Đề tài Đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải đường sắt

này. Các xí nghiệp của ngành cùng tham gia sản xuất là: các nhà ga, các xí nghiệp đầu máy, các xí nghiệp toa xe, các xí nghiệp quản lý đường sắt, các xí nghiệp tín hiệu thông tin. Các đơn vị này có các chỉ tiêu kế hoạch sau: * Nhà ga: + Tấn hàng xếp, tấn hàng dỡ. + Hành khác + Thời gian tác nghiệp xếp dỡ. * Xí nghiệp đầu máy: + Số toa xe vận dụng bình quân / ngày. + Số toa xe sửa chữa nhỏ hàng năm. IV.2.4. Vấn đề thị trường. Trước đây thị trường do Nhà nước chỉ định, việc ký kết hợp đồng vận tải với các cơ quan chủ hàng nào phải theo đúng thông báo của Bộ GTVT hoặc Uỷ ban kế hoạch Nhà nước chỉ thị thì mới được thực hiện. Việc ký kết hợp đồng được thực hiện tập trung ở cơ quan Liên hiệp đường sắt. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Liên hiệp không trực tiếp ký kết các hợp đồng vận tải, toàn bộ công việc này được giao cho các XNLH vận tải đường sắt khu vực, các hạt vận chuyển và các ga nhằm tạo mọi điều kiện thuật lợi để phục vụ khách hàng. Để tiếp cận thị trường được tốt, về tổ chức ngành đã thành lập phòng marketing ở cấp Liên hiệp, các xí nghiệp vận tải đường sắt khu vực thì thành lập các phòng thông tin kinh tế thị trường để chuyên làm công tác tiếp thị. IV.3.5. Vấn đề giá cả. Theo chỉ thị 226/CT ngày 26/ 7/1991 của Chủ tịch HĐBT thì giá cước vận tải đường sắt do Liên hiệp đường sắt Việt Nam quyết định trên nguyên tắc đảm bảo hạch toán kinh doanh. Các loại giá cả khác như giá mua sắm vật tư thiết bị, giá sửa chữa phương tiện, ... Liên hiệp đường sắt cũng đã phân cấp và giao quyền cho; các đơn vị xí nghiệp tự giải quyết và tự chịu trách nhiệm trên cơ sở hướng dẫn và chỉ đạo của Liên hiệp. V. Phương pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh vận tải đường sắt hiện nay. V.1.Trình tự thời gian lập và báo cáo kế hoạch. V.1.1. Kế hoạch năm Hàng năm Liên hiệp hướng dẫn lập kế hoạch năm sau cho các XNLH, thời gian gửi hướng dẫn vào cuối tháng 10. Các XNLH gửi kế hoạch về Liên hiệp vào cuối tháng 11. Tháng 12, Liên hiệp sẽ tổng hợp và cân đối để xây dựng định hướng kế hoạch cho năm sau để phục vụ cho việc giao kế hoạch chung vào đầu năm sau. Trong tháng 2 của năm kế hoạch, Liên hiệp tổ chức cho các XNLH bảo vệ toàn diện các mặt kế hoạch sản xuất kinh doanh và giao kế hoạch chính thức để các XNLH triển khai thực hiện. Sau 15 ngày khi nhận được kế hoạch của Liên hiệp giao, các XNLH phải báo cáo kế hoạch triển khai về Liên hiệp để tổng hợp thành kế hoạch chung của toàn ngành. V.1.2. Kế hoạch quý và tháng. Kế hoạch quý và tháng, các XNLH tự xây dựng kế hoạch để triển khai cụ thể kế hoạch năm; nguyên tắc của kế hoạch quý và tháng là phải dựa trên kế hoạch năm, phải phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch năm. Tuy kế hoạch quý và tháng Liên hiệp không giao mà do các XNLH tự xây dựng và triển khai thực hiện; nhưng nếu các chỉ tiêu kế hoạch do XNLH xây dựng không đảm bảo để thực hiện kế hoạch năm đã giao, Liên hiệp có trách nhiệm hướng dẫn để XNLH điều chỉnh lại cho phù hợp . Thời gian gửi báo cáo kế hoạch quý về Liên hiệp chậm nhất là ngày 10 của tháng