Đề tài Đẩy mạnh ứng dụng marketing – Mix tại trung tâm bán lẻ Viettel

ến như: Bảng 2.17. Cơ cấu giải thưởng chương trình khuyến mại của trung tâm bán lẻ Viettel. Cơ cấu giải thưởng Nội dung giải thưởng Trị giá giải thưởng   (VNĐ) Số giải Thành tiền (VNĐ) Giải nhất Tài khoản ngân hàng ANZ 365.000.000 2 730.000.000 Giải nhì Tài khoản ngân hàng ANZ 36.500.000 10 365.000.000 Giải ba Phiếu giảm giá điện thoại Samsung 365.000 đồng 365.000 2.000 730.000.000 Tổng cộng 2.012 1.825.000.000 (Nguồn: www.viettelmarket.com.vn) Ngoài ra trung tâm còn áp dụng một số chương trình khuyến mại khác như: “ Tặng Sim Viettel tài khoản đến 300 nghìn” , “ Người bạn lớn trên chặng đường dài” , “ Mừng sinh nhật vàng, hàng ngàn quà tặng” , “ 2000 lít xăng miễn phí”, “ giờ vàng, chớp ngay cơ hội vàng” Hình 2.8. Hoạt động khuyến mại của trung tâm bán lẻ Viettel. Quan hệ công chúng. Hoạt động quan hệ công chúng là hoạt động quan trọng, góp phần tạo ra hình ảnh và uy tín của trung tâm trong lòng khách hàng và công chúng cũng như các nhà quản lý. Là một thành viên trong Tổng Công ty viễn thông Quân đội ( Viettel), trung tâm bán lẻ Viettel kể từ khi được thành lập đã được hưởng những lợi thế nhất định so với các đối thủ cạnh tranh khi mang tên Viettel, mang logo của Viettel và mang trong mình chất“ lính”. Khi đến với trung tâm bán lẻ Viettel, khách hàng cũng cảm thấy an tâm như khi là khách hàng của Tổng Công ty viễn thông Quân đội khi“ người lính cụ hồ” làm kinh doanh. Tuy nhiên, trung tâm cũng tự mình thực hiện các hoạt động PR độc lập để tăng cường quan hệ của trung tâm. Hoạt động quan hệ công chúng của trung tâm được thực hiện do ban PR trong phòng Kế hoạch kinh doanh quản lý và xây dựng. Bảng 2.18. Tổng hợp chi phí quan hệ truyền thông của trung tâm. Đơn vị: triệu đồng STT Nội dung Thực hiện năm 2007 Thực hiện năm 2008 % so với năm 2007 1 Các chương trình PR 3 570 3 474.53 104.97% 1.1 Tài trợ truyền hình 944 944 100% 1.2 Tổ chức sự kiện, truyền thông xây dựng hình ảnh, xây dựng thương hiệu, xây dựng phóng sự 2 626 2 803.53 106.76% (Nguồn: trung tâm bán lẻ Viettel). Cụ thể hoạt động quan hệ truyền thông của trung tâm thể hiện trong các hoạt động như: Hoạt động tài trợ truyền hình: thông qua việc tài trợ các chương trình phát sóng trên truyền hình, các chương trình từ thiện như ủng hộ người nghèo, chương trình trẻ em chất độc màu da cam của Đài truyền hình Việt Nam, Đài truyền hình Hà Nội hay kết hợp với các đơn vị của Viettel triển khai chương trình tặng nhà tình nghĩa, trái tim cho em các hoạt động đó một mặt thể hiện tính nhân văn cao cả của “ người lính” chia sẻ khó khăn với đồng bào cả nước, mặt khác góp phần không nhỏ nâng cao hình ảnh của Viettel trong lòng công chúng. Năm 2007 và 2008 trung tâm đã chi 944 triệu đồng mỗi năm cho các hoạt động tài trợ truyền hình đưa Viettel ngày càng tiến lại gần hơn với công chúng hơn. Tổ chức sự kiện, truyền thông xây dựng hình ảnh, xây dựng thương hiệu, xây dựng phóng sự: ngoài các hoạt động tài trợ truyền hình, trung tâm bán lẻ Viettel còn tiến hành các hoạt động tổ chức các buổi họp báo, các sự kiện (event), các hoạt động xây dựng thương hiệu như tổ chức đi xe đạp qua các tuyến phố chính quảng cáo hình ảnh về Viettel góp phần khẳng định tên tuổi của trung tâm bán lẻ Viettel nói riêng và Tổng Công ty viễn thông Quân đội nói chung. Hàng năm trung tâm chi gần 3 tỷ cho hoạt động này đã cho thấy được sự quan tâm đúng đắn của trung tâm trong việc xây dựng hình ảnh trong lòng công chúng. Hình 2.9. Cán bộ của Viettel trao ủng hộ chương trình “ trái tim cho em” của Đài truyền hình Việt Nam. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. Đánh giá theo những tiêu thức định lượng. Bảng 2.19. Hiệu quả hoạt động marketing của trung tâm bán lẻ Viettel qua các tiêu thức định lượng STT Các tiêu thức Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh số bán Triệu đồng 50 388 626 739 1 473 223 2 Lợi nhuận Triệu đồng - - 10 797 14 236 3 Chi phí marketing Triệu đồng - 9 388 32 121.53 4 Tỷ lệ chi phí marketing/doanh số bán % - 1.5 2.18 5 Tỷ lệ marketing/lợi nhuận % - - 86.95 225.64 6 Vòng đời sản phẩm trên kênh Tháng/sản phẩm - ≤ 1.5 ≤ 1 7 Tỷ lệ hàng tồn kho % - ≤ 10 ≤ 5 8 Năng suất bán bình quân tại các siêu thị Máy/ngày/siêu thị - 23 ≥ 30 - 45 8.1 Năng suất bán bình quân tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Máy/ngày/siêu thị - ≥ 40 ≥ 50 8.2 Năng suất bán bình quân tài 62 tỉnh, thành khác Máy/ngày/siêu thị - ≥ 20 ≥ 28 9 Năng suất bán tại hệ thống cửa hàng Máy/ngày/cửa hàng - ≥ 2 ≥ 2 10 Thời gian giao hàng từ kho của trung tâm tới chi nhánh viễn thông tỉnh Ngày - ≤ 4 ≤ 3 11 Thời gian giao hàng từ chi nhánh viễn thông tỉnh tới cửa hàng Ngày - ≤ 2 ≤ 1 12 Thời gian hàng về kho đến khi xuất đi Ngày - ≥ 3 ≥ 2 13 Thời gian xuất 1 đơn hàng Giờ - 1 0.5 14 Mức độ đảm bảo hàng hóa theo định mức % - 80 90 (Nguồn: trung tâm bán lẻ Viettel) Bảng chỉ tiêu trên cho thấy vai trò quan trọng của hoạt động marketing đối với sự phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel. Dễ dàng nhận thấy sự gia tăng rõ rệt của doanh số bán hàng và lợi nhuận. Năm 2006 khi mới thành lập trung tâm chỉ đạt doanh số bán là 50,388 tỷ đồng thì sang năm 2007 con số này đã tăng lên thành 626,739 tỷ đồng gấp 12,44 lần so với 2006. Tuy nhiên do thời gian đầu chi phí để xây dựng hệ thống siêu thị và cửa hàng quá lớn nên kể cả năm 2006 và 2007 đều đạt lợi nhuận trước thuế âm. Năm 2007 khi doanh số bán tăng lên gấp 12,44 lần so với 2006 thì lợi nhuận vẫn còn ở mức -10,797 tỷ đồng. Sau 2 năm xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng rộng khắp các tỉnh, thành trên cả nước, hệ thống kênh này đã bước đầu mang lại mức lợi nhuận dương cho trung tâm khi năm 2008 doanh số bán của trung tâm đã tăng lên 1 473,223 tỷ đồng và mức lợi nhuận là 14,236 tỷ đồng. Tuy mức doanh số và lợi nhuận đó có thể là kết quả của nhiều hoạt động nhưng ta không thể phủ nhận vai trò của hoạt động marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. Để nắm rõ vai trò ta có thể xét các chỉ tiêu sau: Chi phí marketing: đây là một chỉ tiêu quan trọng để xét hiệu quả của hoạt động marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo bảng tổng hợp trên , năm 2007 chi phí marketing mới là 9,38 tỷ đồng bằng 1,5% so với doanh số bán được và chưa tạo ra được lợi nhuận thì năm 