Đề tài Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

n trọng quyết định đến sự tiếp thu bài giảng của học viên. Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc công ty luôn lựa chọn những trường đào tạo có uy tín trên cả nước. Với mỗi khoá học, chương trình đào tạo, công ty luôn đặt chất lượng giáo viên lên hàng đầu nhằm đạt được mục tiêu đào tạo trong một thời gian ngắn nhất. 2.3.3.9. Đánh giá chương trình đào tạo Công ty đã sử dụng đánh giá chương trình đào tạo bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khoá học. Sau mỗi khoá học để đánh giá kết quả đào tạo thì công ty tiến hành tổ chức thi và chấm điểm cho các học viên. Nhưng nhìn chung, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Chất lượng đào tạo chỉ được đánh giá qua việc dựa vào bảng điểm và thường không chính xác, chưa phản ánh đúng được kết quả thực chất. Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn nhận qua hiệu quả làm việc sau khi đi đào tạo. Sau quá trình đào tạo, học viên phải sử dụng được những kiến thức đã học để áp dụng vào trong thực tế công việc, kết quả đào tạo được thể hiện ở việc hoàn thành công việc được giao. Khi tiến hành điều tra 30 người trong công ty sau khi được đi đào tạo về, với câu hỏi: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không? Câu trả lời nhận được là 96,67% (tương ứng 29 người) là có. Với câu hỏi khác: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không? Câu trả lời nhận được là 70(%) cảm thấy rất hài lòng và 30(%) cảm thấy hài lòng. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty đã đạt kết quả cao. Đánh giá kết quả sau đào tạo được thể hiên qua kết quả công việc, chất lượng công việc và tinh thần, trách nhiệm của người lao động trong công việc. Từ kết quả trên, công ty sẽ lựa chọn được phuơng pháp đào tạo thích hợp hơn. Tuy vậy, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển ở công ty chưa đúng mực, còn nhiều hạn chế, các chỉ tiêu đánh giá thay đổi kết quả thực hiện công việc, hành vi và thái độ của học viên. Yêu cầu đặt ra đối với phòng tổ chức hành chính là cần thiết phải xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách khoa học và hoàn thiện hơn. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một trong những công ty kinh doanh và nghiên cứu thuốc tương đối lớn ở nước ta. Trong những năm vừa qua, Công ty luôn đạt kết quả sản xuất kinh doanh cao, lợi nhuận tăng dần qua các năm. Năm 2006, công ty đã tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp, điều này gây sự biến động khá lớn về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực trong công ty. Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố như đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cả về số lượng, chất lượng và giới tính, đặc điểm về sản xuất kinh doanh và đặc điểm về quy trình công nghệ. Trong các yếu tố đó, yếu tố về quy trình công nghệ có ảnh hưởng không lớn vì quy trình công nghệ của công ty tương đối đơn giản, công nghệ được gắn liền với chức năng của các phòng ban bộ phận, mà các bộ phận trong công ty được phân chia khá rõ rang. Trong thời gian qua, ban lãnh đạo trong công ty có sự quan tâm rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL, đã đưa ra các quan điểm lãnh đạo và những quy định về công tác đào tạo khá rõ ràng và đầy đủ. Vì thế quy mô đào tạo phát triển qua các năm, trong đó đào tạo về chuyên môn kỹ thuật được chú trọng nhiều nhất. Về hình thức đào tạo cũng được đổi mới đáng kể, công ty áp dụng cả hai hình thức đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, trong đó chủ yếu áp dụng phương thức đào tạo ngoài công viêc. Quá trình đào tạo và phát triển NNL trong công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các nhân tố như nhân tố về vốn, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất trang thiết bị, công tác tổ chức đào tạo và đội ngũ cán bộ giáo viên. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cũng khác nhau và được sắp xếp theo thứ tự giảm dần mức độ ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thực tế công tác đào tạo của công ty được tiến hành theo 7 bước cơ bản của một chương trình đào tạo chuẩn, trong quá trình thực hiện mỗi bước đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Điều quan trọng là công ty phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng phù hợp, xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh và thống nhất. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK Y TẾ VIỆT NAM I. Chiến lược chung của công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam 1.1. Chiến lược chung của Công ty 1.1.1. Về con người Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong tương lai, phương hướng hoạt động là nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm việc, luôn có tinh thần học hỏi và sáng tạo trong công việc. Hàng quý công ty tiến hành đào tạo nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học cho hầu hết cán bộ công nhân viên, làm sao để mỗi một người lao động đều biết ít nhất một loại ngoại ngữ và phải đạt từ trình độ B trở lên. Người lao động phải sử dụng thành thạo máy vi tính, có thể thực hiện các máy móc kỹ thuật hiện đại để phục vụ quá trình làm việc, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc. Chính vì vậy Công ty đã đề ra các chiến lược về con người như sau: - Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - cạnh tranh thu hút nhân tài. Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt sẽ có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ năng và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới. Song song đó bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của Công ty. - Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hoá toàn bộ hoạt động của công ty. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược, giải pháp sản xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là công cụ quản lý và phải được triển khai với tốc độ cao. 1.1.2. Về tổ chức hoạt động Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty hợp lý, khoa học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Tổ chức hoạt động không chỉ bao gồm là hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu chế tạo thuốc mà còn là tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong công ty. Để phục vụ cho công tác tổ chức hoạt động trong công ty, công ty đã đưa ra chiến lược phát triển bao gồm các phần như sau: - Phát triển công ty thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành hàng dược phẩm và trang thiết bị, dụng cụ y tế là ngành hàng chủ đạo. - Thiết lập các đại diện và chi nhánh công ty ở các tỉnh, thành phố trọng điểm trong cả nước và ở nước ngoài theo tiến độ phát triển sản xuất kinh doanh. - Liên doanh, liên kết với các đơn vị sản xuất dược và trang thiết bị y tế trong và ngoài nước để sản xuất một số sản phẩm phù hợp với thị trường trong nước và phục vụ xuất khẩu. - Phát triển kinh doanh các mặt hàng nông lâm hải sản, các mặt hàng tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng khác nhằm đa dạng hoá mặt hàng trong kinh doanh. - Xây dựng trung tâm khám chữa bệnh công nghệ cao. Trung tâm khám chữa bệnh sẽ kết hợp mời cộng tác viên là các giáo sư đầu ngành về các chuyên khoa như thận nhân tạo, tim mạch, ngoại khoa, xương cơ khớp, Đồng thời với việc khám chữa bệnh, công ty sẽ liên doanh với các đơn vị có đủ điều kiện để lập xưởng sửa chữa, phục hồi và tân trang các thiết bị y tế phục vụ cho công tác khám chữa bệnh tại chỗ và chuyển giao công nghệ. 1.1.3. Về điều hành quản lý Về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự quản lý này phải được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty. Để điều hành quản lý công ty có hiệu quả, công ty đã đề ra các chương trình sau đây: - Chương trình tái cấu trúc - tổ chức lại doanh nghiệp - hiện đại hoá quản lý: Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình thức công ty cổ phần, đa sở hữu, Nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải tái cấu trúc ở cả 2 lĩnh vực tài chính và hoạt động (tức là làm một cuộc cách mạng về chiến lược). Hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Triển khai định hướng theo mô hình kinh tế truyền thông - kinh tế tri thức - kinh tế khách hàng. - Chương trình quản lý chất lượng ISO, GMP, ISF, 6 SIGMA: Triển khai, áp dụng song hành cả hệ thống chất lượng bao hàm cả các tiêu chuẩn chất lượng và công cụ chất lượng phải được đo lường qua chỉ số chất lượng để có đủ hành trang, vượt qua hàng rào kỹ thuật, tạo dựng niềm tin cho khách hàng trong nước, ngoài nước đối với VIMEDIMEX VN để mở rộng thị trường và tăng dần tỷ lệ thị phần trên toàn thế giới. Quản lý chất lượng phải được kết nối với quản lý tri thức nhằm kiến tạo kho tri thức của công ty. - Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn: Tạo nguồn vốn trong việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán trong nước và nước ngoài. Đồng thời nâng cao năng lực công tác quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh nghiệp. 1.1.4. Về sản phẩm Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm lên vị trí hàng đầu, là đơn vị kinh doanh dược phẩm, thực phẩm với phương châm: “Sức khoẻ là vốn quý nhất”. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam luôn tôn trọng cuộc sống và hạnh phúc của con người, tự xem mình có trách nhiệm phải làm tất cả để cung cấp cho mọi người những sản phẩm có chất lượng cao và được sống trong môi trường lành mạnh, đảm bảo an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp CB-CNV. Công ty luôn ý thức được rằng phải không ngừng cải tiến công tác quản lý, cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi đến môi trường và sức khỏe con người, phong phú hoá mặt hàng, giảm giá thành, đảm bảo giao hàng đúng thời hạn. Cụ thể công ty đã thực hiện các chương trình như sau: - Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong việc sản xuất và kinh doanh để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường trong và ngoài nước ngày một khó tính hơn. - Chương trình nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới: Thiết lập, kiện toàn trung tâm nghiên cứu và phát triển hiện đại. Phải có xưởng chuyên sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm, tạo sức cạnh tranh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu các công thức tối ưu hàm chứa nhiều bí quyết để tiến đến việc bảo hộ sở hữu trí tuệ nhằm ngăn chặn hàng giả, hàng nhái. Liên kết với các trường, viện, bệnh viện, trung tâm nghiên cứu trong nhằm tiếp thu, học hỏi, ứng dụng các công nghệ mới, tiên tiến. Đồng thời công ty phải luôn giữ vững các mặt hàng chủ chốt, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng nhằm thực hiện 5 mục tiêu lớn của chính sách là: Cải tiến công tác quản lý; Cải tiến kỹ thuật - Phong phú hoá mặt hàng để nâng cao chất lượng sản phẩm; Giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp CB-CNV; Giảm giá thành sản phẩm; Đảm bảo thời hạn giao hàng. 1.2. Chiến lược nguồn nhân lực Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực là rất cần thiết, vì hàng năm nhiều thanh niên bước vào độ tuổi lao động nhưng chưa được đào tạo một nghề nghiệp nhất định phù hợp với bản thân mình. Không những vậy, nền kinh tế mở cửa, nhiều thành phần kinh tế hoạt động, cơ cấu công nghệ thay đổi, sản xuất ngày càng phát triển, trong điều kiện cách mạng kĩ thuật ngày càng sâu sắc, nhiều ngành nghề cũ bị thay đổi, nhiều ngành nghề mới được tạo ra. Trước tình hình đó đòi hỏi trình độ lành nghề của người lao động ngày càng phải được nâng cao sao cho phù hợp với yêu cầu của nền sản xuất tiên tiến, phải có cơ cấu thích hợp và các biện pháp khác nhau đối với việc nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn, phải xác định nhu cầu, phương pháp, hình thức đào tạo phù hợp. Vì vậy chiến lược về NNL của công ty cần phải đảm bảo những nội dung chính như: Nâng cao chất lượng NNL; Nâng cao số lượng NNL; Đảm bảo đầu tư kinh phí hiệu quả, tránh lãng phí; Đáp ứng nhu cầu học ngày càng cao của người lao động trong công ty. II. Thuận lợi, hạn chế trong đào tạo và phát triển NNL của công ty trong thời gian tới 2.1. Thuận lợi Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam thuộc Bộ y tế được thành