Đề tài Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì

động nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm, chú trọng đúng mức. Phòng kinh doanh tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu cung ( nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ), nghiên cứu cầu về sản phẩm và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của cả doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Do phải nghiên cứu khá nhiều vấn đề với số ít nhân lực và vật lực nên kết quả nghiên cứu chưa thực sự như mong muốn. Công ty tiến hành nghiên cứu cầu cả bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp. Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của Công ty là các chủ đại lý, cửa hàng và một số khách hàng tại các đại lý, cửa hàng đó. Khi tiến hành nghiên cứu cầu, Công ty chia khách hàng thành các nhóm: + Nhóm khách hàng mua sản phẩm dùng vào các công trình xây dựng + Nhóm khách hàng tiêu dùng gia đình + Nhóm khách hàng nước ngoài Nhân viên tiếp thị của phòng kinh doanh với số lượng 13 người thường xuyên đi thị trường ở tất cả các khu vực đến các cửa hàng, đại lý để bán và giới thiệu sản phẩm. Thông qua các cửa hàng, đại lý đó đội ngũ thị trường xác định và phỏng đoán nhu cầu khách hàng về sản phẩm trong tương lai. Đó có thể là sản phẩm Công ty chưa hề sản xuất hoặc những tính năng, công dụng của sản phẩm khách hàng mong muốn mà chưa có trong sản phẩm của Công ty. Sau đó đội ngũ tiếp thị sẽ tổng hợp lại rồi báo cáo với trưởng phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất những ý kiến đó lên Ban lãnh đạo để Ban lãnh đạo xem xét và quyết định. Công ty cũng đã chú trọng đến việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu qua các tài liệu được công bố trên phương tiện thông tin đại chúng của đối thủ hay do tổng cục thống kê thu thập được chứ không trực tiếp điều tra thu thập thông tin. Do những thông tin như vậy khá chung chung và khái quát nên tính chính xác của quá trình phân tích thông tin nhận được sẽ không cao. Nhân viên làm nhiệm vụ tổng hợp số liệu trong phòng kinh doanh đảm nhận vai trò này bằng cách sử dụng Ma trận SWOT để phân tích và rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ hoặc đánh giá từng nhân tố thông qua thang điểm từ đó đưa ra chính sách tiêu thụ hợp lý. Trưởng phòng kinh doanh sẽ xem xét lại và ra quyết định trước khi báo cáo cấp trên. Việc nghiên cứu hệ thống kênh phân phối cũng được Công ty quan tâm nhưng không chú trọng. Nhân viên bán hàng ngoài việc bán và giới thiệu sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý còn có nhiệm vụ quan sát, thu thập số liệu về các cửa hàng, đại lý đó để thấy được điểm mạnh, yếu của từng thành viên trong kênh phân phối rồi báo cáo lại với cấp trên. - Kết quả nghiên cứu Từ quá trình nghiên cứu cầu, Công ty nhận biết được nhu cầu thực của người tiêu dùng để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu đó. Qua nghiên cứu cung Công ty đã thấy được đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là: Công ty sứ vệ sinh INAX; Công ty sứ TOTO Nhật Bản và một số công ty có nguồn gốc ở Thái Bình như: Vinatas, Jenifer, công ty Long Hầu…Do phòng kinh doanh không có đủ nhân lực cũng như vật lực nên chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Các bước nghiên cứu cũng tiến hành sơ sài, không bài bản, chỉ thu thập thông tin ở một số ít đối tượng. Tuy nhiên chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trương tương đối thấp, chỉ chiếm 0,03% doanh thu/ năm nên kết quả đạt được chưa thực sự như mong muốn. Công ty không có phòng Marketing nên phòng kinh doanh vừa phải đảm bảo thực hiện doanh số kế hoạch bán hàng, vừa phải lo điều tra nghiên cứu thị trường nên đôi khi sẽ không thu thập được đầy đủ thông tin dẫn đến kết luận không chính xác hoặc có khi là sai lầm gây ảnh hưởng đến việc ra quyết định sản xuất của lãnh đạo. Cũng vì hạn chế này mà Ban lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đúng mức tới tâm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, thường chỉ lấy kết quả nghiên cứu để tham khảo chứ không dựa vào đó để ra quyết định. 2.3.2. Thực trạng xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối - Xây dựng hệ thống kênh phân phối Do Công ty đã tham gia vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh từ nhiều năm nay nên hiện tại đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối với các cửa hàng, đại lý truyền thống, trung thành trên cả 3 miền đất nước. Công ty sử dụng cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để lưu thông sản phẩm của mình. Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ, đại lý độc quyền, chi nhánh Miền Trung và Miền Nam tiêu thụ sản phẩm của Công ty lên đến 1800 đơn vị có mặt trên tất cả 62 tỉnh thành trong cả nước. Sơ đồ : Hệ thống kênh phân phối của Công ty Công ty Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Đại lý, Cửa hàng Bán lẻ Thực tế cho thấy, việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp trên là hoàn toàn đúng đắn. Như vậy, Công ty có thể tận dụng mọi con đường để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Người tiêu dùng trên cả nước có thể dễ dàng tìm kiếm và mua sản phẩm của Công ty. - Quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của các đại lý, cửa hàng vì đó chính là trung gian để kết nối giữa Công ty với khách hàng. Hơn nữa, phải mất rất nhiều thời gian Công ty mới có thể xây dựng được 1 hệ thống kênh phân phối hùng mạnh như vậy nên Công ty luôn có chính sách quản trị hệ thống kênh phân phối để đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty lên kế hoạch đánh giá các cửa hàng, đại lý theo tháng và theo quý về mặt doanh thu, số lượng và chủng loại sản phẩm, khả năng thanh toán, số tiền nợ…để thấy được ưu và nhược điểm của từng cửa hàng, đại lý và tìm cách khắc phục những ưu, nhược điểm đó. Bên cạnh đó Công ty còn thường xuyên đề ra chính sách hỗ trợ và khuyến khích các thành viên trong kênh như: + Hỗ trợ cho các đại lý, cửa hàng nộp tiền trước, lấy hàng sau được chiết khấu 16% doanh thu trực tiếp trên từng hoá đơn. + Khuyến mại cho các đại lý, cửa hàng trong dịp lễ , Tết: Các đại lý, cửa hàng có doanh thu trong tháng đạt: Từ 300 triệu VNĐ – 500 triệu VNĐ: được giảm 1,5% doanh thu Từ 500 triệu VNĐ –700 triệu VNĐ: được giảm 2,5% doanh thu Từ 700 triệu VNĐ – 1 tỷ VNĐ: được giảm 3,5% doanh thu Từ trên 1 tỷ VNĐ: được giảm 5% doanh thu + Thường tặng quà bằng hiện vật cho các đại lý, cửa hàng như: đầu kỹ thuật số, máy in, điện thoại di động, vi