đầu quý. Thời gian gửi báo cáo kế hoạch tháng về Liên hiệp chậm nhất là ngày 5 của tháng. V.2. Triển khai thực hiện. Các XNLH tổ chức thực hiện, trong quá trình thực hiện có những điểm chưa phù hợp hoặc khó khăn vướng mắc phát sinh thực tế, XNLH phải báo cáo và đề xuất hoặc kiến nghị để Liên hiệp nghiên cứu và giải quyết. Các ban, phòng có liên quan có trách nhiệm hướng dẫn và chỉ đạo cụ thể việc triển khai và thực hiện kế hoạch. V.3. Các quy định cụ thể về nội dung kế hoạch. V.3.1. Xây dựng kế hoạch sản lượng. * Xác định các chỉ tiêu sản lượng theo số liệu thống kê. Phương pháp này phản ánh một cách tổng hợp các số liệu thực tế xảy ra trong các kỳ trước. Nếu không có sự thay đổi đột biến về đầu tư, công nghệ, tổ chức sản xuất thì số liệu thống kê với mức tăng trưởng xác định có thể cho ta thấy các chỉ tiêu sản lượng vận tải trong kỳ kế hoạch đáng tin cậy. Theo phương pháp này Liên hiệp thường sử dụng số liệu của ba năm liên tiếp gần nhất. Biểu1: Thống kế sản lượng vận tải. Chỉ tiêu NămT-4 NămT-3 NămT-2 NămT-1 MTBQ MTDK KHDK KL Tỷ lệ % KL Tỷ lệ % KL Tỷ lệ % Tấn Tấn.km Hành khách Hành khách.km Hành lý Hành lý.km Với : + KL: khối lượng vận tải + Tỷ lệ %: Khối lượng năm kế hoạch / khối lượng năm trước(năm báo cáo). + MTBQ: Mức tăng bình quân = Bình quân của tỷ lệ % ba năm trước ( NT-3 , NT-2 , NT- 1). + MTDK: Mức tăng dự kiến = MTBQ + e (e là các yếu tố liên quan). + KHDK: Kế hoạch dự kiến năm t = KL(T- 1) *mức tăng dự kiến. Ví dụ: Xác định sản lượng vận tải kỳ kế hoạch năm 2001, đơn vị: (tấn xếp) KL2000=6120 tấn. KL1999= 4620 tấn. KL1998=4883 tấn. KL1997=4752tấn. Từ đó suy ra: g2000/1999= 132,46%; g1999/1998= 94,61%; g1998/1997= 102,76% MTBQ= (132,46+94,61+102,76)/3=109,94% Giả sử năm 2001: e= 0,8%, nên MTDK = 109,94% + 0,8%=110,74% KDKH2001=KL2000*MTDK=6120*110,74%= 6777,288 tấn. * Xác định sản lượng vận tải theo phương pháp dự báo. - Phương pháp phân tích quy hồi. Ta có phương trình tổng quát sau: Y= a.X1+b.X2+c.X3+....+e Trong đó a,b,c ... là các hệ số được tính toán và xác định từ các số liệu thống kê. X1,X2,X3...là biến số ảnh hưởng tới sản lượng vận tải, chủng loại hàng hoá, tuyến vận chuyển bằng các phương tiện đường sắt. Y: là đối tượng dự báo (hàng hoá, hành khách hoặc hành lý được tính bằng tấn, hành khách, hành lý hoặc tấn.km, hành khách.km, hành lý.km). Ví dụ: Xác định khối lượng hàng hoá vận chuyển năm 2001 (tấn xếp). Y: Khối lượng dự báo năm 2001 X1: Cước phí vận chuyển bình quân của ngành đường sắt trên tuyến đường sắt Thống nhất (đồng/km). X2: Cước phí vận chuyển bình quân của ngành đường bộ trên tuyến đường Bắc - Nam (đồng/km). X3: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân các năm(%). Năm Y X1 X2 X3 1995 4316000 146.96 156.78 9.5 1996 4401000 187.69 190.03 9.3 1997 4752000 194.65 200.34 8.2 1998 4838000 200.06 205.38 5.8 1999 5033300 200.02 203.21 4.8 2000 61200000 210.08 215.27 6.7 Dựa vào phân tích mô hình tương quan bội trong exel ta có phương trình: Y= 0 -971284,5507*X1+ 1126871,49 *X2- 2825411,167*X3 Nếu năm 2001có:X1=238 đồng/km; X2 = 247 đồng/km; X3=7,6%, ta có : Y= 0- 971284,5507*238+1126871,49*272-2825411,167*7,6%= 75128591 