2008 tỷ lệ này đã tăng lên chiếm 2,18% doanh số bán đạt mức 32,12 tỷ, mức tăng đáng kể chứng tỏ sự quan tâm mạnh mẽ của trung tâm tới hoạt động marketing. Tuy nhiên trung tâm đã phải tốn 225,64 đồng marketing để tạo ra 100 đồng lợi nhuận chứng tỏ một thực trạng là hoạt động marketing của trung tâm vẫn chưa phát huy một cách hiệu quả tốt nhất. Nhưng một doanh nghiệp mới thành lập đòi hỏi chi phí marketing rất lớn để khuyếch trương hình ảnh, lôi kéo khách hàngvì vậy trung tâm đang ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng các hoạt động marketing để đảm bảo giảm tỷ lệ giữa chi phí marketing/ lợi nhuận tới mức thấp nhất có thể. Các tiêu thức về thời gian: trong kinh doanh thời gian là vô cùng quan trọng, quyết định sự lựa chọn của khách hàng. Do đó, trung tâm luôn tìm mọi cách rút ngắn thời gian thực hiện các công việc để đưa sản phẩm đến tay khách hàng sớm nhất và cung ứng sản phẩm đến kênh một cách nhanh nhất. Năm 2007 trung bình để bán một sản phẩm trung tâm phải mất 1,5 tháng và tỷ lệ hàng tồn kho chiếm tới 10% số lượng sản phẩm nhập về thì sang năm 2008 con số này đã giảm còn 1 tháng và 5%. Hoặc để giao hàng từ kho đến các chi nhánh viễn thông năm 2007 cần mất 2 ngày thì năm 2008 chỉ cần mất 1 ngày. Để giảm được thời gian vận chuyển cũng như vòng quay của sản phẩm cần rất nhiều yếu tố tạo thành nhưng một yếu tố rất quan trọng là những yếu tố thuộc về kênh phân phối của trung tâm đã hoạt động khá“ trôi chảy” đảm bảo hàng hóa lưu thông nhanh và kịp thời. Các tiêu thức về năng suất: các chỉ tiêu về năng suất bán sản phẩm của trung tâm tại các kênh phân phối cũng thật ấn tượng và nằm sâu trong sự thành công của trung tâm cũng có đóng góp không nhỏ của các hoạt động marketing như: bán hàng, quảng cáo, phân phối, giá cả hay sản phẩm. Tất cả các yếu tố đó đồng bộ cùng hoạt động hiệu quả và phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong trung tâm đã tạo ra mức năng suất bán năm 2008 tại các siêu thị đạt từ 30-45 máy trong khi năm 2007 đạt 23 máy/siêu thị/ ngày. Những mặt tích cực trung tâm đã đạt được trong ứng dụng marketing – mix. Là một doanh nghiệp mới được thành lập từ năm 2006 nhưng với sự nỗ lực của toàn trung tâm và chiến lược đúng đắn trung tâm bán lẻ Viettel đã được những kết quả đáng kể trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong hoạt động markteing nói riêng. Bước đầu xây dựng được một số các quy trình quản lý như: xuất nhập hàng hóa, quy trình mua hàng, quy trình quản lý giá, một số chính sách về sản phẩm, các chương trình truyền thông khuyến mại góp phần tích cực trong việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Bước đầu xây dựng được bộ máy kinh doanh độc lập với những con người đã nhận thức được và biết được công việc, chấp nhận thách thức và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ. Bộ máy nề nếp, vận hành theo chức năng, nhiệm vụ rõ ràng.. Đã xây dựng được hệ thống phần mềm cơ bản phục vụ được công tác điều hành quản lý, điều hành kinh doanh Xây dựng được hệ thống chuỗi các siêu thị và cửa hàng trên toàn quốc, trải rộng khắp các tỉnh, thành phố, đảm bảo mỗi quận, huyện có ít nhất một cửa hàng của trung tâm. Tập trung tại các thành phố lớn, các khu đông dân cư, các khu trung tâm mua sắm. Kết hợp với Viettel Telecom đưa ra các gói sản phẩm và khuyến mại Sim, card là một lợi thế cạnh tranh lớn của trung tâm. Đồng thời các sản phẩm của trung tâm đều là sản phẩm chính hãng, mới 100%, có bảo hành cũng tạo sự tin tưởng cho khách hàng khi đến với trung tâm. Tận dụng uy tín của thương hiệu Viettel trên thị trường cũng là một trong những thuận lợi có được, đồng thời cũng có được sự trợ giúp về hệ thống cửa hàng đa dịch vụ của Tổng Công ty, hỗ trợ về chi phí và nhân lực Đảm bảo được nguồn hàng cho hoạt động của các kênh phân phối, tình trạng hàng tồn kho quá hạn ít diễn ra Đàm phán đuợc với một số nhà sản xuất như Nokia, Samsung để trực tiếp nhập sản phẩm từ nhà sản xuất, tạo ra sự chủ động trong nguồn hàng và giảm thiểu chi phí kinh doanh góp phần giảm giá bán sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động khuyến mại và PR đã bước đầu phát huy hiệu quả, xây dựng thương hiệu Viettel cũng như các siêu thị, cửa hàng điện thoại di động Viettel ngày càng nổi tiếng và là sự lựa chọn đáng tin cậy của khách hàng. Những hạn chế còn tồn tại. Hoạt động điều phối hàng chậm( thời gian chuyển hàng tới các chi nhánh viễn thông và các cửa hàng lâu) và chưa hợp lý ( có cửa hàng còn thừa hoặc thiếu so với định mức) dẫn tới tình trạng hàng tồn trên tuyến còn nhiều. Việc đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa danh mục sản phẩm trưng bày và bán hàng( lựa chọn sản phẩm tốt đưa vào kênh, loại bỏ sản phẩm yếu không đưa vào hoặc ra khỏi kênh), chưa chuyên sâu, chưa kiên quyết triệt để dẫn tới còn nhiều trường hợp thiếu hàng và nhiều chỗ thừa hàng hoặc ứ đọng hàng hóa không bán được. Hệ thống phần mềm, bảo hành hỗ trợ quản lý bán hàng chưa tốt, chiết suất số liệu chậm. Trang Web cập nhật thông tin sơ sài, chưa hấp dẫn người xem. Thời gian thực hiện bảo hành sản phẩm cho khách hàng kéo dài trên 10 ngày. Các dịch vụ tại hệ thống siêu thị, cửa hàng còn nghèo nàn: tải nhạc chuông, hình ảnh có nhưng chưa tốt, phụ kiện chưa kinh doanh. Công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa có hệ thống và chưa sâu nên phản ứng thường chậm, đặc biệt về giá bán( có lúc giá bán còn cao hơn cả đối thủ và giá thực tế trên thị trường). Bộ máy tổ chức còn chồng chéo, cơ chế vận hành còn chưa rõ ràng thống nhất, điều hành hoạt động kinh doanh còn lúng túng nên hiệu quả công tác chưa cao. Phát triển thị trường, quan hệ đại lý còn kém dẫn tới sản lượng bán hàng thường xuyên không đạt kế hoạch, thua lỗ. Việc hoàn thiện và nâng cao hình ảnh hệ thống Siêu thị cửa hàng còn chậm làm ảnh hưởng tới năng suất bán hàng của hệ thống. Vẫn xảy ra tình trạng xung đột giữa các thành viên kênh khi tại một số thành phố mật độ các cửa hàng, siêu thị quá nhiều trong khi một số địa điểm thuận lợi cho kinh doanh điện thoại di động thì chưa được để ý và khai thác nhiều. Giá bán sản phẩm vẫn chưa đạt được mục tiêu đặt ra khi các sản phẩm của trung tâm chưa phải là rẻ nhất mà vẫn ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và một số mặt hàng còn bán giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Hoạt