Đề tài Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim

lời mở đầu Trong nền kinh tế tập trung, doanh nghiệp chỉ đạo mọi hoạt động theo kế hoạt theo kế hoạch và giá cả được ấn định trước, do nhà nước đặt ra nên không phải quan tâm nhiều đến việc bán hàng. Nhưng trong giai đoạn hiện nay trước xu thế phát triển của khu vực và thế giới. Đảng và nhà nước chủ trương CNH-HĐH đất nước, đưa đất nước từ nghèo nàn lạc hậu, từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lí của nhà nước. Đứng trước bối cảnh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải lập kế hoạch kinh doanh cho mình sao có hiệu quả nhất. Mà mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn có được điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn cố gắng, nỗ lực tìm kiếm cho mình một vị thế, chỗ đứng trên thị trường, liên tục mở rộng thị phần sản phẩm, nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chính vì lí do đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chúng ta đang trong quá trình CNH-HĐH đất nước nên nhu cầu tiêu dùng của con người ngày được nâng lên. Nhu cầu về an toàn về thẩm mỹ ngày càng đòi hỏi cao hơn và nó là nhu cầu tất yếu của cuộc sống , xã hội càng phát triển thì nhu cầu làm đẹp càng tăng. đứng trước xu thế mở của nền kinh tế công ty Cổ Phần thiết bị điệnTam Kim nói riêng và các doanh nghiệp nói chung đang đứng trước cơ hội cũng như thách. Sự cạnh tranh gay gắt diễn ra không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước trong khu vực và thế giới . Nhận thức được điều đó công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim đã từng bước thay đổi cả trong sản xuất và tiêu thụ. Trong đó hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty là yếu tố mang tính sống còn. Với nhận thức đó, sau một thời gian tim hiểu và nghiên cứu hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty em đã chọn đề tài:"Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim". Nội dung chính của đề tài gồm 3 phần: Phần I: Giới thiệu chung về công ty công ty cổ phần thiết bị điện tam kim . Phần II: thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim Phần III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Trong quá trình hình thành chuyên đề em đã đươc sự góp ý chân thành của thày cô trong khoa quản trị doanh nghiệp trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, đặc biệt là sự chỉ dẫn của thày Nguyễn Ngọc Huyền và tập thể cán bộ trong công ty. Kết quả báo cáo chính là lời cảm ơn chân thành tới những sự giúp đỡ quý báu đó. Do khả năng và thời gian thực tế ít nên không tránh khỏi những thiếu xót khi viết bài này. vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để bài viết này của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Phần I: Tìm hiểu chung về tổ chức và hoạt động của công ty. Quá trình hình thành và phát triển +Tên gọi : Công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim + Trụ sở Hà Nội : Số 21, lô 1A, khu đô thị mới trung yên , Trung Hoà , Cầu giấy , Hà Nội . + Số Tel (84-4)2751943 + Fax(84-4) 783092 Công ty được thành lập vào ngày 22tháng 11 năm 1997 là một đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, mở tài khoản tại ngân hàng công thương Hà Nội Công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim là một đơn vị kinh tế được hạch toán độc lập. Tuy mới được thành lập xong công ty đã có nhiều bước đi khẳng định vị thế của mình. Ngoài chức năng kinh doanh thu lợi nhuận, công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho người dân nâng mức thu nhập của người dân. Từ đó góp phần xây dựng xã hội ngày một phát triển giàu đẹp. Tuy mới được thành lập xong công ty đã có nhiều bước đi khẳng định vị thế của mình. Ngoài chức năng kinh doanh thu lợi nhuận, công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho người dân nâng mức thu nhập của người dân. Từ đó góp phần xây dựng xã hội ngày một phát triển giàu đẹp. Thực hiện kế hoạch trách nhiệm và nghĩa vụ của một nhà kinh tế là sử dụng hợp lý lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả cao trong kinh doanh. Chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ ngân sách nhà nước, bảo toàn và phát triển tiền vốn. Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách chế độ và pháp luật của nhà nước, thực hiện đầy đủ hợp đồng kinh tế ký kết với bạn hàng. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Giám đốc PGĐ kinh doanh PGĐ kỹ thuật Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Tổ kiểm tra Tổ sản xuất Tổ đóng gói (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.1Nhiệm vụ và chức năng của ban Giám Đốc +Giám đốc: Là người đứng đầu có quyền quyết định trong mọi vấn đề xác định chiến lược kinh doanh, kế hoạch dài hạn. điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước. Giám đốc là người đại diện toàn quyền của công ty trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh và đồng thời chịu trách nhiệm trước nhà nước và cán bộ công nhân viên về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. +Phó giám đốc kinh doanh: Là người trợ lý, giúp giám đốc trong việc định ra các chiến lược kinh doanh của công ty, theo dõi bấm giờ chụp ảnh cho từng loại sản phẩm kể cả chi tiết hay tổng hợp để tham mưu cho giám đốc quyết định đơn giá hợp lý. +Phó giám đốc kỹ thuật: Được giám đốc phân công trực tiếp phụ trách công tác và trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực được giao như: xây dựng và quản lý quy trình công nghệ, chỉ đạo điều hành kế hoạch sản xuất. 2.2.