tấn. Ngoài ra kế hoạch sản lượng vận tải của ngành còn được căn cứ vào: +Yêu cầu vận chuyển của chủ hàng trong năm kế hoạch. + Các hợp đồng kinh tế đã ký kết. + Chế độ chính sách, chủ trương của Nhà nước và các định hướng phấn đấu của ngành. V.3.2. Kế hoạch doanh thu. Đối với XNLH, kế hoạch doanh thu vận tải bao gồm kế hoạch về nhiệm vụ thu và kế hoạch quyền được thu đều bao gồm các nội dung sau: thu vận chuyển hàng hoá, thu vận chuyển hành khách, thu vận chuyển hành lý và thu khác trong phạm vi kinh doanh vận tải. Tất cả các khoản thu trên đều được tính bằng sản lượng Tấn.km( hành khách.km) *mức cước quy định cho một tấn.km (hành khách.km). Đối với nguồn thu khác của XNLH bao gồm thu: cho thuê phương tiện, phạt vi phạm hợp đồng, tiền cho thuê kho bãi, tiền phạt đọng xe, đọng bãi , thu về phí sử dụng đầu máy toa xe trong liên vận quốc tế ... V.3.3. Kế hoạch chi phí. Tổng kế hoạch chi phí bao gồm 2 phần: chi phí sản xuất và thuế. Chi phi sản xuất được cấu tạo bởi các yếu tố sau: chi phí tiền lương và các khoản phụ cấp có tính chất lương; chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí công đoàn; chi phí vật tư; nhiên liệu; khấu hao tài sản cố định; chi phí dịch vụ mua ngoài; chi bằng tiền khác. Các yếu tố chi phí sản xuất được tính trên cơ sở những quy định trong thông tư 76 TC/TCDN ngày 25/11/1996 của Bộ tài chính, các quy đinh và định mức hiện hành của ngành đường sắt; việc phân bổ các yếu tố chi được thực hiện theo quy định trong hệ thống 52 khoản mục chi . VI. Kết quả đạt được của công tác đổi mới. VI.1. Kết quả chung. Điều quan trọng là công tác phục vụ khách hàng của ngành đường sắt ngày càng tốt từ khâu đón khách đến khâu trả khách, đảm bảo sự yên tâm và hài long cho hành khách đi tầu. Điều này được thể hiện ở một số khía cạnh sau: Nếu như trước đây khách đi tầu là một điều bắt buộc, có nhiều nỗi lo (tầu không đủ chỗ ngồi, không có ánh sáng điện vào ban đêm, toa xe mất vệ sinh, điều kiện bảo đảm an toàn không tốt...), thì nay các đầu máy toa xe đã được nâng cấp, toa xe đã được đóng mới với điều kiện phục vụ và trang thiết bị trên xe tương đối đầy đủ và hiện đại, trật tự an ninh được bảo đảm. Đặc biệt trên tuyến đường sắt thống nhất Hà nội - Sài gòn hành khách được phục vụ ăn uống tận tình, đã xóa đi nỗi phiền hà cho khách đi tầu đường dài về ăn uống. Có được kết quả đó là ngành đã coi khách hàng là thượng đế để phục vụ nhằm không ngừng nâng cao uy tín của ngành. Hành trình các tuyến tầu đã được rút ngắn không ngừng.Từ 1989 đến nay đã 4 lần rút ngắn hành trình chạy tầu Bắc - Nam từ 58h năm 1989 xuống 32h như hiện nay. Đối với tầu hàng cũng đã được rút ngắn hành trình từ 112h xuống còn 52h, các tuyến tầu khác cũng được rút ngắn: như tuyến Hà nội- Hải phòng từ 4h xuống 2h, Hà nội - Vinh từ 14h xuống 6 h .... Điều này không những đã nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mà còn góp phần làm giảm chi phí vận hành của ngành đường sắt. Tỷ lệ tàu đi, đến đúng giờ ngày càng tăng. Tàu xuất phát đúng giờ cao với tỷ lệ từ 98% đến 100%, tầu đến ga cuối cùng cũng đạt tỷ lệ đúng giờ từ 85- 90% với thời gian chậm không đáng kể. Bảng 10. Tỷ lệ tầu đi, đến đúng giờ. Chỉ tiêu 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 - Tầu khách thống nhất % đi đúng giờ % đến đúng giờ - Thời gian chậm bình quân /chuyến (phút) - Tầu khách địa phương % đi đúng giờ % đến đúng giờ 98,6 59,6 39 84,1 46 99,1 82,6 49 87 61 99,2 74,2 35 89 65 99,4 86 13 94 66 99,4 87,2 10 96 80 99,42 90,87 7’ 36” 97 85 99,6 92 6 99,3 87 Nguồn: niên giám thống kê đường sắt 1998 Cán bộ công nhân ngành đường sắt đã đủ việc làm, điều kiện làm việc được cải thiên, đời sống được nâng lên, thu nhập bình quân ngày một tăng. Nhà nước bớt được gánh nặng đối với ngành. Nếu như trước đây sản xuất kinh doanh thua lỗ kéo dài , lỗ năm sau cao hơn năm trước kể cả một số năm đầu khi tiến hành đổi mới. Trong kinh doanh vận tải không bảo toàn được vốn, các khoản trích nộp ngân sách cũng không được bảo đảm, trái lại Nhà nước còn phải bù lỗ. Nhưng từ 1996 trở lại đây, khi Nhà nước cho phép ngành đường sắt hạch toán riêng phần kinh phí sửa chữa cơ sở hạ tầng ra khỏi hoạt động kinh doanh vận tải thì hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đã bảo đảm được vốn, các chỉ tiêu về thuế và các khoản trích nộp cho Nhà nước theo quy định, đã cân đối được thu chi và có lãi. Bảng 11. Kết quả hoạt động kinh doanh vận tải của ngành từ 1996 - 1998 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 1996 1997 1998 Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 899.302 895.504 3798 948.008 947.900 108 933.793 933.400 393 Nguồn: Niên giám thống kê đường sắt năm 1998 VI.2. Các thành tựu cụ thể của công tác kế hoạch kinh doanh vận tải. Do bớt được đầu mối kế hoạch từ 47 đầu mối năm 1989 xuống còn 3 đầu mối là 3 phòng kế hoạch của 3 XNLH vận tải đường sắt khu vực nên đã góp phần giảm tỷ lệ cán bộ quản lý. Điều này cho phép ngành áp dụng công nghệ kỹ thuật vào công tác quản lý, loại bỏ được tính quan liêu bao cấp trước đây, trình độ đội ngũ cán bộ kế hoạch nâng lên nhanh chóng tiến độ xây dựng kế hoạch nhanh chóng kịp thời góp phần đắc lực cho công tác chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh vận tải, làm tăng sản lượng và doanh thu, giảm lỗ cho ngành. Công tác kế hoạch ở cấp Liên hiệp từ chỗ phải giải quyết mọi khâu thì nay chỉ làm công tác cân đối vĩ mô trong phạm vi ngành đường sắt, tập trung làm công tác quy hoạch, kế hoạch dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển cho ngành. Trong công tác đổi mới kế hoạch thời gian qua, ngành đã và đang liên doanh với các doanh nghiệp ngoài ngành để thu hút thêm vốn và mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm công ăn việc làm, góp phần làm tăng thêm thu nhập cho người lao động. Những hoạt động này bước đầu đã đạt được mốt số kết quả và đang là một hướng đi mới trong kinh doanh. Các liên doanh này bao gồm: Sài gòn Hotel là liên doanh giữa công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà nội với Sài gòn Tourist, liên doanh Container giữa XNLH đường sắt khu vực I với công Container của Niudilan. Trong cơ chế quản lý mới, Liên hiệp đường sắt đã không những chủ động trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án kinh doanh mà còn phải tự chịu trách