động liên kết, quản lý và điều hành dọc các thành viên kênh chưa phát huy hiệu quả. Chưa có các biện pháp phù hợp khuyến khích các đại lý hoạt động hiệu quả nhất. Việc thiết kế bên ngoài cũng như nội thất bên trong siêu thị vẫn chưa tạo nên vẻ nổi bật so với đối thủ cạnh tranh khi nhiều khách hàng cho rằng các cửa hàng của Thế giới di động và Viễn thông A bắt mắt hơn và đa dạng chủng loại sản phẩm hơn. Nguyên nhân của những tồn tại. Nguyên nhân chủ quan. Trung tâm bán lẻ Viettel mới chỉ được thành lập một thời gian ngắn do đó không tránh khỏi được những khó khăn ban đầu do việc mở rộng quy mô, cơ cấu bộ máy tổ chức chưa được hoàn thiện vẫn gây ra những cản trở nhất định cho hoạt động quản lý của trung tâm đối với các thành viên kênh, chi phí ban đầu cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động marketing lớn. Bộ máy quản lý còn cồng kềnh và chồng chéo chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của các cán bộ trung tâm, gây khó khăn cho quá trình quản trị doanh nghiệp, quá trình quản trị marketing cũng như khó khăn trong việc xác định trách nhiệm của từng cán bộ nhân viên trong kế hoạch kinh doanh. Hoạt động marketing cũng chưa được trung tâm chú trọng một cách hợp lý, nên các tham số marketing chưa phát huy được hết vai trò của nó. Lực lượng hoạt động marketing( bộ phận PR trong phòng Kế hoạch kinh doanh quá mỏng so với quy mô của trung tâm) không thể kiêm nhiệm tất các các công việc về marketing. Trung tâm chưa có chiến lược rõ ràng cho từng loại sản phẩm, từng vòng đời sản phẩm cũng như trong việc mở rộng thị trường. Chưa có chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn đặc biệt khi thị trường biến động không ngừng thì thiếu sót trong chiến lược marketing, trong việc lường trước các tình huống, kịch bản có thể xảy ra sẽ gây ra những hậu quả khôn lường. Nguyên nhân khách quan. Tình hình khủng hoảng tài chính tiền tệ có ảnh hưởng không nhỏ tới quyết định tiêu dùng và nhu cầu của người dân khi lạm phát tăng cao, giá cả đắt đỏ người dân phải hạn chế chi tiêu để đảm bảo cuộc sống của mình. Pháp luật nước ta chưa đồng bộ, chưa theo kịp được với sự phát triển của kinh tế, thủ tục hành chính còn rườm ra gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Chưa có các điều luật cụ thể quy định về kinh doanh điện thoại di động tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp kinh doanh một cách lành mạnh và công bằng. Tình trạng các sản phẩm nhập lậu, hàng nhái, kém chất lượng, hàng không có nguồn gốc vẫn tiếp tục tiếp diễn gây nhức nhối cho các doanh nghiệp cũng như các cơ quan quản lý thị trường trong khi chế tài xử phạt của nhà nước chưa có tính răn đe mạnh. Ngày càng có nhiều các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động khiến cho thị phần của các doanh nghiệp cũng như của trung tâm bán lẻ Viettel ngày càng bị thu hẹp hơn, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. CHƯƠNG III. BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. Phân tích cơ hội và thách thức của trung tâm bán lẻ Viettel trong thời gian tới. Những cơ hội. Việt Nam gia nhập WTO là một trong những sự kiện quan trọng nhất đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, mở ra biết bao cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho nền kinh tế hòa nhập sâu và rộng vào kinh tế thế giới, cơ hội mở rộng hợp tác với các đối tác nước ngoài và đặc biệt là lộ trình giảm thuế xuất nhập khẩu của Chính phủ Việt Nam cũng ảnh hưởng khá lớn tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với trung tâm bán lẻ Viettel, trong giai đoạn hiện nay xuất hiện một số cơ hội như: Sự ổn định về chính trị, an ninh quốc phòng được đảm bảo, pháp luật ngày càng hoàn thiện: trong khi một số quốc gia trong khu vực cũng như trên thế giới đang ngày càng bất ổn cả về chính trị và kinh tế thì Việt Nam vẫn luôn được coi là một thị trường hấp dẫn với sự an toàn, pháp luật đang ngày càng hoàn thiện tạo ra hành lang pháp lý công bằng cho sân chơi của các doanh nghiệp. Theo lộ trình giảm thuế cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO bắt đầu từ 1/1/2009 Việt Nam mở cửa hoàn toàn đối với mặt hàng điện tử tạo ra cơ hội giảm được các chi phí nhập khẩu đầu vào đối với trung tâm bán lẻ Viettel cũng như các nhà cung ứng sản phẩm, từ đó có thể hạ giá bán sản phẩm. Nền kinh tế đang trên đà phát triển, đời sống người dân ngày một tăng cao, nhu cầu sử dụng điện thoại di động trong cuộc sống và công việc ngày càng bức thiết khi các sản phẩm điện thoại di động ngày càng rẻ và phổ biến tới mọi tầng lớp kinh tế xã hội. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông Việt Nam đặc biệt là các mạng viễn thông di động, trong đó có sự phát triển của Viettel Telecom. Đặc biệt sau khi Bộ Bưu chính viễn thông công bố bốn nhà mạng trúng tuyển cấp phép mạng 3G trong đó có Viettel Telecom cũng là một trong những thuận lợi lớn đối với trung tâm bán lẻ Viettel khi cung cấp các sản phẩm điện thoại di động Thói quen tiêu dùng của người dân đang ngày càng thay đổi, họ đang có xu hướng thích mua sắm tại những trung tâm mua sắm, những siêu thị. Tốc độ tiêu thụ các sản phẩm điện thoại di động vẫn không ngừng tăng khoảng 33% ( năm 2007 tiêu thụ 5,5 triệu máy, năm 2008 tiêu thụ 7,5 triệu máy và 2009 khoảng 8 triệu máy theo nhận định của 2 hãng lớn là Samsung và Nokia ). Thách thức. Không chỉ tồn tại những thuận lợi trong kinh doanh, trong giai đoạn hiện nay trung tâm bán lẻ Viettel cũng gặp phải một số khó khăn khá lớn như: Bức tranh ảm đạm của nền kinh tế thế giới cũng như của Việt Nam đang bị bao phủ bởi sự khủng hoảng tài chính tiền tệ lớn nhất trong vòng 30 đến 40 năm qua đã gây những tác động không nhỏ tới nền kinh tế xã hội, đặc biệt ảnh hưởng đến nhu cầu của người dân khiến cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp gặp phải những khó khăn khi không tìm được đầu ra cho sản phẩm nếu không có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi Việt Nam gia nhập WTO, khi các doanh nghiệp nước ngoài tăng cường đầu tư vào Việt Nam đặc biệt sau 1/1/2009 các doanh nghiệp phân phối các sản phẩm điện tử cũng không còn rào cản để gia nhập vào lĩnh vực này, hứa hẹn sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cùng với đó là một số nhà nhập khẩu bán buôn, công ty viễn thông như : FPT, Mobifone cũng đang có ý định tham gia vào lĩnh vực phân phối điện thoại di động. Sự xuất hiện của các sản phẩm giá rẻ,nhiều tính năng, nhập lậu và chất lượng không cao từ Trung Quốc, Thái Lan gây ra những tác động xấu cho thị trường và niềm tin của khách hàng. Luật pháp chưa hoàn thiện, chưa có văn bản pháp luật quy định rõ ràng về việc kinh doanh điện thoại di động cũng gây ra những khó khăn nhất định cho trung tâm và các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động và sự phức tạp của các thủ tục hành chính cũng đang làm mất đi cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam cũng như các doanh nghiệp nước ngoài. Mục tiêu của trung tâm bán lẻ Viettel trong thời gian tới. Mặc dù tình hình khủng hoảng tài chính tiền tệ trên thế giới đang phủ một bức tranh ảm đạm lên sự phát triển nền kinh tế của quốc gia nói chung cũng như thị trường bán lẻ điện thoại di động nói riêng. Tuy nhiên với sự can thiệp kịp thời của Chính phủ với các gói kích cầu và chiến lược đúng đắn của trung tâm bán lẻ Viettel. Trung tâm vẫn mạnh dạn đưa ra những mục tiêu phát triển khá cao chứng tỏ sự tin tưởng và quyết tâm của trung tâm. Một số mục tiêu mà trung tâm đã đặt ra trong năm 2009 và tương lai có thể kể đến như: Phát triển nhanh để chiếm lĩnh thị trường từ 25% - 30% thị phần thị trường máy điện thoại di động và giảm thiểu hàng tồn. Xây dựng kênh phân phối sâu, rộng trên toàn quốc, phấn đấu mục tiêu trở thành nhà bán lẻ thiết bị vật tư viễn thông số một trên toàn quốc. Doanh thu năm 2009 đạt mức 1650 tỷ đồng, tăng 12% so với dự kiến thực hiện năm 2008 và gấp hơn 2,6 lần năm 2007. Trong đó doanh thu tại siêu thị tỉnh chiếm tỷ trọng lớn 50,86%, doanh thu của siêu thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh chiếm 36,92%, doanh thu tại cửa hàng chiếm 10,07%, doanh thu của sản phẩm khác chiếm 2,15%. Sản lượng cả năm đạt 2,118 triệu máy, chiếm 25% – 30% thị phần thị trường điện thoại di động, tăng trưởng khoảng 20%- 30% so với năm 2008. Trên 80% số siêu thị có sức bán trên điểm hòa vốn. Tăng thêm 56 siêu thị nâng tổng số siêu thị trên toàn kênh là 150 siêu thị đồng thời thành lập tổ phát triển siêu thị riêng. Phát triển các siêu thị kiểu mẫu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh làm tiền đề cho việc phát triển hình ảnh các siêu thị của trung tâm trong lòng khách hàng. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang kinh doanh các sản phẩm phụ kiện và các sản phẩm viễn thông khác như : laptop, máy nghe nhạc, USB Mục tiêu kế hoạch năm 2009 của trung tâm bán lẻ Viettel có thể được tóm tắt trong bảng các chỉ tiêu kế hoạch sau: Bảng 3.1 . Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2009 % so với 2007 (%) % so với 2008 (%) 1 Doanh thu Triệu đồng 1 650 000 263,27 112,00 1.1 Doanh thu bán máy ĐT DD “ 1 614 500 257,60 124,84 1.2 Doanh thu ĐT DD giá rẻ “ - - - 1.3 Doanh thu sản phẩm khác “ 35 000 - - 2 Sản lượng Máy 2 118 500 381,55 117,92 2.1 Sản lượng bán máy ĐT DD “ 2 118 500 381,55 151,69 2.2 Sản lượng ĐT DD giá rẻ “ - - - 3 Chi phí Triệu đồng 1 621 925 254,41 111,17 3.1 Chi phí vốn “ 1 526 250 256,34 109,84 3.2 Chi phí bán hàng “ 95 675 227,07 137,80 4 Lợi nhuận gộp “ 123 750 394,90 147,91 5 Lợi nhuận trước thuế “ 28 075 360,03 197,21 (Nguồn : Trung tâm bán lẻ Viettel) Biểu 3.1 . Kế hoạch sản lượng, doanh thu năm 2009. BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. Từ thực trạng phân tích ở trên trong việc ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel và nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội , nguy cơ của trung tâm. Trung tâm bán lẻ Viettel có thể tham khảo các biện pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel như sau: Các biện pháp về tổ chức quản lý. Các biện pháp về công tác quản lý. Bộ máy tổ chức quản lý là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Xây dựng được một bộ máy quản lý tốt sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các cấp quản lý được dễ dàng, dòng thông tin lưu chuyển giữa trung tâm và các thành viên kênh dễ dàng hơn, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của các phòng ban chức năng góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả của công tác tổ chức quản lý, trung tâm nên thực hiện một số biện pháp như sau: Thành lập bộ phận chuyên trách về định giá cho sản phẩm: với quy mô ngày càng mở rộng, số lượng siêu thị và cửa hàng ngày càng tăng mà trung tâm lại có chính sách định giá phân biệt theo vùng. Hoạt động quản lý các hãng sản phẩm của trung tâm tập trung vào các cán bộ ở ban Sản phẩm thuộc phòng Kế hoạch kinh doanh, các cán bộ này đưa ra các quyết định về các yếu tố để bán được sản phẩm đạt doanh số kế hoạch, do đó việc bao gồm cả hoạt động định giá sẽ khiến hoạt động của các cán bộ trong ban này quá phức tạp và nhiều lúc có sự trùng lặp chức năng với bộ phận Lập kế hoạch và bộ phận PR. Thành lập Ban sản phẩm mới: khoa học công nghệ trên thế giới thay đổi không ngừng. Đặc biệt là sản phẩm điện thoại di động, các nhà sản xuất nổi tiếng liên tục đưa ra các sản phẩm mới với nhiều tính năng. Việc nắm bắt các sản phẩm mới, xác định phản ứng của thị trường trước những sản phẩm mới được tung ra để từ đó đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm mới đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng là một yêu cầu tất yếu để phát triển. Đặc biệt sau khi Bộ Bưu chính viễn thông công bố các nhà trúng tuyển giấy phép kinh doanh dịch vụ mạng 3G, và lộ trình thực hiện của các nhà mạng thì việc xác định xu hướng tiêu dùng và các dòng sản phẩm phù hợp trong thời gian tới lại càng trở nên bức thiết hơn bao giờ hết. Thành lập phòng marketing: như đã phân tích ở trên ta đã thấy hoạt động marketing là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong thời gian qua hoạt động marketing của trung tâm tuy đã đạt được những đóng góp đáng kể cho hoạt động bán hàng của trung tâm, tuy nhiên chưa đáp ứng được kỳ vọng của ban lãnh đạo trung tâm. Đồng thời phòng Bán lẻ của trung tâm lại có một số chức năng thuộc mảng của Ban sản phẩm cũng như của ban PR bên phòng Kế hoạch kinh doanh vì vậy trung tâm nên tách bộ phận đang thực hiện chức năng phân bổ chỉ tiêu, điều chuyển hàng hóa, đặt hàng sang ban Sản phẩm và ban Kế hoạch của phòng Kế hoạch kinh doanh, chuyển bộ phận thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng cùng với ban PR của phòng Kế hoạch kinh doanh thành lập phòng Marketing thực hiện các hoạt động phát triển thương hiệu, nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và các hoạt động hỗ trợ bán hàngphân bố các bộ phận cùng chức năng vào một phòng đảm bảo hoạt động hiệu quả tránh sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận Thành lập ban phân tích phát triển và hỗ trợ kinh doanh tại điểm bán hàng: đặc thù kinh doanh của trung tâm là quản lý hệ thống các kênh phân phối điện thoại di động trên toàn quốc với trung tâm quản lý tập trung tại Trung Hòa – Hà Nội, việc đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán hàng của trung tâm quản lý trong nhiều trường hợp không kịp thời hoặc phải cử cán bộ từ trung tâm trực tiếp xuống cơ sở hỗ trợ sẽ gây tốn kém và lãng phí nguồn lực Các biện pháp về nhân sự. Cải cách chế độ tiền lương, thưởng: Xây dựng hệ thống KPI và cơ chế trả lương gắn liền với kết quả kinh doanh, có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để giữ chân các cán bộ giỏi và giàu kinh nghiệm. Đào tạo, huấn luyện. Phối hợp với các hãng Nokia, Samsung trong việc đào tạo, kiểm tra nhân viên bán hàng và thay đổi phương thức đào tạo theo hướng của Tổng Công ty ( đưa ra yêu cầu, cung cấp tài liệu và thực hiện kiểm tra, xử lý) Nâng cao chất lượng đội ngũ trưởng siêu thị và nhân viên bán hàng. Tuyển dụng thêm các cán bộ để đáp ứng các nhu cầu mở rộng kinh doanh. Các biện pháp về xây dựng bản sắc văn hóa. Có thể xây dựng hình ảnh của trung tâm bằng nhiều cách như các hoạt động ngoại khóa như: giao lưu văn nghệ, thể thao giữa các khối, các siêu thị trong khu vực, xây dựng bài hát truyền thống, khẩu hiệu truyền thống của trung tâm để nhân viên trung tâm đi đến đâu là các tổ chức, khách hàng biết đấy là nhân viên của trung tâm bán lẻ Viettel Các biện pháp về hoạt động nghiệp vụ marketing. Các biện pháp về hoạt động phân đoạn, định vị thị trường. Trung tâm nên tập trung phân đoạn khách hàng theo các tiêu thức như: tuổi, thu nhập. Đầy là hai tiêu thức phản ánh khá rõ về sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm điện thoại di động và mang những đặc trưng tiêu dùng riêng. Theo tuổi: có thể phân đoạn thành các lứa tuổi như từ 15 đến 25 tuổi, từ 26 đến 40 tuổi, từ 40 đến 55 tuổi và trên 55 tuổi. Nhóm tuổi từ 15 đến 25 tuổi là những người trẻ, yêu thích công nghệ, thích sự đổi mới, thích những sản phẩm nhiều chức năng nhưng giá cả không quá cao và sự thay đổi điện thoại mới diễn ra nhanh hơn. Nhóm tuổi từ 26 đến 40 là nhóm tuổi đã có thu nhập, sự thay đổi điện thoại di động của họ diễn ra chậm hơn và thường mua các sản phẩm điện thoại cao và trung cấp để thể hiện địa vị của họ. Các nhóm tuổi từ 40 đến 55 và trên 55 có nhu cầu không cao về điện thoại di động và họ thường hướng tới những sản phẩm chỉ để thỏa mãn nhu cầu nghe gọi là chính. Do đó trung tâm nên tập trung vào hai phân đoạn chính là từ 15 đến 26 và từ 25 đến 40 tuổi để đưa ra các sản phẩm và chính sách marketing phù hợp. Theo thu nhập: có thể phân đoạn theo các khách hàng có thu nhập cao, vừa và thấp. Những khách hàng có thu nhập cao thường hướng tới các sản phẩm sang trọng, có thương hiệu nổi tiếng như Vertu, Nokia, còn những khách hàng có thu nhập vừa và thấp thường hướng tới những sản phẩm có giá tương đối và trung bình phù hợp với nhu cầu của họ. Các biện pháp về xây dựng kế hoạch marketing. Trung tâm cần xây dựng các kế hoạch về các chương trình marketing, dự tính ngân sách dành cho hoạt động marketing hàng năm để đảm bảo hoạt động marketing phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chung của trung tâm, thể hiện tầm nhìn chiến lược của trung tâm về thương hiệu, về địa vị và hình ảnh trong lòng khách hàng. Các cán bộ marketing cần kết hợp với các cấp lãnh đạo, các bộ phận trong trung tâm cùng các siêu thị, cửa hàng để đưa ra các kế hoạch marketing phù hợp và khả thi. Các biện pháp về tăng cường ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm. Hiện nay trung tâm kinh doanh chủ yếu tập trung vào sản phẩm là điện thoại di động tại hệ thống các cửa hàng, siêu thị trên toàn quốc. Trước những thay đổi của thị trường, những cơ hội và nguy cơ của thị trường, trung tâm có thể xem xét một số biện pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel như: Mở rộng danh mục sản phẩm: ngoài các sản phẩm điện thoại di động hiện nay trung tâm đã và đang tiến hành bước đầu kinh doanh các sản phẩm phụ kiện như: thẻ nhớ, pin, xạc, tai nghe hay các sản phẩm mới như: Ipod, USB Tuy nhiên như chúng ta thấy xã hội càng phát triển, xu hướng chung của người tiêu dùng là đến với những nơi bán sản phẩm có quy mô lớn, chất lượng phục vụ cao và có uy tín, tập trung nhiều loại sản phẩm.. như các siêu thị, trung tâm mua sắm. Cho nên với hệ thống siêu thị lớn đã có và đang được mở rộng, cùng với uy tín lớn của Viettel, trung tâm nên mở rộng đa dạng hóa danh mục các sản phẩm. Trước mắt có thể tập trung vào các hàng điện tử viễn thông như: phân phối linh kiện máy tính , các sản phẩm máy in. Điển hình thành công có thể thấy rõ là Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh đã xây dựng siêu thị hàng viễn thông lớn nhất miền bắc đã là một bước đi đúng đắn trong giai đoạn hiện nay. Chất lượng sản phẩm: đảm bảo kinh doanh hàng chính hãng, 100% mới, không có hàng giả hàng nhái, hàng kém chất lượng và phong phú nhất so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Dịch vụ bảo hành: Hiện nay quy trình bảo hành của trung tâm thường qua các bước: khách hàng gửi máy đến các trung tâm bảo hành( thường là qua đường bưu điện vì hiện nay trung tâm mới có bốn trung tâm bảo hành trên toàn quốc) – các nhân viên bảo hành gửi cho các nhà sản xuất tiến hành sửa chữa rồi trung tâm gửi lại máy cho khách hàng. Quy trình này có thể đáp ứng cho quy mô nhỏ và trước mắt, tuy nhiên về lâu dài và mang tính chiến lược thì khi quy mô lớn và nhiều mặt hàng kinh doanh sẽ tốn nhiều thời gian, chi phí cũng như sự tiện ích của khách hàng. Vì vậy trung tâm nên đầu tư đào tạo và tuyển dụng thêm các kỹ sư bảo hành,thay vì gửi sản phẩm sang các nhà sản xuất có thể cử đi đào tạo theo yêu cầu của nhà sản xuất để tự mình có thể bảo hành sản phẩm, thành lập thêm các trung tâm bảo hành tại những địa điểm tập trung nhiều siêu thị, cửa hàng của trung tâm đảm bảo khách hàng có thể dễ dàng đến trung tâm bảo hành và thời gian, chi phí bảo hành được giảm. Các dịch vụ kèm theo sản phẩm: đảm bảo cung cấp cho khách hàng các dịch vụ đi kèm như: tải nhạc chuông, hình ảnh, trò chơi, phần mềm theo yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo có wifi tại các siêu thị của trung tâm trên toàn quốc. Xây dựng chiến lược sản phẩm: trung tâm cần chú ý hơn cho việc phát triển sản phẩm mới cũng như các biện pháp marketing đối với mỗi dòng sản phẩm, mỗi chu kỳ sống của sản phẩm khác nhau. Đặc biệt đối với dòng sản phẩm chiến lược của trung tâm là dòng sản phẩm có giá bình dân hướng tới người tiêu dùng phổ thông với vòng đời tương đối ngắn, sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện nên trung tâm cần đưa ra các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian ngắn, tránh tình trạng để hàng tồn kho quá lâu sẽ khó tiêu thụ và ảnh hưởng đến lợi ích của trung tâm. Đàm phán với nhà cung cấp: cần thúc đẩy việc đàm phán với các hãng sản xuất để phân phối trực tiếp đảm bảo chủ động nguồn hàng, giảm chi phí. Tạo các sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: một lợi thế tuyệt đối của trung tâm bán lẻ Viettel khi là thành viên của Tổng công ty viễn thông Quân đội, một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong cả nước. Do đó, trung tâm có thể kết hợp với Viettel Telecom để tạo ra các sản phẩm khác biệt với quan điểm: sản phẩm bán ra bao gồm máy điện thoại và gói dịch vụ theo hướng Bundle hoặc Subsidire tùy theo từng thời điểm thích hợp Các biện pháp về chính sách giá. Để áp dụng hiệu quả hơn tham số giá cả trong hoạt động kinh doanh, trung tâm có thể tham khảo một số các biện pháp như sau: Xây dựng bộ phận chuyên trách về định giá. Xây dựng quy trình định giá thống nhất. Thường xuyên đảm bảo giá bán( chưa tính có khuyến mãi) luôn ≤ 10 -20 nghìn so với đối thủ cạnh tranh. Xây dựng giá bán cá thể hóa đến từng tỉnh. Cập nhật giá bán theo ngày, thay đổi giá bán đột xuất trong vòng một giờ từ khi có phản hồi của thị trường. Bảo đảm mức chênh lệch giữa giá đầu ra và đầu vào bình quân ≥ 10%. Các biện pháp về chính sách phân phối. Hoàn thiện hình ảnh về hệ thống cửa hàng, siêu thị thân thiện nhất: trung tâm cần chú ý nghiên cứu thị hiếu khách hàng, trên cơ sở bản sắc văn hóa của Tổng công ty cũng như trung tâm để xây dựng hình ảnh cửa hàng, siêu thị thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang phong cách năng động, trẻ trung tạo được hình ảnh định vị của trung tâm trong tâm trí khách hàng. Cụ thể có thể đưa ra một số biện pháp để xây dựng hình ảnh về các siêu thị, cửa hàng của trung tâm như sau: Có chỗ để xe an toàn, sạch sẽ, nhân viên trông xe lịch sự, ân cần với khách hàng, mặc đồng phục bảo vệ của trung tâm sẽ tạo sự tin tưởng, thiện cảm của khách hàng trước khi bước vào mua hàng, đây là bước khởi đầu khá quan trọng nhưng cũng là bước ít được các siêu thị, cửa hàng quan tâm. Rất nhiều trường hợp khách hàng đến và bỏ về chính vì lý do thái độ của nhân viên bảo vệ của siêu thị, vì vậy trung tâm cần quan tâm đến vấn đề này và quán triệt xuống các thành viên kênh. Hệ thống các biển hiệu bên ngoài các siêu thị, cửa hàng: biển hiệu phải bắt mắt, lôi cuốn sự chú ý của khách hàng, thể hiện được thông điệp của trung tâm và truyền tải được các thông tin cần thiết cho khách hàng như: chương trình khuyến mại, sản phẩm mới Tại các siêu thị lớn nên có các nhân viên đón tiếp tại cửa ra vào của siêu thị, chào hỏi và giúp đỡ khách hàng khi khách hàng có yêu cầu, thắc mắc. Màu sắc, ánh sáng bên trong siêu thị: tạo ra những điểm nhấn riêng có trên hệ thống siêu thị, cửa hàng của trung tâm. Trên cơ sở của logo Viettel, màu xanh truyền thống được sử dụng phổ biến tại các siêu thị. Việc phối màu giữa màu xanh và màu trắng tạo ra sự thân thiện, sự gần gũi và cảm giác mát mẻ đồng thời cũng tượng trưng cho hình ảnh người lính làm kinh tế như hình ảnh của Tổng công ty mong đợi. Tận dụng các khoảng trống để đặt các cây cảnh, các chỗ ngồi nghỉ ngơi của khách hàng, có nước phục vụ khách hàng khi khách hàng nghỉ ngơi hoặc có các máy tính tại những khu vực đó phục vụ nhu cầu thông tin của khách hàng và dịch vụ wifi biến các siêu thị của trung tâm không chỉ là nơi mua bán còn có thể là nơi gặp gỡ, trao đổi thông tin giữa những người yêu thích công nghệ. Lực lượng bán hàng: xây dựng hình ảnh người bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện và gần gũi với khách hàng. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại hệ thống các siêu thị của trung tâm. Các nhân viên bán hàng cần mặc đồng phục của siêu thị, am hiểu kỹ về sản phẩm, nắm bắt tâm lý khách hàng và các cơ hội để“ chốt” quyết định mua của khách hàng đảm bảo khách hàng mua hàng hay không đều được giải đáp cặn kẽ, lịch sự tránh trường hợp không quan tâm tới khách hàng, làm việc riêng hay trả lời qua loa hoặc tỏ thái độ khi khách hàng không mua chính những thái độ, kỹ năng và cử chỉ của nhân viên bán hàng là yếu tố chính dẫn tới quyết định mua sắm của khách hàng cũng như hình ảnh các siêu thị của trung tâm. Tổ chức xây dựng hệ thống kênh phân phối: trung tâm hiện đã có một hệ thống các siêu thị, cửa hàng khá lớn trên toàn quốc. Do đó trung tâm cần có sự nghiên cứu kỹ lượng và nhìn nhận một cách nghiêm túc vai trò của quy mô các kênh phân phối để đưa ra quyết định phù hợp. Một điểm có thể đưa ra là trước mắt trung tâm cần xem xét về nhu cầu của thị trường, nhìn nhận lại việc mở rộng quy mô theo chiều rộng với số lượng siêu thị khá nhiều và song song với nó là quy mô các siêu thị có đảm bảo yêu cầu cho việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh hay không. Trong tương lai gần, có thể mở rộng bao phủ mạng lưới để lôi kéo khách hàng nhưng trong tương lai xa, trung tâm nên có kế hoạch phù hợp,thay vì tự mình kinh doanh tại các khu vực xa xôi, ít nhu cầu mà tuyển dụng, giao cho các đại lý, cửa hàng đa dịch vụ của Tổng công ty mà nên tập trung mở rộng quy mô hoạt động của từng siêu thị để mỗi siêu thị không chỉ là kinh doanh điện thoại di động mà còn là một trung tâm mua sắm của Viettel. Quản lý các dòng vận động của thông tin, vật chất. đảm bảo cho hoạt động bán hàng và cung ứng hàng hóa được hiệu quả, nhanh chóng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Ngoài việc sử dụng phần mềm quản lý nội bộ, trung tâm nên có các cuộc trao đổi trực tiếp, cử cán bộ xuống các siêu thị, cửa hàng nắm bắt tình hình thực tế, đảm bảo tính xác thực của thông tin và nhu cầu thực tế của các thành viên kênh. Đơn giản hóa các thủ tục nhập, xuất, đặt hàng đảm bảo giảm chi phí và thời gian chờ đợi, giao hàng. Xây dựng website thương mại điện tử của trung tâm như một thành viên kênh ảo: với xu hướng thương mại điện tử là tất yếu, việc xây dựng lại website một cách khoa học và tiện lợi hơn đối với trung tâm là không thể trì hoãn. Bản thân tôi cũng như một số khách hàng khi tham khảo trên trang web : www.viettelmarket.com.vn của trung tâm đều cảm thấy chưa thỏa mãn yêu cầu về sự cập nhập thông tin, về các thông tin đầy đủ về bản thân cơ quan chủ quản, về dịch vụ cũng như chính sách bảo hành, việc tìm kiếm sản phẩm khá khó khăn và phức tạp. Vì vậy trung tâm nên có cái nhìn đúng đắn và đầu tư tập trung cho kênh ảo này, cần nghiên cứu website của các đối thủ cạnh tranh khác như www.thegioididong.com hay www.vienthonga.com để nhìn nhận ra điểm chưa tốt của mình, từ đó có thể xây dựng và hoàn thiện website đảm bảo việc mua hàng và thanh toán tiện lợi, an toàn cho khách hàng. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh. Trung tâm cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh để tìm ra các biện pháp kịp thời giải quyết, khuyến khích các thành viên kênh hoạt động. Trong đó cần chú ý các lợi ích họ đạt được về vật chất và tinh thần. Nghiên cứu và xây dựng hệ thống các khoản tiền thưởng, chiết khấu, chương trình thi đua hấp dẫn để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động bán hàng. Hàng năm tổ chức du lịch, giao lưu các thành viên kênh nhân dịp các ngày lễ, tổ chức các dịp liên hoan, giao lưu giữa các thành viên kênh, các lễ tôn vinh các thành viên kênh hoạt động hiệu quả Bản thân tôi từng hoạt động trong lĩnh vực tư vấn bảo hiểm tại AIG và thấy hàng năm họ tổ chức những lễ tôn vinh cho các đại lý hiệu quả nhất và thấy các nhân viên luôn cố gắng hết mình và mong có tên trong dịp lễ đó, họ không chỉ nhận các phần thưởng về vật chất mà lớn hơn họ được tôn vinh vì những gì đã làm, được công nhận Vậy tại sao trung tâm bán lẻ Viettel chúng ta không thử tiến hành các hoạt động này. Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh: cùng với việc khuyến khích các thành viên kênh, trung tâm cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá, chấm điểm hiệu quả hoạt động từ đó đưa ra các biện pháp phạt, nhắc nhở, cắt thi đua... và quan trọng hơn là kịp thời chấn chỉnh lại hoạt động bán hàng, quản lý tại các siêu thị, cửa hàng của trung tâm. Các biện pháp về chính sách xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động quảng cáo: đây có lẽ là một trong những hoạt động chưa hiệu quả nhất của trung tâm. Qua một số cuộc điều tra nhỏ trên địa bàn Thành phố Hà Nội, nhiều khách hàng khi chưa tìm hiểu về Viettel cũng không nhận ra được là Viettel có trung tâm kinh doanh điện thoại di động. Đó có phải là một dấu hỏi lớn trong hoạt động quảng cáo của trung tâm. Ngoài việc kết hợp với Viettel Telecom để quảng bá các gói cước mới, các dịch vụ khuyến mại mới, trung tâm nên đầu tư một cách hiệu quả hơn cho hoạt động quảng cáo. Một số biện pháp có thể đóng góp cho trung tâm về hoạt động quảng cáo như: Tăng cường quảng cáo trên các trang web thương mại điện tử: đây là một biện pháp tương đối rẻ và khá phổ biến khi mà đa số các giới trẻ và những người doanh nhân thường sử dụng máy tính là công cụ để cập nhật thông tin. Trung tâm có thể sử dụng các banner quảng cáo miễn phí hoặc có thu phí tại một số trang web lớn, các trang web về điện thoại di động, về công nghệ để quảng cáo về các siêu thị, dẫn đường link tới trang web của trung tâm. Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: tivi là một phương tiện quảng cáo khá phổ biến hiện nay. Hình ảnh Viettel đi sâu vào tâm trí khách hàng cũng nhờ công cụ này, tuy nhiên ta đều thấy quảng cáo của Viettel Telecom chứ chưa thấy các quảng cáo nói về trung tâm bán lẻ Viettel, nói về việc Viettel có hệ thống chuỗi các siêu thị và cửa hàng trên toàn quốc. Vì vậy, trung tâm nên xem xét các vấn đề này khi đưa ra các chiến lược và chương trình quảng cáo phù hợp. Quảng cáo thông qua các biển quảng cáo ngoài trời: đây cũng là phương pháp quảng cáo mà trung tâm nên thực hiện. Có thể xây dựng các biển quảng cáo tại những nơi đông người qua lại, những bến xe bus để thu hút sự chú ý của khách hàng. Xây dựng các catalog chi tiết về sản phẩm để khách hàng tham khảo và cũng như là một công cụ bán hàng của nhân viên bán hàng để giới thiệu cho khách hàng. Quảng cáo thông qua các tờ rơi, băng rôn, khẩu hiệu trên đường phố: hiệu quả của phương pháp quảng cáo qua tờ rơi có thể có nhiều suy nghĩ khác nhau, tuy nhiên nếu xét trên chi phí và tính số đông thì đây là phương pháp khá hữu hiệu khi hướng tới khách hàng là những học sinh, sinh viên hay những người trẻ tuổi. Hoạt động khuyến mại: khuyến mại là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu, khi mà các sản phẩm đưa ra đều có chất lượng và mẫu mã không khác nhau, có thể cùng một dòng máy thì khuyến mại là một nhân tố quan trọng thứ hai sau giá lôi cuốn khách hàng đến với chúng ta. Đây cũng là hoạt động được trung tâm bán lẻ Viettel rất quan tâm trong thời gian vừa qua và cũng phát huy rất hiệu quả khi lôi cuốn khách hàng đến với các siêu thị cửa hàng với sự tăng trưởng khá cao đối với một doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Một số biện pháp đề ra để gia tăng ứng dụng hoạt động khuyến mại vào hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel có thể là: Tổ chức nghiên cứu và xây dựng các chương trình khuyến mại phong phú và hấp dẫn hơn. Ngoài các hình thức như giảm giá, bốc thăm có thưởng, tặng quà đi kèm vào các dịp lễ tết có thể đưa ra các chương trình quảng cáo nhân dịp các ngày được chú ý khác như: ngày sinh viên nhập trường( nhu cầu sử dụng điện thoại khi đi học xa nhà cũng đáng để quan tâm, chỉ cần đưa ra mức giá và gói cước phù hợp là có thể lôi cuốn được lượng không nhỏ khách hàng này), ngày lễ Valentine( thay vì các hoạt động khuyến mại thông thường có thể đưa ra các hình thức như tặng vé xem film, tặng các đĩa tình ca, tặng vé đi uống café.) và các hoạt động khác. Tiếp tục phối hợp với Viettel Telecom đưa ra các gói cước kết hợp phù hợp, tương tự như gói Sumosim hay gói cước Pushmail