lập từ năm 1985 đến tháng 9 năm 2006 chuyển sang cổ phần hóa, sau 21 năm hoạt động dưới sự giám sát, quản lý của Nhà nước, công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong quá trinh kinh doanh, có nhiều bạn hàng trong nước và trên thế giới, điều đó có ý nghĩa hết sức quan trọng trong qúa trình phát triển của các doanh nghiệp hiện nay, nhất là đối với với những doanh nghiệp cổ phần hóa. Trước khi cổ phần hóa, công ty đã xác lập được 1 vị trí quan trọng trong việc cung cấp dược và mỹ phẩm, trang thiết bị y tế, các nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất thuốc cho các đơn vị khác nhau. Đồng thời công ty cũng là nơi nghiên cứu và chế biến các loại thuốc tân tiến. Vì vậy, đối với công tác đào tạo và phát triển NNL trong thời gian tới, công ty có những thuận lợi sau đây: - Công ty có các trụ sở đạt tại các tỉnh, thành phố trọng điểm của cảc nước như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Lạng Sơn đây là những thành phố có sự phát triển kinh tế cao, nhu cầu của người tiêu dùng lớn, nằm ở các vị trí địa lý thuận lợi cho việc buôn bán, nghiên cứu, vận chuyển hàng hóa Vì vậy càng thúc đẩy cho công ty ngày càng phát triển lớn mạnh và để đáp ứng nhu cầu thúc đẩy sự phát triển đó yêu cầu chất lượng NNL phải được nâng cao và công tác đào tạo và phát triển NNL sẽ được quan tâm nhiều hơn. - Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế là 1 trong những doanh nghiệp hàng đầu của nước ta đối với việc cung cấp dược, trang thiết bị y tế, nguyên nhiên vật liệu nên được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, các cơ quan ban ngành, các địa phương, đặc biệt là Bộ y tế, Sở y tế, các Viện nghiên cứu Trung ương đã tạo mọi điều kiện cho đơn vị phát triển vững chắc và không ngừng trưởng thành vì thế công tác đào tạo và phát triển NNL cũng được chú trọng rất lớn. - Về phía công tác đào tạo NNL trong thời gian vừa qua, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Không chỉ giúp công ty hoàn thành kế hoạch được giao mà còn nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV. Với sự chỉ đạo, phụ trách và lập chương trình đào tạo hết sức khoa học và phù hợp, Phòng tổ chức hành chính đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, qua đó công ty đã xây dựng được một chương trình đào tạo phù hợp, tạo dựng được NNL trẻ, có tinh thần học hỏi cao. Và để đạt được điều đó, chúng ta không thể phủ nhận được vai trò to lớn của Ban giám đốc và đội ngũ lãnh đạo trong công ty. 2.2. Hạn chế Thông qua việc xem xét, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đạt được trong thời gian qua, bên cạnh những thành tích và những thuận lợi mà công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đạt được, thì công ty còn gặp phải một số khó khăn, trở ngại trong công tác đào tạo và phát triển NNL mà công ty cần phải quan tâm, lưu ý. 2.2.1. Từ phía Nhà nước Để thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL đạt kết quả tốt đòi hỏi phải có một nguồn kinh phí hỗ trợ lớn. Nguồn kinh phí này dùng để mua sắm máy móc, trang thiết bị phục vụ giảng dạy học tập, trang bị tài liệu học tập, thuê giáo viên giảng dạy và hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi đào tạo. Trong thời gian đào tạo, công ty sẽ mất đi một lượng lao động và phải bù đắp hỗ trợ người lao động một phần kinh phí. Vì vậy, nguồn tài chính phục vụ quá trình đào tạo rất quan trọng. Tuy nhiên nguồn kinh phí trong công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đang còn rất hạn chế, nguyên nhân của nó một phần là do sự hỗ trợ từ phía Nhà nước còn rất thấp. Các chính sách hỗ trợ việc đào tạo chưa nhiều, chưa đầy đủ và chưa được quan tâm đúng mức. Các chính sách Nhà nước ban hành còn rất chung chung, chưa rõ ràng và cụ thể, chưa quy định rõ ràng đối với lợi ích và nghĩa vụ của người lao động khi đi đào tạo. Đồng thời cũng chưa có những quy định, điều lệ, thông tư hướng dẫn kịp thời đến từng tổ chức doanh nghiệp để công tác đào tạo trở thành một công việc thiết yếu mà bất kỳ một tổ chức nào cũng phải thực hiện hàng năm. Nhà nước chưa thực sự có những chương trình đào tạo hấp dẫn, thu hút người lao động. Các chương trình thường chỉ dừng lại ở mặt lý thuyết và chỉ thể hiện được ở giai đoạn đầu, thời gian sau đó thì giảm dần và có thể đi vào lãng quên. Vậy vấn đề đặt ra là yêu cầu Nhà nước phải có những chương trình thực sự toàn diện và thiết thực đối với các tổ chức. 2.2.2. Từ các cở sở, trung tâm đào tạo Có thể nói vai trò của các cơ sở trung tâm đào tạo không kém phần quan trọng. Nhưng trong thời gian vừa qua, Công ty chưa có mối quan hệ chặt chẽ với các cơ sở đào tạo. Các mối quan hệ này chỉ mới dựa trên quan hệ bình thường, cử cán bộ đi đào tạo đơn thuần chưa có sự liên kết mật thiết giữa các bên. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong việc liên hệ trường lớp, lựa chọn các khoá học phù hợp cho cán bộ của mình. Ngược lại, khi các cơ sở có các khoá học mới, thì không biết nhu cầu của công ty để giới thiệu. Điều này làm hạn chế rất lớn đến quá trình đào tạo và phát triển NNL trong công ty hiện nay. 2.2.3. Từ phía Công ty Về phía công ty, theo thống kê cho thấy nguồn vốn cho đào tạo và phát triển NNL của công ty còn thấp, đặc biệt là năm 2006 công ty chuyển sang cổ phần hoá, tách khỏi Nhà nước nên trong giai đoạn đầu công ty gặp nhiều khó khăn về tài chính. Cơ cấu tổ chức của công ty cũng chưa hoàn thiện, công ty đang phải sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực và các phòng ban, nên quá trình đào tạo NNL trong những năm chuyển sang cổ phần hoá chưa được quan tâm đúng mức. Cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác đào tạo bên trong chưa hiện đại, còn thiếu thốn rất nhiều. Cuối cùng là nguồn quỹ hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đi học chưa lớn, chưa thực sự tạo động lực cho người lao động đi đào tạo và chưa làm rõ được vai trò quan trọng của công tác đào tạo. 2.2.4. Từ phía người lao động Cán bộ công nhân viên trong công ty chưa ý thức về việc hoàn thiện chuyên môn nghiệp vụ, chưa thấy được tầm quan trọng của việc cần đào tạo và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình. Bản thân người lao động cũng không thấy rõ được vai trò của quá trình đạo tạo và phát triển NNL, từ đó họ có những suy nghĩ sai lệch về quá trình này, chẳng hạn họ coi đây là một công việc bắt buộc, vì công ty chứ không phải vì chính bản thân họ III. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty 3.1. Các giải pháp đối với Công ty Để thực hiện tốt công tác đào tạo NNL, công ty cần phải khắc phục được những hạn chế, khó khăn đồng thời định hướng được những việc cần phải làm trong thời gian tới. Công tác đào tạo của công ty cần được thực hiện theo các công việc như sau. 3.1.1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là bước đi đầu tiên, đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng đến các bước tiếp theo. Nếu xác định nhu cầu đào tạo không đúng dẫn đến việc lựa chọn sai đối tượng, chương trình đào tạo có sự sai lệch, không đạt được mục tiêu đào tạo, gây lãng phí kinh phí Vậy nhiệm vụ đặt ra là phải xây dựng nhu cầu đào tạo khoa học và hợp lý bao gồm: - Mục tiêu đào tạo đề ra phải được dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ nhất định. - Phải dựa trên bảng phân tích công việc để từ đó xác định được các yêu cầu về trình độ, kiến thức, kinh nghiệm các điều kiện khách quan của người lao động sao cho phù hợp với công việc. Bản phân tích công việc nhằm làm rõ các yếu tố như: đối với từng công việc cụ thể thì người lao động có những nhiệm vụ gì, người lao động thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện chúng như thế nào, điều kiện làm việc, yêu cầu về kiến thức kỹ năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Để làm rõ bản chất của 1 công việc cụ thể công ty cần phải thu thập các loại thong tin sau: + Các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động và các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc. Yêu cầu đặt ra đối với loại thông tin này là phải đầy đủ tất cả những công việc mà CBCNV phải làm, trách nhiệm, tầm quan trọng và thời gian hao phí để làm công việc đó. + Các thông tin về máy móc thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc, các nguyên nhiên vật liệu chế tạo ra thuốc, phương tiện hỗ trợ nhằm bảo quản và thử nghiệm thuốc trong quá trình nghiên cứu. + Các thông tin liên quan đến trình độ người lao động cần thiết phải có, các kinh nghiệm, kỹ năng cơ bản phải có trong công việc. Để thu thập được các thông tin trên, công ty sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như sau: + Phương pháp bảng hỏi, phiếu điều tra: Đây là một danh mục gồm các câu hỏi được thiết kế sẵn về nhiệm vụ, công việc, trình độ, kỹ năng, điều kiện làm việc. Câu trả lời được sắp xếp theo thứ tự liên tiếp nhau về tầm quan trọng của công việc, độ phức tạp trong công việc, mức độ nhất trí hay không nhất trí với câu hỏi Đây là một phương pháp khoa học và tiết kiệm chi phí. + Phương pháp phỏng vấn: Qua quá trình phỏng vấn thì người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện trong công việc của họ, vì sao phải thực hiện công việc đó và phải thực hiện công việc đó như thế nào. Mẫu phỏng vấn là hệ thống các câu hỏi đã được lập sẵn. Phương pháp này giúp ta so sánh được những câu trả lời khác nhau của người lao động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về công việc. Từ các thông tin đó công ty xác định lên bản mô tả công việc, bản yêu cầu, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau: + Bản mô tả công viêc: Qua bảng mô tả công việc giúp công ty đưa ra được các nội dung về: Xác định công viêc (có thể đưa ra tên công việc, địa điểm làm việc, chức danh, mức lương, thời gian làm việc); tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; điều kiện, thời gian, môi trường làm viêc... + Bảng yêu cầu thực hiện công việc: Qua bảng yêu cầu công việc, công ty xác định được những đòi hỏi về công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất và yêu cầu về tinh thần, thể lực của mỗi cán bộ trong công ty. + Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là bản thể hiện các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng đối với công việc nhằm hoàn thành các nhiệm vụ, các yêu cầu của người cán bộ lãnh đạo trong công ty với cán bộ nhân viên. Tóm lại, khi hoàn thành tốt bước phân tích công việc sẽ cung cấp cho công ty thông tin đầy đủ chính xác trong các hoạt động như lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao, đào tạo và an toàn lao động. Các thông tin này có vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. 3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Thực tế đòi hỏi việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ thay nghề cho người lao động để phù hợp với sự phát triển của khoa học công nghệ, phù hợp với sự thay đổi cơ cấu công việc của công ty, với những chiến lược và mục tiêu phát triển kinh doanh trong từng thời kỳ. Vì vậy, công ty nên đưa ra các mục tiêu đào tạo như sau: - Đối với ban lãnh đạo trong công ty: Sau khi cổ phần hoá, ban lãnh đạo phải được đào tạo hình thức quản lý cấp cao để đưa công ty nhanh chóng thích ứng với điều kiện và những đòi hỏi của thi trường. Đồng thời, công ty phải hoàn thiện nâng cao kiến thức tổng hợp về dược phẩm nhằm đa dạng hoá sản phẩm, về kinh doanh nhằm phát triển quy mô sản phẩm, về tài chính nhằm thích ứng với sự thay đổi về thị trường tài Ngoài ra, ban lãnh đạo phải nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ và tin học để phục vụ cho quá trình làm việc của mình. - Đối với các bộ quản lý tại các phòng ban: Sau khi công ty tiến hành cổ phần hoá thì yêu cầu đặt ra về trình độ của cán bộ quản lý cao hơn. Vì vậy, mục tiêu cảu công ty đối với cán bộ quản lý là 100(%) cán bộ quản lý phải nâng cao trình độ ngoại ngữ nhằm đáp ứng mục tiêu kinh doanh của công ty là mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. Hoàn thiện khoá học về tin học, đảm bảo sau khoá học cán bộ quản lý có thể sử dụng thành thạo các chương trình liên quan đến máy tính. - Đối với trường hợp nhân viên không đáp ứng đủ nhu cầu công việc, không đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại, công ty có