Đề tài Để thành công trong cơ chế thị trường hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cần phải làm gì?

rị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con người trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ sao cho họ cố gắng một cách tự giác để hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp -Điều hành hàm ý chỉ dẫn , ra lệnh ,động viên ,thúc đẩy con người hoạt động nhưng con người ở đây không thể hoạt động đôn độc mà họ phải hoạt đôngj phối hợp với nhau thì mới có thể thực hiện được mục tiêu chung . vì vậy các nhà quản trị (từ cấp quản trị cao nhất như giám đốc , đế các thấp hơn như các trưởng phòng ban chức năng trong DNBH ) phải tác động thế nào để giúp các cá nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy tối đa khả năng tối đa của cá nhân và các nhóm nhằm đạt được các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp , đồng thời cũng đạt được mục tiêu của nhóm và của mỗi người . Cũng giống như một người chỉ huy giàn nhạc giao hưởng chức năng của ông là tạo ra được âm thanh hoà phối vào nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của mỗi nhạc công tuỳ theo chất lượng chỉ huy của nhạc trưởng ,giàn nhạc sẽ hưởng ứng như thế nào . Như vậy chức năng điều hành của chủ doanh nghiẹp không chỉ là việc chỉ huy ,điều khiển con người hướng vào những mục tiêu nhất định mà còn bao gồm cả việc phối hợp của các nhân , các nhóm để đạt đế mục tiêu chung của doanh nghiệp . -Có thể nghiên cức chức năng điều hành trong doanh nghiệp qua hai nội dung chủ yếu sau : *tác động lên con nhười trong doanh nghiệp . *phối hộp hoạt động giưa mọi người ,mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp . qua thực tế và phân tích trên ta phải hiểu vai trò của công tác điều hành là gì ? Vai trò của công tác điều hành : thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người tất cả các chức năng của QTKD như : Lập kế hoạch . Tổ chức và Kiểm tra ... Sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu rõ được và không phát huy yếu tố con người vì suy cho cùng con người với tư cáchvừa là chủ thể vừa là đối tượng của QTKDlà nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của công ty bảo hiểm Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi của con người với phong cách lãnh đạo lúc cứng lúc mềm lúc “cương “ lúc “nhu “ cong tác điều hành giú ho người lao dộng phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung . * chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của ừng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt mục đích chung .thiếu sự phối hợp sẽ gây ra phí phạmm thời gian ,cố gắng và tiền bạc. Chức năng điều hành có liên quan đế việc ra quyết định tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyêts định bằng cách giao việc ,ra lênh ,động , khen thưởng cấp dưới ,tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động , đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả kinh doanh của DNBH. Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển ,lãnh đạo con người ,thể hiện tài ba của nhà quản trị . tài ba không phải ở lí luận mà là ở hoạt động thực tiễn . thông qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị đặc biệt các giám đốc một cách khách quan . Một số công cụ và biện pháp thúc đẩy quan trọng với con người trong điều kiện của nhà ta hiện nay . a.Tiền : tiền là công cụ thúc đẩy đặc biệt quan trọng với người lao động ( nhân viên ,dại lí ...) dưới nhiều hình thức như : tiền lương , tiền hoa hồng , tiền thưởng , các loại phụ cấp , tự cấp bằng tiền , bảo hiểm ... nhưng khi sử dụng phương tiện này cần chú ý một số điều : - tiền trước hết là một phương tiện cấp thiết để đạt được mức sống tối thiểu do đó đối với một ngươì (còn nghèo đang phải nuôi gia đình ) tiền là hết sức quan trọng . trong khi đó tiền có thể ít quan trọng hơn với những người đã thành đạt và giàu có . Muốn cho tiền là một động cơ thúc đẩy có hiệu quả thì những người có những chức vụ khác nhau , ngay cả khi ở cùng một chức vụ ,làm cùng công vệc như nhau , cần được trả tiền lương và tiền thưởng sao cho phản ánh được kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân họ Tiền không chỉ là một động cơ thúc đẩy mà còn là phương tiện để duy trì một tổ chức với biên chée thích hợp căn cứ vào văn bản pháp quy của nhà nước các DN định ra tiền công và tiền lương cụ thể theo tổng quan nội bộ nghành và theo phạm vị địa lí của họ để thu hút và gữi chân mọi người . Các khoản tiền lương và tiền thưởng phải xứng đáng và đủ lớn để thúc đẩy người nhận khi những khoản tiền đó thấp đến mức không đáng kể , tức là động lực không đủ mạnh để người ta hoạt động ,thì tác dụng động viên thúc đẩy ,khuyến khích hầu như không có . Cuối cùng , các nhà quản trị nên nhớ rằng , đối với con người nói chung , tiền là động lực quan trọng không thể thiếu nhưng không phải là tất cả . việc sử dụng công cụ này phải kết hợp với các biện động viên về tinh thần , tình cảm nhất là khi đời sống vật chất đã khá đầy đủ . b . Thưởng và phạt ,khen và chê cấp dưới đúng lúc , đúng chỗ . con người ai cũng có cả ưu điểm , nhược điểm , có lúc này , lúc khác . Do đó về nguyên tắc , con người cần có cả thưởng và phạt cả khen cả chê thì mới trở nên tốt hơn và lawf việc tốt hơn , nhưng về tâm lí con người vốn thích được hưởng ,được khen hơn là bị phạt và bị chê . Vấn đề là cách thưởng phạt ,khen và chê như thế nào để có hiệu quả , cần chú ý mấy điểm . Nếu biện pháp thưởng có tác dụng động viên con người thì biện pháp phạt giúp họ có trách nhiệm vật cháat về những hành động của mình . Ví dụ làm hỏng làm mất phải đền , nghỉ việc phải trừ vào lương vào thưởng . tuyên dương những thành tích , những kết quả tốt , dù là nhỏ bé , mà cấp dưới đạt được một cách kịp thời và trước cả tập thể . điều đó chứng tỏ công lao của họ đã được người lãnh đạo và tập thể ghi nhận . Chê cấp dưới ,phê bình cấp dưới một cách nghiêm khác nhưng phải có thái độ thiện chí . nên lựa lúc vui vẻ và vắng người dùng lời lẽ mềm mỏng và thuyết phục , để họ rễ tiếp thu và không cảm thấy xấu hổ và bị xúc phạm . c . Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn cho người lao động : điều kiện vật chất : thiết bị và phương tiện làm việc , phương tiện đi lại an toàn , thuận tiện . Điều kiện môi trường : chế độ , giời giấc làm việc , vệ sinh , nhiệt độ , ánh sáng , âm thanh phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lí của người lao động . điều kiện xã hội : chế độ lương , chế độ bảo hiểm , chế độ hưu trí khối lượng và chất lượng thông tin . sự an toàn : an ninh , an toàn lao động , an toàn về việc làm , sức khoẻ . d. Làm cho công việc thú vị hơn , có ý nghĩa hơn : Đây là biện pháp tác động vào nhu cầu cao cấp của con người ( hoà nhập sự thử trách , sự thành đạt , sự kính trọng , sự hoàn thiện ) có thể . làm cho các công việc có ý nghĩa hơn đối với ngưòi lao động bằng cách : tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong thảo luận và quyết định những vấn đề như phương pháp lamf việc , tổ chức lao động ... động viên khuyến khích sự tham gia của cấp dưới vào công việc chung và sự phối hợp hành động giữa các nhân viên . làm cho nhân viên thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ , thấy được trách nhệm của họ đóng góp như thế nào vào các ản phẩm bảo hiểm ( hay các nghiệp vụ được triển khai ) và các phúc lợi của toàn doanh nghiệp . cung cấp kịp thời và đầy đủ những thông tin liên quan đế công việc và những thông tin phản hồi về sự hoàn thành nhiệm vụ của họ , tạo điều kiện để họ tự kiểm tra và điều chỉnh trước khi có sự can thiệp từ cấp trên Tạo bầu không khí tổ chức vui tươi lành mạnh , tinh thần làm việc tích cực của mọi người trong tập thể. Bằng các phương pháp : quan tâm đế năng lực và quyền lợi . thưởng xứng đáng về mặt tài chính , thăng cấp , thăng bậc , lương bổng nghỉ hè tham quan du lịch . giao công việc phù hợp với tính khí , tính cách và năng lực của mỗi người . Bằu không khí tổ chức và tinh thần làm việc của con người trong tổ chức là những yếu tố môi trường bên trong có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm động cơ của con người . Tinh thần làm việc đạt đỉnh cao cũng giống như tinh thần đồng đội của một đội vận động viên say với chiến thắng . nó không lệ thuộc hẳn vào các yếu tố như tiền bạc , lương bổng , thăng cấp rút ngắn giờ làm việc ... mà nhiều coi như đó là những yếu tố chính . Các nhà QTDN cần phải chú ý đế hiện tượng trên thực tế không phải là hiếm có . Phối hợp hoạt động của DNBH : Nội dung sự cần thiết phối hợp :Phối hợp có thể coi là một nội dung trong chức năng điều hành bởi vì khi điều hành con người và công việc trong một CTBH tất yếu sẽ diễn ra sự phối hợp giữa các hoạt động (mà thực chất là giữa những cá nhân và giữa các nhóm người ) trong một công ty cũng như sự phối hợp giữa công ty bảo hiêmr đó với công ty bảo hiểm khác trong môi trường hoạt động hiện nay . Vì sự phân chia các chức năng quản trị , chỉ mang tính chất tương đối , nên chỉ một số lí thuyết coi phối hợp là chức năng riêng của quản trị , làm cho hoạt động của từng đơn vị và của toàn bộ công ty diễn ra một cách điều hoà , đồng bộ và ăn khớp để đạt được mục đích chung sự phối hợp ảnh hưởng đế mọi người mọi nhóm mọi đơn vị của công ty và toàn bộ công ty nói chung . thiếu sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian ,cố gắng và tiền bạc .Sự hiểu biết sâu sắc , sự suy nghĩ và tài năng lãnh đạo của người chỉ huy sẽ giúp cho công tác phối hợp đem lại hiệu quả cao . Không có gì có thể thay thế được mối quan hệ người – người của người chỉ huy trong gây truyền ảnh hưởng từ trên xuống dưới từ dưới lên và cả trong môí liên hệ ngang . Công tác phối hợp của nhà QTKD được thể hiện ở các nội dung sau : Phối hợp giữa các cấp bậc quản trị ( mối quan hệ dọc từ dưới lên trên , từ trên xuống dưới ) . Ví dụ minh hoạ : Giữa giám đốc công ty với trưởng phòng maketing , trưởng phòng đầu tư , giữa trưởng phòng với phó giám đốc . Phối hợp giữa các khâu quản trị (mối liên hệ ngang giữa các phòng ban , bộ phận chức năng ) . Ví dụ minh hoạ : giữa hòng kế hoạch với phòng maketing. Phối hợp giữa doanh nghiệp với các tổ chức có liên quan ở ngoài doanh nghiệp . b . Điều kiện để thực hện phối hợp có hiệu quả : Sự phối hợp tốt đòi hỏi các điều kiện sau : sự phân chia trách nhiệm , nhiệm vụ , quỳen hạn một cách rã ràng , rành mạch giữa các cấp quản lí và các khâu quản lí . Điều này tạo tiền đề để có được sự ổn định , liên tục ,hợp lí mọi hoạt động của các cấp quản trị viên và của toàn thể mọi người , tránh tối đa sự trùng lập . về yếu tố con người : Những người quản trị cấp cao của doanh nghiệp phải có quan điểm nhận thức thái độ đúng đắn về sự phối hộp , hợp tác và có năng lực về tổ chức . Bởi vì họ chính là người lãnh đạo doanh nghiệp , người đứng ra thiết lập và tổ chức thực hiện các mối quan hệ phối hợi. Đồng thời có một đội ngũ nhân viên có năng lực , hiểu biết lẫn nhau có tinh thần đồng đội và tinh thần phục vụ cao . Làm tốt công tác lập kế hoạch , tạo điều kiện tốt để thực hiện sự phối hợp. Bởi vì sẽ không thể phối hợp tốt nếu các bộ phận , các cá nhân không biết mục tiêu cần phải đạt của đơn vị mình là gì ? mục tiêu đó có thực hiện hay không ? sẽ làm gì để đạt đến mục tiêu đó ? ... Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác phối hợp vì nó là cái khung quy định các hệ thống chỉ huy , các kênh thông tin và các quan hệ trong tổ chức . - Tập thể và hoạt động tập thể trong DNBH: a . Khái niệm tập thể là những nhóm người có tổ chức , có mục tiêu hoạt động đem lại lợi ích cho xã hội . Như vậy tập thể phải thoả mãn đồng thời các điều kiện sau : Đông người : có hai người trở lên . Có tổ chức thể hiện ở chỗ có quan hệ ràng buậc và lệ thuộc lẫn nhau. Có mục tiêu hoạt động đem lại lợi ích cho xã hội b. Cơ cấu tập thể : Cơ cấu chính thức : chính là tổ chức bên chế của mỗi tập thể đó là một hệ thống các mối quan hệ được thiết lập bởi cacs quy chế chỉ thị , thông lệ của xã hội và của các cơ quan quản lí . Cơ cấu chính thức tạo thành cơ cấu tổ chức bộ máy của hệ thống . Cơ cấu không chính thức : là hệ thóng các mối quan hệ cá nhân được hình thành một cách không chính ( ngoài phạm vi cơ cấu ddã được phê chuẩn )trên cơ sở tình cảm cá qua lại trong tập thể . chính trong cô cấu không chính thức diễn ra những xung đột căng thẳng làm cho mọi người khó chịu , bực bội một số trường hợp phá vỡ gây sự mất đoàn kết , gây bầu tâm lí không khí hết sức căng thẳng , nặng nề . cho nên người lãnh đạo cần phải biết cả cơ cấu không chính thức để giải quyết nhưng xung đột trong tập thể góp phần tăng hiệu suất lao động của cả công ty . Vậy muốn lãnh đạo tốt tập thể , chủ doanh nghiệp phải nắmm vững cả cơ cấu chính thức lẫn cơ cấu không chính tổng hoà các quan hệ chính thức và không chính thức sẽ làm nên mạng lơứi quan hệ để hoàn thành công việc. c. Sự quản lí tập thể : về khía cạnh quản lí vấn đề tập thể trong doanh nghiệp thể hiện hai góc độ. Một mặt tập thể người lao động là đối tượng quản trị, do đó cần phải biết các tính quy luật của sự hình thành và hoạt động của tập thể, cơ cấu và trạng thái của nó trong mỗi trường hợp cụ thể để tìm ra những phương tiện có hiệu quả nhất tác động đến tập thể. Mặt khác bản thân hoạt động quản trị trong những điều kiện sản xuất hiện đại cũng là một hoạt đôngj quản trị hình thành như thế nào, nó phụ thuộc vào những đặc điểm gì và những điều kiện gì của sự tác động qua lại trong mọi người. Và cũng có ý nghĩa là xác định những phương thức phối hợp hợp lí. Những tập thể khác nhau sẽ có ảnh hưởng khác nhau đối với việc hình thành mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị tức là những người lãnh đạo một tập thể người lao động này: Xây dựng CTBH thành một tập thể mạnh. Tác động lên tập thể đó để họ phấn đấu hoàn thành những mục tiêu của cả doanh nghiệp. Tập thể công ty mạnh là một tập thể thoã mãn đồng thời các điểm sau: có mục tiêu đúng đắn, được xã hội công nhận. Có tổ chức mạnh mẽ linh hoạt. Các thành viên trong tập thể ,đoàn kết giúp đỡ nhau. Có cán bộ lãnh đạo giỏi có uy tín và tài tổ chức giỏi./ Có quan hệ tốt với môi trường(cấp trên, địa phương, bạn hàng...). Có phạm vi ảnh hưởng riêng đủ lớn, có thị trường quen biết và đủ mạnh. VII. Công tác kiểm tra trong DNBH. Khái niệm: kiểm tra là quá trình xem xét, đánh giá, đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của doanh nghiệp( DNBH) được hoàn thành một cách hiệu quả. Như vậy kiểm tra được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện những sai sót, ách tắc trong hoạt động của doanh nghiệp để có giải pháp kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hôị, tiềm năng có thể khai thác đẻ tận dụng, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu dự định. Trong thực tế kiểm tra còn thâm nhập sâu rộng hơn các chức năng khác của quản trị. Kiểm tra giúp những nhà quản trị xem xét hiệu quả của các hoạt động lập kế hoạch tổ chức và điều hành. Sẽ rất sai nhằm nếu cho rằng trách nhiệm và quyền hạn kiểm tra chỉ thuộc về các nhà quản trị cấp cao hay chỉ thuộc bộ máy quản trị. Mặc dù quy mô của công tắc kiểm tra thay đổi theo cấp bậc của các nhà quản trị, họ đều có trách nhiệm đối với việc thực thi các kế hoạch và do đó kiểm tra là chức năng quản trị cơ bản ở mọi cấp. Với việc mở rộng dân chủ trong doanh nghiệp bảo hiểm những nhân viên cũng được trao quyền kiểm tra những hoạt động nhất định. Vai trò của kiểm tra : Có rất nhiều nguyên nhân làm cho kiểm tra trở thành chức năng tất yếu của QTKD. Theo HFAYOL : “ Trong kinh doanh kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có được thực hiện như kế hoạch đã được vạch ra theo những chỉ thị , những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ tìm ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự gồm có sự vật ,con người và hành động như vậy: Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong QTKD. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối chiến lược kế hoạch, chương trình và dự án tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị, tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. Trong thực tế những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn. Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ có thể mắc sai nhầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của doanh nghiệp đuực tiến hành theo đúng kế hoặch đã đề ra. Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị mà những người lãnh đạo doanh nghiệp, nhờ kiểm tra các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. điều này rất quan trọng vì mất quyền kiểm soát có nghĩa nhà quản trị đã bị vô hiệu hoá, doanh nghiệp có thể bị lái theo hướng không mong muốn, kiểm tra cần để “ xem xét quý vị đang làm gì” nhằm có tác động thích hợp. Ngày nay với nhu cầu mở rộng dân chủ trong doanh nghiệp, kiểm tra khuyến khích chế độ uỷ quyền , hợp tác mà không làm giảm khả năng của người lãnh đạo. Trong hệ thống quản trị tập chung cũ nhà quản trị xác định cả tiêu chuẩn và phương pháp để đạt đuực các mục tiêu đó. Trong hệ thống mới, các nhà quản trị thông báo hệ tiêu chuẩn nhưng họ cho phép nhân viên của mình (cá nhân hai nhóm) được vận dụng khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề. Quá trình kiểm tra ở đây cho phép nhà quản trị giám sát sự tiến bộ của nhân viên chứ không can thiệp vào công việc và phương hại đến quá trình sáng tạo của họ. Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường , các thị trường luôn biến động , các đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu những sản phảm và dịch vụ mới để thu hút khách hàng. Các kế hoạch và các chính sách và pháp luật của nhà nước được ban hành hoặc điều chỉnh. Chức năng kiểm tra giúp các nhà quản trị luôn nắm được bắc tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện , kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của công ty. Chẳng hạn vì có sự khác biệt giữa khả năng nhận biết , đòi hỏi khách hàng đối với sản phẩm mới ,chất lượng, thời gian phục vụ và khả năng rút ngắn chu kỳ tạo ra và phân phối các sản phẩm mới đến người tiêu dùng. Nhiều nhà quản trị vào những năm 1990 cho rằng tốc độ là tiêu chuẩnhàng đầu quyết định thành công của doanh nghiệp tuy nhiên nhiều nhà quản trị đã nhận ra rằng hiện nay khách hàng không chỉ chờ đợi tốc độ mà cả những sản phẩm và dịch vụ đã đạt được người tiêu dùng hoá. Kiểm tra tạo tiền đề cho qáu trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các hoạt động kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh nói chung và trong kinh doanh những nghiệp vụ bảo hiêmr trong CTBH nói riêng. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đinch, mục tiêu, quy tắc chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. đồng thời kiểm tra giúp các nhà lãnh đạo bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp. Nội dung kiểm tra: nhiệm vụ của kiểm tra trong quá trình QTKD là phải xác định , sửa chữa những sai lệch trong hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội , tiềm năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng, mọi yếu tố của doanh nghiệp. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi về mọi hoạt động của doanh nghiệ một các nhanh chóng kịp thời là công việc rất khó khăn. Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với câu hỏi “ kiểm tra caí gì, cuộc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên đến mức nào “. trong hoạt động của doanh nghiệp sai lệch xảy ra ở đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến kêts quả cuối cùng của hệ thống. Vì sai nhầm có thể xảy ra ở nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong hệ thống nên có những nhà quản trị luôn luôn cố gắng kiểm tra mọi yếu tố và hoạt động của doanh nghiệp một cách thường xuyên. điều này có thể gây hoang mang và làm nản lòng của nhân viên làm giảm uy tín của cán bộ quản trị, gây lãng phí thời gian ,tiền bạc của doanh nghiệp. Vì kiểm tra là phức tạp và tốn kém( thời gian, tiền bạc ,công sức) có những nhà quản trị chỉ quan tâm đến những yếu tố dể đo lường và bỏ qua những yếu tố khó đo lường. Như vậy xét về nội dung công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những hoạt động, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: phòng giám định và bồi thường tổn thất, đánh giá rủi ro , định phí ...Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu (những điể kiểm tra chiến lược). Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp thành công. Các điểm kiểm tra thiết yếu là hnững điểm đặc biệt trong doanh nghiệp mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. đó chính là những điểm mà nếu tại đó sai lậch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ ảnh hưởnh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, sự kiện, con người là chiếm tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp. Ví dụ: + 10% số lượng nghiệp vụ có thể chiếm 70% doanh thu của toàn bộ công ty. + 2% số cán bộ, nhân viên có thể là nguyên nhân của 80% của những lời kêu ca phàn nàn... cần lưu ý không có quy tắc nào giúp các nhà quản trị lựa chọn những điể kiểm tra thiết yếu vì nhưngx nét đặc trưng trong tổ chức, nhiệm vụ của các loại cơ sở là khác nhau. Vì sự đa dạng của các loại sản phẩm và dịch vụ đang được triển khai, vì sự khác nhau trong chính sách cũng như kế hoạch của các doanh nghiệp vì đó là những mục tiêu khác nhau đặt ra trong công tác kiểm tra. Năng lực lựa chọn các điểm kiểm tra thiết yếu là một trong những nghệ thuật của nhà quản trị , bởi vì việc kiểm tra có được thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào các điểm thiết yếu này. Một số điể kiểm tra thiết yếu trong những lĩnh vực quan trọng của CTBH: Triển khai nghiệp vụ: Chủng loại nghiệp vụ: nhân thọ, tài sản , gián đoạn kinh doanh... Số lượng từng nghiệp vụ là bao nhiêu. Chất lượng nghiệp vụ triển khai trên thị trường: tốt hay xấu. Chi phí cho nghiệp vụ. Mức độ hoàn thành của các cá nhân. Trong quá trình triển khai. Marketing : Doanh số . Chi phí bán hàng. Chi phí quảng cáo. Việc thực hiện chỉ tiêu bán hàng đối với từng nhân viên, đại lí... Sự thoã mãn của người mua bảo hiểm. Quản trị nhân sự: Năng xuất lao động của nhân viên được tính bằng số lượng hợp đồng khai thác được trên ngày, tháng , quý ,năm cũng như các chỉ tiêu khác nữa. Mối liên hệ giữa những nhân viên. Những cá nhâb tập thể điển hình. Phát triển lực lượng quản trị viên. Tài chính kế toán: Tài sản của doanh nghiệp. Dự trữ , lưu thông tiền tệ... Để có thể tự mình tìm r các điể thiết yếu trong kiểm tra, các nhà quản trị nên tự đặt ra cho mình các câu hỏi sau: những điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của đơn vị mình? Những điể nào phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt được mục tiêu? Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai lệch? Những điểm nào cho phép xác định rễ ràng những cơ hội? Những điểm nào cho nhà quản trị biết ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại? Những điểm nào cho phép thu thập thông tin cần thiết mà ít tốn kém? kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động trong DNBH. Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng dựa trên nguyên tắc của hệ thống phản hồi truyền thoóng trong các hệ thống vật lí và sinh học. Ta có thể minh hoạ qua sơ đồ sau: Kết quả mong muốn Kết quả thực tế So sánh với các tiêu chuẩn đo lường Kết quả Thực tế X/định các sai lệch P/tích n/nhân sai lệch X/dựng chương trình đ/chỉnh Thực hiện điều chỉnh Vòng liên hệ ngược của kiểm tra. Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch, sau đó thực hiện những điều chỉnh cần thiết họ phải đưa ra một trương thình nhằm đi tới kết quả mong muốn. kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ thống hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả mong muốn tại chu kì sau. Trong hệ thống kiểm tra dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trìng trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm tra dự báo được mô tả trên sơ đồ. đầu ra Quá trình thực hiện đầu vào Hệ thống kiểm tra Hệ thống kiểm tra dự báo Có thể nói rằng hệ thống kiểm tra dự báo trên thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào của quá trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể được thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng. Việc thu thập thông tin về đầu vào là cả quá trình hoạt động cũng như xác định một cách đều đặn ảnh hưởng của chúng lên kết quả là một vấn đề rất khó khăn. để xây dưnghj được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện một số yêu cầu sau đây: thực hiện phân tích kĩ càng hệ thống lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các đầu vào và những quá trìng quan trọng. Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra và mối quan hệ giữa chungs luôn phản ánh thực tại. Thu thập dữ liệu về các đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn và đặt chúng vào mô hình. đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào và qúa trình hoạt động thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới kết quả mong đợi cuối cùng. Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trinhf để điều chỉnh sai lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu. Trong thực tế hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự phối hợp của kiểm tra kết quả cuối cùng và kết quả dự báo. Ta minh hoạ bằng sơ đồ sau: ( Bản chất của kiểm tra ) đầu vào Quá trình thực hiện đầu ra Hệ thống Kiểm tra Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra: tất cả các nhà quản trị đều muốn xây dựng được một hệ thống kiểm tra thích hợp và hữu hiệu giúp họ thực hiện thành công các kế hoạch đã đề ra. Hệ thống đó cần đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau: hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch. Hệ thống kiểm tra cần phải pản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi thông qua hệ thống kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Các kế hoạnh và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất , uy nhiên để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất . điều đó thể hiện hai mặt thống nhấy và đa dạng của công tác kiểm tra trong QTKD. b.kiểm tra phải mang tính đồng bộ : trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là chất lượng của từng bộ phận , từng nhân viên . tránh tình trạng khi có điều gì sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh xem có ai để đổ lỗi , phạt vạ hay tìm cách sư lí thay vì xem doanh nghiệp là một tổng thể phải tiến hành không ngừng yêu cầu này thường thể hiện qua quy tắc 85-15 (85%sai sót là do hệ thống , chỉ có 15%là do cá nhân hay do thiết bị ). Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động . kiểm tra phải công khai chính xác và khách quan : những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế đã được công bố cho cả doanh nghiệp biết . phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoan thiện của mỗi con người cũng như toàn công ty chứ không phải là sự phiền hà , đánh đố,đe doạ người bị kiểm tra . -viẹc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hồi chính xác ,đầy đủ,kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng thích hợp .tránh thái độ định kiến và cách đánh giá chỉ bằng cảm tính mà không có những biện chứng vững chắc để minh chứng . d .kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong doanh nghiệp : -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp .Chẳng hạn một doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kểm tra khác với một doanh nghiệp lớn (Giưã bảo minh và bảo việt ). -hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức ,đảm bảo có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sự sai lệch xảy ra . -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với công tác của cán bộ quản trị :ví dụ:những nhà quản trị cấp cao quan tâm đến công việc kiểm tra tài chính những người trực tiếp giám sát công việc lại chỉ cần những ngân quỹ phi tiền tệ:nhưs giờ làm việc... -hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ,công nhân và bầu không khí của doanh nghiệp.một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong doanh nghiệp mà cán bộ ,công nhân có trình độ cao,có quyền tham gia đáng kể vào việc ra quyết định sẽ có thể bị thất bại . -hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt )tạo được tự do và cơ hợi tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao . e .kiểm tra cần có độ linh hoạt và có độ đa dạng hợp lí :phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường,đánh giá,điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đôỉ,những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn . Chẩng hạn để đáp ứng yêu cầu này các CTBH đã chuyển từ việc sử dụng một hệ thống ngân quỹ cố định sang hệ thống ngân quỹ linh hoạt .tddrong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra. f.kiểm tra cần phải hiệu quả :các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tó nguyên nhaan và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương ứng với chi phí của nó.Điều này nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó thực hiện trên thực tế. Những nhà quản trị thường gặp khó khăn trong việc xác định giá trị cũng như chi phí của một hệ thống kiểm tra nhất định . Để giảm chi phí kiểm tra cần biết lựa chọn để chỉ kiểm tra những yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng đối với họ việc kiểm tra có thể là kinh tế nếu được thiết kế phù hợp với công việc và quy mô của mỗi cơ sở . các chủ thể kiểm tra doanh nghiệp bảo hiểm .Kiểm tra là một trong những chức năng cơ bản của QTKD trong DNBH,là nhiệm vụ của bất cứ nhà quản trị nào tuy nhiên trong doanh nghiệp có những chủ thể kiểm tra cơ bản sau: a .kiểm tra của hội đồng quản trị (HĐQT) : Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong DNBH, chụi trách nhiệm cao nhất về sự thất bại hay thành công của doanh nghiệp .Những chức năng cơ bản của hội đồng quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra .Vấn đề mà HĐQT quan tâm nhất là kết quả cuối cùng scủa doanh nghiệp đạt được như thế nào,nó phù hợp với những mục tiêu tổng thể hay không,thay ví quan tâm đến những hoạt động cụ thể vụn vặt .