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: + Phòng tổ chức hành chính -Bộ phận tổ chức lao động tiền lương: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các vấn đề về chính sách, chế độ với người lao động, đào tạo phát triển nguồn nhân sự, thi đua khen thưởng, thanh toán tiền lương, BHXH đến từng cán bộ công nhân viên trong công ty -Bộ phận hành chính : Phụ trách công việc phục vụ đời sống cho cán bộ công nhân viên giải quyết các thủ tục hành chính, an toàn bảo hộ lao động. Theo dõi công tác vệ sinh công nghiệp, quản lý việc sử dụng các thiết bị lao động -Bộ phận kiến thiết: Hoàn chỉnh tu sửa xây dựng mới các công trình cơ sở hạ tầng của công ty. -Bộ phận bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ trật tự an về tài sản duy trì nội quy, quy chế công ty. + Phòng kế toán: Phòng kế toán có nhiệm vụ quản lý tài sản của công ty hạch toán các nhiệm vụ kế toán phát sinh, phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Phân tích hoạt động kinh doanh, giám sát, kiểm tra việc sử dụng các loại vật tư, tình hình sử dụng vốn tài sản, quản lý vốn kinh doanh có hiệu quả, cung cấp thông tin định kỳ thực hiện các quy định về báo cáo với nhà nước. + Phòng kinh doanh: Nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, ký kết các hợp đồng mua bán, thực hiện nghiệp vụ lưu thông đối ngoại, xây dựng kế hoạch sản xuất cho từng bộ phận, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch báo cáo sản xuất và quản lý cấp phát toàn bộ vật tư nguyên phụ liệu cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty. Quyết toán vật tư với khách hàng và nội bộ công ty, tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm. + Phòng kỹ thuật: Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ quản lý quá trình sản xuất, xây dựng quản lý quy trình công nghệ, xây dựng định mức tiêu hao vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu chế tạo mẫu mã sản phẩm mới và đưa vào sản xuất, kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn kỹ thuật các công đoạn của quá trình sản xuất, quy cách sản phẩm, tất cả các khâu từ nguyên liệu đến bán thành phẩm và thành phẩm xuất bán 4. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim. 4.1. Đặc điểm về sản phẩm kinh doanh. Công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim chuyên phục vụ các đơn đặt hàng chính là hợp đồng từ các đại lý , các cửa hàng bán lẻ . Ngoài ra công ty còn cung cấp một số lượng lớn các thiết bị điện cho các nhà thầu xây dựng lớn trong địa bàn Hà Nội . Sản phẩm của công ty chủ yếu là các công tắc , ổ cắm . máng đèn …Và một số thiết bị nhà bếp , thiết bị nước , két bạc , Mặc dù sản phẩm của công ty không đòi hỏi cao về kỹ thuật cũng như trình độ nhưng lại đòi hỏi người lao động phải có sự khéo léo và tay nghề vững, khác với các sản phẩm khác sản phẩm của công ty chủ yếu là các thiết bị đòi hỏi phải có tính tinh tế tỉ mỉ và cẩn thận , các chi tiêt sản phẩm có thể rất nhỏ do vậy yêu cầu về lao động luôn phải có kỹ thuật tay nghề cao. Ngoài ra do đặc tính thời vụ mùa xây dựng do vậy mà sản phẩm của công ty cũng có phần thay đổi . 4.2. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh. Hội nhập là một cơ hội tốt và cũng là nguy cơ cho mỗi doanh nghiệp của Việt Nam . Do vậy cạnh tranh trở lên gay gắt và khốc liệt , đối thủ cạnh tranh của công ty là những công ty nước ngoài như Hàn Quốc . Sản phẩm của họ đang tràn vào Việt Nam đang là nguy cơ lớn của doanh nghiệp , sản phẩm của họ lại là những sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp . Các đối thủ cạnh tranh luôn tìm mọi cách để xâm nhập cạch tranh vào các thị trường của Công ty đã và đang kinh doanh. Họ có thể có những nguồn hàng cung ứng có giá đầu vào thấp hơn, vì thế chi phí giá thành có thể thấp nên họ có thể định giá thấp hơn giá của Công ty đưa ra. Đứng trước tình hình đó Công ty đã tìm hiểu kĩ về các chính sách giá, mẫu mã và tình hình tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, chủ động tìm đến khách hàng, có các phương án xử lí đảm bảo phục vụ tốt hơn, gây dựng uy tín, thương hiệu cho mình trên thị trường. 4.3. Đặc điểm về khách hàng. Khách hàng là những cá nhân hay đơn vị thuộc mọi thành phần kinh tế có nhu cầu chưa được thoả mãn về hàng hoá và khả năng thanh toán để mua hàng. Nhu cầu của khách hàng là sự cần thiết của họ về sử dụng hàng hoá và các dịch vụ kèm theo. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, người bán quyết định người mua, thị trường là thị trường của người bán. Trong cơ chế thị trường hiện nay thì người quyết định lại thuộc về người mua, thị trường là thị trường của người mua. Trước tình hình đó Công ty đã không ngừng tổ chức tốt công tác nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, phát hiện nhucầu mới của khách hàng để từ đó làm tiền đề cho việc bán hàng có hiệu quả. Khách hàng mua của Công ty thường những đại lý bán buôn bán lẻ do thị trường của công ty chủ yếu là thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận như: Thái Bình , Hưng Yên , Bắc Ninh , .... và trung thành vào cơ chế kinh doanh của Công ty. Do đó công ty luôn có các chính sách ưu đãi cho khách hàng này để họ luôn đặt hàng. Các chính sách ưu đãi đối với các đại lý luôn được công ty chú trọng . Các chính sách tặng quà , khuyến mại , .. luôn được công ty thực hiện thường xuyên . Ngoài ra công ty còn có một đội ngũ chuyên chăm sóc khách hàng . 4.4. Đặc điểm về nguồn hàng cung ứng. Nguồn hàng cung ứng là một vấn đề rất quan trọng trong quá trình tiến hành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Để có một nhà cung ứng liên tục với giá cả hợp lí và chất lượng sản phẩm tốt thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự lựa chọn và giữ mối quan hệ bền vững lâu dài. Nếu giá sản phẩm đầu vào cao thì dẫn đến chi phí giá thành của sản phẩm tăng lên đồng nghĩa với việc giảm sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên một số sản phẩm đòi hỏi một số loại nguyên liệu mà trong nước không có thì Công ty phải nhập nguyên liệu nhựa PC đòi hỏi phải có tính thẩm mỹ và khả năng chống xước , chống tia up . Những nguyên liệu này phải nhập từ Đức . Đây cũng là một trong những khó khăn của Công ty khiến cho chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng lên kéo theo sức cạnh tranh của sản phẩm giảm. Công ty đang từng bước khắc phục những khó khắn đó bằng cách tìm những nguồn hàng thay thế để có thể giảm tối đa mức chi phí , tăng sức cạnh tranh cho Công ty. 4.5. Đặc điểm về cơ sở vất kỹ thuật. Cũng như tất cả các