các chính sách phù hợp và tạo điều kiện để người lao động thuyên chuyển công việc hoặc được đào tạo lại. - Đối với trường hợp nhân viên thi nâng cao bằng cấp, thi nâng bậc lương, công ty đưa ra mục tiêu trong mỗi quý, trung bình mỗi phòng ban có một người đi học nâng cao và mỗi năm cán bộ nhân viên trong các phòng đều tham gia thi nâng bậc lương. Để thực hiện được những mục tiêu đề ra như trên, công ty cần phải có sự nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo công ty, của bản than người lao động. Đồng thời cần phải có sự quan tâm, ủng hộ, giám sát, tạo mọi sự hỗ trợ cho người lao động trong công ty. 3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Cũng như các bước trên thì lựa chọn đối tượng đào tạo cũng đóng một vai trò quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến các bước sau đó. Mục đích của việc lựa chọn đối tượng đào tạo, không chỉ phù hợp với công việc mà còn phù hợp với chính bản thân cán bộ nhân viên trong công ty. Do vậy để lựa chọn đúng đối tượng đào tạo cần phải dựa trên nhiều nghiên cứu từ đó xác định được nhu cầu và động cơ của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Có thể lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau. - Về bản thân người lao động: lựa chọn cán bộ công nhân viên có khả năng tốt trong việc tiếp thu kiến thức mới và có điều kiện phù hợp với trình độ đào tạo. Cán bộ công nhân viên có thành tích tốt, luôn hoàn thành tốt công việc đề ra, không vi phạm kỹ thuật lao động. Có thời gian làm việc lâu dài tại công ty, đối với trường hợp người lao động mới được tuyển dụng, công ty cần xây dựng các điều kiện trong hợp đồng thoả thuận giữa các bên, sau đó mới cho đi đào tạo, trường hợp phá vỡ hợp đồng phải có sự đền bù thích đáng. Mặt khác, công ty lựa chọn đối tượng đào tạo xuất phát từ nguyện vọng, ham muốn học tập nâng cao trình độ của bản thân họ. - Về phía công ty: Công ty phải lập kế hoạch đào tạo cụ thể dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều kiện của nền kinh tế trong nước và quốc tế, các loại sản phẩm mà công ty đang hướng tới từ đó xác định được những đối tượng thích hợp cần thiết cho đi đào tạo. 3.1.4. Đa dạng hoá loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một công ty không lớn, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty không nhiều và các phương pháp đào tạo mà công ty áp dụng chưa phong phú. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là công ty phải nâng cao chất lượng các loại hình và phương pháp đào tạo, đồng thời phải đa dạng các loại hình đào tạo. Cùng với đó là nội dung chương trình còn hạn chế, chưa phong phú, việc cập nhập các thông tin phù hợp với sự phát triển của KHKT chưa cao. Do vậy, công ty cần phải xây dựng một chương trình đào tạo hoàn chỉnh và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp theo hướng như sau. - Công ty phải xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất từ ban lãnh đạo xuống đến các đơn vị phòng ban, có sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và mục tiêu phát triển của công ty, tạo điều kiện tài chính phù hợp. Tránh sự sai lệch thông tin giữa các bên gây ra tình trạng không thống nhất thông tin làm cho quá trình đào tạo bị đứt quãng, không liên tụcdẫn đến lãng phí về thời gian và kinh phí đào tạo. - Đa dạng hoá các phương pháp giảng dạy nhằm thu hút sự tập trung của học viên. Đối với phương pháp đào tạo tại trong công việc, giáo viên kiêm nghiệm cần đưa ra các tình huống thực tế, tình huống hay xảy ra trong thực tế làm việc nhằm mang lại cho học viên các kiến thức sát với thực tế. - Đối với phương pháp kèm cặp, chỉ bảo trong công việc cần có sự quan tâm đúng mức vì đây là một trong những phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện của công ty nhất, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. - Ngoài ra, công ty nên áp dụng phổ biến hơn nữa phương pháp đào tạo khác như sử dụng các tài liệu chuẩn, các tài liệu hướng dẫn, các loại băng hình, tự rèn luyện kỹ năng nghề. Phương pháp này sẽ khuyến khích sự chủ động của người lao động và sẽ đơn giản hơn rất nhiều cho phòng tổ chức hành chính trong việc lập chương trình đào tạo. - Tăng cường tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ có đủ điều kiện đi học nước ngoài, nhằm tăng cường sự học hỏi kinh nghiệm làm việc ở các nước tiên tiến. Phương pháp này giúp cho học viên tiếp thu được những kiến thức kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại, có hiệu quả. 3.1.5. Lựa chọn giáo viên chất lượng cao Đội ngũ giáo viên là một trong những yếu tố chủ yếu tạo ra sự thành bại trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giữa giáo viên của các trường đại học và giáo viên kiêm nhiệm đều có những ưu và nhược điểm khác nhau, yêu cầu đặt ra là công ty phải có những chính sách phù hợp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy hết các ưu điểm của cả hai phương pháp đào tạo trên. Do vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo công ty nên. - Công ty cần có sự tìm hiểu về quá trình hình thành, đội ngũ giáo viên, tình hình giảng dạy tại các trường trong thời gian vừa qua, kết qủa đào tạo sau các khoá học từ đó liên kết với phòng đào tạo của các trường, lập các chương trình đào tạo trước mắt và lâu dài về sau, tạo thông tin thông suốt từ hai phía. - Đối với giáo viên tại các trường đại học, trường dạy nghề khi được mời về công ty giảng dạy, tạo mọi điều kiện thuận lợi để giáo viên được nhanh chóng tiếp xúc với môi trường làm việc của học viên, từ đó lập nội dung đào tạo khoa học, phù hợp với điều kiện làm việc của công ty. Ngoài ra công ty cũng nên xem xét mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy. - Đối với giáo viên kiêm nhiệm, công ty cần tạo điều kiện để giáo viên được tham gia tập huấn, học tập qua các lớp về nghiệp vụ giảng dạy, nghiệp vụ sư phạm. Từ đó có các cách thức truyền đạt dễ hiểu, phương pháp thu hút học viên vào bài giảng. - Công ty và cụ thể là Phòng tổ chức hành chính cần đưa ra các chính sách nhằm khuyến khích động viên, tạo động lực cho giáo viên phục vụ công tác giảng dạy tốt hơn. Các chính sách khuyến khích, động viên đó có thể là chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp giảng dạy 3.1.