tính, xe máy,…tuỳ theo doanh số mua hàng. 2.3.3. Xây dựng các chính sách tiêu thụ - Chính sách sản phẩm Chất lượng, thuộc tính của sản phẩm chính là nhân tố quyết định khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh nên Công ty Sứ Thanh Trì luôn tìm cách nghiên cứu, sản xuất ra những sản phẩm sứ vệ sinh có chất lượng tốt và tính năng ưu việt hơn của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của Công ty là chuyên sản xuất sứ vệ sinh cao cấp, vì vậy Công ty đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm cảu Công ty là một trong những sản phẩm đạt phẩm cấp “ Vitreous China ” tại Việt Nam. So với các sản phẩm trên thị trường, chất lượng của sản phẩm của Công ty không thua kém bất kỳ sản phẩm nào cùng loại. Bảng 8: So sánh tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của một số công ty ChØ tiªu Sø Thiªn Thanh Sø Thanh Tr× American Standard TCVN §é chÞu lùc 600 kg/cm3 400 kg/cm3 550 – 650 200 §é hót n­íc 0,33% 0,1 – 0,5% 0,05 – 0,1% 0,5% §é dµy men 0,7mm 0,7mm 0,7mm 0,3mm Chính sách sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống chính sách Marketing - Mix. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đã tập trung đi sâu vào nghiên cứu, sản xuất ra nhiều sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hiện nay, sản phẩm của công ty gồm có: + 21 mẫu xí bệt từ VI1 đến VI19,VI1 T + 12 mẫu két nước từ VI1 đến VI19,VI1 T + 6 mẫu chân lavabo: VI2,, VI3, , VI2N… Và các sản phẩm khác như tiểu treo, chậu góc, bide… Sự đa dạng về sản phẩm giúp cho công ty có khả năng đưa các loại sản phẩm khác nhau tới từng thị trường khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của từng vùng, miền. Công ty thường căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để quyết định đưa sản phẩm mới vào thị trường hay loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi thị trường. Chẳng hạn, năm 2005, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két liền: BL1 ( phụ kiện đồng bộ, nắp rơi êm ), BL5 ( phụ kiện 2 nút ấn, men có chất chống dính ) và B767 mang nhã hiệu Sofa rất được người tiêu dùng ưa thích. Nhận thấy, ở thành phố thường có không gian sinh hoạt nhỏ hẹp, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két âm KA1 và chậu bàn âm CA1 để tiết kiệm diện tích rất phù hợp ở những nơi công cộng. Những năm gần đây sản phẩm sứ bệt được ưa thích hơn xí xổm nên Công ty đã quyết định ngừng sản xuất 1 số loại xí xổm, chỉ sản xuất xí xổm ST4, ST8, ST8M có giá thành thấp phục vụ cho thị trường nông thôn và miền núi. Bên cạnh đó Công ty đã cố gắng thực hiện khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp để xâm nhập vào đoạn thị trường ngách - những hộ gia đình và doanh nghiệp có thu nhập cao - cạnh tranh với các dòng sản phẩm đắt tiền của các công ty liên doanh hoặc sản phẩm ngoại nhập. - Chính sách giá cả Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu bên cạnh công cụ về chất lượng và dịch vụ. Đó là tiêu thức rất nhạy cảm ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do có nhiều nhà cung ứng trên thị trường có công nghệ sản xuất gần tương tự nên chất lượng sản phẩm có thể chênh lệch không đáng kể. Khách hàng rất dễ so sánh yếu tố giá cả trước khi ra quyết định mua. Giá sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Thanh Trì từ khi xuất hiện trên thị trường đã được biết đến như một sản phẩm có giá phải chăng nhưng chất lượng không thua kém gì sản phẩm nhập ngoại. Trong thời gian qua, Công ty đã nắm bắt và xử lý đúng các quy luật về cung cầu và cạnh tranh để áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp trong mỗi thời kỳ. Với những sản phẩm mới, sản phẩm khó tiêu thụ, Công ty luôn có mức giá mềm mỏng hơn sản phẩm thông thường trong giai đoạn đầu gia nhập thị trường. Khi thị trường đã quen dần với sản phẩm, Công ty sẽ điều chỉnh nâng dần mức giá lên. Chẳng hạn, năm 2006 đã chỉnh giá những sản phẩm sau: + Bệt két âm KA1: tăng 50.000 đồng/bộ + Bệt két liền: tăng 35.000 đồng/bộ + Chậu bàn âm: tăng 15.000 đồng/bộ + Bộ cảm ứng tiểu: tăng 22.000 đồng/bộ Bảng 9: So sánh giá bán sản phẩm của các Công ty sứ Mức giá Sứ Thiên Thanh Sứ Thanh Trì Amercan Standard Thấp nhất ( đ/ bộ) 420.950 258.500 956.000 Cao nhất ( đ/ bộ) 3.587.700 4.011.700 5.152.000 Với chính sách giá hợp lý và có tính cạnh tranh cao như vậy cho nên sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên và uy tín về chất lượng sản phẩm cũng như của công ty được nâng cao trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với các đại lý và các cửa hàng, công ty áp dụng chính sách giá bán tỷ lệ nghịch với doanh thu tiêu thụ trong tháng, càng tiêu thụ được nhiều thì càng được hưởng mức gián có tỷ lệ chiết khấu cao. Chính sách chiết khấu giá theo doanh thu của công ty được áp dụng từ năm 1995 và có những điều chỉnh cho phù hợp với từng thời kỳ. Hàng tháng công ty sẽ căn cứ vào doanh thu của tháng trước đó để tính mức chiết khấu cho các đại lý và cửa hàng tháng tiếp theo. Giá bán ra của sản phẩm sứ = giá bán lẻ - tỷ lệ chiết khấu * giá bán lẻ Áp dụng chính sách chiết khấu giá bán như vậy, công ty đã tận dụng được tối đa khả năng tiêu thụ hàng hóa của các cửa hàng và đại lý từ đó tăng lượng tiêu thụ của công ty. Bên cạnh chính sách giá chiết khấu theo doanh thu, công ty còn có chính sách hỗ trợ giá đối với các đại lý và cửa hàng mới về giá bán, cước vận chuyển cũng như ưu tiên khác về chủng loại hàng hóa. Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau: + Giá bán cho đại lý (giá bán buôn): hưởng chiết khấu 6% + Giá bán cho cửa hàng (giá bán sỉ): hưởng chiết khấu 5% + Giá bán lẻ Chính sách chiết khấu và hỗ trợ giá đã phát huy được tính năng động sáng tạo của các đại lý và cửa hàng để tối đa hóa lượng hàng tiêu thụ song nó cũng có hạn chế. Những đại lý lớn được hưởng mức chiết khấu cao, được thưởng lớn vì vậy họ có thể giao hàng cho các cửa hàng dưới mình với giá rất thấp, thậm chí chỉ bằng giá bán buôn tại công ty để tăng doanh thu bán hàng và lại được thưởng. Mặt khác, việc quản lý giá cũng như điều chỉnh giá của công ty gặp rất nhiều khó khăn vì phụ thuộc vào các trung gian này. Công tác định giá sản phẩm trong thời gian qua đã đảm bảo cho công ty bù đắp được chi phí sản xuất và có lãi. - Chính sách khuyếch trương Công ty Sứ Thanh Trì nhận thức rõ tầm quan trọng của các công cụ xúc tiến hỗn hợp và đề cao chính sách quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng… Công ty đánh giá quảng cáo như là một chất xúc tác trong việc truyền tải những thông điệp và uy tín của