đơn vị kinh doanh khác, với mục đích là cung ứng hàng hoá ra thị trường. Cho nên cơ sở vật chất của công ty không ngoài mục đích phục vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, với sự trợ giúp của trang thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả lao động đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường 4.6 Đặc điểm về lao động. a, Về lao động. Nguồn lao động , lao động của công ty chủ yếu là những lao động ở các tỉnh lân cận như : Thái Bình , Hà tây , Hưng Yên , Hải Dương đây là những khu vực có nguồn lao động dồi dào mặt khác chi phí cho lao động này cũng không cao . Đây là thế mạnh để công ty cạnh tranh về chi phí , nhưng về lao động kỹ thuật lại đòi hỏi rất cao và công ty cũng phải chi phí khá lớn cho bộ phận công nhân này Sau đây là bảng phân bổ lao động và trình độ tay nghề của công nhân trong công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim Bảng 1.3: Bảng phân bổ lao động của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim (ĐVT: Người) Bộ phận Quản lý Kỹ thuật thợ sản xuất KCS Số lượng 8 50 278 8 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Trong đó: Trình độ Đại học + Cao đẳng : 12 Trung cấp : 15 Công nhân kỹ thuật : 50 - Với quy trình sản xuất theo dây truyền do đó bố trí lao động đảm nhiệm từng vị trí dã góp phần nâng cao tay nghề của từng công nhân, mỗi bộ phận chuyên về một công đoạn của sản phẩm từ đó giúp cho công nhân có thể hiểu sâu hơn về các kỹ thuật trong từng công đoạn tạo điều kiện cho họ có thể có những sáng kiến trong công việc. - Với đặc điểm của sản phẩm là đồ thiết bị điện đòi hỏi phải có tay nghề cao do vậy mà công nhân sản xuất là những người có kinh nghiệm và Nam giới nhiều hơn. Phần II : thực trạng hoạt động của công ty trong năm qua 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây Tuy mới được thành lập, mặc dù vẫn còn nhiều non trẻ xong công ty dã không ngừng có nhiều nỗ lực để đạt được kết quả kinh doanh tốt. Trong kế hoạch dự án của công ty đi vào hoạt động năm 2004 dự tính đạt tổng doanh thu 3 tỷ đồng, nhưng với sự quản lý đôn đốc năng động của giám đốc, khả năng tiếp cận khách hàng nhanh nhạy nên tính đến cuối năm 2004 tổng doanh thu là trên 4 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch trên 1 tỷ đồng. trong năm 2005 và 2006 công ty luôn đổi mới và tìm tòi sáng kiến đã góp phần không nhỏ trong việc nâng cao mức doanh thu của mình. Bảng 1.4: Kết quả hoạt động SXKD của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim ( ĐVT: 1000Đ) Stt Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Doanh thu thuần 4.430.000 5.672.000 6.325.000 2 Giá vốn hàng bán 3.739.000 4.589.000 5.119.000 3 Lợi nhuận gộp 691.000 1.083.000 1.206.000 4 Chi phí bán hàng 342.000 469.000 450.000 5 Chi phí QLDN 111.800 250.820 240.790 6 Lợi nhuận trước thuế 237.200 363.180 515.210 (Nguồn : Phòng kế toán) Để đánh giá được sự trưởng thành và phát triển của công ty ta có thể tìm hiểu qua bảng so sánh trong 3 năm. Bảng 1.5: Bảng so sánh kết quả kinh doanh 3 năm. Stt Chỉ tiêu Năm 2005/Năm 2004 Năm 2006/Năm 2005 Tương đối(%) Tuyệt đối (+/-) Tương đối (%) Tuyệt đối (+/-) 1 Doanh thu thuần 134,09 1.442.000.000đ 111,51 653.000.000đ 2 Giá vốn HB 122,73 850.000.000đ 111,56 530.000.000đ 3 LN gộp 156,73 392.000.000đ 111,35 123.000.000đ 4 Chi phí BH 137,13 127.000.000đ 95,95 -19.000.000đ 5 Chi phí QLDN 224,35 139.020.000đ 96,00 -10.030.000đ 6 LN trước thuế 153,11 125.980.000đ 141,86 152.030.000đ (Nguồn : Phòng kế toán) Qua bảng so sánh kết kinh doanh 3 năm trên đã phần nào cho ta thấy được sự trưởng thành và phát triển của công ty. Cụ thể như sau: - Về doanh thu: + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 34,09% tương ứng với số tiền là 1.442.000.000đ + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,51% tương ứng với số tiền là 653.000.000đ Năm 2004 là năm đầu để công ty tạo mối quan hệ và lòng tin đối với khách hàng, do đó nhiệm vụ chính của công ty không phải là lợi nhuận mà là uy tín, chất lượng, lòng nhiệt tình cùng với sự phục vụ chu đáo. Chính với sự xác định đúng đắn như vậy sau một năm đưa sản phẩm đến với khách hàng công ty đã nhận thêm được rất nhiều đơn đặt hàng khác. Điều đó được thể hiện qua kết quả doanh thu trong năm 2005 và 2006. - Về giá vốn hàng bán: + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 22,73% tương ứng với số tiền là 850.000.000đ + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,55% tương ứng với số tiền là 530.000.000đ Về chi phí bán hàng vàv chi phí quản lí. + Chi phí bán hàng năm 2005 so với năm 2004 tăng 37,13% tương ứng với số tiền là 127.000.000đ + Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2005 so với năm 2004 tăng 24,35% tương ứng với số tiền là 139.020.000 Do đây là năm thứ 2 Công ty đi vào hoạt động nên chi phí cho việc xúc tiến bán hàng và quản lí còn nhiều điều chưa hoàn thiện. Nhưng đến năm 2006 với sự thay đổi đáng kể trong công tác quản lí và kinh nghiệm bán hàng được nâng lên, nhờ đó các chi phí được giảm đi so với năm 2005. + Chi phí bán hàng năm 2006 so với năm 2005 giảm 4,05% tương ứng với số tiền là 19.000.000đ + Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2006 so với năm 2005 giảm 4% tương ứng với số tiền là 10.030.000đ Do trình độ quản lí của doanh nghiệp ngày một hoàn thiện hơn, số lượng sản phẩm mắc lỗi kỹ thuật được giảm mức tối thiểu, không mất nhiều chi phí cho việc sửa chữa lại sản phẩm. Từ đó tạo được niềm tin đối với khách hàng, giá thành sản phẩm được tăng lên cao hơn so với năm trước. Đó cũng chính là những chính sách để công ty tự khẳng định mình trên thị trường khách hàng 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1 Thị trường Hà Nội Thị trường Hà Nội là thị trường lớn nhất cảu công ty , sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thị trường này chủ yếu là : Két bạc , thiết bị nhà bếp, đây là những sản phẩm hiện nay đang có chỗ đứng trên thị trường . Công ty có một hệ thống đại lý lớn trên địa bàn Hà Nội , các đại lý của công ty chủ yếu là các đại lý lớn và một số đại lý nhỏ , số lượng sản phẩm tiêu thụ trên địa bàn Hà Nội chiếm 50% số lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm . Đây là một thị trường hấp dẫn của công ty , hàng tháng công ty cử cán bô kinh doanh đến từng đại để chăm sóc. Riêng địa bàn Hà Nội công ty có khoảng 10 cán bộ kinh doanh mỗi người chăm sóc khoảng 50 đại lý . Bảng1.7 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty 3 năm qua.