Đề tài Đẩy mạnh hoạt động marketing tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

năm tiêu chí sau để đánh giá ngân hàng: (1) Vốn tự có. (2) Chất lượng hoạt động. (3) Công tác quản trị, kiểm soát, điều hành. (4) Kết quả kinh doanh. (5) Khả năng thanh toán. Nếu xét theo năm tiêu chí này thì trong hơn mười lăm năm qua, ACB đã khẳng định được là một ngân hàng lành mạnh. Số liệu hoạt động qua các năm cho thấy ACB luôn luôn đạt điểm cao. b. Những kết quả định tính. "Phát triển, an toàn và hiệu quả" luôn là mục tiêu đề ra cho các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Thực hiện phương châm trên, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ACB đã và đang nỗ lực phát huy hết sức mình để đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng mình. Trong những năm qua, nhờ sự cố gắng, nỗ lực hết mình, ngân hàng Á Châu đã đạt được những kết quả như sau: Ø ACB đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng như bao thanh toán, thấu chi, quyền chọn mua bán bàn, the ghi nợ Visa, tiền gửi tiết kiệm lãi suất bậc thang, tổng đài dịch vụ khách hàng 247 (CallCenter 247),.... Được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ hiện đại, ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 loại sản phẩm và dịch vụ với nhiều hình thức đa dạng và linh hoạt. Ø ACB đã tham gia các hoạt động vì cộng đồng và đưa hình ảnh của ACB gần gũi với cộng đồng. Niềm vui từ lòng chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội nhân đạo dần dần trở thành một sinh hoạt truyền thống của tập thể nhân viên ACB. Khách hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện. Nhờ vậy mà sự nhận thức của công chúng về lĩnh vực ngân hàng tài chính đã tốt hơn. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của ngân hàng. Ø Thêm vào đó, cơ cấu dân số trẻ có ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm của ACB. Nhưng ACB đã biết khai thác khúc thị trường dân số trẻ (khoảng từ 20 - 50 tuổi) với các sản phẩm cho vay tín chấp, thẻ thấu chi và các sản phẩm hiện đại … Cùng với môi trường công nghệ hiện nay đang ngày càng phát triển và tiến tới sử dụng các công nghệ mới, hiện đại với sự giúp đỡ của mạng internet toàn cầu, ACB đã nhanh chóng thích nghi được với sự phát triển đó. Ngân hàng đã thành lập một khối Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ hiện đại nhất nhằm hỗ trợ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng được ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. ACB đã được một số thành tựu như sau: p Nhìn nhận và đánh giá của xã hội. Ø Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt Quốc gia xét cấp. SS Ø Năm 2002, ACB nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ø Năm 2006, ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Ø Năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng III. Ø Bằng khen do Ủy ban Nhân dân Tp.HCM trao tặng vì có thành tích chấp hành tốt chính sách thuế năm 2006 và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao năm 2006. Ø Năm 2007 ACB được Bộ Giáo dục và Đào tặng bằng khen vì có nhiều thành tích đóng góp cho sự nghiệp giáo dục đào tạo của đất nước. Ø Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2008 do ngân hàng nhà nước Việt Nam trao tặng. Ø Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008 Báo Sài Gòn Tiếp Thị. Ø Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước cấp vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2003 - 2007 góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Ø Hai giải thưởng “Doanh nghiệp công bố thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” do Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital phối hợp tổ chức. Ø Giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn, Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát). p. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng khách hàng suốt hơn 13 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của khách hàng dành cho ACB. Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát triển của ACB trong tương lai. p. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục hơn mười lăm năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS - Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB. p Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng. Ø Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Ø Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á. Ø Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ. Ø Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Ø Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng. Ø Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ. Ø Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này. Ø Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005. Ø Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam (Excellence in Retail Financial Services) và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Best Bank in Vietnam). Như vậy, trong vòng một năm, ACB đạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới. Ø Năm 2007: ACB vinh dự nhận được giải thưởng ”Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc" trong lĩnh vực đội ngũ lao động. Do Hội đồng Tư vấn Doanh nghiệp ASEAN (BAC) trao tặng. Ø Năm 2008: ACB được Tạp chí Euromoney bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007 (Best Bank in Vietnam 2007). Ø Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” được 3 tạp chí quốc tế bình chọn 2 năm liên tiếp 2009 và 2010: Global Finance, FinanceAsia, và AsiaMoney. Ø “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010” và giải thưởng “Lãnh đạo Ngân Hàng Xuất Sắc nhất Việt Nam năm 2010” – “Leadership Achievement Award 2010” do tạp chí The Asian Banker trao tặng. p Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng Trong khối NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: Bảng 2.11: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2009. (Nguồn: Bản cáo bạch ACB 2010) Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn, dư nợ cho vay liên tục nhiều năm, ACB luôn tạo khoảng cách xa dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP. 4. Những hạn chế khó khăn còn tồn tại. a. Hạn chế và khó khăn. Ø Sức ép cạnh tranh gay gắt từ sự xuất hiện các doanh nghiệp nước ngoài theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam. Ø Hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và ACB nói riêng vẫn đang bị chi phối từ những bất ổn kinh tế (như lạm phát, biến động giá vàng, ngoại hối…), bị tác động bởi chính sách thắt chặt tiền tệ của Nhà nước và bị đe dọa từ nguy cơ hiệu ứng domino của cuộc khủng hoảng nợ Châu Âu. Ø Tỷ giá USD/VNĐ vẫn chịu áp lực tăng, do chênh lệch về lạm phát của Mỹ và Việt Nam khá cao (1,24% so với 8,19% vào thời điểm cuối tháng 7/2010), nhu cầu tiêu dùng toàn cầu giảm cản trở xuất khẩu và các nguồn thu USD ròng từ cán cân vốn đang chậm lại so với các năm trước, thâm hụt cán cân tổng thể tăng. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, để giải quyết vấn đề cung-cầu ngoại tệ, việc buộc các doanh nghiệp xuất khẩu bán ngoại tệ cho ngân hàng sẽ được ưu tiên sử dụng hơn so với biện pháp điều chỉnh tỷ giá, nhằm tránh vòng tròn kỳ vọng - điều chỉnh - kỳ vọng ... Ø NHNN rất kiên quyết trong việc đặt quản lý rủi ro trở thành vấn đề bắt buộc của các ngân hàng, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh khi NHNN tháo bỏ các rào cản đối với các NH nước ngoài và hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng. Điều này đã được ghi vào Luật NHNN và Luật Các TCTD sẽ được thực hiện vào năm 2011. Việc NHNN kiên quyết nâng những hệ số an toàn hoạt động tối thiểu lên cao hơn có thể dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận trước mắt của các ngân hàng. Nghị định 141/2006/NĐ-CP sẽ phải thực hiện nghiêm, theo đó, mức vốn điều lệ của các ngân hàng phải đạt ít nhất 3.000 tỷ đồng trước 31/12/2010. b. Nguyên nhân Ø Nguyên nhân chủ quan: Ngân hàng mới thành lập được 18 năm, còn đang trong giai đoạn phát triển. Phòng marketing của ACB cũng mới được thành lập, chưa có kinh nghiệm và định hướng cụ thể. Ø Nguyên nhân khách quan: Những biến động về kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng rất lớn tới ACB (xu hướng tăng giảm lãi suất trên thị trường thế giới, biến động của ngoại tệ mạnh). ACB còn chịu ảnh hưởng của xu hướng lạm phát gia tăng và chính sách quản lý tín dụng, ngoại hối của Ngân hàng nhà nước. Việt Nam gia nhập WTO và tham gia vào thị trường thế giới cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay. Qua việc xem xét các kết quả mà ngân hàng đã đạt được trong thời gian qua cho thấy mặc dù còn nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng với sự cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng đã đạt được kết quả bước đầu rất khả quan. Ngân hàng đã áp dụng hoạt động marketing vào hoạt động kinh doanh song còn chưa hiệu quả. Do đó để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng cần đầu tư nhiều nguồn lực hơn nữa cho hoạt động marketing. Từ thực tế trên ta thấy cần thiết phải xây dựng cho ngân hàng một chính sách marketing thích hợp và khả thi hơn để nâng cao hiệu quả của hoạt động marketing nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung của ngân hàng. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU. I. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu. 1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam. Toàn cầu hoá là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Kinh tế - Thương mại. Tất cả các nước đều nỗ lực hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn tại và phát triển của chính mình. Các nước lớn nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều tiến hành điều chỉnh cơ cấu kinh tế, thực hiện chính sách mở cửa, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ngành ngân hàng của một quốc gia đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế của quốc gia đó, vai trò đó thể hiện qua chức năng dẫn dắt nền kinh tế của quốc gia, và ngược lại sự thịnh vượng hoặc suy tàn nền kinh tế cũng là một động lực cho ngành ngân hàng. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năm 2010 nền kinh tế đang trên đà hồi phục, những tín hiệu lạc quan từ nền kinh tế sẽ thúc đẩy mạnh mẽ sự tăng trưởng ngành ngân hàng. Đặc biệt là Việt Nam được tổ chức Grant Thornton International đánh giá là nơi đầu tư kỳ vọng mang lại lợi nhuận cao nhất thế giới nhờ các động thái từ chính phủ trong năm 2009. Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của nền kinh tế, Ngân hàng nhà nước tiếp tục triển khai các chương trình hành động cụ thể theo như đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 của NHNN, gồm các nội dung cơ bản: Ø Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch và công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng. Xóa bỏ phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD và loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng. Ø Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế về tài chính ngân hàng theo lộ trình và bước đi phù hợp với năng lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống. Ø Cải cách căn bản, triệt để nhằm phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh, tạo nền tảng xây dựng hệ thống các TCTD hiện đại đạt trình độ phát triển tiên tiến trong khu vực Châu Á, áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và thế giới. Ø Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời. Từng bước cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống, cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là các ngân hàng hàng đầu thế giới mua cổ phần và tham gia quản trị, điều hành các NHTM Việt Nam. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện toàn diện và sâu sắc hơn . Vốn đầu tư phát triển từ ngân sách Nhà nước tháng 2/2011 ước tính đạt 10934 tỷ đồng, bao gồm: Vốn trung ương đạt 2479 tỷ đồng; vốn địa phương đạt 8455 tỷ đồng. Tính chung hai tháng đầu năm nay, vốn đầu tư phát triển từ ngân sách Nhà nước thực hiện đạt 24539 tỷ đồng, bằng 13,9% kế hoạch năm và bằng 120,7% cùng kỳ năm 2010, gồm có: s Vốn trung ương quản lý đạt 5662 tỷ đồng, bằng 13,5% kế hoạch năm và bằng 115,6% cùng kỳ năm 2010, trong đó vốn đầu tư thực hiện của Bộ Giao thông Vận tải 922 tỷ đồng, bằng 12,5% và 121,5%; Bộ Công Thương đạt 464 tỷ đồng, bằng 11,4% và 114,9%; Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 289 tỷ đồng, bằng 7,9% và 109,8%; Bộ Y tế 134 tỷ đồng, bằng 14,9% và 110%; Bộ Xây dựng 109 tỷ đồng, bằng 11,1% và 115,5%; Bộ Giáo dục và Đào tạo 101 tỷ đồng, bằng 11,2% và 112,5%; Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 67 tỷ đồng, bằng 12% và 113,9%. s Vốn địa phương quản lý đạt 18877 tỷ đồng, bằng 14% kế hoạch năm và bằng 122,3% cùng kỳ năm 2010. Một số địa phương có khối lượng vốn đầu tư thực hiện lớn là: Hà Nội đạt 1519 tỷ đồng, bằng 7,6% kế hoạch năm và bằng 109,4% cùng kỳ năm 2010; Thành phố Hồ Chí Minh 1112 tỷ đồng, bằng 8,4% và 114,7%; Đà Nẵng 823 tỷ đồng, bằng 24% và 114,5%; Thanh Hóa 710 tỷ đồng, bằng 14,6% và 122,4%; Thừa Thiên-Huế 634 tỷ đồng, bằng 23,1% và 117%; Bà Rịa-Vũng Tàu 510 tỷ đồng, bằng 15,7% và 106,4%; Hậu Giang 428 tỷ đồng, bằng 26,4% và 142,2%. Ø Thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài từ đầu năm đến 22/02/2011 đạt 1558 triệu USD, bằng 68% cùng kỳ năm 2010, bao gồm: Vốn đăng ký 1472 triệu USD của 93 dự án được cấp phép mới (giảm 25,7% về vốn và giảm 51,6% về số dự án so với cùng kỳ năm trước); vốn đăng ký bổ sung 86 triệu USD của 14 lượt dự án được cấp phép từ các năm trước. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực hiện hai tháng đầu năm 2011 ước tính đạt 1150 triệu USD, tăng 4,5% so với cùng kỳ năm 2010. Ø Trong hai tháng đầu năm nay, cả nước có 20 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài cấp phép mới, trong đó thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu về vốn đăng ký với 1092,8 triệu USD, chiếm 74,2% tổng vốn đăng ký; tiếp đến là Đà Nẵng 180,1 triệu USD, chiếm 12,2%; Bà Rịa-Vũng Tàu 81,4 triệu USD, chiếm 5,5%; Hà Tĩnh 20 triệu USD, chiếm 1,4%; Hưng Yên 19,8 triệu USD, chiếm 1,3%. Ø Trong số các quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư vào Việt Nam hai tháng đầu năm 2011, Xin-ga-po là nhà đầu tư lớn nhất với 1062,3 triệu USD, chiếm 72,2% tổng vốn đăng ký cấp mới; tiếp đến là Quần đảo Virgin thuộc Anh 186 triệu USD, chiếm 12,6%; Hàn Quốc 85,4 triệu USD, chiếm 5,8%; Nhật Bản 33,6 triệu USD, chiếm 2,3%; Bru-nây 25 triệu USD, chiếm 1,7%; Ca-na-đa 20,1 triệu USD, chiếm 1,4%... Ø Giải ngân vốn ODA hai tháng đầu năm 2011 ước tính đạt 125 triệu USD, bằng 5,2% kế hoạch năm, bao gồm: Vốn vay đạt 98 triệu USD; vốn viện trợ không hoàn lại đạt 27 triệu USD. Dân tộc Việt Nam thực hiện các nhiệm vụ trọng đại trong bối cảnh mới - đất nước hội nhập toàn diện và sâu sắc hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn đã trở thành điểm đến được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế diễn ra trên cả 3 mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt là dịch vụ tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; cơ cấu lao động cũng sẽ có sự dịch chuyển tương ứng; kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh. Trong xu thế hội nhập chung, lĩnh vực ngân hàng cũng cùng hội nhập quốc tế, cùng tham gia một cách bình đẳng trên thị trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân hàng trong phạm vi lớn quốc tế và khu vực. Điều này có nghĩa là các NHTM Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài đều được kinh doanh theo đúng luật pháp và bình đẳng với nhau. Xu hướng này sẽ đặt NHTM VN trong một môi trường mới có tính cạnh tranh sâu sắc hơn. Quá trình hội nhập đặt các NHTM VN trong thế cạnh tranh mạnh mẽ. Điều đó đòi hỏi các NHTM VN phải cung cấp nhiều dịch vụ mới, chất lượng hơn nhằm thu hút các doanh nghiệp cũng như tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế quốc tế cũng mở ra những cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế về các vấn đề tài chính, tiền tệ, giúp cho các NHTM VN có điều kiện chia sẻ thông tin, trao đổi nghiệp vụ, thu hút các luồng vốn quốc tế, tiếp cận thị trường mới cũng như tranh thủ được công nghệ ngân hàng, trình độ quản lý tiên tiến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Hội nhập tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách ngân hàng phải tiến hành nhanh hơn, quyết liệt hơn, từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều hành tương xứng với chuẩn mực trong hệ thống ngân hàng quốc tế. Với định hướng tiếp tục giữ vị thế dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP tại Việt Nam, rút ngắn khoảng cách về quy mô với các NHTMNN, ACB đã xây dựng kế hoạch phát triển với các chỉ số tăng trưởng cao về tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ tín dụng... gấp đôi so với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành. Bên cạnh yếu tố tăng trưởng, ACB cũng rất chú trọng vấn đề ổn định, an toàn và hiệu quả trong hoạt động. Ngân hàng đang hướng dần công tác quản trị và điều hành theo các chuẩn mực quốc tế. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng hoàn toàn phù hợp với định hướng của toàn ngành ngân hàng, sẵn sàng cho thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 2. Chiến lược phát triển giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn 2020 của NHTMCP Á Châu. a. Tầm nhìn và sứ mệnh ACB. ACB cần tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của Việt Nam đẻ tiếp tục cũng cố, nâng cao vin thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là “ngân hàng của mọi nhà”: là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm phục vụ chất lượng hàng đầu., là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ công nhân viên, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đòng tài chính ngân hàng, là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đòng xã hội. b. Tham vọng và mục tiêu của ACB Ø Với phương châm hành động “tăng trưởng nhanh - Quản lý tốt - Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm nỗ lực phấn đấu đến năm 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng và tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả nhất Việt Nam. Ø Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một ngân hàng lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam. Với những tham vọng nêu trên, mục tiêu cụ thể của ACB là đưa thị phần huy động của ACB từ mức 7% hiện nay lên hơn 10% và thị phần cho vay từ 4,5% hiện nay lên 7% vào năm 2015. Đến năm 2015 ACB sẽ có quy mô tổng tài sản 900 ngàn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 15 ngàn tỷ đồng. Vốn chủ sỡ hữu bao gồm vốn cấp I và vốn cấp II sẽ ở mức 40.000 tỷ đồng, trong đó vốn cấp I tối thiểu ở mức 27 ngàn tỷ đồng. ACB sẽ là ngân hàng được các khách hàng ưu tiên lựa chọn để thiết lập quan hệ lâu dài và là nơi các bộ phận ngân hàng có năng lực lựa chọn để lập nghiệp. c. Định hướng hoạt động kinh doanh. ¨ Định hướng chung ACB ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành thị, trước hết là các thành phố lớn như là TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đòng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh thành phố trong cả nước, theo hướng mở rộng hoạt động ở khu vực đô thị của các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc – Nam (Quốc lộ 1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Nguyên) và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Sự phát triển của ACB ở Hà Nội và khu vực phía Bắc hiện chậm hơn so với hệ thống, chưa tương xứng với tiềm năng kinh tế trọng điểm và chưa phản ánh được vị thế của ACB trên địa bàn. Vì vậy, ACB cần lưu ý tập trung thúc đẩy phát triển hoạt động ở khu vực thị trường này mạnh hơn nữa. Bên cạnh việc phát triển hoạt động ở thị trường trong nước, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước trong khu vực và quan hệ kinh tế, thương mại của các nước này với Việt Nam ngày càng tăng, trong tương lai, ACB có thể xem xét khả năng mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Trong triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-1015, thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam sẽ ngày càng phát triển rộng. Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn. Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung xây dựng quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượg dịch vụ cao, sản phẩm đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. ¨. Định hướng hoạt động ngân hàng KHDN Ø khách hàng. ACB tiếp tục ưu tiên duy trì và phát triển các thị trường truyền thống là doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa, đồng thời phấn đấu nâng cao năng lực để đáp ứng một cách chuyên nghiệp nhu cầu của những doanh nghiệp đã có quy mô trung bình và lớn, đáp ứng một phần nhu cầu đặc thù của các công ty tập đoàn lớn. Đồng thời ACB cũng cần từng bước nâng cao năng lực để đáp ứng có hiệu quả hơn nhu cầu của các doanh nhiệp nhỏ và siêu nhỏ. Ø Sản phẩm ACB cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thương mại đa dạng, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Đặc biệt, cần ưu tiên tập trung phát triển sản phẩm ngân hàng giao dịch. Phát triển hoạt động ngân hàng giao dịch và tăng cường thị phần huy động từ khách hàng doanh nghiệp phải được coi là mục tiêu ưu tiên số 1 trong hoạt động ngân hàng doanh nghiệp của ACB trong những năm tới. Ø Các chỉ tiêu chính. Phấn đấu đưa thị phần huy động của khách hàng doanh nghiệp từ mức 3.2% hiện nay lên 6% và thị phần cho vay từ mức 3.7% lên 7% vào năm 2015. Năm 2015, tổng thu nhập trên năm từ khách hàng doanh nghiệp của ACB đạt 9900 tỷ, số dư huy động đạt 185 ngàn tỷ và cho vay đạt 290 ngàn tỷ đồng. Ø Các chương trình hành động ưu tiên. Để đạt được các mục tiêu kinh doanh như trên, ACB lựa chọn các chương trình hành động ưu tiên giai đoạn 1 của khách hàng doanh nghiệp như sau: + Chương trình “Phát triển và áp dụng mô hình kinh doanh với phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô lớn và doanh nghiệp lớn”. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu và xây dựng đưa vào áp dụng trong toàn hệ thống ACB mô hình kinh doanh phù hợp với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ quy mô lớn và các doanh nghiệp lớn, nhằm nâng cao năng lực của ACB đáp ứng các nhu cầu của phân khúc khách hàng đặc thù này, đảm bảo quản lý rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB trên phân khúc thị trường này. + Chương trình “Xây dựng các gói sản phẩm phù hợp với các phân khúc Khách hàng doanh nghiệp đặc thù”. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng và đưa vào áp dụng trong toàn hệ thống ACB các gói sản phẩm phù hợp cho các phân khúc khách hàng doanh nghiệp đặc thù của ACB, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng thu nhập từ các khách hàng doanh nghiệp hiện hữu và khách hàng mới, hỗ trợ bán chéo sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động khách hàng doanh nghiệp + Chương trình “Xây dựng qui trình cho vay theo hướng chuẩn hóa và tự động hóa áp dụng đối với khách hàng nhỏ và siêu nhỏ”. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống ACB quy trình cho vay khách hàng nhỏ và siêu nhỏ theo hướng chuẩn hóa và tự động nhằm giảm thiểu thời gian và chi phí thực hiện hoạt động cho vay các đối tượng khách hàng doanh nghiệp nhỏ, đảm bảo quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động cho vay của ACB với đối với phân khúc khách hàng nay. ¨ Định hướng hoạt động ngân hàng KHCN. Ø Khách hàng. ACB tiếp tục giành ưu tiên cho phân khúc truyền thống là các khách hàng thu nhập khá và khách hàng thu nhập cao, đồng thời ACB cần nâng cao năng lực để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với chất lượng cao, đồng thời ACB cần nâng cao năng lực để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với chất lượng cao, đáp ứng một phần nhu cầu của nhóm khách hàng giàu có. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập trung bình dân cư tăng lên, nhóm khách hàng đại chúng sẽ ngày càng mở rộng và có mức thu nhập trung bình đủ để xuất hiện các nhu cầu mới về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. ACB cần nâng cao năng lực để hoạt động trong một số lĩnh vực chọn lọc ở phân khúc thị trường này Ø Sản phẩm Các đánh giá thị trường cho thấy tới năm 2015, các sản phẩm truyền thống như tiền gửi (bao gồm tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi thanh toán), cho vay thế chấp nhà và cho vay tiêu dùng cá nhân (tín chấp và vẫn có thế chấp) vẫn chiếm khoảng 65% tổng thu nhập từ thị trường ngân hàng KHCN. ACB cần giành ưu tiên cao, tập trung giải quyết các vấn đề nảy sinh, các khó khăn vướng mắc, nâng cao năng lực, đạc biệt là năng lực quản trị rủi ro, để có thể duy trì và nâng cao vị thế trên các phân khúc sản phẩm tiền gửi KHCN, cho vay thế chấp nhà, cho vay (có thế chấp) hộ gia đình kinh doanh, vốn là các phân khúc ACB có thế mạnh truyền thống. Sản phẩm thẻ, đặc biệt là thẻ tín dụng quốc tế là sản phẩm thế mạnh của ACB trong giai đoạn trước, nhưng gần đây ACB đã có phần tụt hậu, đánh giá mất ưu thế vốn có ở thị trường thẻ. ACB cần có chương trình hành động toàn diện nhằm phát triển sản phẩm thẻ, đặc biệt là thẻ thanh toán nội địa, giành lại vị thế đã có trước đây trên thị trường này. Bên cạnh việc phát triển chủ thẻ, cần tiếp tục đẩy mạnh đầu tư phát triển đại lý chấp nhận thanh toán thẻ, tạo điều kiện gia tăng các tiện ích cho chủ thẻ của ACB, đồng thời tăng thu nhập cho ngân hàng từ hoạt động đại lý thanh toán thẻ. ACB là ngân hàng đã từng đi tiên phong trong hoạt động cho vay tiêu dùng( có thế chấp và tín chấp) đối với khách hàng cá nhân, nhưng thời gian gần đây, vị thế của ACB ở phân khúc thị trường này đã suy giảm mạnh. Đây là một trong những phân khúc thị trường được đánh giá sẽ tăng trưởng nhanh trong thởi gian tới, vì vậy, là phân khúc dựa kiến các ngân hàng sẽ cạnh tranh mạnh để giành thị phần. ACB cần có chương trình hành động thích hợp để nâng cao năng lực quản lý, áp dụng các hình thức tổ chức phù hợp để phát triển các sản phẩm này, nhằm giành lại ưu thế của ACB trên thị trường, nhất là ở các phân khúc khách hàng mục tiêu ưu tiên của ACB. Bên cạnh các phân khúc thị trường sản phẩm truyền thống nêu trên, đánh giá cho thấy giai đoạn tới đây, khi thu nhập dân cư tăng lên, các phân khúc thị trường sản phẩm mới mà hiện nay cồn chưa có quy mô đáng kể như các sản phẩm đầu tư, quản lý tài sản cá nhân v..v...cũng sẽ tăng trưởng nhanh. ACB cần từng bước phát triển năng lực phù hợp để có thể chiếm vị thế thích đáng ở các phân khúc tiềm năng này khi thị trường phát triển. Ø Các chỉ tiêu chính. Phấn đấu đưa thị phần huy động của khách hàng cá nhân từ mức 10.2% hiện nay lên gần 15% và thị phần cho vay từ mức 6.2% lên 9.4% vào năm 2015. Năm 2015, tổng thu nhập trên năm từ khách hàng cá nhân của ACB đạt xấp xỉ 9,340 tỷ, số dư huy động đạt 510 ngàn tỷ và cho vay đạt 149 ngàn tỷ đồng. Ø Các chương trình hành động ưu tiên. Để đạt được các mục tiêu kinh doanh như trên, ACB lựa chọn các chương trình hành động ưu tiên giai đoạn 1 của khối khách hàng cá nhân như sau: + Chương trình “ Xây dựng mô hình quan hệ ngân hàng chinh phục khách hàng dựa trên tài khoản lương”. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng mô hình quan hệ toàn diện của ACB với tư cách là ngân hàng chính phục vụ khách hàng, dựa trên cơ sở nghiên cứu mẫu phát triển quan hệ với các khách hàng có tài khoản lương tại ACB. Chương trình nhằm nâng cao năng lực của ACB với tư cách là ngân hàng phục vụ chính, phát triển quan hệ toàn diện và có chiều sâu với khách hàng, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng của các khách hàng mà ACB là ngân hàng phục vụ chính, nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB. + Chương trình “Xây dựng các gói sản phẩm theo các phân khúc khách hàng cá nhân”. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống ACB các gói sản phẩm phù hợp với các phân khúc khách hàng cá nhân, nhằm nâng cao năng lực của ACB đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của các phân khúc khách hàng cá nhân đặc thù, nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng khai thác thị trường và hiệu quả hoạt động của ACB ở các phân khúc thị trường này. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu. Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng sản phẩm. Sau đây là một số gợi ý nhằm đem lại hiệu quả hơn cho chính sách marketing tại NHTMCP Á Châu. 1. Giải pháp marketing chiến lược Thông tin là một vấn đề không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì ban lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được một hệ thống thông tin hiệu quả để phục vụ cho công việc của mình Ngân hàng cần thực hiện các biện pháp sau: a. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng Để có thể thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng, bên cạnh việc thành lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách hàng thông qua các cuộc hội nghị, hội thảo khách hàng. Ngân hàng nên sử dụng các tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về khách hàng của mình. b. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên quan thông tin từ trung tâm phòng ngừa rủi ro, internet để nắm bắt thông tin về tình hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh… Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. c. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng có điều kiện hiểu nhau hơn; cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, chính sách, thủ tục, điều kiện, thái độ phục vụ… và nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động, nghiệp vụ của ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì quá khả năng giải quyết của ngân hàng. Đây cũng là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng có thể tư vấn, giúp đỡ khách hàng giải quyết các vướng mắc. khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện của mình. Chính từ các hoạt động này sẽ tạo nên được hệ thống thông tin đầy đủ hơn về khách hàng. d. Tăng cường khả năng phân tích thông tin Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, ngân hàng cần kiện toàn hệ thống thống kê, kế toán đảm bảo tinh gọn. Gắn liền việc phân tích thông tin với việc phân loại khách hàng để làm cơ sở cho việc “Thiết kế sản phẩm hay nhóm sản phẩm” thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. bằng cách này, ngân hàng có thể cung cấp một sản phẩm dịch vụ hoàn hảo với một chi phí thấp nhất đồng thời có thể cá biệt hóa sản phẩm đối với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng. e. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng. Từ bộ hồ sơ khách hàng có thể nắm được: năng lực kinh doanh, tình hình tài chính, nhu cầu của khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được xu thế và thói quen của khách hàng để đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hồ sơ khách hàng là cơ sở quan trọng để ngân hàng hiểu được quá khứ, hiện tại và xu hướng tương lai của khách hàng, qua đó để hoạch định chính sách khách hàng cho phù hợp. ØThường xuyên tiến hành cập nhật thông tin có liên quan đến khách hàng. ØTăng cường phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong việc cung cấp thông tin về khách hàng để có thể hiểu được khách hàng. 2. Giải pháp marketing chiến thuật a. Giải pháp về sản phẩm Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như phát hàng thẻ Visa, Master Card, tập trung vào thẻ ghi nợ Visa-Debit và thẻ tín dụng Visa Card… ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều tính năng và tiện ích hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia tăng thêm các tiện ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Với sản phẩm tiết kiệm, ngân hàng có thể phát hành miễn phí thẻ ATM cho khách hàng hay với sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn. Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng có thể giảm bớt thủ tục, giấy tờ hơn do ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh tế. Điều này có thể làm tăng số lượng khách hàng đến với ngân hàng hơn. Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng cần: Ø Giữ nguyên lãi suất, tăng thêm ưu đãi, nâng cao chất lượng phục vụ, chăm sóc khách hàng. Đây là nhóm giải pháp nằm trong công cụ giải pháp... mềm và có tính chất dài hạn và nhân bản. Đáng tiếc, nó là điểm yếu của các ngân hàng Việt Nam. + Việc tăng thêm ưu đãi như: Hỗ trợ tư vấn, Gia hạn thời gian đáo hạn, Tham gia hỗ trợ đầu tư, Cho vay tỉ lệ nhiều hơn (nhất là đối với các dự án có tính an toàn cao, khả thi). + Hay việc nâng cao chất lượng phục vụ như: Thời gian thẩm định nhanh, chính xác, Phong cách thật chuyên nghiệp, Các khuyến mại đi kèm, quà tặng (mở thẻ ATM miễn phí,Quay số trúng thưởng); các sản phẩm quà tặng khuyến mại liên kết. Cộng điểm khách hàng thân thiết. Cập nhật thông tin mà khách hàng quan tâm (giá vàng, ngoại tệ, chứng khoán...) qua điện thoại. Banking service at home, v.v.. Ø Cần đa dạng hoá các loại hình sản phẩm: + Lãi suất linh hoạt nhiều lựa chọn. + Các tài khoản thanh toán thấu chi. + Các hình thức tiết kiệm đa dạng. + Các sản phẩm mới vượt