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo Nếu một chương trình đào tạo hoàn thiện, khoa học có đội ngũ giáo viên chất lượng cao có phương pháp đào tạo phù hợp nhưng lại không có kinh phí thực hiện thì chương trình đào tạo đó sẽ gặp khó khăn và không thực hiện được. Đứng trước nhu cầu đào tạo hiện nay, công ty nên có các biện pháp nhằm tăng cường và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo như sau. - Công ty cần có những chính sách huy động nhiều hơn nữa từ các nguồn tài trợ, hỗ trợ từ các quỹ, nguồn hoạt động sản xuất kinh doanh Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Đa dạng hoá các hình thức huy động nguồn kinh phí đào tạo từ các nguồn tài trợ từ Chính phủ, từ Bộ y tế, nguồn tài trợ nước ngoài, các chương trình hỗ trợ từ các tổ chức quốc tế. - Xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, tính toán dự trù các chi phí phát sinh có thể có. Công ty cần có các kế hoạch giám sát quá trình đào tạo, các khoản chi phí của từng khâu đào tạo. - Phòng tổ chức hành chính khi lập chương trình đào tạo, về kinh phí đào tạo nên bổ sung các khoản trợ cấp cho giáo viên, học viên tạo điều kiện thuận lợi nhất khi tham gia khoá học. Đồng thời công ty nên có những khoản bồi dưỡng, khen thưởng những học viên có thành tích xuất sắc trong quá trình đào tạo. 3.1.7. Thực hiện tốt việc đánh giá kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của quá trình đào tạo, thông qua kết quả sẽ giúp cho công ty cụ thể là phòng tổ chức hành chính biết được quá trình đào tạo có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Mục đích của đánh giá công tác đào tạo không phải là để xem kết quả thế nào mà từ đó có thể tìm ra nguyên nhân, những mặt hạn chế, qua đó đưa ra những kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Để thực hiện tốt đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty nên áp dụng những phương pháp sau đây. - Phương pháp đánh giá sau khi kết thúc thời gian đào tạo, trong phương pháp này có thể áp dụng bài kiểm tra cuối kỳ. Kiến thức trong bài kiểm tra này đều nằm trong chương trình đào tạo và đây là lượng kiến thức cơ bản, tối thiểu mà học viên cần phải có. Công ty có thể dùng phiếu khảo sát, phỏng vấn trực tiếp học viên tham gia đào tạo, bằng phương pháp này không những biết được lượng kiến thức học viên có được mà còn giúp công ty thu được những thông tin phản hồi từ phía học viên về chương trình đào tạo. - Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kết quả làm việc của người lao động, so sánh kết quả làm việc của nhân viên trước khi đào tạo và sau khi đào tạo, qua đó đánh giá mức độ áp dụng kiến thực lý thuyết vào trong thực tiễn quá trình làm việc. Nếu sau khoá học, nhân viên làm công việc với kết quả cao hơn, thái độ làm việc nghiêm túc và tích cực hơn, chứng tỏ công tác đào tạo đã đạt được mục tiêu đề ra. Vậy công ty có thể xây dựng mô hình một chương trình đào tạo theo khuôn mẫu sau đây: Hình 3.1: Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính kinh phí đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi dự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Thiết lập quy trình đánh giá 3.2. Các giải pháp và kiến nghị khác 3.2.1. Nâng cao sự hỗ trợ từ phía Nhà nước Có thể nói rằng lĩnh vực giáo dục và đào tạo không chỉ là biểu hiện của định hướng hiện thực hoá quá trình CNH-HĐH mà còn là một trong những đột phá chiến lược quan trọng cho việc phát triển của nước ta. Vấn đề đặt ra là Nhà nước phải hoàn thiện và bổ sung hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong các tổ chức, cụ thể hoá các chính sách huy động nguồn lực, đầu tư phát triển NNL. Do vậy Nhà nước cần thực hiện tốt các vấn đề sau. - Đổi mới cơ cấu hệ thống đào tạo, hiện đại hoá các quy trình đào tạo cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu các chương trình đào tạo cũng phải được nâng cao và hiện đại hoá theo. - Áp dụng việc kiểm định chất lượng đào tạo, qua đó hình thành mạng lưới kiểm định chất lượng đào tạo trong toàn hệ thống từ bản thân công ty đến các trường và trung tâm dạy nghề. - Hỗ trợ cơ sở vật chất xây dựng các trung tâm đào tạo nghề, các trang thiết bị dạy học, tài liệu dạy học. Có thể bằng cách là cho các trung tâm vay tiền với lãi suất thấp, hỗ trợ một phần kinh phí, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các dự án. - Cấp kinh phí đào tạo thường xuyên để các trường dạy nghề, trung tâm giảm bớt khó khăn trong quá trình đào tạo, đây cũng là một trong những biện pháp thể hiện sự quan tâm của Nhà nước đối với công tác đào tạo trong các tổ chức. - Mở rộng quan hệ hợp tác với trung tâm đào tạo quốc tế, các dự án quốc tế, nhằm cung cấp những kiến thức thông tin mới nhất trên thế giới. Đặc biệt là đối với những ngành cần hàm lượng khoa học kỹ thuật cao mà điều kiện trong nước nước chưa đào tạo được. - Nhà nước tạo mọi điều kiện để gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo nhằm xây dựng mối quan hệ giữa nơi cung cấp nhân lực đào tạo và nơi có nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo. Tạo dựng được cơ chế hợp lý gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo, Nhà nước có chế độ chính sách động viên trách nhiệm của doanh nghiệp cũng như cở sở đào tạo trong quá trình liên kết cần có sự cung cấp thông tin nhanh chóng kịp thời giữa hai bên, có sự liên thông giữa cơ sở đào tạo và tổ chức. 3.2.2. Giữa công ty với các cơ sở, trung tâm đào tạo Các cơ sở, trung tâm đào tạo là nơi trực tiếp truyền đạt kiến thức cho học viên. Các cơ sở, trung tâm đào tạo có thể do Nhà nước lập ra, cũng có thể do tư nhân đứng ra thành lập. Qua thực tế chúng ta nhận thấy rằng trong các trường lớp đào tạo do Nhà nước hoặc do tư nhân mở chiếm một tỷ trọng lớn, do đó cần phải tính toán chính xác và đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo, cho nhu cầu trước mắt cũng như nhu cầu lâu dài. - Thứ nhất, muốn đào tạo có hiệu quả trước hết các trung tâm, cơ sở đào tạo phải xây dựng được các chương trình đào tạo cho các khóa học, cho