nhiệm trong các hoạt động thuộc các khâu chuẩn bị sản xuất và kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Trong công tác xây dựng kế hoạch, ngành đã coi thị trường là căn cứ để xây dựng, xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch và thị trường, kế hoạch và giá cả. Theo chỉ thị 226/CT ngày 27/6/1991, ngành đường sắt được Nhà nước cho phép tự giải quyết và điều hành giá cước vận tải góp phần đảm bảo tiến hành sản xuất kinh doanh được thuận lợi và phù hợp với mức cung cầu của thị trường. Từ đó ngành đã xây dựng các phương án giá cước phù hợp, thích nghi với quan hệ cung cầu của thị trường và được thị trường chấp nhận. Do vậy, doanh thu của ngành trong hoạt động kinh doanh vận tải ngày một tăng đảm bảo bù đắp các nhu cầu chi tiêu ngày một tăng của ngành. Đối với giá mua bán vật tư, nguyên liệu cho hoạt động kinh doanh vận tải, ngành đã hoàn toàn giao quyền cho các đơn vị xí nghiệp giải quyết trên cơ sở hướng dẫn và có sự chỉ đạo chặt chẽ của ngành. Giá sửa chữa đầu máy toa xe, sản xuất đá ... trước đây Liên hiệp xây dựng và ban hành để thực hiện thống nhất trong toàn ngành, thì nay đã phân cấp cho các đơn vị xí nghiệp tự thoả thuận trên cơ sở hợp đồng kinh tế có sự hướng dẫn của Liên hiệp. Chính vì cơ chế giá cước thay đổi, được chuyển đổi nhanh chóng để phù hợp với cơ chế thị trường nên mặc dù các năm qua sản xuất xã hội có nhiều biến động, vận tải đường sắt bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các phương tiện giao thông khác, sản lượng vận tải tăng không nhiều nhưng ngành vẫn bảo đảm được nguồn thu để trang trải cho chi tiêu, tạo được nguồn vốn đáng kể phục vụ cho việc tái đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật góp phần rút ngắn hành trình chạy tàu và độ an toàn cũng như chất lượng phục vụ đựơc nâng lên. VII. Một số bài học rút ra từ quá trình đổi mới. VII.1. Về phát huy nhân tố con người. Đó là sự đoàn kết, nhất trí trong toàn ngành. Đây là vấn đề hết sức quan trọng. Công cuộc đổi mới của ngành sẽ không thực hiện được nếu không có sự đoàn kết nhất trí trong toàn ngành. Ngành đã xác định yếu tố con người là một trong các mục tiêu chủ yếu của các quá trình đổi mới, đổi mới bằng con người và vì con người. Đổi mới là để giải quyết vấn đề việc làm và thu nhập cho người lao động. Từ đó ngành đã tổ chức thực hiện một chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế hoạch một cách cơ bản nhằm nâng cao trình độ của cán bộ kế hoạch. Trên cơ sở đó xây dựng một hệ thống tổ chức kế hoạch có “chân rết” gọn nhẹ ở các XNLH và Liên hiệp để phục vụ tốt hơn cho công tác kế hoạch và cung cấp thông tin một cách kịp thời và đầy đủ. VII.2. Về vai trò của người lãnh đạo. Bài học này cũng đã được khẳng định qua quá trình đổi mới của ngành đường sắt, sự tận tâm và quyết tâm đổi mới. Sự năng động sáng tạo trên cơ sở khoa học, biết vận dụng các quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước vào điều kiện cụ thể của ngành, có tầm nhìn xa, toàn diện và nhạy bén với cái mới để đề ra các mục tiêu phương châm, biện pháp đúng đắn phù hợp với thực tế và quy luật khách quan. Đồng thời có khả năng thuyết phục lòng người, tổ chức chỉ đạo phối hợp, đoàn kết mọi người ủng hộ, có sự quyết đoán cao trong chỉ huy điều hành, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm. Đó là phẩm chất của người lãnh đạo các cấp của ngành đường sắt, nó là nhân tố có ý nghĩa quyết định thành công của công cuộc đổi mới ngành đường sắt. Trên cơ sở đó ngành đã và đang hoàn thiện bộ máy kế hoạch ở cấp Liên hiệp cũng như ở các XNLH theo hướng liên kết, phối hợp chặt chẽ với nhau để có thể thường xuyên nắm bắt tình hình, phục vụ kịp thời cho việc điều hành thực hiện kế hoạch cũng như giúp cho Liên hiệp và các XNLH phối hợp xây dựng chính sách phát triển tại cấp mình một cách có hiệu quả. VII.3. Vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước vào điều kiện cụ thể mang tính đặc thù của ngành đường sắt. Thừa nhận thực tế khách quan, nhận biết, vận dụng hệ thống quy luật phát triển khách quan vào quá trình đổi mới của ngành đường sắt. Quá trình đổi mới cũng là quá trình thay đổi về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất, quy luật quan hệ sản xuất luôn phải phù hợp với sự phát triển của lực lượng sản xuất, quy luật cung cầu, cạnh tranh, giá cả vào hoạt động kinh doanh của ngành. Từ đây cho thấy vai trò rất quan trọng trong đổi mới từ tư duy, quan điểm của Đảng. Từ nhận thức ấy ngành đã vận dụng các quy luật cung cầu, giá trị, cạnh tranh vào hoạt động kinh doanh của ngành. VII.4. Xác định khâu đột phá trong đổi mới: Ngành đã xác định khâu đột phá là phải đổi mới cơ chế quản lý trong đó có đổi mới công tác kế hoạch, tổ chức lại sản xuất để giải phóng lực lượng sản xuất, khai thác khả năng tiềm tàng về cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Lĩnh vực được đổi mới đầu tiên là lĩnh vực kinh doanh vận tải, thực hiện đổi mới tốt ở lĩnh vực này sẽ kéo theo sự đổi mới ở tất cả các lĩnh vực khác. Trong đổi mới kinh doanh vận tải, ngành lấy rút ngắn thời gian chạy tầu làm khâu đột phá đầu tiên để đặt ra nhiệm vụ cho sự đổi mới các lĩnh vức khác. Nhất là trong quy trình lập kế hoạch kinh doanh vận tải, ngành đã từng bước đổi mới và hoàn thiện từ đầu mối lập kế hoạch đến quan hệ giữa phân cấp và tập trung trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch, ngành mạnh dạn giao và phân cấp các nhiệm vụ cho các XNLH để các XNLH tự chủ trong việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch kinh doanh vận tải. Điều này làm cho hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đáp ứng ngày càng tốt hơn cho nền kinh tế. Tuy nhiên, trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch hiện nay của ngành vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của ngành. Vì vậy, trong thời gian tới ngành phải không ngừng hoàn thiện quy trình lập và triển khai kế hoạch để hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đáp ứng ngày một tốt hơn cho xã hội. Chương III Kiến nghị một số biện pháp cải tiến công tác kế hoạch kinh doanh vận tải ngành đường sắt. I. cơ sở của việc kiến nghị. I.1. Mục tiêu phát triển của ngành đường sắt đến năm 2010. Ngày nay trong bối cảnh các quốc gia trên thế giới hoà nhập mạnh mẽ, đã đặt ngành đường sắt Việt Nam vào vị trí quan trọng trong hệ thống giao thông nước ta cũng như trong khu vực ASEAN khi hệ thống đường sắt Đông Nam á được khai thông. Đứng trước bối cảnh mới vừa mang tính thuận lợi vừa mang tính thách thức, đòi hỏi ngành đường sắt Việt Nam phải thực hiện hiện đại hoá ngành. Để đạt được điều đó thì trong chiến lược phát triển ngành đường sắt Việt Nam đã đề ra các mục tiêu: - Sản lượng vận tải đến năm 2005 tăng gấp 1,5 lần, đến năm 2010 tăng 3 đến 4 lần năm 1999, tấn.km tính đổi đạt 14 tỷ đồng, thị phần vận tải đạt trên 10% ( không kể đường sắt nội đô và liên vận quốc tế). - Đến năm 2005 sẽ nâng cấp các tuyến đường sắt hiện có, ưu tiên hai trục Bắc - Nam, và Đông - Tây, ưu tiên các công trình khẩn cấp của hạ tầng cơ sở ( cầu yếu, đường ngang, xói lở, mở thêm ga, thêm đường số 3 ở ga có hai đường). - Khẩn trương hiện đại hoá công tác quản lý, tăng cường công tác đào tạo cán bộ, đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề. - Đến năm 2020 hoàn chỉnh các tuyến đường của giai đoạn 2010, mở thêm các tuyến Sài gòn - Vũng tầu, Sài gòn - Mỹ tho, Sài gòn - Lộc ninh. Chuẩn bị mở đường đôi, điện khí hoá tuyến đường Hải phòng và một số khu đoạn theo nhu cầu vận tải. Đặc biệt là tuyến đường Tây nguyên, đường sắt xuyên á. I.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vận tải ngành đường sắt giai đoạn 2001 - 2010. Phấn đấu đạt nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm về sản lượng vận tải 12% trở lên, doanh thu vận tải tăng bình quân không dưới 15%, đảm bảo an toàn chạy tầu, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng kịp thời nhu cầu vận chuyển hành khách và hàng hoá của nền kinh tế quốc dân, nhu cầu giao lưu quốc tế, phục vụ đắc lực xây dựng kinh tế và bảo vệ an ninh tổ quốc, củng cố quốc phòng trong tình hình mới. Phấn đấu từ nay đến năm 2005, tầu thống nhất tốc hành Hà nội - Thành phố Hồ Chí Minh chạy 30 giờ, các tầu thống nhất khác chạy từ 34 - 38 giờ, tầu hàng chạy suốt Bắc - Nam 50 giờ. Rút ngắn thời gian một cách thích hợp các đoàn tầu khách, tầu hàng địa phương. Đẩy nhanh việc vận dụng khoa học vào các lĩnh vực chủ yếu, mở rộng và nâng cao hiệu quả công tác đối ngoại và hợp tác quốc tế nhằm vào các trọng tâm: nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong ngành, nâng cao chất lượng phương tiện thiết bị, phấn đấu từng bước đưa ngành đường sắt lên chính quy hiện đại. Đổi mới, hiện đại hoá phương tiện vận tải, đáp ứng và thoả mãn nhu cầu vận chuyển của nền kinh tế quốc dân. Củng cố và tăng cường hiệu lực quản lý hành chính, cân bằng thu chi và tiến tới có lãi, tăng tỷ lệ đầu tư, đổi mới phương tiện, thiết bị, sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả các nguồn vốn. Đảm bảo an toàn chạy tầu, giữ vững tỷ lệ chạy tầu thống nhất và liên vận quốc tế đi đúng giờ từ 98% trở lên, đến đúng giờ thông báo cho khách từ 95% trở lên. Tầu khách địa phương và tầu hàng đi đúng giờ từ 90% trở lên, đến đúng giờ thông báo từ 80% trở lên. Bảo đảm việc làm cho cán bộ công nhân viên, phấn đấu cải thiện mức sống cho cán bộ công nhân viên đên năm 2010 thu nhập bình quân đầu người tối thiểu tăng gấp 2 - 3 lần so với hiện nay. Thực hiện