Đề tài Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS)

ng khi đó số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành và giám sát thi công lại quá ít (70 người), chỉ bằng 7% tổng số cán bộ công nhân viên. Nếu so sánh với số công nhân lao động là 769 người thì bình quân cứ 11 thợ thì mới có 1 kỹ thuật giám sát. Về chất lượng, trình độ lao động mà hầu hết các cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban trên Công ty đều có bằng cấp cao đẳng, đại học trở lên. Trong vài năm trở lại đây Công ty cũng chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ và tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho một số công nhân kỹ thuật. Số cán bộ tốt nghiệp đại học, cao đẳng làm nghiệp vụ chuyên môn chiếm 17% tuy không cao nhưng nếu tổ chức sản xuất hợp lý vẫn có thể sử dụng hiệu quả trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của nhân viên. Tỷ lệ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm chiếm 76% tổng số lực lượng lao động toàn Công ty cũng là lực lượng lao động sản xuất chính 84% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4 chứng tỏ công nhân trực tiếp lao động của Công ty có tay nghề, khả năng giao tiếp và kinh nghiệm trong thi công, phần nào thỏa mãn được các tiêu chuẩn kỹ thuật xây dựng phức tạp hiện nay. Do cơ cấu lao động như trên, Công ty cần kịp thời sắp xếp lại cơ cấu, tổ chức lao động cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, giảm bớt tỷ lệ lao động gián tiếp để tăng cường cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp. Có như vậy mới có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới và có thể đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng nhiều hơn nữa. Bên cạnh đó, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cũng quy hoạch lại đội ngũ cán bộ công nhân viên bằng cách tăng cường hơn nữa công tác đào tạo, tổ chức đào tạo những lớp thợ trẻ kế tiếp, tăng cường bổ túc nghiệp vụ ngắn hạn hoặc gửi đi đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ quản lý của Công ty, trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo cao tuổi..., mạnh dạn áp dụng tiêu chuẩn hóa cán bộ quản lý trong khung cán bộ. Chính vì vậy, đến khi kết thúc kỳ kế hoạch 2001 - 2004 Công ty đã có được một đội ngũ lao động tương đối hoàn chỉnh về số lượng cũng như chất lượng. Trong giai đoạn 2005 - 2008, Công ty sẽ vẫn phải quan tâm và đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng được nhiệm vụ mục tiêu mà Công ty đã đề ra. Đến năm 2005, tổng số lao động của Công ty tăng lên là 1949 người, trong đó số công nhân viên trong danh sách quản lý là 1495 người và số lao động thừa của Công ty là 454, chiếm 23,3%. Do vậy, công ty vẫn cần phải cố gắng khắc phục tình hình này trong những năm tiếp theo. Bảng 8: Lao động năm 2005 STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số CBCNV (%) Tỷ lệ trong tổng số công nhân kỹ thuật (%) 1 Kỹ sư 230 21 2 Trung học 121 11 3 Công nhân kỹ thuật 749 68 Tay nghề bậc 5,6,7 432 51 Tay nghề bậc 4 304 36 Tay nghề bậc <4 113 13 Theo bảng trên, ta thấy số kỹ sư của công ty có tăng lên, chiếm 21% trong tổng số lao động của Công ty. Như vậy, số công nhân viên gián tiếp của công ty đã giảm xuống so với trước khi thực hiện kế hoạch. Số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành là 121 người, so với năm 2001 thì tăng lên 51 người và lực lượng này chiếm 11% tổng số cán bộ công nhân viên. Điều này có nghĩa là đến năm 2005, thì cứ 7 người công nhân lao động trực tiếp thì có 1 kỹ thuật giám sát. Tỷ lệ lao động trực tiếp của Công ty giảm với năm 2001, chiếm 68% tổng số lao động toàn Công ty. Trong đó, 87% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4. Có thể nói, xét về mặt số lượng thì sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo, lượng lao động của Công ty đã được tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn trước rất nhiều. Nếu như trước cứ 11 công nhân trực tiếp mới có 1 kỹ thuật giám sát, thì nay là 7 người công nhân có 1 kỹ thuật giám sát. Số cán bộ làm việc gián tiếp giảm tư 17% xuống 12%. Số lao động dư thừa của năm 2005 (chiếm 23,3%) giảm so với năm 2001 (27%). Xét về mặt chất lượng, việc tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật đã giúp cho công ty có được một đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp tương đối đồng đều, có khả năng hoàn thành những công việc của Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn. Bên cạnh đó, công ty vẫn tiếp tục cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các kỹ sư xây dựng của Công ty đều được tạo điều kiện học thêm bằng Tại chức Tiếng anh, hoặc theo học hệ văn bằng II, cao học về kinh tế. Ngoài ra, Công ty còn mời chuyên gia nước ngoài sang nhằm bồi dưỡng hơn nữa về nghiệp vụ cho các cán bộ và gửi cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài. Chế độ lương và thưởng của Công ty dành cho cán bộ công nhân viên cũng được nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên tâm làm việc và cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, do vậy mà họ có thể hoàn thành tốt những công việc được giao. Bảng 9: Lao động - tiền lương Chỉ tiêu 2002 2003 2004 1. Doanh thu (Triệu đồng) 92.247 70.684 113.281 2. Tổng số lao động(người) 1.610 1.146 1.537 3.Tổng số quỹ lương(triệu đồng) 4.590 11.804 18.918 4.Năngsuấtlao động/doanhthu(triệu đồng) 47,296 61,679 73,703 5. Tiền lương bình quân/ Người/ tháng (nghìn đồng) 755 858 1.026 6. Thu nhập bình quân/ Người/năm (nghìn đồng) 9.060 10.296 12.312 Qua bảng lao động- tiền lương ta thấy, tổng số lao động của Công ty tăng giảm liên tục. Trong đó, cao nhất là năm 2002 (1610 người), cao hơn năm 2003(1146 người) và 2004 (1537 người) . Năng suất lao động/doanh thu của Công ty tăng liên tục trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với công ty. Năm 2004 (73,703 triệu đồng) tăng so với năm 2002 (47,296 triệu đồng). Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong năm 2004 đã tăng khá cao, đạt hơn 1.000.000 đồng/tháng, trong khi năm 2002 chỉ đạt 755.000 đồng/tháng. Có thể nói, trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đã được cải thiện rất nhiều. Nhưng trong những năm tới, Ban giám đốc công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động của mình để họ có thể yên tâm lao động và ngày càng gắn bó với Công ty. Có như vậy, Công ty mới đạt được những mục tiêu, kế hoạch của mình. 4. Đầu tư vào tài sản vô hình. ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp một phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) chưa chú trọng lắm đến công tác đầu tư cho hoạt động marketing. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có phòng Marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng như: Phòng kế hoạch - Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Trái ngược với hoạt động marketing, hoạt động đầu thầu của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) lại tương đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua. Hoạt động đầu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó cũng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu tư cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu được thực hiện tốt thì công ty mới có thể thắng thầu và khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Bảng 10 sẽ cho chúng ta thấy rõ tình hình đấu thầu của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) trong những năm qua. Bảng10: Tình hình đấu thầu 2002 - 2004 Năm Tổng số đơn thầu tham gia Số đơn thầu thắng Số đơn thầu thắng từ 5 tỷ trở lên Giá trị thắng thầu (Tỷ VNĐ) Phần trăm thắng thầu (%) 2002 44 11 4 102 25 2003 34 10 4 100,9 29,4 2004 40 14 6 138,2 35 Năm 2002 tham gia 44 cuộc đấu thầu công ty giành được 11 hợp đồng (25%). Đến năm 2004 Công ty tham gia 40 cuộc đấu thầu và dành được 14 hợp đồng chiếm 35%. Điều này chứng tỏ công ty đã có biện pháp khả thi để tìm kiếm thông tin về các cuộc đấu thầu và nâng cao hiệu quả đấu thầu trong từng gói thầu mà công ty tham gia. Tuy nhiên, không thể không công nhận rằng mặc dù số các công trình trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhưng nó cũng góp phần mang lại lợi nhuận cho công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển. IV. đánh giá hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (fbs). 1. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS). Trong những năm qua, tình hình đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đã đạt được những hiệu quả nhất định, giúp cho công ty tăng trưởng và phát triển ngày càng mạnh mẽ. Cụ thể: Vị thế và uy tín của Công ty trong lĩnh vực xây dựng đã ngày càng được khẳng đinh trên thị trường. Điều này được thể hiện qua số đơn thắng thầu và phần trăm thắng thầu của công ty trong những năm vừa qua, tỷ lệ thắng thầu năm 2002 là 25%, năm 2003 là 29,4%, năm 2004 là 35%. Như vậy, tỷ lệ thắng thầu của công ty đã có sự gia tăng qua các năm, tuy tỷ lệ tăng chưa cao nhưng nó cũng cho ta thấy việc đầu tư của công ty đã đạt được hiệu quả nhất định trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Doanh thu lợi và nhuận đạt được của Công ty cũng rất khả quan. Năm 2002 doanh thu của Công ty là 92.247( triệu đồng),năm 2003 là 70.684 (triệu đồng), năm 2004 là 113.281( triệu đồng). Như vậy, so với năm 2003 thì doanh thu năm 2004 đã tăng lên rất nhiều (42.597 triệu đồng) đó là do sản phẩm của Công ty có sức tiêu thụ ngày càng lớn. Điều đó chứng tỏ thị phần mà Công ty chiếm lĩnh được trên thị trường ngày càng lớn. Mặt khác, việc tăng doanh thu sẽ giúp Công ty có thể đảm bảo khả năng thanh toán đối với các ngân hàng tạo được lòng tin và uy tín trong các quan hệ tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ khác. Công ty cũng rất cố gắng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo uy tín trong các quan hệ tài chính. Đến nay, tình hình tài chính của Công ty đã có khả năng đáp ứng những yêu cầu cho việc tham gia đấu thầu và nhận thầu những công trình lớn nhỏ. Nhờ việc đầu tư vào máy móc thiết bị tương đối có hiệu quả mà công suất làm việc của các trạm bê tông tươi của Công ty đã được nâng lên rất nhiều, từ 48.980m3/năm lên 78.320m3/năm có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Chất lượng sản phẩm bê tông tươi được thị trường đánh giá là rất tốt cùng với một hệ thống vận chuyển rất hiện đại và linh hoạt đã giúp cho sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh và vượt lên sản phẩm của các đối thủ khác. Nhờ đó mà số đơn đặt hàng của khách hàng với công ty tăng lên đáng kể góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Có đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư, đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, trình độ làm việc nhiệt tình, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao. Nhờ có các chương trình đào tạo thường xuyên bằng cách cử đi học hoặc thuê các chuyên gia nước ngoài, công ty đã có một đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư có trình độ năng lực có thể làm việc trong những điều kiên môi trường khó khăn, có thể đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe trong thiết kế xây dựng mà nhiếu công ty khác không có. Đây cũng là một trong những lợi thế do quá trình đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mang lại Có thể nói, trong những năm qua Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đã nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Tuy vậy, Công ty vẫn cần phải nâng cao hơn nữa vị thế của mình. Điều này không phải là dễ, vì Công ty bên cạnh những cơ hội, thì không ít thách thức đang chờ đợi công ty như : sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các công ty khác, công nghệ sẽ ngày càng lạc hậu trong khi vốn lại hạn hẹp... Vì vậy, công ty cần hoạt động linh hoạt, nhanh chóng nắm bắt được thời cơ để có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc tung sản phẩm ra thị trường, chiếm được lòng tin của khách hàng. Ngoài ra, Công ty còn phải quản lý một cách thống nhất và hiệu quả hoạt động đấu thầu để có thể thắng thầu, giành được những công trình có giá trị lớn. 2. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS), trong quá trình hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài đã gặp những thuận lợi và khó khăn như sau: * Thuận lợi. Những thuận lợi bên trong: Công ty có các thuận lợi sau; - Gần gũi với giới tài chính,đồng thời có các biện pháp tài chính phù hợp nên công hoạt động đầu tư của công ty không bị gián đoạn. - Có thể vay ngân hàng khi cần thiết. Những thuận lợi bên ngoài: - Công nghệ quy hoạch, công nghệ kiến trúc ngày càng tiên tiến kết hợp với đội ngũ chuyên gia co trình độ chuyên môn cao, có khả năng làm việc trực tiếp trên máy vi tính giúp cho việc quy hoạch các dự án của công ty đạt hiệu quả rất cao. - Xuất hiện nhiều công nghệ mới trong vật liệu xây dựng tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng của công ty. - Thị trường nhà ở tại các vùng kinh tế mới nổi sẽ tăng trưởng mạnh (khoảng 20%/năm). Đây là một lợi thế quan trọng phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty là đầu tư vào các vung kinh tế mới nổi, các vùng được nhà nước ưu đãi đầu tư. - Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, các công ty kinh doanh xuất hiện ngày càng nhiều nhưng không phải công ty nào khi mới thành lập cũng có đủ khả năng xây trụ sở cho công ty. Vì vậy, nhu cầu thuê văn phòng, thuê trụ sở công ty ngày càng tăng phù hợp với các dự án xây dựng các cao ốc của công ty. - Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển,mức sống người dân ngày càng cao, tích luỹ càng lớn. Do đó, nhu cầu về nhà ở càng lớn - Các tỉnh cạnh tranh với nhau để tạo điều kiện cho phát triển kinh tế. Điều này phù hợp với chiến lược đầu tư của công ty đó là : Đầu tư vào các khu vực có nền kinh tế mới nổi. - Luật đất đai đã được cải tiến nhiều. - Xu hướng đô thị hoá ở hầu hết các tỉnh. * Khó khăn Khó khăn lớn nhất của Công ty là thiếu vốn, nhu cầu của Công ty về vốn lớn hơn nhiều so với khả năng hiện có. Vì vậy, Công ty phải luôn tìm nguồn để vay vốn, đồng thời Công ty phải tính toán việc sử dụng nguồn vốn vay để vừa đảm bảo sản xuất có lãi vừa đảm bảo đủ vốn cho công tác đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh. Cũng do khó khăn về vốn nên việc đầu tư đổi mới công nghệ của Công ty cũng chưa thể đồng bộ ngay được và do đó cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Điều này được thể hiện qua một số điểm sau đây: + Việc đầu tư đổi mới công nghệ mới chỉ tập trung vào đổi mới phần cứng của công nghệ (máy móc, thiết bị) còn phần mềm của công nghệ Công ty mới mua ở dạng công nghệ thương mại là bán kèm theo máy móc, thiết bị. Công ty chỉ thuê chuyên gia nước ngoài lắp đặt hướng dẫn sử dụng và chạy thử còn phần mềm công nghệ và bí quyết kỹ thuật, phần đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật và công nhân lành nghề về công nghệ và cơ khí, phần kiến thức quản lý công nghệ mới, Công ty chưa có tiền để đầu tư. Vì thế Công ty còn bị hạn chế trong việc làm chủ thiết bị và không thể phát huy hết hiệu quả của công nghệ mới. + Do thiếu vốn nên quá trình đầu tư đổi mới công nghệ phải chia làm nhiều giai đoạn mới đảm bảo đồng bộ. Một số thiết bị chưa được thay mới nên rất ảnh hưởng đến việc tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm. Do vậy, có những lúc Công ty không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường nên Công ty cũng bị giảm thị phần. Về cơ cấu cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn chưa hợp lý. Số cán bộ công nhân viên gián tiếp còn quá nhiều trong khi số kỹ sư, kỹ thuật trực tiếp lại quá ít. Do đó, công tác giám sát thi công công trình sẽ không được sát sao và liên tục. Chính vì vậy, công ty cần có phương án nhất định để giải quyết khó khăn này. Với những tình trạng trên, nếu công ty không tích cực nhận thức, sửa đổi và chuẩn bị cho việc tạo lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các doanh nghiệp khác trong ngành cũng như ngoài ngành, sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kế hoạch phát triển và tăng trưởng của công ty. Để đạt được điều này cần thiết phải có một quá trình dưới sự định hướng của Ban giám đốc và bên cạnh đó thì sự quyết tâm của toàn công ty là không thể thiếu để công ty có thể nâng cao được vị thế của mình. Chương III Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS). I. Về đổi mới công nghệ : 1. Đa dạng hóa các nguồn vốn để phục vụ quá trình đổi mới công nghệ. Để tiến hành đổi mới công nghệ, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần một số vốn nhất định. Đặc biệt là những dự án đầu tư đổi mới công nghệ lớn như ở Công ty Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) thì nhu cầu về vốn lại càng lớn. Để có số lượng vốn lớn để phục vụ quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty cần đa dạng hóa các nguồn huy động vốn. Trong thực tế, Công ty Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) có thể huy động vốn từ các nguồn chủ yếu sau: 1.1. Vốn đóng góp của các cổ đông (vốn tự có). Khi chưa đầu tư đổi mới công nghệ, nguồn vốn tự có của Công ty rất nhỏ nhưng trong điều kiện đang đầu tư đổi mới công nghệ như hiện nay, Công ty có thể tăng nguồn vốn tự có nhằm tạo nguồn vốn cho công tác đổi mới công nghệ. 1.2. Vốn vay của các ngân hàng mà công ty có cổ phần: Theo kinh nghiệm của các nước đang phát triển đi trước, nguồn vốn tín dụng, ngân hàng là một nguồn quan trọng, được sử dụng rộng rãi để đổi mới rất có hiệu quả. Tuy nhiên, với lãi suất khá cao như thời điểm hiện nay thì Công ty cần tính toán việc sử dụng vốn vay sao cho có hiệu quả nhất cũng như xác định tỷ lệ vốn vay tối ưu. Tỷ lệ này được gọi là cơ cấu tài chính hay hệ số nợ của Công ty. Bằng cách tăng tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư, Công ty có thể dự tính một mức thu nhập cao hơn. Tuy vậy, điều đó cũng có nghĩa là Công ty cần xác định một cơ cấu tài chính tối ưu là cơ cấu cho phép Công ty có thu nhập dự tính cao nhất trong một mức độ rủi