học viên một cách khoa học, luôn cập nhật những thông tin mới, hiện đại nhất phù hợp với những mong muốn, đòi hỏi của của những người có nhu cầu đào tạo. - Thứ hai, các cơ sở, trung tâm đào tạo cần tăng cường đầu tư để phát triển đội ngũ giáo viên đủ về chất lượng và số lượng. Chất lượng là yêu cầu đội ngũ cán bộ giáo viên phải có đủ trình độ chuyên môn, có kiến thức giảng dạy, có sự hiểu biết toàn diện và cao hơn nữa là có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Số lượng là các cơ sở, trung tâm đào tạo phải luôn đảm bảo số lượng giáo viên giảng dạy, tránh trường hợp thiếu giáo viên, lớp học bị bỏ trống. - Thứ ba, các cơ sở thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo nhằm đáp ứng được chương trình đào tạo mới, phù hợp với kỹ thuật và công nghệ tiên tiến. Từng bước xây dựng chương trình đào tạo thống nhất, hiện đại theo tiêu chuẩn đề ra. Xây dựng một chương trình liên thông giữa các trình độ đào tạo nghề và chuyên môn với các trình độ khác cao hơn nhằm đáp ứng nhu cầu học tập suốt đời của người lao động và để sử dụng nguồn lao động hiện có ở công ty được hiệu quả hơn. - Thứ tư, hàng năm tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo khoa học nhằm bàn bạc, đổi mới nội dung, chương trình đào tạo theo định hướng thị trường, nâng cao kỹ năng thực hành để đáp ứng những biến đổi của thị trường. Các bài giảng phải luôn hướng tới việc gắn kết chặt chẽ giữa nội dung và thực tế, đưa thực tiễn vào trong bài giảng, nhằm hiện thực hoá bài giảng, giúp cho viên có thể hiểu bài một cách nhanh nhất và thấy được tầm quan trọng của bài giảng. - Thứ năm, tiếp tục mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng và hiệu quả của giáo dục đào tạo nghề chuyên môn ở các cấp, đặc biệt là đối với những người chưa được qua đào tạo, có tay nghề chuyên môn chưa cao. Tạo mọi điều kiện để người lao động có thể phát triển năng lực của mình trong mọi vị trí công việc và hình thành một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty. 3.2.3. Nâng cao ý thức bản thân người lao động Về phía bản thân người lao động họ phải nhận thức được vai trò của công tác đào tạo và mục tiêu của công ty, qua đó họ phải thực hiện tốt và chấp hành tốt các quy định trong việc đào tạo. Đối với những đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công ty. Trong thời gian đào tạo, học viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ sở đào tạo, nơi đào tạo, không được vi phạm các nội quy trong học tập, vì đây là trách nhiệm và nhiệm vụ của người học viên. Kết thúc khoá học, sau khi học viên nhận được các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp của khoá học cần phải nộp các văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu của khoá học và báo cáo kết quả học tập về phòng tổ chức để phòng tổ chức bổ sung vào hồ sơ cán bộ, báo cáo lên lãnh đạo và làm căn cứ tổ chức sắp xếp công việc phù hợp đối với từng người lao động. Bản thân người lao động cần tạo điều kiện phát huy khả năng của bản thân mình. Người lao động cần hiểu vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân mình, và phải hoàn thiện kiến thức chuyên môn, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tiên tiến hiện đại, tích luỹ kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc, góp phần xây dựng một công ty vững mạnh làm cho hình ảnh của công ty ngày một in đậm trong tâm trí khác hàng. Chỉ tiêu đặt ra của công ty đối với việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phải hoàn thiện đội ngũ công nhân viên cả về số lượng và chất lượng. Để đạt được mục tiêu về nguồn nhân lực thì công ty phải xây dựng cho mình một chương trình đào tạo khoa học, xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, lựa chọn đối tượng chính xác, có các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp, có đội ngũ giáo viên giỏi về chuyên môn, có sự quản lý tài chính khoa học và phải có phương pháp đánh giá công việc phù hợp chính xác... Bên cạnh những thuân lợi có được, công ty còn gặp không ít khó khăn, vướng mắc. Những khó khăn, vướng mắc đó có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, và để giải quyết được vấn đề đó cần phải có sự nổ lực rất nhiều từ phía công ty, từ các cơ quan quản lý Nhà nước, các ban ngành liên quan, từ người lao động... đặc biệt là phải làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Chính vì vây em đã mạnh dạn nêu ra một số giải pháp và kiến nghị để công ty làm tham khảo nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhận lực của mình. KẾT LUẬN Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những đã có việc làm. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã đạt được nhiều thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là Phòng tổ chức hành chính đã xây dựng được một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động. Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút người lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vậy để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những giải pháp phù hợp, thực hiện một cách động bộ. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, trong bài viết có sử dụng bảng hỏi sau đây: Bảng hỏi Tên tôi là: Đinh Thị Mai Hương, sinh viên Khoa kinh tế và quản lý Nguồn nhân lực. Hiện nay, tôi đang thực tập tại Phòng tổ chức hành chính thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài: “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thực trạng và giải pháp”. Tôi rất mong được sự giúp đỡ, ủng hộ nhiệt tình của quý ông bà nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Câu 1: Anh (chị) hiện đang công tác tại bộ phận nào của công ty? A: Phòng tổ chức- hành chính  B: Phòng kế toán  C: Phòng kế hoạch kinh doanh hợp tác quốc tế  D: Phòng kinh doanh Dược- mỹ phẩm  E: Phòng khác  Nếu phòng khác thì ghi rõ tên phòng đang làm việc:.. Câu 2: Anh (chị) đã làm việc cho công ty được bao nhiêu năm? A: 1 năm  B: 2 năm  C: 3 năm  D: 4 năm  E: Đáp án khác (cụ thể:năm)  Câu 3: Trong thời gian ba năm gần đây, anh (chị) có được đào tạo không? A: Có  B: Không  Nếu có, trước khi được đào tạo anh (chị) thuộc loại loại động nào? - Cán bộ chính thức làm việc tại công ty  - Lạo động vừa trúng tuyển  - Lao động do dư thừa  Câu 4: Anh (chị) thuộc hình thức đào tạo nào? A: Đào tạo mới  B: Đào tạo lại  C: Đào tạo nâng cao  D: Đào tạo chuyên môn  Câu 5: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) được đào tạo bằng phương pháp nào? A: Công ty tự tổ chức  B: Kèm cặp tại chỗ  C: Cử đi học tại các trung tâm, cơ sở đào tạo  D: Đi học tại chức  E: Phương pháp khác (Cụ thể:....)  