trội tiện ích. + Các sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu vv… + Các sản phẩm tài khoản phối hợp, hỗ trợ. + Các tuỳ biến sản phẩm. + Các cơ hội từ nhu cầu vay mới (có sản phẩm cho vay mua xe máy sao không có sản phẩm cho vay mua ghế mát xa? thẩm mỹ?...). Ngoài ra ACB có thể triển khai một số dịch vụ mà hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều ngân hàng thực hiện như dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính,… để phục vụ cho những khách hàng có nhu cầu giữ tài sản hoặc cất giữ những giấy tờ quý giá tại một nơi an toàn, hoặc tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng. b. Giải pháp về giá Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm. Khi định giá cho sản phẩm tài chính, ACB có thể căn cứ vào các yếu tố sau: Ø Vị trí sản phẩm trên thị trường. Ø Mục tiêu marketing của ngân hàng . Ø Độ co dãn của nhu cầu. Ø Hiện trạng nền kinh tế. Ø Khả năng cung ứng của ngân hàng. Ø Mức phí và lãi suất của đối thủ cạnh tranh. Ø Quy định của Chính phủ về mức lãi suất cơ bản cũng như mức lãi trần, lãi sàn của các khoản vốn huy động hay các khoản tín dụng… c. Giải pháp về phân phối Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao dịch là rất quan trọng. ACB có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp hoặc gián tiếp qua các kênh giao dịch điện tử. Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ từ kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh và phòng giao dịch và từ kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử (internet banking, phone banking, mobile banking, home banking) thì ngân hàng cần chú trọng việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, kênh phân phối. Ngân hàng nên mở rộng thêm chi nhánh và phòng giao dịch, cơ cấu lại toàn diện hoạt động của ACB, mở rộng thêm các kênh phân phối điện tử, máy rút tiền tự động ATM. Ngoài ra ngân hàng nên đẩy mạnh thị trường ra miền Bắc, miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long. Để mở rộng mạng lưới phân phối và chi nhánh có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối sản phẩm một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần chú ý một số nội dung sau: Ø Phải dựa trên cơ sở chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế của quốc gia, xu hướng phát triển các ngành nghề kinh doanh và nhu cầu thị trường, đồng thời phải phù hợp với khả năng, điều kiện của ngân hàng. Ø Nghiên cứu tính toàn kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường, điều kiện hoàn cảnh của từng địa phương, để việc mở rộng mạng lưới có tính hiệu quả và thiết thực hơn. Ø Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy, mặt bằng đủ rộng; chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư, khu đô thị mới, trung tâm thương mại; đồng thời phải trang bị đầy đủ phương tiện vật chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ cơ bản của một ngân hàng hiện đại. Ø Nghiên cứu, khảo sát địa điểm lắp đặt mát rút tiền tự động. d. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp. + Quảng cáo Ø Tiến hành thiết kế mẫu tờ rơi cho một số dịch vụ cần khuyếch trương. Ø Phát động nhân viên tham gia các bài viết về dịch vụ của ACB. Ø Sử dụng tuyên truyền miệng. Ø Sử dụng các phương tiện quảng cáo rộng khắp như truyền thanh, truyền hình và các phương tiện quảng cáo ngoài trời như: quảng cáo trên xe buýt, pano, áp phích… Ø Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của ngân hàng. + Xúc tiến bán Ø Tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng ghi nhận ý kiến. Ø Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên khúc thị trường: khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ø Tổ chức hội thảo, các chương trình tư vấn tại các trường đại học. + Quan hệ cộng đồng Ø Duy trì quỹ từ thiện và tham gia các hoạt dộng vì cộng đồng Ø Khuyến khích các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên thực hiện các hoạt động xã hội khác + Quan hệ đối tác Ø Mở rộng mối qua hệ với ngân hàng và các tổ chức khác trong ngành ngân hàng. Ø Duy trì và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Cần phải quan hệ với khách hàng từ mọi hướng có thể được. Tạo mối quan hệ mật thiết và cung cấp thông tin trực tiếp cho khách hàng. c. Một số đề xuất khác. p Giải pháp về con người. Để hoạt động marketing đạt được thành công, việc trước tiên phải làm là nâng cao nhận thức về vai trò của marketing đối với mọi cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Để tạo ra hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng ngay khi họ bước chân vào ngân hàng thì ngay cả những nhân viên bảo vệ cũng cần những kiến thức marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái độ hòa nhã, thân thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng ban đầu khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng. Để làm được việc này thì phòng marketing phải có chức năng chuyên hoạch định các chiến lược marketing, hướng dẫn các phòng ban và nhân viên thực hiện marketing như thế nào. Đào tạo các cán bộ marketing chuyên nghiệp cũng như hướng dẫn cho tất cả mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng những kiến thức marketing. Mỗi nhân viên ngân hàng phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát triển chung của cả hệ thống và đảm bảo sao cho khách hàng nhìn vào đó và thấy được những mặt tích cực của ngân hàng. Họ cần nhận thức được rằng mình chính là hình ảnh của ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế nào. Chính vì vậy ngân hàng nên đào tạo cách thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng cảu toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên phải có chuyên môn vững vàng, thao tác nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Thái độ nhân viên tươi tỉnh và dễ gần cũng là yếu tố làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Để làm được điều đó, ACB cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực; chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng, khuyến khích; các nguyên tắc giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt. p Giải pháp về huy động vốn. Ø Tiếp tục cải thiện thủ tục, nâng cao chất lượng các hình thức huy động vốn hiện có như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán liên ngân hàng, phát hành trái phiếu, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán,… Áp dụng công nghệ tin học để tự động hóa hoạt động gửi tiền, rút tiền của khách hàng để tạo cho các khoản tiền gửi có tính chuyển hóa dễ dàng hơn. Ø Hiện đại hóa mạng lưới thanh toán trong hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu và kết nối được với hệ thống thanh toán quốc gia nhằm rút ngắn tối đa thời gian thanh toán để thu hút khách hàng thực hiện thanh toán chyển tiền qua ACB. Tăng cường các biện pháp khuyến khích phát triển tài khoản cá nhân và thanh toán qua ngân hàng. Ø Đẩy mạnh vốn huy động dài hạn để tăng cho vay, đầu tư trung dài hạn. Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng bạn để tranh thủ các nguồn vốn nước ngoài đặc biệt là vốn trung, dài hạn. Ø Áp dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân thanh toán bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM. p Giải pháp về công nghệ thông tin. Ngày nay, công nghệ đã trở thành một công cụ đắc lực của các ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ công nghệ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng được thể hiện qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động, các dịch vụ internet banking, phone banking… Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng. p Đa dạng hoá khách hàng. Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng. Đa số các ngân hàng chủ yếu phục vụ khách hàng doanh nghiệp, việc bình dân hoá dịch vụ ngân hàng dường như là bài toán khó khi gặp phải những trở ngại: lợi nhuận biên thấp, tỉ suất lợi nhuận thấp, đầu tư cao cho cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối; Thu hồi vốn chậm, phương thức giao dịch như sms banking, phone banking,... gặp trở ngại ở khâu liên kết, công nghệ, bảo mật, luật pháp..., trình độ nhận thức người dân chưa cao... Bên cạnh đó, việc tiên phong trong miền đất hứa để rồi "ốc mò cò xơi" là điều mà nhiều ngân hàng không đủ... tự tin lắm trong việc triển khai các dịch vụ ngân hàng đến sâu rộng các khách hàng cá nhân, nhất là người bình dân. Nhưng dù sao thì đó vẫn là một thị phần to lớn mà các ngân hàng rồi cũng phải bắt tay để khai phá, liên kết để liên thông... như một sự tất yếu. Ở đây tôi chỉ đưa ra những gợi ý về những biện pháp nhằm đa dạng hoá khách hàng như ngoài khách hàng cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp ra thì còn có các khách hàng như gia đình, câu lạc bộ, các nhóm thân thiết cùng mục đích đầu tư, các chung cư, các nhóm tuổi ưu đãi, v.v.. 3. Đập vào mắt khách hàng bằng quảng cáo trực tuyến. Muốn vượt qua đối thủ của mình để thực hiện tham vọng và mục tiêu “phấn đấu đến năm 2015 trở thành một trong bốn ngân hàng và tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả nhất Việt Nam”, thì ngân hàng TMCP Á Châu chỉ có cách là đưa “hình ảnh tốt” của mình đến với các tổ chức cá nhân và doanh nghiệp một cách nhanh chóng. Hiện nay tiếp thị trên internet đang phát triển, nhiều doanh nghiệp trẻ đã thành công từ quảng cáo thương hiệu của mình trên internet. Một số tổ chức ngân hàng cũng đang chuyển hướng tiếp thị theo thời đại mới. Điển hình là ngân hàng Liên Việt đã liên kết với Công ty Cổ phần Digimarketing thuộc Tập đoàn Truyền thông trực tuyến Micronet sẽ triển khai các dịch vụ mới bằng giải pháp “tiếp thị số” trong thời gian sắp tới. Việt Nam ta hiện đang có gần 30 triệu người dùng Internet chiếm khoảng 35% tổng dân số và hiện xếp thứ 7 trên thế giới về số lượng cư dân mạng. Là một marketer nhạy bén, bạn hãy suy nghĩ xem làm thế nào để thương hiệu của mình tiếp cận được 30 triệu con người đang hằng ngày “ăn nằm” trên Internet. Do đó NHTMCP Á Châu muốn nhanh chóng đưa thương hiệu của mình đến với người cá nhân và doanh nghiệp một cách nhanh chóng thì chỉ có cách thay đổi chiến lược marketing truyền thống bằng chiến lược marketing hiện đại. III. Kiến nghị với cơ quan nhà nước. Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tự động… Đảm bảo thực hiện đồng bộ các chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt cần thực hiện chính sách tài khóa lành mạnh, có sự phối hợp nhất quán giữa chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá và chính sách tài khóa, có chính sách xuất khẩu hợp lý và thực hiện các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu. Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động cho hoạt động tín dụng ngân hàng. Nhà nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi hành, các văn bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị định thanh toán không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động ngân hàng ngày càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp với tập quán kinh doanh của Việt Nam. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn nước ngoài.