Để tạo điều kiện thực hiện công tác kiểm tra,HĐQT có các nhiệm vụ sau : -Phê duyệt thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh nghiiệp làm cơ sở để so sánh,đánh giá kết quả của kiểm tra. -Quy định rõ thẩm quyền,chế độ trách nhiệm của hội đồng quản trị,của chủ tịch hội dồng,quy định mối liên hệ giữa hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng,giám đốc trong việc thực hiện kiểm tra . -Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra trong từng thời kỳ ở doanh nghiệp . Phê duyệt thông qua hệ thống của ban tổ chức thực hiện việc kiểm tra các lĩnh vực hoạt động cho các cấp,các bộ phận trong doanh nghiệp theo những mục đích yêu cầu cụ thể . -Phê duyệt thông qua các dự án tổ chức trang thiết bị phương tiện,dụng cụ kiểm tra cho các bộ phận,cá nhan thực hiện kiểm tra . -Ra các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định,triệu tập hội đồngbổ nhiệm các giám đốc,xây dựng các bản quyết toán . b .Kiểm tra của ban kiểm soát : Ban kiểm soát (kiểm soát viên)là cơ quan kiểm tra do đại hội đồng bầu ra nhằm thực hiện chức năng kiểm tra đối với hoạt động của DNBH. Ban kiểm soát có mhững quyền hạn và nhiệm vụ sau : -Kiểm tra sổ sách kế toán,tài sản (tài sản cố định và tài sản lưu động),các bản tổng kết tài chính của công ty và triệu tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết –Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bản tổng kết tài chính của công ty . -Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra:về ưu điểm,khuyết điểm trong quản trị tài chính của hội đồng quản trị . e .Trách nhiệm kiểm tra của giám đốc DNBH:Giám đốc DNBH có trách nhiệm sau đây . -Tổ chức và thực hiện kiểm tra,thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ,kế hoạch,chính sách,pháp luật và xem xét giải quyết khiếu nại,tố cáo theo thẩm quyền trong phạm vi cơ quan,đơn vị mình . -Thực hiện yêu cầu, kiến nghị,quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra,đoàn thanh tra,thanh tra viên hoặc cơ quan quản lí cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ quan đơn vị mình . Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan. Cụ thể là : Tổ chức thực hiện kiểm tra toàn diện đối với các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. + Lãi lỗ + Tình trạng thị trường . + Chất lượng nghiệp vụ bảo hiểm. + Việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực + Kiểm tra đối với hệ thống quản trị... Xác lập hệ thống mẫu biểu báo cáo phù hợp với mục tiêu , yêu cầu , nội dung và phạm vi kiểm tra của từng cấp từng bộ phận. Lập các báo cáo định kì trình hội đồng quản trị . Nội dung các báo cáo phản ánh được : Tình hình hoạt động của doanh nghiệp so với mục đích , kế hoạch, chương trình hoạt động . Cần có những cải tiến gì và thực hiện bằng cách nào để thực hiện mục tiêu . Những yêu cầu về ngân sách cần có để thực hiện kiểm tra . Các biện pháp kiểm tra hiểu hiệu . Chương trình kế hoạch kiểm tra định kì mới . d> Kiểm tra của hội viên ( những người chủ sở hữu) Về mặt lí thuyết các hội viên có quyền sinh, quyền kiểm soát ,có quyền bãi miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo của doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra của họ có những quyền hạn chủ yếu sau: + Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các trương trình kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. + Quyền được kiểm tra : mọi hội viên được tham gia bàn bạc , quyết định những vấn đề có liên quan đến quá trình kinh doanh của công ty. Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn của doanh nghiệp như các khoảng chênh lệch vốn khi đánh giá lại, các khoản vốn dự trữ, các khoản vốn đầu tư, các khoản thế chấp theo luật định. + Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia hoặc không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên. + Cử uỷ viên kiểm tra tài chính. g> kiểm tra của người làm công : người làm công ăn lương hay hoa hồng, phí môi giới trong CTBH không phải là hội viên của doanh nghiệp nhưng do sự đóng góp vào hoạt đôngj của doanh nghiệp nên trong phạm vi nhất định có quyền tham gia kiểm tra các lĩnh vực sau: Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong hội đồng quản trị để kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công. Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi dưỡng ...theo quy định cho người làm công trong doanh nghiệp. đòi hỏi giám đốc theo định kì (quí, năm) phải có thông báo qua hội đồng quản trị cho người làm công biết tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh về doanh số, kết quả kinh doanh trong kì thông qua HĐQT người làm công phải được thông tin về mọi vấn đề có liên quan đến hình thức tổ chức , quản trị và sự phát triển của doanh nghiệp. Tổ chức ban thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện ngăn chặn kịp thời các hiện tượng vi phạm pháp luật , phản ánh ý kiến của người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó. VIII. kết luận: đất nước ta tuy trong thời đại “ công nghiệp hoá hiện đại hoá “ với nền kinh tế thị trường mở cửa. Cũng như tất cả các doanh nghiệp của toàn bộ nền kinh tế nói chung và các CTBH nói riêng đều có những thuận lợi và khó khăn trong việc tồn tại và phát triển bởi lẽ mọi việc đều có hai mặt của môtj vấn đề. Do đó trong hoạt động của mình phải luôn luôn có xu hướng đổi mới theo thời cuộc chứ không thể cứng nhắc , dập khuôn vô sáng tạo. đổi mới là một tất yếu khách quan bởi không đổi mới sẽ gắn liền với thất bại hoặc phá sản. Khái niện ý nghĩa mục tiêu của đổi mới QTKD của CTBH : đổi mới QTKD là quá trình làm cho doanh nghiệp thích ứng với đòi hỏi khách quan của môi trường kinh doanh, căn cứ vào quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường XHCN để tích cực ứng dụng các thành quả KHKT hiện đại vào việc quản trị hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp. áp dụng việc dùng máy vi tính vào lưu trữ hồ sơ, kế toán trên máy , xác định và đánh giá rủi ro được chính xác hơn(lựa chọn rủi ro) thực chất của QTKD là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. đổi mới QTKD và đổi mới doanh nghiệp: đỏi mới doanh nghiệp toát lên một điều là dùng đẻ chỉ sự đổi mới đồng bộ ( có hệ thống ) các yếu tố đầu vào , đầu ra cũng nhủ cơ cấu của doanh nghiệp. đổi mới doanh nghiệp không chỉ bao hàm sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực kinh doanh mà còn bao hàm cả sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực quản trị. đổi moqí QTKDcủa doanh nghiệp chỉ bao hàm sự đổi mới thuộc lĩnh vực quản trị .đổi mới QTKD là mội nội dung đổi mối của doanh nghiệp,nó có vị trí quyết định,vị trí này xuất phát từ chỗ, mọi sự thay đổi của doanh nghiệp đều do các yếu tố quản trị gây ra.Dù đó là sự thay đổi các yếu tố kinh doanh hay các yếu tố quản trị.sự thay đổi các yếu tố quản trị,tập trung lại nhằm nâng cao các quyết định quản trị .