Câu 6: Anh (chị) có đồng ý với phương pháp đào tạo công ty đã áp dụng hay không? A: Đồng ý  B: Bình thường  C: Không đồng ý  Câu 7: Kinh phí của khoá đào tạo là do A: Công ty trả toàn bộ  B: Công ty hỗ trợ một phần  C: Bản thân tự chi trả  Câu 8: Công ty có tạo điều kiên thuận lợi cho Anh (chị) trong quá trình anh (chị) đào tạo không? A: Tạo điều kiện rất thuận lợi  B: Bình thường  C: Không tạo điều kiện thuận lợi  D: Gây khó khăn, cản trở  Câu 9: Theo Anh( chị) cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo NNL có phù hợp và đáp ứng nhu cầu của mọi người hay không? A: Rất phù hợp  B: Phù hợp  C: Tương đối phù hợp  D: Không phù hợp  Câu 10: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt hay không? A: Tốt  B: Khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 11: Chất lượng đội ngũ giáo viên trong quá trình đào tạo như thế nào? A: Tốt  B: khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 12: Tinh thần, trách nhiệm dạy học của đội ngũ giáo viên ra sao? A: Tinh thần, trách nhiệm cao  B: Tinh thấn, trách nhiệm thấp  C: Không có tinh thần, trách nhiệm  Câu 13: Theo Anh (chị) các yếu tố sau ảnh hưởng tới công tác đào tạo như thế nào? (Đánh số theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần từ 1 đến 5) - Vốn  - Cơ sở vật chất thiết bị  - Chất lượng NNL  - Đội ngũ giáo viên  - Công tác tổ chức đào tạo  Câu 14: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không? A: Có  B: Không Nếu không thì nguyên nhân vì sao: - Bản thân không cố gắng học tập  - Khả năng truyền tải của đội ngũ giáo viên  - Nơi đào tạo không tốt  - Nguyên nhân từ phía công ty  - Nguyên nhân khác (cụ thể:)  Câu 15: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không? A: Rất hài lòng  B: Hài lòng  C: Tương đối hài lòng  D: Không hài lòng  Câu 16: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn những hạn chế gì? A: Không tồn tại hạn chế gì  B: Nội dung đào tạo còn hạn chế  C: Chưa hỗ trợ tài chính cho CNV đi đào tạo  D: Lãnh đạo không quan tâm  E: Các hạn chế khác (cụ thể:..)  Câu 17: Anh (chị) có đề nghị gì để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty không? A: Không  B: Có  Nếu có, xin cho ý kiến ... ... ........... ........... ................................................................................. Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Tên bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ Trang 1 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 16 2 Bảng 2.1. Bảng NNL theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 18 3 Bảng 2.2. Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý 20 4 Bảng 2.3. Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính 21 5 Bảng 2.4. Thống kê kết quả kinh doanh của công ty 24 6 Biểu 2.1. Biểu đồ doanh thu của công ty 24 7 Bảng 2.5. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2005 26 8 Bảng 2.6. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2006 27 9 Bảng 2.7. Thống kê kết quả KD của các phòng ban năm 2007 28 10 Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 29 11 Bảng 2.9. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban 30 12 Hình 2.2. Lưu đồ đào tạo của công ty 37 13 Bảng 2.10. Kế hoạch đào tạo- nâng bậc CBCNV năm 2006 39 14 Bảng 2.11. Thống kê chi phí đào tạo 42 15 Hình 3.1. Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS.Trần Xuân Cầu (2002),Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB Lao động – xã hội, Hà nội. 2. TS.Mai Quốc Chánh và TS Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình kinh tế lao động, NXB lao động – Xá hội, Hà nội. 3. Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động- xã hội, Hà nội. 4. Nguyến Thị Mai, Phám Ánh Hồng, Nguyễn Mai Hiền (2006), Tiền lương trong doanh nghiệp- các vướng mặc thường gặp và cách xử lý, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 5. Các bản báo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam và các tài liệu khác có liên quan. 6. Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam. 7. Tạp chí Thị trường lao động số 20/2005. 8. Tạp chí Thị trường lao động số 12/2006. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Tên bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ Trang 1 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24 2 Bảng 2.1 Bảng NNL theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 27 3 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý 28 4 Bảng 2.3 Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính 29 5 Bảng 2.4 Thống kê kết quả kinh doanh của công ty 32 6 Biểu 2.1 Biểu đồ doanh thu của công ty 33 7 Bảng 2.5 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005 34 8 Bảng 2.6 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006 35 9 Bảng 2.7 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007 36 10 Bảng 2.8 Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 37 11 Bảng 2.9 Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban 39 12 Bảng 1.10 Quy mô đào tạo và phát triển NNL lực theo phương pháp đào tạo 40 13 Hình 2.2 Lưu đồ đào tạo của công ty 49 14 Bảng 2.11 Kế hoạch đào tạo- nâng bậc CBCNV năm 2006 55 15 Bảng 2.12 Thống kê chi phí đào tạo 59 16 Hình 3.1 Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 80 DANH MỤC CÁC CHỬ VIẾT TẮT XNK Xuất nhập khẩu NNL Nguồn nhân lực KHKT Khoa học kỹ thuật BHXH Bảo hiểm xã hội TC-HC Tổ chức hành chính TGĐ Tổng giám đốc CBCNV Cán bộ công nhân viên CNV Công nhân viên CB Cán bộ NV Nhân viên TT Trung tâm CN Chi nhánh TTB Trang thiết bị QT Quốc tế ĐH KTQD Đại học kinh tế quốc dân ĐH Đại học CNH-HĐH Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá