngân hàng I là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc ngân hàng nhà nước Việt Nam, có trụ sở tại phố chùa Bộc - Đống Đa – Hà Nội. Công ty chuyên sản xuất các loại huân huy chương, huy hiệu phục vụ cho nhu cầu khen thưởng của Đảng, Nhà nước và các nước bạn như Lào, Campuchia. Bên cạnh đó, công ty còn sản xuất các loại két bạc, cửa kho tiền, tủ hồ sơ bảo mật phục vụ cho nhu cầu của ngành ngân hàng và các ngành kinh tế quốc dân, thiết kế lắp đặt cung ứng các thiết bị bảo vệ bằng điện tử, hệ thống báo động chống đột nhập, phòng cháy chữa cháy. 1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty Công ty tiến hành đánh giá đối với tất cả cán bộ công nhân viên theo các văn bản quy định chính thức. Công tác ĐGTHCV này góp phần giám sát việc thực hiện công việc của người lao động và đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty đều được thông suốt. Mục đích chủ yếu là khen thưởng để xét chọn lao động giỏi, lao động đạt chiến sĩ thi đua cấp công ty và các danh hiệu thi đua khác. Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ được sử dụng vào các hoạt động như: phân phối tiền lương, thuyên chuyển, đề bạt hay đào tạo. 2. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho lao động quản lý tại công ty 2.1/ Chu kỳ đánh giá Công ty tiến hành đánh giá hàng tháng và gọi là xếp loại thi đua hàng tháng. Với chu kỳ này, ta thấy nó hơi ngắn đối với quá trình làm việc của lao động quản lý vì đây là dạng lao động đặc thù, kết quả của họ khó có thể định lượng được nên trong một thời gian như vậy sẽ khó xác định kết quả của họ, khi đó kết quả ĐGTHCV đối với họ kém chính xác. 2.2/ Phương pháp đánh giá Để đánh giá tình hình THCV của lao động quản lý, công ty sử dụng phương pháp “Thang đo đánh giá đồ họa”. Các tiêu chuẩn trong thang đo được xây dựng trong quy định và được lượng hoá theo hệ thống điểm của công ty. Từ những tiêu chuẩn được lượng hoá này, người đánh giá sẽ xếp loại người lao động là loại A,B,C hoặc không được xếp loại. a. Căn cứ bình xét phân loại lao động Theo phương pháp mà công ty đã lựa chọn, công ty đã xây dựng một hệ thống chỉ tiêu gồm 4 tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn bao gồm đầy đủ cả khối lượng, chất lượng công việc người lao động thực hiện và liên quan đến hành vi, việc chấp hành kỷ luật của người lao động trong quá trình THCV. Trong đó, các tiêu chuẩn dành cho lao động quản lý bao gồm: Tiêu chuẩn 1: Việc chấp hành nội quy, quy định của công ty. Tiêu chuẩn 2: Ngày công, năng suất lao động, hiệu quả công việc. Tiêu chuẩn 3: Chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Tiêu chuẩn 4: Tham gia các phong trào thi đua. b. Phương pháp tính điểm cho từng tiêu chuẩn Để xây dựng thang điểm cho từng tiêu chuẩn, công ty tính điểm như sau: * Tiêu chuẩn 1: Việc chấp hành nội quy, quy định của công ty (10điểm) Đi muộn 5 phút trở lên, về sớm từ 10 phút trở lên mà không có lý do chính đáng thì văn phong sẽ ghi tên thông báo trên bảng tin công ty và vào sổ theo dõi. Cứ mỗi lần như vậy trong tháng trừ 5 điểm. Để xe máy không đúng quy định, bị nhắc nhở mời ra để xe lại cho đúng vị trí và ghi vào sổ theo dõi, mỗi lần bị nhắc nhở trừ 3 điểm. Không chấp hành nội quy trang phục bảo hộ lao động, không mặc quần áo bảo hộ lao động, đi dép lê trong công ty, ngoài việc xử lý theo nội quy bảo hộ lao động còn bị trừ 5 điểm. Không chấp hành tốt quy định vệ sinh, an toàn lao động, để máy móc bẩn, nơi làm việc bẩn, ban kiểm tra vệ sinh an toàn lao động của công ty lập biên bản nhắc nhở, xử lý. Mỗi lần như vậy bị trừ 5 điểm. Không nghiêm túc thực hiện giờ giấc làm việc, tụ tập đầu giờ quá 15 phút, trong giờ làm việc quá 15 phút không phải do họp, trong giờ làm việc đi la cà các đơn vị khác, ra ngoài công ty không có giấy tờ theo quy định, cho người ra ngoài không đúng quy định, bị trừ 5 điểm. Ra về không tắt đèn, quạt bị trừ 5 điểm. Không chấp hành lệnh điều động của thủ trưởng đơn vị, mỗi lần bị trừ 10 điểm và không xét thi đua tháng đó, bị xử lý theo nội quy lao động. Nếu bị xử lý kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên thì trừ tiêu chuẩn thi đua năm. Chơi cờ, đánh bài trong công ty dưới mọi hình thức thì bị trừ 10 điểm và không xét thưởng tháng đó. * Tiêu chuẩn 2: Ngày công, năng suất lao động, hiệu quả công việc (10điểm) Thiếu mỗi ngày công lao động so với quy định trong tháng, bị trừ 1 điểm. Những ngày không có việc được phân xưởng bố trí nghỉ không trừ điểm nhưng nếu nghỉ từ 5 ngày không có việc trở lên thì không xét thưởng thi đua tháng đó. Hiệu quả công việc của bộ phận quản lý: hiệu quả công việc được giao chưa tốt, các báo cáo còn chậm so với quy định của nhà nước, cụ thể: + Chậm 1 ngày, trừ 3 điểm. + Chậm 2 đến 5 ngày, trừ 5 điểm. + Chậm trên 5 ngày đến dưới 10 ngày, trừ 10 điểm. * Tiêu chuẩn 3: Chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc ( 10 điểm) Hoàn thành xuất sắc công việc được giao, được 10 điểm Để ách tắc công việc được phân công, báo cáo còn sai số liệu mà không có lý do chính đáng, bị trừ 1 điểm. Để sơ suất trong THCV của bản thân, ảnh hưởng đến việc THCV chung như: Phòng kinh doanh không chuẩn bị đủ vật tư, bán thành phẩm cho sản xuất, phòng kỹ thuật thiết kế chưa đúng phải sửa lại dưới mọi hình thức, bị trừ 5 điểm. Các bộ phận khác nếu chưa thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, ảnh hưởng đến công việc chung, người lao động phát hiện báo cáo và tiểu ban thi đua của khối quản lý phục vụ xác nhận bằng văn bằng thi đua tuỳ theo lỗi nặng nhẹ, bị trừ từ 5 điểm đến tối đa 10 điểm. * Tiêu chuẩn 4: Tham gia các phong trào thi đua ( 10 điểm) Tham gia nhiệt tình các phong trào thi đua được cộng 10 điểm. Không tham gia tốt phong trào vệ sinh,giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc bị trừ 5 điểm. Không tham gia phong trào, làm ảnh hưởng đến phong trào chung bị trừ 10 điểm. Như vậy, ta thấy ở các tiêu chuẩn công ty chủ yếu đề cập đến điểm trừ mà ít đề cập đến điểm cộng. Điều này sẽ tác động không tốt tới tâm lý của người lao động, họ cảm thấy luôn bị ức chế, không khuyến khích họ tích cực làm việc c. Biểu điểm phân loại lao động Người lao động sẽ được xếp loại lao động A,B,C hay không được xếp loại dựa vào số điểm sau: Tổng điểm (4 tiêu chuẩn) 32 – 40 28 – 32 24 – 28 =< 24 Xếp loại A B C Không xếp loại 2.3/ Người đánh giá Ngoài sự đánh giá của cấp trên trực tiếp của người lao động quản lý còn có hội đồng bình xét thi đua của công ty bao gồm: giám đốc công ty, chủ tịch công đoàn công ty, bí thư đảng uỷ, chánh văn phòng, chủ tịch công đoàn bộ phận, trưởng phòng. 2.4/ Thông tin phản hồi Công ty sẽ thông báo kết quả THCV của từng người, nếu người lao động có thắc mắc gì thì sẽ được giải đáp ngay. Nếu vẫn chưa thoả mãn thì có thể kiến nghị lên văn phòng công ty. 3. Sử dụng kết quả ĐGTHCV cho lao động quản lý vào quản trị lao động quản lý Kết quả ĐGTHCV của người lao động quản lý sẽ là căn cứ để xét duyệt danh hiệu lao động giỏi và danh hiệu chiến sĩ thi đua. Để đạt được các danh hiệu đó thì người quản lý cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: Phải có từ 10 tháng đạt loại A trở lên và không có tháng nào xếp loại C. Không vi phạm nội quy, quy định của công ty ở mức độ phê bình trở lên dưới mọi hinh thức. Không được nghỉ quá 6 ngày đối với các lao động không thuộc diện được nghỉ thêm bảo hiểm xã hội. Có ít nhất một sáng kiến cải tiến kỹ thuật áp dụng vào sản xuất hoặc công tác mang lại hiệu quả kinh tế hoặc hiệu quả công tác. Tham gia tốt các phong trào thi đua: phong trào thi đua lao động sản xuất, phong trào vệ sinh an toàn lao động nơi làm việc, IV. TẠI CÔNG TY MAY 10 Trụ sở chính của công ty: số 25, đường 5, phường Sài Đồng, Quận Long Biên, TP Hà Nội. Chức năng chính của công ty là tổ chức sản xuất tiêu thụ sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước, đồng thời dùng cho xuất khẩu ra quốc tế. 1. Mục đích đánh giá của công ty Công ty tiến hành ĐGTHCV nhằm giám sát sự THCV của người lao động đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, chất lượng sản phẩm đảm bảo, đồng thời nhằm mục đích khen thưởng, xét chọn công nhân giỏi, cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật giỏi, lao động xuất sắc, tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập cho người lao động, khuyến khích tạo động lực cho họ hoàn thành công việc với chất lượng và năng suất ngày càng cao. 2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 2.1/ Chu kỳ đánh giá Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi sản phẩm hoàn thành hoặc mỗi khi có một lô hàng sản xuất xong. Trong trường hợp này, ĐGTHCV chủ yếu căn cứ trên đánh giá chất lượng sản phẩm. 2.2/ Phương pháp đánh giá Để đánh giá tình hình THCV của người lao động, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Các tiêu chuẩn đánh giá trong thang đo được lượng hoá theo hệ thống điểm. Căn cứ trên số điểm mà người lao động nhận được, người đánh giá sẽ xếp loại họ thuộc loại A,B,C,D hoặc không xếp loại. a. Căn cứ phân loại lao động: dựa vào 4 tiêu chuẩn Tiêu chuẩn năng suất lao động và khối lượng công việc. Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc. Tiêu chuẩn thực hiện ngày công sản xuất, công tác. Tiêu chuẩn chấp hành nội quy, chế độ chính sách. b. Phương pháp tính điểm cho từng tiêu chuẩn * Tiêu chuẩn năng suất lao động và khối lượng công việc: 20 điểm Hoàn thành khối lượng công việc và đạt mức kế hoạch được giao (100%), được cộng 20 điểm. Vượt kế hoạch từ 1 – 5 %: cộng thêm 1 điểm thưởng. Vượt kế hoạch từ 6 % trở lên: cộng thêm 2 điểm thưởng. (Điểm cộng thêm tối đa là 8 điểm) Tiêu chuẩn này được áp dụng đối với công nhân sản xuất vì công việc ổn định, hơn nữa việc tính toán hoàn thành bao nhiêu phần trăm kế hoạch được dễ dàng. Bên cạnh đó ta thấy rằng công ty vẫn chưa đưa ra mức bị trừ đối với người không hoàn thành kế hoạch. * Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc: 20 điểm Công ty xác định điểm trừ cho các trường hợp vi phạm về chất lượng sản phẩm. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Mỗi lần sản phẩm vi phạm các yêu cầu kỹ thuật bị ghi sổ nhật ký chất lượng và trừ 5 điểm. Sẽ không có điểm nếu khách hàng khiếu nại. Đối với nhân viên kinh tế kỹ thuật và công nhân phục vụ: Một lần lãnh đạo đơn vị nhắc nhở: trừ 2 điểm. Một lần sai hỏng nhỏ phải làm lại: trừ 5 điểm. Một lần tiến độ công việc chậm theo quy định: trừ 5 điểm. Một lần sai hỏng lớn phải làm lại: trừ 15 điểm. Một lần sai hỏng gây hậu quả nghiêm trọng thì không được điểm nào. * Tiêu chuẩn thực hiện ngày công sản xuất, công tác: 15 điểm Vì công ty sản xuất theo dây chuyền nên khi người lao động nghỉ việc sẽ gây gián đoạn