Đến lược mình các quyết định quản trị đưa ra sự thay đổi các yếu tố kinh doanh bao gồm :quá trình tạo ra (thiết kế)một sản phẩm bảo hiểm mới,nguồn nhân lực và các yếu tố khác .làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường . Mục tiêu của đổi mới QTKD:nhằm nâng cao chất lượng quản trị,thông qua đó thể hiện tính hiệu quả và sức sống của doanh nghiệp . -Những nhân tố thúc đẩy QTKD của CTBH: *thị trường hiện tại đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng .Doanh nghiệp bảo hiểm luôn luôn phải thích ứng với thị trường trong và ngoài nước,không phải chỉ đơn thuần dựa vào mưu kế,mà cần phải phụ thuộc vào cơ chế QTDN có cơ sở khoa học . a.Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường hiện đại . Tiền đề xây dựng cơ chế quản trị doanh nghiệp là nhận thức rõ nền kinh tế thị trường hiện đại ngoài những đặc điểm chung trong các giai đoạn phát triển trước đây còn nhiều đặc điểm mới thể hiện ở những điểm sau : về phạm vi: phạm vi quốc tế hoá tăng lên,thị trường trong nước gắn với thị trường thế giới trên mọi khía cạnh và chịu sự chế ước của thị trường thế giới .Điều đó buộc các doanh nghiệp phải lấy chuẩn mực cho hoạt động của mình nếu không muốn thua thiệt ,mất sức cạnh tranh . Về cạnh tranh :cạnh tranh diễn ra găy gắt và ở tầm cao hơn trong phạm vi thế giới tinh đa phương hoá thị trường tăng lên ,phạm vi và mức độ cạnh tranh tăng lên rất nhiều so với trước kia.các doanh nghệp phải nâng cao năng lực thích ứng cho nên phạm vi kinh doanh hình thức tổ chức, sự kết hợp của yếu tố kinh doanh và các chế độ có liên quan của doanh nghiệp phải có sự thay đổi . Về thông tin:lượng thông tin nhiều tốc độ truyền nhanh ,được sử lí có hệ thống .có thể nói kinh tế thị trường hiện đại là kinh tế thông tin (hoặc xã hội hoá thông tin ). Thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng trên thị trường và các công nghệ kỹ thuật tiên tiến,hệ thông tin đã trở thành chỗ dựa cơ bản để đưa ra quyết định .Đứng trước tình hình đó doanh nghiệp phải lập ra hệ thống tin phản hồi hiện đại ,biết nắm bắt các loại thông tin ,chớp lấy các cơ may .điều đó đòi hỏi phải có cơ sở thông tin cực kỳ linh hoạt . *Về giao dịch :hình thức giao dịch ngày càng trở nên hiện đại hơn không những có giao dịch nghiệp vụ có sẵn mà còn có thể có cả hình thức giao dịch nghiệp vụ giao theo hạn và có thể ngày càng nhiều.Do vậy nạn đầu cơ và độ mạo hiểm tăng lên nhiều. *Về chuẩn mực :Thực hiện chuẩn mực hoá quản lí thị trường hoạt động giao dịch và cạnh tranh ,hơn nữa còn dần dần pháp chế với thị trường thế giới .Công khai hoá các pháp quy trong nước .các doanh nghiệp phải lấy pháp luật làm giới hạn hoạt động ,hoàn toàn tự do trong phạm vi pháp luật cho phép . *Về phân phối nguồn lực :Phân phối nguồn lực đã phạm ra ngoài biên giới quốc gia ,tính khả biến và tính di chuyển phối hợp các yếu tố kinh doanh tăng lên ,tài chính trở thành thụ cột của các quan hệ kinh tế. Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng thích nghi .ngày nay tốc độ thích nghi với sự thay đổi của môi trường đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp.Những thay đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường kinh doanh là nguyên nhân cơ bản làm cho vòng đời của các giải pháp trong doanh nghiệp ngắn lại ,các giải pháp nhanh chóng trỏ nên lạc hậu đẩy doanh nghiệp đến chỗ khó khăn ,bế tắc ,phá sản .Dođó để phát triển không còn con đường nào khác doanh nghiệp phải đổi mới không ngừng nhằm thích uứng với môi trường đã biến đổi . Đổi mới quản trị doanh nghiệp là tiền đề nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp . QTKD là một nguồn lực quan trọng đặc biệt .hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không những cần có nguồn lực mà còn có một loại nguồn lực đạc biệt đó là quản trị so với nhau .nguồn lực quản trị có đặc điểm là nguồn lực vô hình và ở hình thái tiềm năng . Là một nguồn lực có hình thái và tính chất đặc thù ,chỉ khi nào nguồn nguồn lực quản trị kinh doanh kết hợp với nguồn lực lao động và nguồn lực vật chất với nhau hình thành hoạt động kinh doanh thì tác dụng của nó mới bộc lộ và phát huy. Tác dụng này thể hiện chủ yếu ở chỗ tổ chức lực lượng sản xuất kinh doanh một cách hợp lí, nâng cao trình độ kinh doanh, sử lí đúng đắn các mối quan hệ người với người trong kinh doanh, khiến quan hệ kinh doanh thích ứng với yêu cầu phát triển của lực lượng kinh doanh. Do quy luật chung của sự phát triển kinh tế, thời kì đầu do trình độ kĩ thuật, vốn, nhân tài còn hạn hẹp, sự tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào lượng đầu vào các yếu tố kinh doanh. Do đó chỉ đơn thuần tích luỹ về lượng khi tổng lượng kinh tế tăng trưởng tới giới hạn nào đó thì vấn đề đặt ra là phải nâng cao hiệu quả, mà mấu chốt để nâng cao hiệu quả là phải thay phương pháp quản trị khoa học thích ứng với phương thức quản lí kinh doanh lớn, hiện đại. Nhưvậy đổi mới QTDN sẽ cho phép xây dựng doanh nghiệp thành một jhệ thống mạnh, một chủ thể thị trường bền vững, phát huy một cách cao nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp kể cả kinh tế, kỹ thuật và chính trị xã hội giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong mọi hoàn cảnh, mọi môi trường. Quá trình đổi mới QTKD trong DNBH :quá trình đổi mới QTKD có thể được tiến hành theo nhiều bước khác nhau về cơ bản có thể gồm các bước sau: b1: Đánh giá hiệu quả hoạt động QTDN trong DNBH hiệu quả QTKD là chỉ tiêu phản ánh chất lượng hoạt động quản trị. Nó phản ánh mối quan hệ giữa kết quả hoạt động quản trị và những chi phí cho hoạt động quản trị đó. kết quả hoạt động quản trị: là những gì mà hoạt động quản trị tạo ra sản phẩm của hoạt động quản trị là các quyết định quản trị, có thể là một chiến lược kinh doanh được lựa chọn, một cơ cấu tổ chức được xác lập, một loại công nghệ mới được áp dụng, một đối tác được khẳng định... để QTDN , các nhà quản trị phải được đưa ra và thực hiện hàng trăm , hàng ngàn những quyết định lớn nhỏ khác nhau. Từ các quyết định chiến lược đến các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp. Nếu như trong hoạt động sản xuất người ta coi số lượng và chất lượng cũng như giá trị của những sản phẩm được sản xuất ra là kết quả, thì đối với hoạt động quản trị liệu có thể xem số lượng , chất lượng hoặc những gía trị của những quyết định đã được đưa ra và thực hiện làm kết quả được không? Nếu xem số lượng quyết định là kết quả thì việc cộng dồn các quyết định khó thực hiện được do chúng không có cùng đơn vị thứ nguyên. Hơn nữa mục đích của quản trị không phải tự thân nên viết ra ít hay nhiều quyết định quản trị lấy gì để đo cho chính xác. Ngoài kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Nói giá trị của các quyết định không thể nói bao nhiêu thời gian lao động quản trị kết tinh trong đó mà phải nói đến vai trò của chúng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Mục đích QTKD là nâng cao hiệu quả kinh doanh đảm bảo sự tồn tại và phát triển ổn định và lâu daì. Bởi vậy nên xem xét kết quả hoạt động kinh doanh là kết quả của hoạt động quản trị. Chi phí cho hoạt động quản trị trong DNBH: toàn bộ chi phí cho hoạt động quản trị bao gồm chi phí quản trị doanh nghiệp. được chia làm nhiều khoản khác nhau : hoa hồng , lương, thưởng , đề phòng và hạn chế tổn thất. Việc hạch toán các chi phí quản trị được thực hiện trong các doanh nghiệp bởi vậy xác định chi phí quản trị không khó khăn. Phân tích hiệu quả quản trị doanh nghiệp: Là hoạt động đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị, để phân tích đánh gía hiệu quả của hoạt động quản trị cần tuân theo các nguyên tắc sau: Nếu tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh trong DNBH cao hơn tốc độ tăng chi phí cho quản trị thì hiệu quả quản trị được nâng cao. Và ngựơc lại thì ta cần phải xem xét. b2: Đánh giá những thay đổi của môi trường : môi trường bên ngoài của doanh nghiệp luôn thay đổi, những thay đổi của môi trường là nguyên nhân dẫn đến đổi mới quản trị. Phân tích hiệu quả đổi mới quản trị chỉ thấy được những thành tích đã đạt được của hệ thống quản trị. Liệu thành tích đó có đảm bảo trong tương lai không thì chưa thể khẳng định được. Phân tích những thay đổi của môi trường cho phép thấy được định hướng đổi mới cquản trị cần quan tâm đến yếu tố môi trường như cạnh tranh, chính trị, văn hoá , thị trường tài chính và lao động. đặc biệt là sự thay đổi nhu cầu thị trường sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, những biến thiên về quy mô, chủng loại, chất lượng , giá cả, phương thức phục vụ... là thông số rất quan trọng để có sự thay đổi hợp lí trong doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài đến mức độ nhất định đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đoỏi trong quản trị cho phù hợp nhằm đảm bảo tính thích ứng của doanh nghiệp với môi trường qua đó nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị trong tương lai. b3: Xác định những vấn đề trong quản trị doanh nghiệp mục đích của bước này là nhận diện được những khâu yếu trong hệ thống quản trị. đó có thể là cơ cấu tổ chức chưa hợp lí , cũng có thể do cơ chế, khuyến khích con người hoặc cơ chế trách nhiệm khi xác định những khâu yếu trong hệ thống quản trị, các nhà quản trị cần bắt đầu bằng cách nêu ra và tìm câu trả lời cho các câu hỏi. Những vấn đề cần đổi mới trong hệ thống quản trị là gì? Nguyên nhân của những vấn đề này ở đâu? Cần tiến hành giải quyết vấn đề đó như thế nào? Những lực lượng nào ủng hộ và lực lượng nào chống đối những thay đổi có thể ? Mục tiêu của những thay đổi này là gì? Chúng được đo lường như thế nào. Phương pháp thu thập thông tin có thể sử dụng để trả lời các câu hỏi như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo , phỏng vấn không chính thức...Đối với những vấn đề liên quan tới con người đòi hỏi phải áp dụng phương pháp thăm dò ý kiến và do các nhà tư vấn chuyên nghiệp thực hiện. ý kiến thăm dò cần được ghi chép mặc danh để mọi người phản ánh đúng suy nghĩ của mình. b4: xác định nguồn gốc của những chống đối đỏi mới quản trị. đổi mới quản trị là công việc quan trọng nhưng rất khó khăn nguyên nhân chính của khó khăn này là có sự chống đối đổi mới. Bởi vập, để tiến hành đổi mới quản trị diễn ra theo đúng kế hoạch cần xác định rõ nguồn gốc của sự chống đối để có biện pháp khắc phục. b5:Xác định mục tiêu của đổi mới quản trị: đổi mới quản trị đạt hiệu quả cao, cần phải làm rõ mục tiêu của đổi mới , mục tiêu của đổi mới quản trị cần phải: Gắn với việc giải quyết nhứng khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải. Biểu diển dưới hình thức rõ ràng và có thể đo lường được. Có tính khả thi. b6: tìm kiếm các giải pháp đổi mới: giải pháp đổi mới hướng vào việc giải quyết những vấn đề của hệ thống quản trị đã được xác định trong bước3 . Thực chất là việc xác định nội dung đổi mới quản trị. b7: thực hiện đổi mới quản trị khả năng thực hiện hoá các giải pháp đổi mới tuỳ thuộc rất nhiều vào những hoạt độnh tích cực , có chủ đích của doanh nghiệp trong suốt quá trình đổi mới và sau khi đổi mới những người có hành động tích cực và thành tích tốt phải được khen thưởng hợp lí. Những phần thưởng phù hợp của doanh nghiệp có thể để vào trương trình đổi mới thành tích đổi mới là xứng đáng thì họ sẽ cố gắng duy trì và phát huy. đồng thời việc thực hiên các trương trình đổi mới cũng có thể đạt được các thành tựu coa hơn , nếu những cán bộ, nhân viên thực hiệ các hoạt động đổi mới tham gia vào quá trình thiết kế các trương trình đổi mới. b8: đánh giá kết quả đổi mới quản trị. Sau một khoảng thời gian nhất định, các nhà quản trị cần đánh giá mức độ thành công của đổi mới. Sự đánh giá này đánh giá mức độ thành công của đổi mới. Sự đánh giá này dựa trên cơ sở so sánh các thành tích trên các phương diện: mức độ thoã mãn của khách hàng, năng xuất , chuyển khai nghiệp vụ bảo hiểm mới thì phần danh lợi... trước và sau đổi mới qua đó xác định mức tăng giảm của các tiền thức này. để thực hiện tốt những đánh giá này trưoiức khi thực hiện đổi mới cần xác định hiện trạng của các chỉ tiêu trên dựa vào kết quả đánh giá ban lãnh đạo doanh nghiệp quyết định tiếp tục trương trình hoặc tiến hành một trương trình đổi mới khác. Dù ở bất kì lĩnh vực kinh doanh nào trong cơ chế thị trường hiện nay cạnh tranh gay gắt và khốc liệt các doanh nghiệpmà đặc biệt là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có một trương trình hành động tôts đạt dược mục tiêu đã đề ra hy vọng qua mô hình QTK8 trong KDBH này sẽ một phần nào đó nói lên một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng muốn thành công, tồn tại và phát triển cần phải làm gì?