khi mua sản phẩm BlackBerry. Phối hợp với các bộ phận quản lý các hãng sản phẩm như Nokia, Samsung, Motorola trong Ban sản phẩm của trung tâm đưa ra các chương trình khuyến mại nhằm tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm tồn kho Hoạt động quan hệ công chúng PR: có thể sử dụng các biện pháp cụ thể để đẩy mạnh ứng dụng hoạt động PR như: Tách biệt bộ phận PR riêng chuyên trách về hoạt động PR. Tuyển dụng thêm cán bộ hoạt động PR. Với số lượng cán bộ ít ỏi trong ban PR thuộc phòng Kế hoạch kinh doanh của trung tâm, lại thực hiện các công việc bao gồm cả marketing thì vấn đề đưa ra bộ phận PR riêng biệt là một yêu cầu tất yếu. Quan hệ với các cơ quan thông tin đại chúng như báo, đài, các tổ chức tại địa phương để tham gia vào các chương trình mang tính từ thiện vào các dịp lễ, tết hay ủng hộ các gia đình nghèo có thể xây dựng các chương trình cụ thể tùy từng đối tượng. Tăng cường chi phí cho hoạt động phát triển thương hiệu. Do sự phát triển mạnh mẽ của Viettel Telecom đã tạo ra tính hai mặt: một mặt giúp trung tâm có lợi khi mang trong mình thương hiệu Viettel nhưng mặt khác đã bị lu mờ đi hình ảnh của mình về lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, do đó cần có các chiến lược phát triển thương hiệu riêng có của trung tâm đưa thương hiệu trung tâm bán lẻ Viettel thành một thương hiệu bán lẻ các thiết bị viễn thông lớn nhất Việt Nam. Tổ chức các hoạt động hội nghị khách hàng, giới thiệu về hình ảnh trung tâm. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP. Điều kiện về phía trung tâm bán lẻ Viettel và Tổng công ty viễn thông Quân đội. Về phía trung tâm: cần quán triệt tư tưởng đổi mới trong toàn bộ nhân viên trong trung tâm. Xây dựng và chuẩn bị ngân sách, nhân lực cho hoạt động marketing một cách cụ thể và hợp lý đảm bảo đủ nguồn lực thực hiện các biện pháp nêu trên. Đồng thời bản thân các cấp quản lý ở trung tâm cần phải nhìn nhận rõ vai trò của hoạt động marketing trong kinh doanh- một điểm yếu của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay khi không thấy được vai trò vô marketing mang lại mà chỉ coi marketing là một bộ phận của Phòng kinh doanh trong công ty. Về phía Tổng công ty viễn thông Quân đội: Trong hoạt động kinh doanh cũng như marketing của mình, trung tâm bán lẻ Viettel một mặt phải tự mình thực hiện các kế hoạch của trung tâm, nhưng cũng cần những sự hỗ trợ nhất định từ phía các cơ quan chủ quản. Các hỗ trợ có thể là về tài chính, về nhân sự, về chính sách tham mưuhay sự phối hợp với Viettel Telecom trong việc đưa ra các gói cước kết hợp giữa viễn thông và điện thoại di động( ví dụ như: Sumo Sim hay dịch vụ Pushmail đối với sản phẩm BlackBerry) hay hỗ trợ trung tâm trong việc sử dụng các cửa hàng đa dịch vụ của Tổng công ty trên toàn quốc. Điều kiện về phía các tổ chức, cơ quan có liên quan. Về phía các nhà sản xuất cũng như các nhà nhập khẩu phân phối điện thoại di động trong nước: cần có sự hỗ trợ về sản phẩm, giá cả, phân phối, đào tạo nhân viên của trung tâm trong công tác bán hàng, công tác bảo hành đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của trung tâm diễn ra thuận lợi, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Về khía các cơ quan chức năng nhà nuớc: hoàn thiện chính sách, pháp luật tạo môi trường kinh doanh công bằng lành mạnh cho các doanh nghiệp. Đẩy mạnh hoạt động đấu tranh chống buôn lậu, hàng nhái, hàng giả, hàng chất lượng kémtạo ra lòng tin cho người tiêu dùng cũng như đảm bảo quyền lợi của các doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội mới chỉ hoạt động 3 năm nhưng trung tâm đã đạt được những thành tựu khả quan về doanh thu, lợi nhuận đưa mức doanh thu hàng năm đạt trên 1500 tỷ đồng và đặc biệt cơ sở hạ tầng liên tục được mở rộng với một chuỗi hơn 80 siêu thị và trên 500 cửa hàng trên toàn quốc tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Đồng thời từ năm 2009, trung tâm cũng đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh từ kinh doanh điện thoại di động và phụ kiện sang cả phân phối các sản phẩm điện tử khác như : usb, laptop, ipod với mục tiêu trở thành nhà bán lẻ điện tử viễn thông hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh thế giới đang bước vào thời kỳ khủng hoảng tài chính tiền tệ, người dân và chính phủ thực hiện các biện pháp thắt chặt chi tiêu đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel, đồng thời là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực bán lẻ với các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài. Tuy nhiên, với những kinh nghiệm đạt được, với sự giúp đở từ phía Tổng Công ty và sự nỗ lực của các cán bộ nhân viên, trung tâm bán lẻ Viettel vẫn đang duy trì tốc độ phát triển của mình và khẳng định vị thế của mình bằng các quyết định đúng đằn, mang tính chiến lược và có tầm nhìn xa. Được thực tập tại trung tâm trong thời gian này em sẽ có cơ hội được hoạt động nhiều hơn trong lĩnh vực thương mại, lĩnh vực chuyên ngành của mình, được tìm hiểu bí quyết, kinh nghiệm kinh doanh của cán bộ trung tâm phục vụ cho công việc sau này. Em hy vọng những ý kiến này có thể đóng góp được cho sự phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel và cũng là bài kiểm tra đầu vào có chất lượng cho ước mơ trở thành một nhân viên của đại gia đình Viettel. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Hoàng Minh Đường và các cán bộ nhân viên trung tâm bán lẻ Viettel đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc(2005), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động xã hội. Phillip Kotler(2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê. PGS.TS Nguyễn Xuân Quang(2007), Giáo trình Marketing thương mại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương(2001), Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam- Những vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Thống kê. GS.TS Trần Minh Đạo(2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Trung tâm bán lẻ Viettel, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008. Trung tâm bán lẻ Viettel, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009. Một số trang web như: www.thegioididong.com; www.vienthonga.com ; www.viettelmarket.com.vn www.vietteltelecom.vn www.mofa.gov.vn ( trang web của Bộ Ngoại giao Việt Nam) www.marketingchienluoc.com www.marketingvietnam.org