sản xuất nếu không bố trí kịp thời người thay thế. Do đó, việc tính điểm theo tiêu chuẩn này là hơi khắt khe. Nếu người lao động trong tháng đi làm đủ ngày công theo chế độ thì được 15 điểm. Ngoài ra, nếu làm thêm 1 công (8 giờ) thì được cộng thêm 1 điểm ( tối đa cộng thêm không quá 17 điểm). Điểm trừ đối với các trường hợp: Về nghỉ ốm, thai sản: Nữ công nhân có con nhỏ dưới 60 tháng tuổi hoặc có thai, nếu trong tháng phải nghỉ ốm, nghỉ trông con ốm hoặc nghỉ thai sản: Nghỉ 4 ngày, mỗi ngày nghỉ trừ 0.5 điểm. Nghỉ từ 5 – 9 ngày , mỗi ngày nghỉ trừ 1 điểm. Nghỉ từ 10 ngày trở lên, mỗi ngày trừ 2 điểm. Nữ công nhân không có con nhỏ dưới 60 tháng tuổi, nếu trong tháng phải nghỉ ốm: 3 ngày, mỗi ngày trừ 0.5 điểm. Nghỉ từ 3 – 5 ngày , mỗi ngày trừ 1 điểm. Nghỉ từ 6 ngày trở đi, mỗi ngày trừ 2 điểm. Đối với nam công nhân: Nghỉ ốm 2 ngày đầu, mỗi ngày trừ 0.5 điểm. Nghỉ ốm từ ngày 3 – 5, mỗi ngày trừ 1 điểm. Nghỉ ốm từ ngày 6 trở đi, mỗi ngày trừ 2 điểm. Về nghỉ phép: Nghỉ 2 ngày đầu, mỗi ngày trừ 0.5 điểm. Nghỉ từ 3 – 9 ngày, mỗi ngày trừ 1 điểm. Nghỉ từ 10 ngày trở lên, mỗi ngày trừ 2 điểm. Nghỉ không hưởng lương: Nghỉ 4 ngày, mỗi ngày trừ 1 điểm. Nghỉ 5 – 14 ngày, mỗi ngày trừ 2 điểm. Nghỉ từ 15 ngày trở lên thì không xếp loại. Nghỉ không lý do: Nghỉ từ 1 – 3 ngày, mỗi ngày trừ 5 điểm. Nghỉ trên 3 ngày trong tháng thì không xếp loại. * Tiêu chuẩn chấp hành nội quy, chế độ chính sách: 15 điểm - Bị nhắc nhở 1 lần, trừ 2 điểm. - Bị nhắc nhở 2 lần, trừ 5 điểm. - Bị nhắc nhở 3 lần, trừ 10 điểm. - Bị nhắc nhở 4 lần trở lên, trừ 15 điểm. - Nếu vi phạm bị truy cứu trách nhiệm thì không xếp loại, ngoài ra còn bị xử lý theo quy định của pháp luật. Cũng như công ty cơ khí ngân hàng I , công ty May 10 đã đề cập rất nhiều đến việc trừ điểm của người lao động, còn điểm cộng của người lao động thì lại ít nhắc đến. c. Biểu điểm phân loại lao động Tiêu chí phân loại dựa vào bảng điểm sau: Bảng II.4: Bảng tiêu chí phân loại lao động Tổng điểm ( 4 tiêu chuẩn) 60 – 70 50 – 59 40 – 49 30 – 39 =< 29 Xếp loại A B C D Không xếp loại Điểm xếp loại 4 3 2 1 0 ( Nguồn: Quy chế phân loại lao động công ty May 10) Bảng II.5: Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động một số phòng ban công May 10 Đơn vị Tháng Xếp loại % A A B C D Không xếp loại Phòng TC-HC (14 ng) T2 T3 T4 14 14 13 1 100% 100% 92.83% Văn phòng (24 ng) T2 T3 T4 24 24 24 100% 100% 100% Phòng KH ( 53 ng) T2 T3 T4 53 48 50 4 1 1 2 100% 90.57% 94.34% (Nguồn: Ban tổ chức hành chính công ty May 10) Bảng II.6: Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động bộ phận công nhân sản xuất xí nghiệp may 2 - công ty May 10 Đơn vị Tháng Xếp loại Tỷ lệ % A B C D Không xếp loại A B C D Không xếp loại XN May 2 (456ng) T2 T3 T4 237 283 300 122 70 53 30 68 63 57 18 32 10 17 8 51.97 62.06 65.79 26.75 15.35 11.62 6.58 14.91 13.82 12.5 3.95 7.02 2.2 3.73 1.75 (Nguồn: Ban tổ chức hành chính công ty May 10) 2.3 Người đánh giá - Đối với công nhân sản xuất: các tổ trưởng sản xuất theo dõi quá trình thực hiện công việc hàng ngày. - Đối với khối quản lý phục vụ: người đánh giá là phụ trách các phòng ban có thể là trưởng hoặc phó phòng ban đó. - Đối với cán bộ lãnh đạo cấp công ty: việc đánh giá năng lực công tác do cán bộ cấp trên nhận xét dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.4 Thông tin phản hồi Công ty thông báo kết quả cho từng người trong đơn vị trong các buổi chuyên môn. Mọi ý kiến thắc mắc về kết quả phân loại sẽ được cán bộ phụ trách giải đáp, nếu chưa thoả mãn thì có thể kiến nghị lên văn phòng công ty để đề nghị xem xét, giải quyết. 3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào một số hoạt động quản trị nhân lực Công ty căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người lao động để trả lương cho họ, để khen thưởng, xét chọn công nhân giỏi, cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật giỏi, lao động xuất sắc, PHẦN BA NHẬN XÉT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Vì đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng nên trên thực tế, nó luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Nó có thể được thực hiện một cách chính thức nhưng cũng có thể thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Thông thường các công ty nhỏ sẽ đánh giá một cách không chính thức vì quy mô của họ nhỏ, họ thấy việc xây dựng một hệ thống đánh giá là tốn kém, không cần thiết đối với họ. Thậm chí những công ty có quy mô vừa và lớn, công tác đánh giá thực hiện công việc của họ được tiến hành chưa chắc đã đầy đủ. Sau khi xem xét tình hình đánh giá thực hiện công việc tại bốn công ty: công ty sứ vệ sinh VINAX - GIẢNG VÕ, công ty cổ phần đầu tư xuất nhập khẩu Da giầy Hà Nội, công ty cơ khí ngân hàng I, công ty May 10, chúng ta thấy rằng công tác đánh giá thực hiện công việc ở các công ty này nhìn chung là khá đầy đủ. Mỗi công ty đều xác định mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc trước khi tiến hành đánh giá. Điều này sẽ giúp công ty lên kế hoạch cho công tác đánh giá được tốt hơn. Cách thức và quy trình đánh giá là đầy đủ và chi tiết: có phương pháp đánh giá (chủ yếu là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ), đối tượng đánh giá ( cán bộ công nhân viên), người đánh giá (thành lập ra hội đồng đánh giá ), chu kỳ đánh giá ( theo tháng, theo năm), thông tin phản hồi. Khi thực hiện đánh giá thực hiện công việc thì việc xác định phương pháp đánh giá, đối tượng đánh giá, người đánh giá, chu kỳ đánh giá là điều tất yếu nhưng việc đưa ra thông tin về kết quả đánh giá sau đó lắng nghe, tiếp thu, giải quyết những phàn nàn của người lao động có thể các doanh nghiệp không thực hiện, tuy nhiên, ở đây các công ty đều thực hiện tốt giai đoạn này. Đây là điểm đáng khuyến khích đối với các doanh nghiệp vì điều này không những giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt công tác đánh giá của mình mà còn giúp người lao động biết rõ về tình hình thực hiện công việc của họ, nhận thấy được sự công bằng của việc đánh giá. Mặc dù các công ty xây dựng quy trình đánh giá đầy đủ nhưng việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá còn khá chung chung. Các tiêu chuẩn tập trung chủ yếu vào những nội quy, quy định về giờ giấc, về việc tham gia các phong tràomà chưa thể hiện rõ, cụ thể, chi tiết về kết quả hoàn thành công việc của người lao động. Hơn nữa việc tính điểm cho các chỉ tiêu rất ít nhắc đến điểm cộng mà thường nhắc đến điểm trừ. Điều này sẽ làm cho người lao động cảm thấy bị ức chế, không thoải mái trong khi làm việc. Bên cạnh đó, các tiêu chí đưa ra để so sánh thường phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, nó sẽ dẫn đến tình trạng người đánh giá mắc phải sai lầm khi đánh giá như: thiên vị, thành kiến, thái cực,và làm cho việc đánh giá không được chính xác, công bằng. Bất cứ công ty nào cũng vậy, khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc đều gặp phải một số khó khăn chung như: - Khó giải quyết mâu thuẫn trong đánh giá: các tổ chức luôn muốn đánh giá chính xác và công bằng về kết quả thực hiện công việc của người lao động để xây dựng những chính sách nhân sự (trả lương theo thành tích, biên chế nhân sự,) nhưng nó lại mâu thuẫn với mục tiêu giúp công nhân viên làm việc tốt hơn, phát hiện nhu cầu đào tạo,Hay mâu thuẫn giữa việc người lao động luôn mong muốn được tổ chức biết đến, ghi nhận những thành tích của họ, hệ thống đánh giá chính xác và công bằng với việc người lao động chưa chắc đã được quyền bàn bạc về những khó khăn, chia sẻ ý tưởng, được cấp trên hay tổ chức biết đến thông qua hệ thống đánh giá. - Khó xây dựng một hệ thống đánh giá phù hợp với tất cả mọi người vì mỗi người có tính cách và trình độ khác nhau. Đối với những người tự đánh giá họ quá cao, họ sẽ không tin hệ thống đánh giá đánh giá chính xác những gì mà họ cống hiến cho tổ chức nên họ sẽ không tha thiết với công việc, sự gắn bó với công việc và tổ chức bị suy giảm. Đối với những người tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả làm việc không cao thì việc thu thập thông tin phản hồi từ họ là khó vì họ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, từ đó gây khó khăn cho việc quản lý hiệu quả công tác nhân viên. - Người đánh giá dễ mắc phải sai lầm trong đánh giá: khi họ thích ai đó hơn người khác thì họ sẽ mắc phải lỗi thiên vị; sẽ mắc phải lỗi xu hướng trung bình khi họ ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường đánh giá mọi người ngang nhau; nếu người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi, lúc đó họ lại mắc phải lỗi thái cực; ảnh hưởng của tập quán văn hoá làm cho người đánh giá dễ dẫn đến định kiến; hoặc khi không ưa thích một tầng lớp nào đó hay một nhóm người lao động nào đó thì người đánh giá sẽ có thành kiến với họ Sau khi phân tích tình hình đánh giá thực hiện công việc của các công ty, em có một số ý kiến như sau: Các doanh nghiệp nên sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá, đặc biệt là sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ với phương pháp quản lý bằng mục tiêu vì sử dụng hai phương pháp này nhìn chung là khá hiệu quả. Nên xây dựng các tiêu chuẩn thể hiện rõ, chi tiết, cụ thể về thành tích thực hiện công việc của người lao động như: hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức khối lượng và chất lượng công việc được giao; có những ý kiến, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc; tiết kiệm nguyên nhiên vật liệuchứ không nên đề cập quá nhiều đến những quy tắc, nội quy trong doanh nghiệp. Nếu xây dựng được đầy đủ cả hai thì càng tốt nhưng điều đó sẽ rất tốn kém thời gian, trên thực tế rất ít các doanh nghiệp thực hiện được điều đó. Các doanh nghiệp nên đề cập đến điểm cộng và điểm trừ là như nhau, không nên quá lệch về bên nào. Vì như thế sẽ giúp người lao động có thể tích cực làm việc mà vẫn không vi phạm những tiêu chuẩn có gắn điểm trừ. Trên đây là một số ý kiến mà em suy ra căn cứ trên thực tế thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp. Do đó, chắc chắn sẽ có những sai lầm và thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của cô giáo. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng của TS Phạm Thuý Hương. 2. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực – Khoa Kinh Tế Lao Động - Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – 2004. 3. Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê – 1996. 4. Quản trị Nhân sự tổng thể - Martin Hilb – 2003. 5. Các chuyên đề thực tập và luận văn khoá 42, 43, 44. 6. Tài liệu đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng Techcombank. MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 39