(2004, 2006) ( Đơn vị tính : Sản phẩm ) Stt Tênsảnphẩm Năm2004 Năm2005 Năm2006 2005/2004 2006/2005 Tương đối Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối 1 ổ cắm 85.942 113.440 126.500 131,99 27.489 115,51 13.060 2 ống nước 25.580 32.723 38.490 127,92 7.143 117,62 5.767 3 Két bac 11.075 140.180 142.812 128,04 3.105 118,56 2.632 4 Tủ bếp 30.377 38.893 41.371 128,03 8.516 128,03 2.478 (Nguồn từ phòng kế toán ) Tuy mới đi vào hoạt động được 3 năm nhưng nhìn vào số liệu ta thấy Công ty đã có những chính sách thay đổi đáng kể về sản lượng. Số lượng ổ cắm của công ty bán ra tăng nhanh chóng cụ thể là : + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 31,99% tương ứng với 27.498 sản phẩm + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,51% tương ứng với 13.060 sản phẩm Đối với sản lượng ống nước cụ thể là : + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 27,92% tương ứng với 7.143 sản phẩm + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 17,61% tương ứng với 5.767 sản phẩm Số lượng các sản phẩm của công ty thay đổi do nhiều yếu tố do nhu cầu về xây dựng ngày càng cao do vậy các thiết bị điện tăng nhanh tỏng thời gian gần đây . Hiện nay các sản phẩm như ổ cắm của công ty đang được tiêu thụ khá mạnh . Thông qua kết quả đã đạt được Công ty đã tìm ra các yếu tố kích thích và kìm hãm, các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến kết quả kinh doanh.Từ đó đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách thường xuyên mở các cuộc hội nghị khách hàng và điều tra thăm dò để thu thập ý kiến phản hồi, những đóng góp và nhận xét của khách hàng về Công ty để từ đó rút kinh nghiệm lần sau bán tốt hơn. 2.2. Một số địa bàn khác Khác với thị trường Hà Nội các địa bàn lân cận khu vực công ty có một đội ngũ cán bộ kinh doanh ở tỉnh . Những nhân viên kinh doanh này chụi trách nhiệm chăm sóc những đại lý ở tỉnh , họ đến các địa lý này hàng tuần để chăm sóc . Hoạt động này diễn ra thường xuyên để tránh tình trạng các đại lý hết hàng mà công ty ở xa và họ có thể đặt hàng của đối thủ cạnh tranh , chính vì vậy công ty phải có cách tiếp cận, giới thiệu sản phẩm theo cách của mình để họ có sự chú ý đến sản phẩm của Công ty. Hiện nay Công ty mới tiến hành tiếp cận với 3 thị trường chính là: Hải Phòng, Hưng Yên và Hải Dương. ở thị trường các sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu là thiết bị điện như : ổ cắm , bóng đèn , ống nước . Thiết bị nhà bếp và két bạc tiêu thụ khá chậm do những thị trường này thu nhập thấp do vậy mà nhu cầu về thiết bị hiện đại còn chưa nhiều chỉ một số người có thu nhập cao. STT Loại hàng ổ cắm ống nước Số lượng %/Toàn bộ SP Số lượng %/Toàn bộ SP 1 ổ cắm Nhỏ 101.023 13,49% 33.878 4,53% 2 Lớn 78.212 10,45% 14.519 1,94% 3 ống NƯỚC nước Nhỏ 81.470 10,88% 29.038 3,88% 4 Lớn 65.177 8,71% 19.358 2,59% Qua bảng trên ta thấy: - Về sản lượng tiêu thụ qua 3 năm: Với tính chất đặc trưng của ngành mang tính thời vụ do đó sản lượng tiêu thụ của từng loại mặt hàng trong các quý là không đồng đều, phụ thuộc vào mùa vụ và đơn đặt hàng của khách hàng. Trong năm 2005 sản lương tiêu thụ có bước đột phá trong chiến lược kinh doanh. Do Công ty nắm bắt được thị hiếu và thế mạnh của mình trong từng loại mặt hàng, đặc biệt với mặt hàng ổ Cắm điện . Năm 2005 so với năm 2004 tăng 31,99% tương ứng với 27.498 sản phẩm. Năm 2006 với chiến lược tập trung nâng cao chất lượng củân phẩm và phục vụ khách hàng quen thuộc(khách hàng trong những năm trước) do đó sản lượng tiêu thụ của năm 2006 so với năm 2005 tăng lên không đáng kể. 3. Một số chính sách của Công ty áp dụng nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Chính sách về sản phẩm: Chiến lược sản phẩm luôn luôn có vị trí đặc biệt quan trọng. Các quyết định về sản phẩm do cấp quản lý cao nhất đưa ra bở vì nó quyết định sự thành công trong việc thực hiện các mục tiêu và có tác động đến các quyết định khác.Cùng với chính sách đảm bảo về chất lượng mẫu mã sản phẩm, Công ty còn tìm cách phát huy thế mạnh của mình bằng cách thay đổi cơ cấu về số lượng của từng mặt hàng trong chính sách tiêu thụ sản phẩm. Điều này được thể hiện rõ trong 2 quý đầu năm 2005 . Mong rằng với những chính sách như vậy sẽ giúp cho Công ty từng bước phát triển đạt được mục tiêu và góp phẩn phát triển xã hội, tăng thu nhập cho người lao động . 3.2 Chính sách về giá: Giá cả là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua cuả khách hàng. Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của sản phẩm mà người tiêu dùngnhận thấy một cách trực tiếp. Chính sách giá bao gồm toàn bộ các quyết định về giá mà người quản trị giá phải soạn thảo và tổ chức thực hiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Việc định ra chính sách giá bán linh hoạt phù hợp với cung cầu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: Đảm bảo hoàn vốn và có lãi, tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn hạn, tối đa thị phần để đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn, tối đa hoá doanh thu và số lượng tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Chính vì lẽ đó Công ty luôn tìm mọi cách để xây dựng được mức giá phù hợp với khả năng cho phép, với thị trường nhằm tiêu thụ được nhiều nhất sản phẩm, doanh thu lớn nhất, chi phí nhỏ nhất để thu được lợi nhuận cao nhất trong kinh doanh . Việc định giá theo hạch định củ thị trường Công ty vận dụng các nguyên tắc sau: * Giá của sản phẩm được Công ty định giá theo sự hạch toán về chi phí của từng loại mặt hàng cụ thể: Điều chỉnh phù hợp theo sự lên xuống của thị trường . Nếu cầu tăng thi Công ty tăng giá bán , nếu cầu giảm thì giảm giá bán . Nhưng giá được tăng giảm trong một khuôn khổ quy định . Để tác động tích cực việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, chính sách giảm giá của Công ty áp dụng một số biện pháp sau: - Giá ưu đãi : áp dụng cho khách hàng được hưởng lợi ích các hơn khách hàng khác, đối tượng có thể là những cơ quan, trường học có số lượng dặt hàng lớn, khách hàng truyền thống, thanh toán nhanh, thanh toán trước tiền hàng. Các trường hợp trên được áp dụng theo giá ưu đãi thông qua hình thức giảm giá bán hoặc thêm các dịch vụ như vận chuyển đến tận nơi tiêu dùng, thanh toán nhiều lần, thanh toán chậm, hưởng thù lao lần 2. - Giá phân biệt : áp dụng cho các cơ quan, đơn vị, trường học có thời gian đặt hàng sớm, hay muộn, mức độ cấp thiết của sản phẩm, các thị trường trong tỉnh hay ngoài tỉnh. Đó cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về giá của sản phẩm. Thời gian đặt hàng sớm, thời gian giao hàng dài, các cơ quan đơn vị trong tỉnh thì được hình thành giá thấp hơn . Cũng như chính sách sản phẩm, việc hoạch định kế hoạch chính sách thích ứng thị trường nên giá bán đã góp phần quan trọng vào việc tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm . 3.3 Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm: - Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều kênh phân phối khách nhau. Các kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các tổ chức, cá nhân (gọi chung là các trung gian) tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng . - Cũng như các doanh nhiệp khác công ty sử dụng nhiều kênh phân phối cả trực tiếp va gián tiếp do vậy mà hoạt động xúc tiến bán là rất phong phú . Công ty nhận đơn đặt hàng từ các đại lý là chủ yếu , ngoài ra đối với thị trường Hà Nội công ty còn trực tiếp nhận đơn đặt hàng từ những chủ thầu xậy dựng , cung cấp trực tiếp các thiết bị điện cho các nhà thầu trên địa bàn Hà Nội . Với thị trường tỉnh lân cận thì công ty cung cấp theo đơn đặt hàng từ các đại lý và chỉ trực tiếp cung cấp cho đại lý . 3.4 Chính sách xúc tiến và yểm trợ bán hàng. a) Chính sách xúc tiến bán hàng (khuyến mại) Là những biện pháp tác động tức thì ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua sản phẩm hay dịch vụ . Để hàng hoá của Công ty đến với khách hàng nhanh và hiệu quả . Công ty đã xây dựng các mối quan hệ quần chúng tốt đẹp, gây ấn tượng đến hàng hoá của Công ty thông qua các hoạt động sau: Chào hàng là một công việc cần thiết đối với mọi doanh nghiệp . Công ty đã có những mẫu sản phẩm để tặng cho các đơn vị tham khảo và xem xét quyết định cho mình một mẫu hợp lý nhất . - Tổ chức tặng quà cho các khách hàng thông qua các hình thức như đặt hàng với số lượng nhiều, thanh toán nhanh hoặc thanh toán trước. Quà tặng đa dạng có thể bằng lợi ích kinh tế như hoa hồng, tặng thù lao hoặc các sản phẩm hàng hoá kèm theo. Điều quan trọng là quà tặng phải hợp lý và gây được ấn tương tốt mới có thể kích thích sự chú ý của khách hàng . - Ngoài ra Công ty còn thường xuyên tạo ý tưởng thay đổi các mẫu mã sản phẩm để đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu khách hàng . đẻ sản phẩm của Công ty luôn đứng vững trên thị trường và mang lại uy tín cho doanh nghiệp. b) Các hoạt động yểm trợ bán hàng Giới thiệu sản phẩm luôn là vấn đề cực kỳ quan trọng. Công ty sử dụng các phương tiện truyền tin tới người tiêu dùng. Sử dụng các hình thức quảng cáo để yểm trợ tăng thêm độ uy tín cho doanh nghiệp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung vừa đủ, cần thiết chỉ giới thiệu những sản phẩm mới với thị trường trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh . - Tham gia vào hiệp hội các nhà kinh doanh trẻ từ đó học hỏi được nhiều kinh nghiệm, và là nơi giao lưu để các doanh nghiệp khác biết đến . - Tham gia Hội chợ triển lãm để mở rộng thị trường của sản phẩm . - Tham gia vào các hoạt động từ thiện, quỹ học sinh nghèo vượt khó 4. Nhận xét đánh giá về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và cụ thể là tiêu thụ sản phẩm của Công ty những quý vừa qua. Có thể khẳng định rằng tuy Công ty Cổ Phần Thiết bị điện Tam Kim là một Công ty trẻ mới được thành lập, bước đầu đã gặp rất nhiều khó khăn trở ngại đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt với thị trường của nhiều ngành kinh tế trên các lĩnh vực về giá, chất lượng và mẫu mã, kỹ thuật, vốn ...xong Công ty đã từng bước đổi mới thích ứng với thị trường tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn và Công ty đã đạt được những thành tựu to lớn cần phát huy . Sau đây là những ưu nhược điểm mà Công ty đã gặp phải, nguyên nhân của những ưu nhược điểm này. 4.1. Ưu điểm và những mặt đã đạt được. Công ty Cổ Phần Thiết bị điện Tam Kim là một đơn vị kinh tế còn rất trẻ, nên đã được rất nhiều sự ủng hộ cũng như các chính sách ưu ái từ các cơ quan quản lý đến các khách hàng. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi cho Công ty trong việc thực hiện dự án kinh doanh cũng như việc đạt được mục tiêu của mình. - Công ty đã mạnh dạn vay vốn đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng cũng như các máy móc thiết bị để tự hoàn thiện mình trong công cuộc cạnh tranh . - Tạo được các mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị kinh tế và niềm tin ở khách hàng . Từ đó vị thế của doanh nghiệp ngày được nâng cao . - Từ việc kinh doanh đó đã mang lại lợi nhuận cao cho Công ty và còn xu hướng tăng nên trong những năm tới. Từ đó khẳng định sự tồn tại và phát triển của Công ty, nâng cao đời sống của công nhân viên. - Công ty đã tập trung kinh doanh những mặt hàng chính và mở rộng thị trường nhằm đảm bảo kinh doanh có lãi, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với chi phí ở mức thấp nhất so với thị trường. - Quan tâm đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật, trình độ tay nghề cho công nhân viên để nâng cao năng xuất và hiệu quả hơn. 4. 2. Nhược điểm và những hạn chế. - Trong công tác quản lý vẫn còn một số sai xót cần phải rút kinh nghiệm như: Công nợ trong bán hàng, công tác thanh toán, quyết toan, xử lý thủ tục chưa chặt chẽ. - Nguyên liệu đầu vào chủ yếu là phải nhập từ nước ngoài do vậy chi phí cho nguyên liệu là rất cao do vậy khó có thể cạnh tranh về giá , ngoài ra còn ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất do khâu nhập thiết bị . - Hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa đủ mạnh, chưa đa dạng, chưa tạo được lợi thế cạnh tranh so với các Công ty khác . - Công ty chưa xây dựng được một phương án về chiến lước tiêu thụ sản phẩm tối ưu, do đó mạng lưới tiêu thụ còn ngắn chưa vươn xa để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ khác . - Nguồn vốn kinh doanh của Công ty còn hạn chế đã gây ra cho doanh nghiệp rất nhiều khó khăn . - Trình độ cán bộ công nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế sovới yêu cầu. Mặc dù Công ty đang cố gắng đào tạo và sắp xếp lại bộ máy quản lý của mình. Các hoạt động dịch vụ đã được xúc tiến nhưng chưa mang tính đa dạng và rộng khắp, chỉ tập trung ở một số thị trường nhất định . - Công ty ít co chi phí cho các hoạt động quảng cáo và tiếp thị nhằm thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ của doanh nghiệp . Chủ yếu Công ty giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng thông qua các mẫu mà doanh nghiệp gửi đến trước. 4. 3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế. - Do Công ty mới đi vào hoạt động nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, quy mô còn nhỏ, nguồn vốn tự có của Công ty rất ít nên nhiều khi không đủ khả năng đầu tư lớn. - Do sự đổi mới đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, dây truyền chưa cao. Trình độ tay nghề của công nhân viên còn thấp, chưa có thâm niên trong lao động. - Công ty đã có những biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm nâng cao sức vươn nên thị trường nhưng chưa có chiến lược xúc tiến tiêu thụ nên sức cạnh tranh giảm . phần III. Một số giải pháp và kiến nghị I. Định hướng phát triển của doanh nghiệp đến 2012. 1. Mục tiêu của Công ty. Với đặc trưng của ngành may mặc là ngành sản xuất tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Để đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu đó là cả một vấn đề rất khó khăn. Vì đặc điểm của ngành luôn đòi hỏi sản phẩm phải có tình thẩm mỹ, phải có kiểu dáng mẫu mã hợp với thời đại, lứa tuổi và nghề nghiệp, khí hậu, Công ty luôn tìm mọi cách để thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm với số lượng lớn, doanh thu và lợi nhuận có phương hướng phát triển trong thời gian tới. Đồng thời góp phần điều tiết ổn định và mở rộng mạng lưới tiêu thụ làm tăng thu nhập cho đời sống nhân dân lao động . - Xuất phát từ tình hình đó, Công ty luôn xác định cho mình mục tiêu hoạt động là thoả mãn mọi nhu cầu cho khách hàng, đảm bảo đúng về chất lượng, kỹ thuật, đúng thời gian, thanh toán linh hoạt thuận tiện góp phần vào mục tiêu ổn định tăng trưởng và hiệu quả . - Đa dạng hoá mặt hàng và loại hình kinh doanh đảm bảo đáp ứng tốt những hợp đồng, đẩy mạnh công tác bán hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, không ngừng cải tiến phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường .Để phù hợp với đặc điểm của thị trường kinh doanh . - Tiếp tục đi sâu nghiên cứu thị trường, hiện đại hoá các phương tiện trang thiết bị phục vụ công tác sản xuất để tăng cường công tác quản lý và thu hút khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận góp phần thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. Mục tiêu chung của xí nghiệp là tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, duy trì nâng cao thu nhập cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty, giữ vững phát huy vai trò đáp ứng nhu cầu may mặc cho thị trường trong tỉnh và ngoài tỉnh. 2. Nhiệm vụ của Công ty. Để phấn đấu thực hiện các mục tiêu nêu trên Công ty cần phải quyết tâm thực hiện các nhiệm vụ sau: - Phải đa dạng hoá các loại sản phẩm và loại hình sản xuất kinh doanh các mặt hàng có chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, vừa đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng vừa tạo ra một thị trường khép kín . - Tiếp tục phát huy những lợi thế trong kinh doanh đi đôi với việc đầu tư cải tạo, xây dựng mới các cơ sở sản xuất thị trường tiêu thụ sản phẩm để chiếm lĩnh được thị trường, thực hiện chức năng điều tiết thị trường. - Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ đáp ứng được nhu cầu đổi mới và phục vụ cho chiến lược phát triển sự nghiệp kinh doanh may mặc của Công ty. - Bảo vệ, duy trì và thường xuyên nâng cấp các tài sản đảm bảo an toàn trật tự không để xảy ra vụ việc nghiêm trọng về tiền bạc, tài sản. đẩy mạnh phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí. - Thực hiện tốt công tác quán lý chất lượng sản phẩm, công tác an toàn lao động. - Tiếp tục duy trì chính sách tiêu thụ sản phẩm đã được xác định, từng bước phát triển khai thác đầu tư hỗ trợ bán hàng đảm bảo nguyên tắc: Thu được vốn nhanh an toàn về tài chính và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra Công ty cổ phần thiêt bị điện Tam Kim phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hợp lý để kích thích năng lực sản xuất đáp ứng mọi yêu cầu kịp thời nhất cho người tiêu dùng . 2 Một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.1 Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường. Trong chiến lược sản phẩm của bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường cũng phải chú trọng đặt lên hàng đầu là bán những thứ mà khách hàng cần , chứ không phải bán những cái mình có. Để đáp ứng thị trường Công ty phải tổ chức nghiên cứu kỹ thị trường nhằm thoả mãn thu cầu của nó . Vậy nghiên cứu thị trường là việc làm cần thiết đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh. Mục đích nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ hay bán một mặt hàng, nhóm hàng nào đó của Công ty . Trên cơ sở đó nâng cao khả năng thích ứng với chỉ tiêu kinh doanh và bán những mặt hàng mà thị trường có nhu cầu lớn. Do việc nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa tổ chức chặt chẽ chỉ mang tính ước định nên hiệu quả hết sức hạn chế . Vì thế để làm tốt công tác này cần phải có sự đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu, trang bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường . Công tác này đòi hỏi đội ngũ điều tra nghiên cứu phải có kinh nghiệm trình độ thu thấp, phân tích, tổng hợp thông tin để đưa ra kế hoạch bán hàng tối ưu nhất . Quá trình nghiên cứu thị trường của Công ty có thể thực hiện theo trình tự sau : * Tổ chức thu thập thông tin: Thu thập về số lượng các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và cần tìm hiểu về các chính sách , tình hình bán hàng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Từ đó Công ty có được các phương án cạnh tranh thích hợp nhất. Thông tin về biến động giá cả của từng nhóm hàng để từ đó có các chiến lược về giá chophù hợp. Công ty nên sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu hiện trường để thu thập thông tin. - Đối với phương pháp nghiên cứu hiện trường: Đây là một phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường tuy tốn kém nhưng chính xác hơn . Khi áp dụng phương pháp này công ty càn cử đại diện tiến hành đến một số tổ chức , cơ quan, đơn vị, trường học để trao đổi với khách hàng thông qua các lần mua bán, tham khảo ý kiến, yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, phương thức , thanh toán, vận chuyển . .. 2.2 Nâng cao cạnh tranh của sản phẩm. Đã từ lâu chính sách sản phẩm đặc biệt là chất lượng mẫu mã sản phẩm của Công ty đã được coi trọng. Để xác định phương hướng phát triển doanh nghiệp và cũng là cơ sở để xác định giá bán hàng thực hiện các mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu về an toàn, vệ sinh lao động. ở bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có cách phát hiện ra những khả năng mới của thị trường . Nếu một doanh nghiệp nào đó mà vẫn giữ mãi sản phẩm của mình thì không thể đứng vững được trên thị trường. Đối với khách hàng có nhu cầu về hàng hoá là tư liệu tiêu dùngthì đòi hỏi phải có chất lượng tốt , giá cả hợp lý nhưng mẫu mã đẹp . chất lượng phải phù hợp với sở thích . Còn hàng hoá là tư liệu sản xuất thì ngoài chất lượng giá cả các nhà sản xuất xuất còn phải quan tâm đến dịch vụ sau bán hàng và quan tâm đến phương pháp thanh toán . Trong cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường một cách có ý thức cao hơn để nắm được các thị trường kinh tế và khai thức được nhu cầu thực tế của khách hàng . Trên cơ sở đó mà doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với tiềm năng , thế mạnh của mình đúng hơn và tìm cơ hội hấp dẫn đối với doanh nghiệp . Để phát huy được cơ hội tốt và có thể dành quyền thắng trong cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế, điều đó yêu cầu Công ty phải sử dụng đồng bộ nhiều biện pháp, tạo ra nhiều khả năng và đứng vững trên thị trường. - Về mẫu mã: Công ty luôn chú trọng đến công tác thăm dò nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Từ những tài liệu thống kê tổng hợp được, Công ty phân tích chi tiết thị trường và từ đó tạo ra các sản phẩm đa dạng về mẫu mã, đáp ững một cách tối đa nhu cầu thị hiếu của khách hàng . - Về chất lượng: Công ty nhập nhiều loại vải khách nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty luôn thực hiện theo phương châm: Đảm bảo về chất lượng, kỹ thuật đa dạng về mẫu mã, chất lượng vải may đáp ứng theo yêu càu may mặc của khách hàng. Chất lượng sản phẩm là thước đo về trình độ cũng như uy tín của Công ty. Vì vậy Công ty luôn quản lí sát sao trong các khâu kỹ thuật và may, không để những sai xót đáng kể về kỹ thuật như: Tổng hợp số đo nhầm, cắt nhầm số đo. 2.3Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ . Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng của kênh phân phối, giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn so với việc chuyển một số chức năng cho người trung gian. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn. Đứng trước vấn đề đó, một mặt Công ty vẫn lựa chọn kênh phân phối trực tiếp sản phẩm đến người tiêu dùng. Vì đây vẫn là thế mạnh của Công ty. Mặt khác để phát triển sản phẩm của Công ty vươn ra thị trường lớn hơn nên Công ty đã lựa chọn thêm kênh phân phối gián tiếp và hỗn hợp. Nhờ mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động mà những người trung gian sẽ đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích hơn so với khi Công ty tự làm lấy . Việc tổ chức và quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Khi việc tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả thì dẫn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty được đẩy mạnh, giúp cho doanh thu của Công ty ngày một lớn. 2.4 Tăng cường công tác hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quảng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các chủ thể quảng cáo có thể truyền tin quảng cáo cho hàng hoá, dịch vụ hay cho chính uy tín hành ảnh của doanh nghiệp thông qua các phương tiện truyền tin quảng cáo tới đối tượng người nhận tin là các khách hàng tương lai . Biết được vai trò quan trọng đó, Công ty đã sử dụng một số phương tiện quảng cáo để tiếp cận và giới thiệu cho khách hàng biết như: + Gửi mẫu và thư chào hàng đến tận tay khách hàng: Tuy công việc này mất nhiều thời gian và tổn phí nhưng qua đó Công ty có thể được trao đổi trực tiếp với khách hàng. Từ đó giải quyết được thắc mắc của khách hàng, tạo được uy tin cho doanh nghiệp . + Giới thiệu sản phẩm qua các bài viết, các chuyên mục của báo chí, đài truỳen thanh giới thiệu về doanh nghiệp. Qua đó khách hàng biết được về Công ty cũng như các loại sản phẩm mà Công ty cung cấp . + Ngoài ra doanh nghiệp còn quảng cáo qua panô áp phích , qua catalô và qua truyền miệng. - Công ty có những chiến lược quảng cáo phù hợp để cho khách hàng biết như: Quảng cáo thông tin được dùng nhiều trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm với mục tiêu tạo nhu cầu ban đầu. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh khi mục tiêu doanh nghiệp là làm tăng nhu cầu quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trường thành của sản phẩm nhằm duy trì khách hàng. 2.5 Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ công nhân viên bán hàng. Trong kinh doanh, con người là yếu tố quyết định hiệu quả lợi ích cuối cùng của Công ty. đặc biệt đối với ngành và sản phẩm của Công ty có những nét đặc trưng riêng. Việc tiếp cận với khách hàng, để cho khách hàng biết đến sản phẩm, tìm hiểu về sản phẩm và đặt hàng với Công ty là cả một vấn đề. ở đây yếu tố con người lại càng có nghĩa hơn, quyết định nhiều hơn. Vì vậy đòi hỏi các nhà kinh doanh, các nhân viên bán hàng phải có đầu óc sáng tạo và năng động. Hiện nay trong Công ty có một đội ngũ cán bộ trẻ, đội ngũ nhân viên bán hàng có nghiệp vụ chuyên môn . Xong vẫn chưa đủ để đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Muốn có một đội ngũ bán hàng giỏi thì Công ty phải thực hiện tuyển chọn và đào tạo sao cho trước hết những người bán hàng phải hiểu sâu xắc về sản phẩm quá trình kỹ thuật của sản phẩm, để giái đáp được những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. - Nhân viên bán hàng phải tận tâm với công việc của mình, phải cùng nhau góp phần làm cho Công ty ngày một phát triển. - Để đứng vững trên thị trường Công ty cần phải không ngừng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với thị trường và công tác bán hàng mới. Muốn làm như vậy Công ty có thể thực hiện một số hình thức sau: - Tổ chức đào tạo lại và đào tạo bổ xung cho cán bộ trẻ, hỗ trợ kinh phí và khuyến khích bằng vật chất cho cán bộ công nhân viên đi học để nâng cao trình độ của mỗi người lao động. - Mở lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, huấn luyện bán hàng ngắn hạn, dài hạn. - Tổ chức các buổi hội thảo rút kinh nghiệm, giỏi giao tiếp có trình độ bán hàng, có những hiểu biết về tính chất, công dụng sản phẩm hàng hoá để giới thiệu cho khách hàng biết và hiểu thêm về sản phẩm của ngành. Từ đó có thể khai thác sự năng động sáng tạo của tuổi trẻ đến thành công, nâng cao được uy tín của Công ty. 2.6 Cải thiện và củng cố uy tín của Công ty trên thị trường. Uy tín của Công ty là một yếu tố quyết định mọi sự thành công của mình. Để Công ty hoạt động có hiệu quả thì trước hết đối với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, Công ty phải là một Công ty có uy tín. Uy tín của Công ty được thể hiện qua chất lượng mẫu mã và thời gian thực hiện hợp đồng. Một Công ty có uy tín phải có chất lượng sản phẩm, mẫu mã hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đảm bảo về kỹ thuật đối với các sản phẩm mà Công ty bán ra. Vì vậy Công ty phải luôn tìm tòi và cải tiến sản phẩm để cho sản phẩm khỏi lỗi mốt, chất lượng hàng hoá phải được thực hiện đúng như trong hợp đồng. Đội ngũ quản lý luôn sát xao trong các khâu kỹ thuật và đảm bảo tiến độ thực hiện hợp đồng, giữ uy tín trong vấn đề thời gian. Thành phẩm được kiểm tra kỹ lưỡng trước khâu đóng gói, bao bì đóng gói cũng là một vấn đề quan trọng, sản phẩm được đóng gói bảo vệ sạch đẹp sẽ giúp cho khách hàng nhìn nhận về sản phẩm của Công ty với góc độ khác nhau . Uy tín của Công ty được thể hiện qua sự thành công và phát triển mạnh mẽ của mình. Công ty có phát triển thì cơ sở sở vật chất mới được đầu tư, từ đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, thị trường của Công ty được mở rộng, thương hiệu ngày một lớn. 3. Một số kiến nghị cụ thể đối với Công ty và cơ quan quản lý cấp Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ về vốn đối với cá doanh nghiệp vừa và nhỏ .Thực tế hiện nay cho thấy ngành dệt may đang là một trong các ngành mũi nhọn do vậy nhà nước cần tạo một điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các cơ hội Nhà nước cần tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và dễ dàng hội nhập để phát triển.Tạo điều kiện thuận lợi về mặt bằng , vốn để giúp họ có điều kiện phát triển kết luận Có thể nói hội nhập là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp ở Việt Nam, các doanh nghiệp phải nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi này. Một câu hỏi đặt ra cho các nhà kinh tế và nhà quản trị nói riêng là phải có một kế hoạch, một chiến lược, một định hướng cụ thể. Các nhà quản trị phải phân tích biết rõ được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có thể tận dụng tốt các cơ hội kinh doanhvà hạn chế đến mức thấp nhất các nguy cơ. Sự thay đổi phải dưa trên cơ sở thực tế, cần phải có những đổi mới trong cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển. Vì vậy việc đẩy mạnh tiêu thụ là một yếu tố rất quan trọng trên con đường đưa Công ty phát triển và dần hội nhập với các doanh nghiệp khác.Công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim tuy là một doanh nghiệp mới được thành lập xong bên cạnh sự nâng đỡ từ các cơ quan cấp trên, sự ưu ái từ phía khách hàng cùng với năng lực và lòng nhiệt tình trong công tác lãnh đạo, kiểm tra giám sát đã giúp cho Công ty ngày càng phát triển và có một vị thế vững chắc trên thị trường. Công tyCổ Phần thiết bị điện Tam Kim cần phải có một chiến lược hoạt động mới để hoà nhập với ngành may mặc Việt Nam và nền kinh tế thế giới. Đổi mới trong bộ máy quản trị, phát triển khoa học quản lí dang là yêu cầu cần thiết đối công ty nói riêng và các công ty của Việt Nam nói chung Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình chi phí quản trị kinh doanh-Trường Đại học KTQD TS.Nguyễn Ngọc Huyền 2.Giáo trình Quản trị kinh doanh TS. Nguyễn Ngọc Huyền 3.Quản trị doanh nghiệp thương mại – NXB, thống kê, Hà Nội,2004 PGS, TS Phạm vũ Luận 4. Giáo trình Marketing căn bản - Trường Đại học KTQD PGS.TS. Trần Minh Đạc 5.Quản trị học căn bản – NXB Thống Kê, Hà Nội, 2000 Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng (dịch) 6. Giáo trình Quản trị nhân lực , trường đại học KTQD. PGS_PTS Phạm Đức Thành