ro hợp lý, chấp nhận dược. Thực tế, trong giai đoạn 2001 á 2004, vốn vay ngân hàng là 68.921.052.000đ trong tổng số vốn đầu tư là 184.114.295.716 đ. Như vậy, tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư của Công ty là tương đối lớn và để có thể vay được lượng vốn lớn như vậy, Công ty đã phải lập phương án trả nợ trình ngân hàng xét duyệt . Tuy nhiên, do hoạt động đầu tư mua sắm và đổi mới công nghệ trong giai đoạn này đạt hiệu quả cao nên đến nay Công ty đã trả gần hết nợ vay ngân hàng. Điều này chứng tỏ Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) có thể tiếp tục sử dụng nguồn vốn vay như một nguồn quan trọng để đầu tư đổi mới công nghệ có hiệu quả. 1.3. Phát hành trái phiếu doanh nghiệp và trái phiếu cho dự án đổi mới công nghệ: Trái phiếu Công ty là giấy chứng nhận đảm bảo Công ty vay nợ bên ngoài và đảm bảo trả cả vốn lẫn lãi trong một thời hạn nhất định. Lãi suất của trái phiếu Công ty được xác định dựa trên khả năng thu lợi và nguyên tắc hấp dẫn đối với những người đầu tư. Đây là nguồn vốn rất lớn bổ sung cho nguồn vốn ngân hàng còn thiếu nhưng việc huy động nguồn vốn này có nhiều khó khăn do tâm lý nhân dân lo ngại nền kinh tế phát triển không ổn định. Hiện nay, Công ty Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đang ngày càng củng cố vững chắc vị thế của mình trên thị trường đồng thời sản phẩm của Công ty cũng ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Đây là điều kiện thuận lợi để phát hành trái phiếu Công ty nhằm bổ sung vốn cho quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty có thể sử dụng uy tín của Công ty và của sản phẩm của mình để huy động vốn nhàn rỗi trong dân và trong các doanh nghiệp khác. Song nếu Công ty muốn phát hành trái phiếu thì phải được sự cho phép của Nhà nước. Đồng thời Công ty phải tính toán để khi đưa vốn vào sử dụng phải đảm bảo thu lãi để có khả năng trả cả vốn lẫn lãi, tính đến lợi ích lâu dài của Công ty vì mức lãi suất của trái phiếu phải hấp dẫn hơn so với lãi suất thu hút của ngân hàng thì mới có thể huy động được nguồn vốn này. 1.4. Tận dụng chính sách cho trả chậm tiền máy móc, thiết bị của các Công ty nước ngoài Thông thường, khi chúng ta mua máy móc, thiết bị của các Công ty nước ngoài, họ thường cho chúng ta trả chậm một số tiền mua máy móc, thiết bị. Số tiền này tương đối lớn so với số vốn đầu tư đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, Công ty Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cần triệt để tận dụng chính sách này của các nước bán máy móc, thiết bị để có thêm vốn đầu tư đổi mới công nghệ. Ngoài ra, Công ty Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) còn có thể tạo thêm nguồn vốn thông qua các hình thức liên doanh, liên kết hoặc phát hành cổ phiếu. Đây là những biện pháp huy động vốn rất tốt mà nếu thực hiện được Công ty sẽ có thêm nguồn vốn để đầu tư đổi mới công nghệ mà không phải trả lãi cho các nguồn vốn tăng thêm đó. Tóm lại, tình trạng thiếu vốn làm cho các tổ chức kinh doanh ở Việt Nam nói chung bị lúng túng do không có tiền hoặc không có tiền kịp thời để mua các công nghệ và thiết bị tiên tiến hoặc phải chịu những thiệt thòi nhất định (chịu lãi suất cao, bị những ràng buộc về cạnh tranh...) khi vay vốn để tiến hành đổi mới công nghệ. Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cũng gặp rất nhiều khó khăn do thiếu vốn trong quá trình đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, Công ty chỉ có thể tiến hành đổi mới công nghệ đồng bộ dần dần và theo từng phần mà không thể đổi mới công nghệ toàn diện, đồng bộ có hệ thống ngay một lúc được. Điều này đã làm giảm bớt hiệu quả do việc đổi mới công nghệ đem lại. Hơn nữa, việc huy động đủ vốn đã khó nhưng việc sử dụng số vốn huy động được có hiệu quả lại càng khó hơn vì nó không chỉ ảnh hưởng tới khả năng trả nợ mà còn ảnh hưởng tới cả khả năng vay tiếp cho các dự án sau này. Vì thế, Công ty cần phải huy động đủ nguồn vốn cần thiết theo một cơ cấu tài chính tối ưu đồng thời phải lựa chọn các bước đổi mới công nghệ hợp lý và có hiệu quả nhất. 2. Sử dụng tư vấn và áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư mua sắm và đổi mới công nghệ: Như ở trên đã trình bày, việc thu hút, huy động vốn đã khó và quan trọng nhưng làm thế nào để sử dụng nó một cách có hiệu quả trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ còn khó và quan trọng hơn nhiều. Đây cũng là câu hỏi chưa có lời giải đáp cuối cùng. Đề cập tới vấn đề này, người ta thường nêu lên hàng loạt các khía cạnh như: khoảng cách quá xa về khả năng công nghệ của nước ta so với những nước bán công nghệ, đội ngũ lao động của Việt Nam còn thiếu kiến thức, có trình độ yếu kém... Tuy nhiên, còn một yếu tố nữa hết sức quan trọng nhưng thường ít được quan tâm tới. Đó là khi tiến hành mua sắm, đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp của Việt Nam thường không sử dụng tư vấn. Cứ giả sử rằng chúng ta đã có đầy đủ các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành đổi mới công nghệ thì thử hỏi chúng ta sẽ thu được những gì trong quá trình đổi mới công nghệ khi mà chúng ta còn chưa thể trả lời được những câu hỏi tưởng chừng đơn giản sau đây: + Ta mua công nghệ gì là thích hợp? + Giá bao nhiêu là hợp lý? + Nên mua từ nước nào? + Các hợp đồng chuyển giao công nghệ như thế nào là chặt chẽ, không bị "hớ"? + Các vấn đề quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật được tiến hành như thế nào để dự án được duy trì và sinh lời? Những câu hỏi tất yếu phải đặt ra nhưng trong hiện tại chưa được quan tâm đúng mức ấy lại quyết định phần lớn sự thành bại của dự án đầu tư mua sắm và đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, phần lớn những công nghệ được chuyển giao ở nước ta là do phía nước ngoài giới thiệu chứ không phải do tự các doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm. Nhưng các công nghệ mới ở Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) thì khác. Công ty đã cử cán bộ trực tiếp sang các Công ty nước ngoài tìm hiểu về các quy trình công nghệ sản xuất rồi tự lựa chọn công nghệ thích hợp và trực tiếp đặt hàng. Tuy nhiên, có một điểm còn hạn chế là cán bộ của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS) chưa thể có đầy đủ kiến thức về công nghệ sản xuất sản phẩm xây dựng tiên tiến. Do đó, có thể vấn đề xác định giá cả và kí kết hợp đồng chuyển giao công nghệ có những điểm chưa hợp lý. Chính vì thế, trong giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ sắp tới, Công ty nên sử dụng tư vấn để quá trình đổi mới công nghệ có thể đạt hiệu quả cao hơn. Dịch vụ tư vấn đầu tư hoạt động trong các quá trình: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và các hoạt động tư vấn khác có liên quan đến quá trình đầu tư. Bên cạnh việc sử dụng tư vấn, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS) có thể áp dụng hình thức đấu thầu để nâng cao hiệu quả của quá trình đổi mới công nghệ. Đây là một hình thức rất tiên tiến và đang được áp dụng rất phổ biến trên thế giới. Việc áp dụng hình thức đấu thầu có thể đem lại những hiệu quả sau: Phát huy được tính chủ động trong việc tìm kiếm các cơ hội tham gia dự thầu và đấu thầu. Các nhà thầu sẽ phải tích cực tìm kiếm các thông tin do các chủ đầu tư đang mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên thị trường, gây dựng các mối quan hệ với các tổ chức trong và ngoài nước, tự tìm cách tăng cường uy tín của mình để có thể nắm bắt được các cơ hội dự thầu. Việc tham dự đấu thầu, trúng thầu và tiến hành thi công theo hợp đồng làm cho nhà thầu tập trung đồng vốn của mình vào một trọng điểm đầu tư. Ngay từ quá trình tham gia đấu thầu, nếu trình độ kỹ thuật công nghệ của nhà thầu không cao thì cũng khó có cơ hội trúng thầu, hoặc nếu có trúng thầu thì cũng do trình độ thi công, năng lực dự toán của nhà thầu thấp kém rất dễ dẫn đến bị lỗ. Thực tế này đòi hỏi các nhà thầu phải không ngừng nâng cao trình độ về mọi mặt như: tổ chức quản lý, đào tạo đội ngũ cán bộ, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị... Có như vậy mới đảm bảo thắng thầu, đảm bảo hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra là có lãi, mặt khác nâng cao được trình độ thi công công trình, nâng cao uy tín trên thị trường. Chọn được thiết bị, công nghệ tiên tiến, đảm bảo công suất của các hãng nổi tiếng trên thế giới. Nếu Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS) áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ thì hiệu quả của quá trình này sẽ tăng lên rất nhiều. II. Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cần áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở những điểm sau: Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất để quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng tạo uy tín, danh tiếng và là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Việc tăng chất lượng sản phẩm dẫn tới tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm lượng nguyên vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiễm môi trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động. Chất lượng làm tăng khả năng cạnh tranh về kinh tế của đất nước và góp phần khẳng định vị trí của sản phẩm Việt Nam trên thị trường thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp cần quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp, phương pháp và quy định hành chính, kinh tế, kỹ thuật, tổ chức... dựa trên những thành tựu khoa học, kỹ thuật nhằm sử dụng tối ưu các tiềm năng trong doanh nghiệp để đảm bảo duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng (thiết kế, sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng) nhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội với chi phí thấp nhất. Còn quản lý chất lượng toàn diện là cách tổ chức quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng thông qua việc động viên để thu hút mọi thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài nhờ việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi ích cho mọi thành viên, cho tổ chức đó và cho xã hội. Quản lý chất lượng toàn diện rộng hơn quản lý chất lượng vì nó biểu hiện sự nỗ lực của mọi thành viên trong toàn doanh nghiệp trong việc quản lý chất lượng nhằm đạt và vượt các định mức về chất lượng đã đề ra với các chi phí thấp nhất. Quản lý chất lượng toàn diện có những đặc trưng chủ yếu sau: Coi chất lượng là nhận thức của khách hàng. Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng chính là mức độ chất lượng đạt được. Khách hàng là người đánh giá, xác định mức độ chất lượng đạt được chứ không phải là các nhà quản lý hay người sản xuất. Đặc trưng này đòi hỏi doanh nghiệp phải chú ý đến nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm để có thể biết được chất lượng sản phẩm phù hợp. Quản lý chất lượng toàn diện lấy con người làm trung tâm. con người là nhân tố cơ bản, có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mọi thành viên trong doanh nghiệp từ giám đốc, các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đến người lao động đều có vai trò và trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ý thức tự giác, lòng nhiệt tình và khả năng trang bị kiến thức, phương tiện quản lý chất lượng. Do đó, có thể coi quản lý chất lượng toàn diện là việc biến quản lý chất lượng thành quá trình tự quản của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, để thực hiện được quản lý chất lượng toàn diện cần làm cho mọi thành viên ý thức được trách nhiệm của mình, được trang bị đầy đủ về kiến thức quản lý và gắn quyền lợi với chất lượng do mình làm ra. Ngoài ra, quản lý chất lượng toàn diện còn chú trọng tới vai trò của tổ nhóm chất lượng, coi đó là biện pháp không thể thiếu được nếu muốn quản lý chất lượng thu được kết quả tốt. Quản lý chất lượng toàn diện "lấy phòng ngừa làm chính với phương châm làm đúng ngay từ đầu, sản xuất không có phế phẩm". Nhiệm vụ của quản lý chất lượng toàn diện là tập trung cho các hoạt động hoạch định chiến lược, chính sách và hoàn thiện chất lượng. Trong đó, nhiệm vụ cơ bản là xác định mọi nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp của chất lượng sản phẩm và tìm cách loại bỏ chúng thông qua việc tiến hành liên tục các hoạt động nhằm loại trừ những trục trặc trong quá trình, nguyên nhân gây ra các trục trặc và khiếm khuyết của sản phẩm. Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào quản lý mọi yếu tố, mọi khâu trong quá trình sản xuất thay vì quản lý sản phẩm. Quản lý chất lượng toàn diện phát triển tính linh hoạt và không ngừng nâng cao chất lượng của toàn bộ hệ thống và các quá trình từ thiết kế đến sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm. Để hoạt động quản lý chất lượng toàn diện có thể áp dụng thành công trong thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau đây: Chất lượng phải thực sự trở thành mục tiêu hàng đầu, có vai trò trung tâm trong hoạt động của doanh nghiệp. Phải hiểu biết đầy đủ, chính xác nhu cầu hiện tại và xu hướng vận động của nhu cầu trong tương lai; theo dõi, nắm bắt kịp thời những diễn biến của nhu cầu, thị hiếu trên thị trường để có phương hướng, biện pháp thích hợp, kịp thời. Đánh giá được nhận thức của khách hàng về mức độ chất lượng mà doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh đã đạt được để có chiến lược về chất lượng sản phẩm thích hợp. Xoá bỏ mọi hàng rào ngăn cách, tạo điều kiện tốt nhất cho sự phối hợp hoạt động của các phòng, ban, bộ phận nhằm hoàn thiện chất lượng của toàn bộ hệ thống. Khi nảy sinh vấn đề liên quan đến chất lượng cần tập trung xem xét bản thân hệ thống và quá trình, phát hiện nguyên nhân và giải quyết kịp thời. Khuyến khích, tạo điều kiện hình thành các tổ chức tự quản về chất lượng; đào tạo, trang bị những kiến thức và phương tiện đo lường, đánh giá chất lượng cho công nhân; động viên nâng cao lòng tự trọng, tự hào về chất lượng công việc của mình. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện đã được rất nhiều Công ty ở Nhật Bản vận dụng thành công và kết quả của nó là sự vươn lên chiếm vị trí hàng đầu trên thế giới về chất lượng của các sản phẩm có nguồn gốc từ Nhật Bản. Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đang trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ với các máy móc, thiết bị hiện đại, nếu không áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại sẽ không khai thác hết công suất máy móc, thiết bị bởi khi mua máy móc, thiết bị hiện đại Công ty chỉ yêu cầu chuyên gia nước ngoài hướng dẫn sử dụng. Vì vậy, để có môt quy trình công nghệ mới hoàn thiện, Công ty cần phải trải qua quá trình sử dụng, qua các sự cố rồi bổ sung. Hơn nữa, nếu chỉ đổi mới máy móc, thiết bị mà không có cách quản lý thiết bị và quản lý con người có hiệu quả thì hiệu quả của đổi mới công nghệ sẽ bị hạn chế và có thể sau một thời gian đưa vào sử dụng các máy móc, thiết bị sẽ không đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm như lúc mới đưa vào sản xuất và vì thế sẽ không thể nâng cao được khả năng cạnh tranh cho công ty. Hiện nay, chất lượng các sản phẩm xây dựng của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) vẫn đang tiếp tục đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng để nâng cao chất lượng hơn nữa và hạ giá thành sản phẩm, Công ty nên áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. III. Thành lập phòng Marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ở Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS). Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì marketing lại càng đóng vai trò quan trọng hơn. Các doanh nghiệp này cần tìm hiểu và ứng dụng marketing và quản trị marketing vào hoạt động sản xuất, kinh doanh ở doanh nghiệp mình. Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, củng cố và duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được chọn lựa để đạt được những nhiệm vụ xác định của doanh nghiệp như thu lợi nhuận, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ, mở rộng thị trường... từ đó mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Như vậy, hoạt động marketing sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) chưa chú trọng lắm đến công tác marketing. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng như: Phòng kế hoạch - Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc Marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Để phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) nên thành lập phòng Marketing với những chức năng và nhiệm vụ cơ bản sau: * Nghiên cứu thị trường: Xác định thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của Công ty, trong đó cần xác định quy mô, cơ cấu và sự vận động của các loại thị trường này. Công việc này hết sức quan trọng. Khi xác định được quy mô của thị trường, Công ty có thể biết được tiềm năng của thị trường đối với nó để từ đó xác định quy mô hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cho phù hợp. Việc xác định cơ cấu thị trường giúp Công ty đánh giá đươc cơ cấu địa lý, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu sử dụng các loại sản phẩm xây dựng của Công ty trên thị trường. Từ đó, Công ty có thể đề ra các chính sách thích hợp về phương pháp, tiêu thụ sản phẩm, về cơ cấu sản phẩm thích hợp. Việc theo dõi sự vận động của thị trường giúp cho Công ty đề ra những chính sách ứng phó linh hoạt khi thị trường có biến động. Cụ thể, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) nên chọn đoạn thị trường xây dựng cho các công trình có vốn đầu tư của Nhà nước hay nước ngoài bỏ vốn. Đây là đoạn thị trường mà hiện nay sản phẩm của Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả nhưng lại chưa đáp ứng được nhu cầu về số lượng. Vì thế, Công ty cần cải tiến hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý nhất. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện chuyển đổi cơ cấu sản phẩm thông qua đổi mới công nghệ. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm xây dựng của Công ty để xác định đối tượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, số lượng và cơ cấu mua từng loại sản phẩm, lý do mua... Từ đó Công ty sẽ đề ra những chính sách thích hợp để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao nhất. Đây chính là chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. * Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Đây là công tác rất quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động marketing đặc biệt là trong những ngành mà cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt như ngành xây dựng. Trong công tác này, Công ty cần chú ý đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, những chính sách mà các đối thủ cạnh tranh đang áp dụng cũng như tiềm năng phát triển của họ. Từ đó, Công ty sẽ đề ra các biện pháp để ứng phó. Nếu Công ty không chú ý đến công tác này thì rất có thể thị phần của Công ty sẽ dần dần rơi vào tay họ. * Nghiên cứu, thiết kế, phát triển sản phẩm mới: Mỗi một Công ty cần phải biết cách tạo ra những sản phẩm mới. Nhiều chuyên gia có kinh nghiệm thuộc các Công ty nước ngoài đã đưa ra kết luận rằng: trong chiến lược sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, vấn đề mấu chốt là phải bảo đảm trong bất kỳ thời điểm nào của hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng phải có ít nhất một sản phẩm mới vì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những hiệu quả kinh tế rất to lớn. Nếu doanh nghiệp nào cũng làm được như vậy thì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những lợi ích thiết thực sau: Đối phó và giải quyết kịp thời hiện tượng trì trệ trong sản xuất, kinh doanh, bảo đảm sự liên tục của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Bảo đảm việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Hiệu quả kinh tế sẽ cao, lợi nhuận thu về ngày càng nhiều. Ngoài ra, các Công ty còn phải biết cách quản lý sản xuất sản phẩm mới của mình trong điều kiện thị trường luôn luôn thay đổi, những biến đổi về công nghệ và tình hình cạnh tranh. Như chúng ta đã biết, trong một thời gian tồn tại, mọi sản phẩm, hàng hoá đều trải qua một chu kỳ sống gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi và giai đoạn suy thoái. Sự tồn tại chu kỳ sống của sản phẩm hàng hoá có nghĩa là trước mắt Công ty nổi lên hai vấn đề lớn. Thứ nhất, Công ty phải kịp thời tìm kiếm những sản phẩm mới để thay thế những sản phẩm đang ở thời kỳ suy thoái (vấn đề nghiên cứu sản phẩm mới). Thứ hai, Công ty phải biết tổ chức kinh doanh có hiệu quả những sản phẩm hiện có trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của chúng (vấn đề quan điểm chiến lược đối với những giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm). Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ và tình hình cạnh tranh, Công ty không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Người tiêu dùng muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo. Các đối thủ cạnh tranh cũng nỗ lực tối đa để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm mới đó. Vì thế, mỗi Công ty đều phải có chương trình thiết kế sản phẩm mới của mình. Do đó, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cần phải ý thức được rằng sự phát triển sản phẩm mới là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tung ra thị trường một sản phẩm mới thành công cũng đồng nghĩa với việc hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của Công ty được nâng cao. Song bên cạnh đó, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường để tránh những thất bại đáng tiếc. * Đưa ra các chính sách marketing phù hợp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần rất lớn trong việc tạo nguồn vốn cho công ty. Trong giai đoạn 2001 á 2004, nhờ tiêu thụ hết sản phẩm mà Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đã có vốn để trả nợ và tích luỹ trong quá trình tiếp theo. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cần thực hiện các chính sách Marketing sau: Chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung marketing. Trong cơ chế thị trường, vấn đề quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp là phải xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường, cả nhu cầu muôn màu muôn vẻ của người tiêu dùng. Chỉ khi hình thành được chính sách sản phẩm, Công ty mới có phương hướng đầu tư, nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là Công ty không có thị trường chắc chắn về sản phẩm thì những hoạt động nói trên sẽ rất mạo hiểm. Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm thì các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương mới có điều kiện triển khai một các có hiệu quả. Từ những nhận thức trên đây, ta thấy chiến lược sản phẩm có vai trò to lớn đối với sự phát triển sản xuất, kinh doanh đúng hướng, gắn bó chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu thụ, giữa kế hoạch và thị trường bảo đảm việc đưa sản phẩm hàng hóa ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận và sau đó đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường trên cơ sở coi trọng công tác cải tiến và chế thử sản phẩm mới cũng như việc theo dõi sát sao chu kỳ sống của sản phẩm; bảo đảm việc đưa sản phẩm ra thị trường được tiêu thụ với tốc độ nhanh trên cơ sở áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chính sách sản phẩm bao gồm những công việc sau: Nghiên cứu và dự báo hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai, đánh giá công dụng của sản phẩm hiện có, vạch ra chính sách chủng loại hợp lý, nghiên cứu hoàn thiện bao bì sản phẩm; nghiên cứu và đề xuất việc chế tạo sản phẩm mới, xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đánh giá những sản phẩm mới đưa vào sản xuất và chu kỳ sống của sản phẩm... Chính sách giá cả: chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất, kinh doanh là việc quy định mức giá bán hoặc trong một số trường hợp là nhiều mức giá. Chính sách giá của một số sản phẩm không được quy định một cách cứng nhắc khi tung sản phẩm ra thị trường mà nó được xem xét lại một cách định kỳ trong suốt "vòng đời sản phẩm" tùy theo những thay đổi về mục tiêu của Công ty, sự vận động của thị trường và chi phí của Công ty, tùy theo chính sách của các đối thủ cạnh tranh... việc quy định giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và lựa chọn khách hàng. Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng và thời gian nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất, kinh doanh, nhất là trong nền kinh tế Việt Nam. Rõ ràng, giá cả vẫn giữ một vị trí quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế và vị trí, vai trò của doanh nghiệp trên thị trường. Vì thế, việc xác lập một chính sách giá cả đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với Công cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanh có lãi, đạt hiệu quả cao và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, giá cả chịu tác động của rất nhiều nhân tố nên sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc xác lập chính sách giá cả hợp lý đòi hỏi phải giải quyết tổng hợp nhiều vấn đề. Chính sách phân phối: Phân phối trong marketing là những quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS) hiện nay là tương đối tốt. Vị trí của Trạm sản xuất bê tông của công ty được đặt trên trục đường giao thông thuận tiện cho các phương tiện vận tải việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng trong thành phố cũng như trong các vùng lân cận. Một trạm bê tông khác của Công ty được đặt tại Quảng Ninh nhằm cung cấp sản phẩm bê tông tươi cho thị trường Đông Bắc Bắc Bộ một cách thuận tiện nhất. Ngoài ra, Công ty còn có một hệ thống xe tải vận chuẩn Bê tông có công suất cao luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Chính sách quảng cáo, giao tiếp và khuyếch trương: để đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty cần chú ý công tác quảng cáo, giao tiếp và khuyếch trương. Đây là những biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốt. Tuy nhiên, do Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) mới thành lập, nên công tác quảng cáo và khuếch trương lại càng co vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. IV. Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên: Trong giai đoạn hiện nay, trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, nhất là trong lĩnh vực xây dựng thì Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cần có những giải pháp nhất định về đào tạo và quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty như: Chú ý tới khâu tuyển lao động đầu vào, thực hiện tuyển chọn chặt chẽ, vừa nâng cao được mặt bằng chung về trình độ và tay nghề, vừa giảm bớt chi phí đào tạo không cần thiết. Đối với hàng ngũ lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo có cơ bản, hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, tiền tệ tín dụng... để họ có thể trở thành một đội ngũ doanh nhân có năng lực, có phẩm chất bằng cách mời chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy tại Việt Nam, hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài. Đối với đội ngũ đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất phải được hưởng một chế độ lương, thưởng hợp lý nhằm động viên, khuyến khích họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất cụ thể. Thực hiện đào tạo cho công nhân thông qua các cuộc thi nâng bậc để đánh giá phân bậc công nhân từ đó có phương thức đào tạo lại. Tạo cho cán bộ công nhân viên nhận thấy rõ quyền lợi của mình gắn liền với chất lượng sản phẩm. Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Trong công ty, giám đốc là người quản lý doanh nghiệp và là người trực tiếp sử dụng lao động. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay, Nhà nước vẫn cần chỉ đạo và hướng dẫn phương pháp xây dựng hệ thống tiền lương, định mức lao động, đơn giá tiền lương, quy định tiền lương bình quân theo ngành gắn với NSLĐ để các doanh nghiệp làm cơ sở tính chi phí tiền lương trong giá thành và phí lưu thông. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế trả lương của đơn vị mình để có điều kiện thực hiện việc gắn hưởng thụ theo mức độ cống hiến và làm cơ sở cho việc thực hiện quyền dân chủ của người lao động trong công ty. lời kết Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước. Đối với Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS), việc tiếp tục đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh trong giai đoạn 2005 - 2008 là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao khả năng cạnh tranh chẳng những quyết định sự sống còn của Công ty trong cơ chế thị trường mà còn tạo ưu thế cho Công ty về chất lượng và sản lượng sản phẩm trên thị trường. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS), em đã mạnh dạn phân tích thực trạng về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản, cũng như đề xuất một số biện pháp nhằm tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp Công ty tiếp tục phát triển và tăng trưởng ổn định và bền vững. Tuy nhiên, do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bài chuyên đề này chắc chắn không tránh khỏi một số sai sót. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Hồng Minh cũng như các cô chú trong Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đã giúp em hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế đầu tư . Chủ biên: TS. Nguyễn Bạch Nguyệt – TS. Từ Quang Phương Nhà xuất bản thống kê 2. Giáo trình Lập và quản lý dự án đầu tư. Chủ biên: TS. Từ Quang phương 3. Tạp chí Tài chính doanh nghiệp . 4. Kinh tế và dự báo số 5, 6/2003. 5. Phát triển kinh tế số3/2002. 6. Thị trường Tài chính tiền tệ số 4/2004. 7. Con số và sự kiện số 2/2003; 6/2004. 8. Quy chế mới về quản trị tài chính DNNN. 9. Kết quả điều tra thực trạng DNNN, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động Thương nghiệp, Khách sạn, Nhà hàng, Du lịch và dịch vụ. 10. Nghị định 338/HĐBT, Quyết định 315/HĐBT, Chỉ thị 500/Ttg, Nghị định 59/CP của Chính phủ. 11. Luật Doanh nghiệp Nhà nước. 12. Các tạp chí và báo khác. ….. Mục lục