Công ty tới người tiêu dùng. Hoạt động quảng cáo được tiến hành trên các phương tiện thông tin đại chúng sau: + Trên truyền hình: chủ yếu trên truyền hình Việt Nam, truyền hình Hà Nội, truyền hình TP Hồ Chí Minh và truyền hình Đà Nẵng. Tuy nhiên, hình thức quảng cáo này không do Công ty trực tiếp thực hiện mà do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng tiến hành quảng cáo chung cho tất cả các sản phẩm mang thương hiệu của Viglacera chứ không riêng gi sản phẩm Sứ Thanh Trì. Qua phương tiện này, sản phẩm của Công ty được công chúng biết đến rộng rãi nhưng lại dễ nhầm với sản phẩm của các Công ty khác cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng như sứ Việt Trì,… + Báo chí: Công ty quảng cáo qua báo chí chuyên ngành xây dựng, báo Hà Nội Mới, Nhân Dân, báo Đại đoàn kết,... và một số báo phát hành bằng tiếng nước ngoài như: Việt Nam Economic News và Việt Nam Investment Review Bên cạnh đó Công ty còn có hoạt động khác như: + Tham dự các hội chợ, triển lãm, điển hình là năm 2005, 2006 công ty đã tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại trung tâm triển lãm Giảng Võ và sản phẩm của công ty được đánh giá là đẹp hơn các sản phẩm ngoại nhập. + Tài trợ cho giải bóng đá U15 Thanh Trì tổ chức thường niên. Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo của công ty còn dàn trải, chưa có sự chuẩn bị kỹ và chu đáo trước mỗi chiến dịch quảng cáo, nội dung quảng cáo chưa nêu bật lên được ưu điểm của sản phẩm. Cần phải khắc phục nhược điểm này để thực hiện hoạt động quảng cáo có hiệu quả hơn. - Chính sách xúc tiến bán Bên cạnh hoạt động quảng cáo, công ty còn sử dụng chính sách xúc tiến bán ( khuyến mại ) để kích thích tiêu thụ. Cụ thể gần đây trong năm 2006 Công ty đã thực hiện các hoạt động khuyến mại sau: + Khi có sản phẩm mới lần đầu tung ra thị trường, Công ty thường mang trưng bày tại các đại lý, cửa hàng để bày mẫu, thu hút sự quan tâm của khách hàng. + Năm 2006 đã tổ chức khuyến mại dưới hình thức quay trúng thưởng diễn ra hàng tháng. Khách hàng mua sản phẩm của Công ty sẽ được phát một phiếu có mã số, đến cuối tháng đến Công ty để so sánh với mã số trúng thưởng của tháng. Giải thưởng là: Ti vi, xe máy, dàn máy vi tính, đầu kỹ thuật số, máy ảnh kỹ thuật số… Các hoạt động khuyến mại, yểm trợ bán hàng tỏ ra rất hữu hiệu góp phần tăng doanh thu vào năm 2005 và giữ doanh thu ổn định trong một năm đầy khó khăn như 2006. Đây là cách để tạo hình ảnh tốt về Công ty vì vậy cần phải tiến hành thường xuyên hơn nữa. 2.3.4. Tổ chức bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng - Tổ chức bán hàng Công ty bán hàng thông qua các cửa hàng, đại lý hoặc tại phòng kinh doanh của Công ty. Các cửa hàng, đại lý đều được lựa chọn cẩn thận cả về địa điểm kinh doanh, quy mô vốn và đặc biệt là thái độ kinh doanh. Các cửa hàng, đại lý tập trung chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc để tiết kiệm chi phí vận chuyển. Các cửa hàng, đại lý của Công ty phải có khoảng cách địa lý nhất định, không được gần nhau quá tránh sự chồng chéo giảm hiệu quả. Các cửa hàng, đại lý đó phải có tư cách pháp nhân và có quy mô vốn tối thiểu là vài trăm triệu. Chủ các cửa hàng, đại lý đó phải có thái độ thiện chí với Công ty, phải là khách hàng trung thành của Công ty qua việc chỉ bày bán sản phẩm của Công ty hoặc bày bán sản phẩm của Công ty với quy mô lớn hơn sản phẩm của nhà sản xuất khác. Nhân viên phòng kinh doanh cũng được tuyển chọn kỹ càng bởi phòng tổ chức lao động, phải là người có nghiệp vụ chuyên môn, giao tiếp tốt, nhanh nhạy trong việc nắm bắt thông tin và xử lý tình huống. Thông thường, phòng tổ chức lao động tiến hành tuyển người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty hoặc đăng tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng. Người dự tuyển phải qua các vòng thi do cán bộ phòng kinh doanh ra đề, nếu trúng tuyển nhân viên mới phải làm tập sự tại phòng kinh doanh 3 tháng. Sau khi hoàn thành báo cáo tập sự và được trưởng phòng kinh doanh chấp nhận, nhân viên đó mới chính thức trở thành lao động của Công ty. Sau quá trình tuyển chọn, nhân viên bán hàng cón được huấn luyện những kỹ năng cần thiết qua các khoá học ngắn hạn như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, giới thiệu mẫu hàng và giải thích tính năng, tác dụng, giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp, giải đáp các thắc mắc của khách hàng, tiếp tục liên hệ với khách hàng sau khi mua để đảm bảo họ đã hài lòng ... - Các dịch vụ sau bán hàng Ngày nay, người tiêu dùng mua sản phẩm hàng hóa không có nghĩa là chỉ mua bản thân hàng hoá đó mà còn là mua dịch vụ kèm theo hàng hoá như: lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với sản phẩm mới, bảo hành, sửa chữa sản phẩm mỗi khi hỏng hóc,…Công ty Sứ Thanh Trì cũng có bộ phận bảo hành, lắp đặt thuộc biên chế của phòng kinh doanh. Tuy nhiên bộ phận này chỉ gồm 2 nhân viên chỉ tiến hành các hoạt động sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, không đủ nhân lực để có thể bảo dưỡng thường xuyên sản phẩm nhất là tại các công trình đã lắp đặt với số lượng lớn. Ngoài sản xuất sản phẩm Công ty Sứ Thanh Trì còn sản xuất các phụ kiện kèm theo để thuận tiện cho việc thay thế phụ kiện hỏng hóc trong quá trình sử dụng. Thông thường phần sứ của Công ty được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành 2 năm. Chính sách bảo hành này thể hiện mức độ cạnh tranh cao của Công ty. Sau 2 năm tuỳ từng loại phụ kiện mà Công ty có chính sách sửa chữa, bảo hành miễn phí hay khách hàng phải thanh toán. Nếu là các phụ kiện như: nắp, nút ấn, tay gạt của xí bệt; vòi, ống đồng xả của tiểu nam khách hàng sẽ được bảo hành miễm phí. Nhưng nếu hỏng hóc các loại phụ kiện có giá trị lớn như cụm joăng siphông bệt, cụm joăng siphông tiểu hay sứ phụ kiện thì khách hàng sẽ phải thanh toán cho nhân viên bảo hành của Công ty. Do chất lượng phần sứ và phần phụ kiện không đồng đều, phụ kiện của Công ty dùng hết thời gian bảo hành thường có dấu hiệu hỏng hóc mà nhân viên bảo hành của Công ty quá ít, ngay cả khi huy động đội ngũ bảo hành ở các cửa hàng, đại lý vẫn không đáp ứng được hết nhu cầu sửa chữa. Do đó thời gian chờ sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài gây tâm lý không hài lòng cho khách hàng. 2.4. Đánh giá hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì 2.4.1. Những thành quả đạt được và nguyên nhân - Những thành quả đạt được Xét một cách tổng quan, tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây tương đối tốt. Năm 2006 do gặp rất nhiều khó khăn nên việc kinh doanh không được thuận lợi như năm 2005 nhưng cũng được đánh giá là một năm có doanh thu và lợi nhuận cao. Trong một vài năm gần đây, Công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp Nhà nước khá thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và sản xuất sứ vệ sinh nói riêng. Hiện nay Công ty được xem là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh cao cấp ở Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến và bình chọn danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 5 năm liền. Công ty liên tục làm ăn có lãi, thực hiện được các nghĩa vụ đối với Nhà nước và góp phần nâng cao, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bên cạnh đó Công ty còn đạt được những thành tựu sau: + Đạt được kết quả kinh doanh đế ra, duy trì và phát triển được thị phần của Công ty, làm ăn có lãi, thực hiện được nghĩa vụ đối với Nhà nước, nâng cao đời sông cho cán bộ công nhân viên. + Quy mô và địa bàn kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng đặc biệt ở thị trường Miền Bắc. Các cửa hàng, đại lý ngày càng có xu hướng tăng cả về số lượng và quy mô vốn. Trên địa bàn Hà Nội, các cửa hàng, đại lý tập trung ở các tuyến phố bán vật liệu xây dựng chủ yếu như: Giải Phóng, Trường Chinh, Cát Linh, Thanh Nhàn, Bích Cầu, Pháp Vân, Cầu Giấy...Các cửa hàng, đại lý cũng đã có mặt ở khắp các tỉnh phía Bắc như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Nam Định, Thái Nguyên, Hà Tây, Ninh Bình, Hưng Yên, Hải Dương...và các tỉnh Miền Trung và Miền Nam. + Đã sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, tương đối ổn định và ngày càng được nâng cao. + Chất lượng lao động ngày càng được nâng cao, quan tâm tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cũng như công nhân có tay nghề cao. + Đã có nhiều hình thức thanh toán đa dạng để khách hàng có thể lựa chọn Khi giá cả và chất lượng hàng hoá gần như tương đồng nhau thì hình thức thanh toán là một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng. Ngày nay, thị trường tài chính phát triển, các doanh nghiệp sẽ không giữ nhiều tiền mặt mà chuyển đổi dưới dạng tiền gửi ngân hàng, séc…để được hưởng chi phí cơ hội của vốn. Hơn nữa, doanh nghiệp không chỉ giao dịch với doanh nghiệp trong nước mà còn phải làm ăn cả với đối tác nước ngoài chưa có sự tin cậy lẫn nhau. Do đó doanh nghiệp khi bán hàng hoá cần phải quan tâm tới phương thức thanh toán sao cho thuận tiện cho khách hàng nhất. Hiện nay Công ty Sứ Thanh Trì đã có các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, uỷ nhiệm chi, séc, ngân phiếu, thanh toán ngay hoặc trả chậm, chuyển khoản qua ngân hàng… để khách hàng lựa chọn. Các hình thức thanh toán trên đều diễn ra nhanh chóng và dễ dàng như nhau đối với tất cả các loại khách hàng. Sự linh hoạt trong phương thức thanh toán đã giúp các cửa hàng, đại lý có doanh thu lớn vẫn có thể thanh toán ngay một cách nhanh chóng hoặc trả tiền sau mà vẫn mua được hàng kịp với kế hoạch tiêu thụ. + Nâng cao hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu để mua được vật liệu tốt với giá phải chăng. Bên cạnh đó tiến hành khoán nguyên vật liệu cho từng bộ phận sản xuất nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu, tránh tình trạng thất thoát, lãng phí dẫn đến giảm giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của Công ty khác trên thị trường. - Nguyên nhân Sở dĩ đạt được kết quả trên là do một số nguyên nhân sau: + Công ty có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong quản lý cộng với đội ngũ công nhân lành nghề, các kỹ sư có trình độ cao, một số được đi đào tạo ở nước ngoài về… Con người luôn là nhân tố quyết định, đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động thuận lợi đó đã tạo ra sức mạnh đưa Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. + Có sự quan tâm đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại và có quy mô vốn đủ lớn để nhập ngoại dây chuyền công nghệ của nước ngoài để sản xuất ra những sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao cả về giá cả và chất lượng. + Công ty đã kinh doanh trong ngành sứ vệ sinh lâu năm nên đã tạo dựng được uy tín vững mạnh cùng với thương hiệu do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng dày công xây dựng đã đem lại lòng tin cho khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. + Công ty có quan hệ bạn hàng lâu dài đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu nên mua sắm được khối lượng nguyên vật liệu có chất lượng tốt, giá cả phải chăng, vận chuyển thuận lợi tránh hỏng hóc trong quá trình vận chuyển. 2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân + Hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được đầu tư thoả đáng Công ty đã quan tâm đến việc đầu tư nghiên cứu cung cầu nhưng với một kinh phí hết sức hạn hẹp (0,03 % doanh thu/năm) lại do phòng kinh doanh ôm đồm đảm nhiệm nên chất lượng hoạt động nghiên cứu sẽ không cao. Nghiên cứu không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng dự báo sai nhu cầu thị trường do đó sẽ có sự sai lệch giữa sản xuất và tiêu thụ, có mặt hàng thì bị thiếu hụt, có mặt hàng lại dư thừa dẫn đến tình trạng vừa không có hàng bán lại vừa phải tốn chi phí lưu kho đối với những sản phẩm chưa bán được. Công ty đã dành cho ngân sách xúc tiến hỗn hợp đặc biệt là ngân sách dành cho quảng cáo một khoản đáng kể ( bình quân khoảng 500 triệu/ năm ). Tuy nhiên hoạt động quảng cáo đã không mang lại kết quả cao cho hoạt động tiêu thụ. Nguyên nhân là do quảng cáo quá dàn trải trên các phương tiện thông tin đại chúng, chưa tập trung và nội dung quảng cáo thì quá nhàm chán, đơn giản, không thu hút được người xem do không được thiết kế bởi những chuyên gia. Nguyên nhân chính của sự yếu kém trong hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường là do thiếu bộ phận chuyên về làm Marketing để nắm bắt, nghiên cứu phân tích và dự báo thị trường thật chính xác và hiệu quả. + Do có khối lượng đại lý, cửa hàng khá lớn lại tập trung rải rác trên địa bàn cả nước nên Công ty chỉ quan tâm quản lý kênh phân phối cấp I tức là các cửa hàng, đại lý và để tự các cửa hàng, đại lý đó kiểm soát khách hàng của họ với mục đích giảm bớt khối lượng công việc trong công tác mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nhưng khó khăn gặp phải là Công ty phụ thuộc quá nhiều vào thành phần trung gian này trong việc phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Do đó, hoạt động tiêu thụ của Công ty bị ảnh hưởng nhiều vào các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý có thể ép giá nhà sản xuất hoặc dần chuyển sang chú trọng kinh doanh mặt hàng của các Công ty khác mà đem lại lợi nhuận cao hơn cho họ. + Chất lượng của phụ kiện sứ chưa tương xứng với chất lượng sứ gây ra sự hỏng hóc phụ kiện trong quá trình sử dụng trong khi phần sứ vẫn còn bền, đẹp. Điều này gây ra tâm lý hoang mang, nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. + Một số dòng sản phẩm của sứ Thanh Trì vẫn chưa cạnh tranh được với sản phẩm của nước ngoài như Trung Quốc; Cotto, Champion, Star của Thái Lan; American Standard của Mỹ; Toto của Nhật…do tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng dù sản phẩm của Sứ Thanh Trì không thua kém gì hàng ngoại mà giá lại rẻ hơn. + Tốc độ cung ứng hàng hoá là một yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng Công ty vẫn còn tình trạng chậm chễ cho việc vận chuyển thông tin, chuyển thông tin kịp thời, điều độ bốc xếp, chuẩn bị hàng cửa hàng cho khách gây ra hiện tượng hàng sản xuất thiếu so với yêu cầu hoặc có trong kho nhưng chưa vận chuyển kịp làm khách hàng phải đợi quá lâu khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Nguyên nhân của tình trạng này là do thiếu bộ phận điều độ bán hàng. Chỉ có 2 nhân viên thuộc phòng kinh doanh phụ trách điều xe, 1 nhân viên phụ trách ở thị trường Miền Bắc và 1 nhân viên phụ trách thị trường Miền Trung và Miền Nam. + Việc bảo hành sản phẩm của Công ty vẫn còn nhiều bất cập do số nhân viên bảo hành làm việc tại Công ty quá ít (chỉ 2 người), cùng với chính sách bảo hành sản phẩm không rõ ràng khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Với 2 nhân viên bảo hành, Công ty chỉ có thể đến sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, lỗi sản phẩm mà không có thời gian đến tận công trình để hướng dẫn, lắp đặt mẫu cho khách hàng những sản phẩm mới do đó mức độ chăm sóc khách hàng được đánh giá chưa cao. Chính sách bảo hành không rõ ràng, chỉ nói chung chung phần sứ được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành tối đa 2 năm nhưng không nói rõ chế độ bảo hành cụ thể như thế nào. + Công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty chưa sát với thực tế khiến sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ hết làm tăng chi phí lưu kho. Bên cạnh đó việc nhập nguyên vật liệu về kho chưa có sự tính toán sát sao dẫn đến tình trạng có loại nguyên vật liệu thừa làm tăng chi phí lưu kho có loại nguyên vật liệu lại thiếu, bộ phận sản xuất phải chờ nhập về gây mất thời gian. Chi phí tăng sẽ đẩy giá thành lên cao hơn làm giảm năng lực cạnh tranh về sản phẩm của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Sứ Thanh Trì 3.1.1. Định hướng chung Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành VLXD và dựa vào tình hình thực tiễn của mình, Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra hướng phát triển như sau: -Tiếp tục hoàn thiện dây chuyền sản xuất, không ngừng nâng cao tay nghề của công nhân để tận dụng tối đa công suất nhà máy, đồng thời vẫn duy trì được chất lượng và uy tín trên thị trường. - Giữ vững và phát triển thị phần cả trong nước và quốc tế. Do Việt Nam đã gia nhập WTO, nhà nước buộc phải dỡ bỏ hàng rào thuế quan nói chung và xoá bỏ bảo hộ cho ngành sứ vệ sinh nói riêng. Khi đó hàng hoá nước ngoài trong đó có sứ vệ sinh sẽ tràn vào nước ta. Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên sân nhà nên cần phải có chiến lược phát triển thị phần hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty cũng sẽ được hưởng lợi từ việc được đối xử bình đẳng như doanh nghiệp các nước khác trên thị trường thế giới nên việc tăng doanh thu xuất khẩu là hoàn toàn có khả năng. - Bªn c¹nh gi÷ v÷ng thÞ tr­êng Hµ Néi, c«ng ty ®ang më thªm ®¹i lý t¹i c¸c ®Þa ph­¬ng kh¸c ®Ó ®ãn b¾t sù ph¸t triÓn cña c¸c thÞ tr­êng tiÒm n¨ng nµy. - Sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu. Tận dụng và tìm kiếm nguyên vật liệu thay thế những nguyên vật liệu đắt tiền, có nguy cơ cạn kiệt mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. - Tiến hành chuẩn bị đầy đủ tất cả các thủ tục, công việc cần thiết để khi đủ điều kiện cho phép có thể triển khai hoàn thiện nhanh nhất công tác cổ phần hoá. Dự kiến năm 2008 Công ty sẽ chính thức tiến hành cổ phần hoá. 3.1.2. Định hướng về hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Hoạt động tiêu thụ có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Công ty ngoài các định hướng chung, trong thời gian tới Công ty có các định hướng về hoạt động tiêu thụ như sau: - Chấn chỉnh, xây dựng tạo cơ chế kinh doanh thông thoáng cho bộ phận kinh doanh, chi nhánh bán hàng để đảm bảo tính tự chủ, nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường. Mở các lớp đào tạo chuyên ngành cho bộ phận quản lý, cán bộ kinh doanh về Marketing để có đội ngũ cán bộ kinh doanh đáp ứng được yêu cầu mới. - Xây dựng chiến lược dài hạn, đầu tư thoả đáng cho công tác phát triển thị trường nội địa và cho chiến lược quảng bá thương hiệu Viglacera. - Phát triển mạnh hình thức chào và bán hàng đồng bộ thiết bị vệ sinh vào các công trình lớn, nhà ở cấp cao. Đảm bảo bàn giao đủ sản phẩm đúng hạn với chất lượng cao cho các công trình đã ký, cung cấp thiết bị đầy đủ trọn gói và tiếp tục khai thác từ 10 đến 15 công trình lớn khác tương tự trong năm 2006. - Củng cố mạnh hệ thống đại lý đã có và mở các kênh phân phối mới nhất là ở thị trường phía Nam. Đồng hành phát triển mạnh bộ phận Marketing, tiếp thị, tư vấn thiết kế và bán thẳng hàng vào công trình trên cả 3 miền, theo hình thức khuyến khích cao, để bộ phận này có đủ điều kiện độc lập tối đa tự cân đối tự quyết định giá cả thu về với đối tác trong giao dịch mà không phải xin ý kiến phiền hà. - Mở rộng kinh doanh các mặt hàng phụ trợ thiết bị vệ sinh khác để đồng bộ hoá thiết bị vệ sinh đầy đủ các công trình mang cùng thương hiệu Viglacera – Thanh Trì chứ không chỉ có phần sứ và phần phụ kiện như trước đây. - Tập trung mọi điều kiện nguồn nhân lực để vực lại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cả thị trường miền Nam, phấn đấu năm 2007 đạt tối thiểu 30 tỷ VNĐ và dần tới 60 tỷ VNĐ, chú trọng mở kênh phân phối tại thị trường miền Tây. Chú trọng ưu tiên tập trung tài chính cho công tác tiếp thị, quảng cáo, truyền hình, biển hiệu và chào hàng vào công trình tại miền Nam. 3.1.3. Mục tiêu của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra mục tiêu từ nay đến năm 2010 phấn đấu nâng tổng sản lượng Công ty và các đơn vị liên doanh, liên kết với Công ty lên khoảng 1 triệu sản phẩm/năm, một phần thoả mãn nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài khoảng 30% tổng sản lượng. Dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh đạt được năm 2006, Ban Giám đốc đã giao cho phòng kế hoạch tính toán và lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 cụ thể như sau: Bảng 10: Kế hoạch dự kiến năm 2007 Chỉ tiêu ĐV tính Kế hoạch năm 2007 Doanh thu Ng.đ 130.526.000 Lợi nhuận Ng.đ 52.320.510 Khấu hao TSCĐ Ng.đ 95.321.000 Thu nhập người LĐ Ng.đ/người 2.012 Nôp ngân sách Ng.đ 7.136.200 Nguồn: Phòng Kế hoạch- Đầu tư Để có thể hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty phải không ngừng cố gắng, nỗ lực cả trong sản xuất và kinh doanh để tiếp tục khẳng định vị thế vững chắc và phát triển thương hiệu sứ vệ sinh cao cấp Viglacera – Thanh Trì trên thị trường trong nước và quốc tế. 3.2. Các giải pháp chủ yếu 3.2.1. Đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm Kü thuËt hiÖn ®¹i vµ c«ng nghÖ tiªn tiÕn lµ ®iÒu kiÖn c¬ b¶n ®Ó c«ng ty t¹o ra s¶n phÈm cã tÝnh n¨ng vµ t¸c dông míi, gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt vµ n©ng cao tÝnh c¹nh tranh cña s¶n phÈm trªn thÞ tr­êng. C«ng nghÖ hiÖn ®¹i lµ h­íng ®ét ph¸ ®Ó t¹o nªn søc bËt míi cña c«ng ty trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh, lµ ®éng lùc c¬ b¶n ®Ó t¹o ra lîi nhuËn æn ®Þnh vµ l©u dµi. §©y chÝnh lµ h­íng ®Ó c«ng ty n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm, s¶n xuÊt nhiÒu lo¹i s¶n phÈm kh¸c nhau ®¸p øng nhu cÇu thÞ tr­êng. MÆt kh¸c, tiÕp cËn vµ øng dông c«ng nghÖ tiªn tiÕn cho phÐp c«ng ty n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh, gi÷ v÷ng uy tÝn cña c«ng ty b»ng sù tháa m·n nhu cÇu cña kh¸ch hµng tõ ®ã gióp c«ng ty kh«ng ngõng cñng cè vµ ph¸t triÓn thÞ tr­êng cña c«ng ty. Con ng­êi lµ mét trong nh÷ng yÕu tè quan träng trong qu¸ tr×nh ®æi míi c«ng nghÖ, ph­¬ng ph¸p, chÊt l­îng qu¶n lý vµ sö dông c¸n bé cã t¸c ®éng kh«ng nhá ®Õn hiÖu qu¶ ®æi míi c«ng nghÖ. KÕ ho¹ch cña c«ng ty ®Çu t­ cho khoa häc c«ng nghÖ th× lùc l­îng lao ®éng cña c«ng ty ph¶i cã tr×nh ®é, ®¸p øng ®­îc yªu cÇu ®Æt ra. Muèn vËy, c«ng ty cÇn ®µo t¹o vµ båi d­ìng lùc l­îng lao ®éng kü thuËt, c¸n bé qu¶n lý kinh tÕ vµ kü thuËt ®Ó cã kh¶ n¨ng ®¸nh gi¸ vµ dù ®o¸n ®­îc xu h­íng biÕn ®éng vµ ph¸t triÓn cña thÞ tr­êng, ®ång thêi tuyÓn chän nh÷ng ng­êi míi, cã kh¶ n¨ng vµo lµm viÖc cho c«ng ty. 3.2.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường - Nâng cao nhận thức của nhà quản trị đối với công tác nghiên cứu thị trường. Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến việc nghiên cứu, điều tra thị trường. Kinh phí giành cho hoạt động này hoàn toàn do ban lãnh đạo phê duyệt. Nếu không có kinh phí và tâm huyết thì hoạt động nghiên cứu tiêu thụ sẽ gây lãng phí do không có hiệu quả. Ban lãnh đạo cần có chính sách chủ động tiến hành hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường một cách thường xuyên mỗi tháng ít nhất một lần để có cái nhìn tổng quan về sự biến động của thị trường và sự thay đổi của cung cầu trên thị trường. Ngân sách cho hoạt động này nên được Ban Giám đốc trích ra theo một tỷ lệ nhất định trong doanh thu hàng tháng ( khoảng 2-3 % doanh thu ). Số tiền này là khá lớn, cần được giao cho những người thực sự có năng lực trong công tác điều tra nghiên cứu thị trường để có thể đem lại lợi ích cho Công ty lớn hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. - Muốn đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, bên cạnh vấn đề về kinh phí cón cần có những người hiểu biết về công việc này. Vì vậy nên sớm thành lập bộ phận Marketing riêng biệt, chuyên nghiên cứu, tham mưu cho ban giám đốc trong việc đề ra các chính sách về sản phẩm và thị trường, nắm bắt nhu cầu và thu hút thêm nhiều khách hàng mới…để phòng kinh doanh có thể chuyên về bán hàng, tránh ôm đồm không hiệu quả. Phòng Marketing mới thành lập có thể gồm từ 4- 6 người trong đó có 1 trưởng phòng phụ trách việc quản lý, giám sát nhân viên thi hành việc nghiên cứu sao cho bài bản và có hiệu quả nhất, đề ra các chính sách dựa trên kết quả thu thập của nhân viên. 3-5 nhân viên còn lại sẽ đảm nhiệm các việc như: nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin, xử lý thông tin và tiến hành các hoạt động quảng cáo, đề ra các chính sách xúc tiến bán… - Nâng cao chất lượng hoạt động thu thập thông tin về thị trường Môi trường kinh doanh là một yếu tố luôn luôn biến đổi không ngừng do đó cần phải thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường kinh doanh cung như về thị trường. Hoạt động này phải tiến hành nhanh chóng, chính xác để phân tích và xử lý kịp thời đưa ra các quyết định cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. + Cần có tài liệu chi tiết theo dõi hoạt động tiêu thụ của các sản phẩm của Công ty và đối thủ tại các đại lý, cửa hàng của Công ty để phân tích tình hình và rất ra nguyên nhân để khắc phục. + Tổ chức các hội nghị khách hàng hàng Quý để khuyến khích các đại lý, cửa hàng hay người tiêu dùng nhận xét các ưu, khuyết điểm của các sản phẩm đã có mặt trên thị trường và đánh giá, nhận xét cho các sản phẩm mới trưng bày mẫu hoặc đã được khách hàng dùng thử. Từ những ý kiến đó, Công ty có thể đánh giá được tình hình thực tế của sản phẩm để có những điều chỉnh thích hợp về chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng hay công tác bảo hành... + Thành lập thêm các cửa hàng trưng bày, giới thiệu sản phẩm – showroom - của Công ty ( hiện mới có ở 36 Hoàng Quốc Việt – Hà Nội ) để quảng bá rộng rãi sản phẩm cũng như hình ảnh của Công ty tới người tiêu dùng. Địa điểm có thể ở các thành phố lớn và có nhu cầu xây dựng cao như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh..., có thể nằm trong các trung tâm buôn bán vật liệu xây dựng lớn hoặc riêng biệt ( Công ty đã xây dựng thành công showroom như vậy trong siêu thị nội thất Mêlinh Plaza ). Các cửa hàng này ngoài tác dụng trưng bày và giới thiệu sản phẩm cón có nhiệm vụ thu thập thông tin từ thị trường đặc biệt là thông tin từ đối thủ cạnh tranh. Từ đó, Công ty có thể nắm bắt được thông tin về thị hiếu người tiêu dùng để có những biện pháp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng về sản phẩm của Công ty cũng như nhận biết được khả năng xâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh, biết được các sản phẩm mới, các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh từ đó có thể định ra các cách đối phó kịp thời. + Cần chủ động tìm kiếm thông tin của đối thủ cạnh tranh bằng cách trực tiếp điều tra qua phiếu điều tra, qua website, qua thư từ, phỏng vấn… hay thuê các công ty điều tra chuyên nghiệp hoặc cũng có thể mua lại thông tin của đối thủ cạnh tranh từ nhiều nguồn khác nhau như: từ Tổng Cục thống kê, từ các Công ty điều tra chuyên nghiệp, từ tình báo kinh tế…Đây là những thông tin có tính chính xác cao nên việc ra quyết định dựa vào những thông tin này sẽ có ý nghĩa thực tiễn lớn. 3.2.3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối có ý nghĩa rất quan trọng trong việc lưu thông hàng hoá của Công ty từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Công ty Sứ Thanh Trì đã sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để phát huy tối đa ưu điểm và hạn chế nhược điểm của từng loại kênh phân phối. Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm là đưa sản phẩm của Công ty trực tiếp đến tay người tiêu dùng không phải chia sẻ lợi nhuận cho khâu trung gian, lại có thể tạo được mối quan hệ trực tiếp với khách hàng nhưng lại có nhược điểm là không thể mở rộng ra cả về quy mô và địa điểm. Kênh phân phối gián tiếp có ưu điểm có thể mở rộng trên toàn quốc, số lượng sản phẩm tiêu thụ lớn nhưng có nhược điểm là các đại lý, cửa hàng có ép giá làm giảm lợi nhuận của Công ty. Để phát triển mạng lưới tiêu thụ của mình trong thời gian tới, Công ty cần tập trung vào một số hướng sau: - Củng cố, sắp xếp lại các đại lý, cửa hàng hiện có, sàng lọc và nâng cấp các đại lý và cửa hàng làm ăn tốt, chấm dứt hợp đồng với những đại lý, cửa hàng làm ăn không hiệu quả thông qua việc xác định doanh thu hàng tháng. Đối với các đại lý, cửa hàng kinh doanh hiệu quả, có doanh thu cao ( khoảng > 500 triệu VNĐ/ tháng) và liên tục tăng nên có chính sách khuyến khích hợp lý như lấy hàng trước, trả tiền sau trong thời gian nhất định hoặc có các hình thức khuyến mại bằng tiền hay hiện vật hợp lý. Ngược lại, các cửa hàng, đại lý đạt doanh thu quá thấp ( < 200 triệu VNĐ ) nên mạnh dạn chấm dứt hợp đồng tiêu thụ. - Tìm kiếm và ký kết thêm hợp đồng đại lý với các đối tác có năng lực, có vốn lớn và nhiệt tình, tâm huyết với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Có thể tìm kiếm đối tác kiểu này nhờ vào mối quan hệ với các đại lý, cửa hàng hoặc khách hàng của Công ty. Có như vậy mới mở rộng được địa bàn kinh doanh khiến sản phẩm của Công ty được bày bán trên mọi vùng, Tổ quốc. - Thông qua các hội chợ, triễn lãm, hội thảo,... do Tổng Công ty và Công ty tổ chức cố gắng tìm kiếm trung gian tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. - Cần có các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất rõ ràng đối với các thành viên trong kênh phân phối. Căn cứ vào doanh thu của các cửa hàng, đại lý để có chính sách thưởng vật chất hợp lý. Chế độ thưởng phải luôn thay đổi bằng cách có thể thưởng bằng tiền ( chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn ), thưởng bằng hiện vật khác hay thưởng bằng sản phẩm tránh tình trạng các đại lý, cửa hàng coi việc thưởng là điều hiển nhiên phải có. Cũng không nên sử dụng công cụ chiết khấu thường xuyên dẫn đến tình trạng các đại lý, cửa hàng luôn muốn mua với giá thấp gây khó khăn trong việc nâng giá. 3.2.4. Đẩy mạnh các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm - Cần tập trung xây dựng chiến lược quảng cáo hợp lý qua các thời kỳ khác nhau thì khác nhau. Kế hoạch và nội dung quảng cáo phải do phòng kinh doanh mới thành lập xây dựng. Hoặc cũng có thể thuê các chuyên gia chuyên làm trong lĩnh vực quảng cáo xây dựng đảm bảo tính khoa học, xúc tích trong nội dung quang cáo để đạt được hiệu quả cao nhất đối với người xem. - Tăng cường các hoạt động: quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng …không chỉ đi vào chiều rộng mà còn đầu tư cả vào chiều sâu. Đối với hoạt động quảng cáo nên tập trung ở những phương tiện có thể tiếp cận được với các chủ thầu xây dựng vì đây là lượng khách hàng chiếm tỷ lệ lớn nhất của Công ty. Có thể quảng cáo trên các phương tiện như: truyền hình, các website, dán panô, aphich và bày mẫu sản phẩm tại các khu vực bán vật liệu xây dựng. Quảng cáo không chỉ để nói lên cái tên Viglacera mà còn phải lồng ghép cả hình ảnh sản phẩm để người tiêu dùng cảm nhận được về mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng của sản phẩm. Công cụ khuyến mãi nên được sử dụng rộng rãi hơn, không chỉ bó hẹp trong các dịp lễ Tết. Các chính sách khuyến mại phải được đề ra trên cở sở nghiên cứu cung cầu đặc biệt là so sánh với chính sách của đối thủ cạnh tranh vì đây là công cụ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ. Cần phải có nhiều hoạt động quan hệ công chúng hơn nữa như: tài trợ cho các giải bóng đá, thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo về Công ty và sản phẩm của Công ty nhất là khi có sản phẩm mới. Công ty Sứ Thanh Trì nên chủ động có kế hoạch và ngân quỹ dành cho quảng cáo chứ không chỉ trông chờ vào hoạt động quảng cáo của Tổng Công ty. 3.2.5. Nâng cao chất lượng các dịch vụ sau bán hàng - Cần quan tâm đúng mức đến hoạt động sau bán hàng như thường xuyên liên lạc, chăm sóc khách hàng vì đó là lượng khách hàng tiềm năng cho Công ty, có chính sách lắp đặt, bảo trì miễn phí theo thời gian để thu hút khách hàng. - Tăng cường thêm nhân viên bảo hành sản phẩm cho Công ty. Đội ngũ nhân viên bảo hành ở phòng kinh doanh nên có từ 5-8 người ngoài việc chịu trách nhiệm bảo hành, sửa chữa mỗi khi có hỏng hóc, nên đảm nhận việc đến các công trình lắp đặt và hướng dẫn sử dụng cho các sản phẩm mới tung ra thị trường. 3.2.6. Xây dựng và phát triển thương hiệu Sản phẩm của Công ty Sứ Thanh Trì có thương hiệu Viglacera là một thương hiệu đã được xây dựng và phát triển từ lâu nên rất có uy tín trên thị trường. Tuy nhiên Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng Viglacera lại có nhiều công ty con khác sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh cũng mang thương hiệu Viglacera. Vì vậy bên cạnh thương hiệu Viglacera Công ty Sứ Thanh Trì cần có chính sách xây dựng và phát triển thương hiệu Sứ Thanh Trì để người tiêu dùng có thể cảm nhận được sắc thái riêng của sản phẩm của Công ty. 3.3. Kiến nghị với cơ quan cấp trên 3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước - Quan tâm và ban hành luật về vấn đề vi phạm bản quyền trong kinh doanh Trên thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp do sơ suất hoặc thiếu hiểu biết khi phát minh ra một sản phẩm mới chưa kịp đi đăng ký kinh doanh đã bị các hãng khác đánh cắp rồi mang đi đăng ký bản quyền trước. Như vậy doanh nghiệp ban đầu sẽ không luật pháp bảo vệ. Đó là lỗi chủ quan của doanh nghiệp. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp đã đăng ký bản quyền vẫn bị làm nhái sản phẩm nhưng chưa được pháp luật bảo vệ đúng mức. Nhà nước ban hành các chính sách, luật pháp về luật sở hữu trí tuệ để bảo vệ tài sản vô hình này của doanh nghiệp. - Bảo vệ thương hiệu cho các Công ty đã đăng ký Thương hiệu hiện nay thực sự là một yêu cầu tất yếu mà tất cả các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều phải quan tâm. Thương hiệu được coi là linh hồn của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ làm khách hàng tin tưởng và hài lòng hơn khi tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp đó. Vấn đề thương hiệu hiện đang là vấn đề nhức nhối đối với các doanh nghiệp vì hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển được thương hiệu mạnh bị các doanh nghiệp khác làm giả, làm nhái sản phẩm rồi gắn bao bì, nhãn mác của doanh nghiệp gây ra sự nhầm lẫn cho khách hàng. Nhà nước cần có chính sách cụ thể, xử phạt rõ ràng trong những trường hợp như vậy. Đơn giản hoá thủ tục vay vốn, gia tăng thời hạn vay, giảm mức lãi suất khi vay khi biết rõ tình hình tài chính và khả năng thanh toán của doanh nghiệp Một khó khăn không nhỏ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là vấn đề thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh. Do nguồn vốn còn hạn hẹp và nguồn đầu tư từ cấp trên còn nhiều hạn chế nên trong quá trình sản xuất Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên thủ tục vay vốn ở nước ta vẫn còn rườm rà, phải qua nhiều cửa khiến các doanh nghiệp đôi khi vay được vốn thì cơ hội kinh doanh đã mất. Vì vậy Nhà nước cần phải điều chỉnh để tạo điền kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiến hành kinh doanh không phải lo lắng nhiều đến vấn đề vốn đặc biệt với những doanh nghiệp có tình hình sản xuất kinh doanh khả quan như Công ty Sứ Thanh Trì. 3.3.2. Kiến nghị với Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng Công ty Sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tông công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng - Viglacera –. Bên cạnh việc cấp vốn, tổ chức hội chợ, tiến hành quảng cáo, xây dựng thương hiệu cho Công ty Sứ Thanh Trì, Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng còn có các chính sách kiểm soát Công ty Sứ Thanh Trì cả trong sản xuất và kinh doanh. Là thành viên của Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng, Công ty Sứ Thanh Trì đã được hưởng rất nhiều lợi ích, tuy nhiên cũng không tránh khỏi những khó khăn do thuộc cùng một “ mẹ ” với các công ty khác. Em xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị sau: - Do có nhiều công ty sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng và cùng mang nhãn hiệu Viglacera như Sứ Việt Trì...nên dẫn tới tình trạng khách hàng nhầm lẫn giữa sản phẩm của Công ty Sứ Thanh Trì và sản phẩm của Sứ Việt Trì. Do chất lượng phụ kiện không đảm bảo nên sản phẩm của Sứ Việt Trì tuy có kiểu dáng và mẫu mã tương tự, chất lượng thấp hơn nhưng giá cả rẻ hơn hấp dẫn người tiêu dùng khi mua nhưng khi dùng thử khách hàng sẽ không hài lòng do chất lượng thấp. Điều này phần nào ảnh hưởng đến uy tín của sản phẩm sứ Thanh Trì. Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng phải có chính sách phân đoạn thị trường cho sản phẩm của 2 Công ty tránh trường hợp 2 Công ty cạnh tranh lẫn nhau. Công ty Sứ Thanh Trì chuyên sản xuất sứ cao cấp phục vụ các công trình cao cấp cho người có thu nhập cao, còn Sứ Việt Trì sản xuất sản phẩm trung bình cho thị trường nông thôn, người có thu nhập vừa phải. - Vấn đề vốn luôn là vấn đề cấp thiết với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng cần có chính sách bổ sung vốn kịp thời cho Công ty Sứ Thanh Trì đặc biệt mỗi khi có nhu cầu mua sắm dây chuyền công nghệ mới phục vụ cho sản xuất. KẾT LUẬN Lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh là lĩnh vực được rất nhiều nhà đầu tư quan tâm do có tỷ suất lợi nhuận tương đối lớn và có triển vọng phát triển trong tương lai. Công ty Sứ Thanh Trì là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh sẽ gặp rất nhiều khó khăn đặc biệt là trong khâu tiêu thụ sản phẩm do phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên nếu biết phát huy những điểm mạnh và khắc phục những tồn tại, hạn chế Công ty sẽ đạt được những thành công đáng kể trong tương lai, doanh thu và lợi nhuận ngày càng được nâng cao. Trong 4 tháng thực tập tại Công ty em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tế về doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh. Đặc biệt việc thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty và trong quá trình tìm tòi tài liệu để hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này em đã thu thập được nhiều kiến thức lý thuyết và thực tế bổ ích về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sứ Thanh Trì nói riêng và của một doanh nghiệp nói chung. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo - TS. Trần Việt Lâm và thầy giáo – Th.S Vũ Trọng Nghĩa cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty Sứ Thanh Trì đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập để hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này một cách tốt nhất có thể. TÀI LIỆU THAM KHẢO I. SÁCH BÁO, TÀI LIỆU 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh – Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân - Nhà xuất bản Lao động – Xã hội 2. Giáo trình Marketing căn bản - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân - Nhà xuất bản Giáo dục 3. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân - Nhà xuất bản Lao động – Xã hội 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân - Nhà xuất bản Thống kê 5. Lịch sử hình thành Công ty Sứ Thanh Trì 6. Báo cáo tổng kết năm 2004, 2005, 2006 của Công ty Sứ Thanh Trì 7. Luận văn tốt nghiệp “ Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi ” Khoá 44 - Khoa QTKD - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 8. Luận văn tốt nghiệp “ Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp dược phẩm TWI ” Khoá 44 - Khoa QTKD - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 9. Thời báo kinh tế Việt Nam các số năm 2006 10. Báo diễn đàn Doanh nghiệp II. CÁC WEBSITE www.viglacera.com.vn www.suthanhtri.com.vn NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP MỤC LỤC