các chính sách xã hội, một bước nâng cao sức khoẻ cho người lao động, đẩy mạnh các hoạt động văn hoá thể thao, chăm lo công tác giáo dục đào tạo, không ngừng nâng cao năng lực trí tuệ của người lao động để có thể thích nghi với hoàn cảnh và điều kiện phát triển mới. I.3. Những khó khăn và mâu thuẫn trong công tác kế hoạch thời gian qua. Mặc dù trình tự kế hoạch đã được đổi mới nhiều lần một cách khá cơ bản, song vẫn bộc lộ một số nhược điểm cần khắc phục. Việc xây dựng kế hoạch tổng thể hiện nay có thể được coi là “một phép cộng “ có chọn lọc của tất cả kế hoạch của ba XNLH. Do đó tính hiện thực và chính xác của kế hoạch bị hạn chế. Đồng thời, việc thực hiện kế hoạch chung của Liên hiệp phụ thuộc vào thực tế thực hiện kế hoạch riêng lẻ của từng XNLH. Với nội dung và cách thức lập kế hoạch như vậy, khả năng điều hành tập trung của Liên hiệp để hướng tới một mục tiêu tổng thể là rất hạn chế. Việc lập kế hoạch tổng thể bao quát chung toàn ngành theo kiểu cộng dồn có chọn lọc như hiện nay làm phần lớn nội dung của kế hoạch trở nên hình thức, không hiện thực; làm cho một phần quan trọng của kế hoạch mất đi cả tính định hướng của nó. Vì vậy việc xem xét lại nội dung kế hoạch cách thức lập kế hoạch cũng như cách thức điều hành thực hiện kế hoạch trở nên rất cần thiết đối với ngành . Mục tiêu của công cuộc đổi mới cơ chế quản lý của ngành là phải chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh, hoạt động theo hình thức tự trang trải, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước, tiến tới cân đối thu chi và có lãi. Mặc dù trong thời gian qua ngành đã có rất nhiều nỗ lực về đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng đến nay trong công tác sản xuất kinh doanh hàng năm việc cân đối thu chi là hết sức khó khăn. Để đảm bảo cân đối thu chi, ngoài việc nỗ lực phấn đấu tăng thu, ngành cần có các biện pháp để giảm chi và hạn chế chi. Đến nay mặc dù Nhà nước đã giải quyết cho ngành đường sắt được hạch toán riêng phần chi phí sửa chữa cơ sở hạ tầng đường sắt, nhưng phần kinh phí sự nghiệp hàng năm Nhà nước cấp chỉ đáp ứng được 50 - 70% nhu cầu tối thiểu, phần thiếu hụt ngành phải vay vốn ngân hàng và phải hạch toán khoản lãi vay vào phần chi cho kinh doanh vận tải. Ngoài việc ngành đường sắt phải nộp lệ phí sử dụng cơ sở hạ tầng với tỷ lệ 10% doanh thu, lãi phải chịu phần nộp lệ phí giao thông qua xăng dầu là 500 đồng/ lít. Tính cả ba khoản: nộp lệ phí cơ sở hạ tầng, nộp lãi vay ngân hàng cho phần vốn Nhà nước cấp không đủ, nộp lệ phí giao thông qua xăng dầu khiến ngành đường sắt phải chi tăng thêm mỗi năm là từ 130 đến 140 tỷ đồng. Điều này đặt ra cho công tác quản lý chung của ngành, trong đó công tác kế hoạch cần phải được tiếp tục làm việc với các cơ quan Nhà nước để tháo gỡ và giải quyết những khó khăn vướng mắc. Đến nay đã qua 11 năm tiến hành đổi mới, nhưng nội dung các phần kế hoạch như kế hoạch kinh doanh vận tải, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tài chính, khoa học công nghệ ... vẫn chưa được phản ánh đầy đủ trong một bản kế hoạch chung. Những tồn tại trên là do một số nguyên nhân sau: Về khách quan: Kế hoạch đầu tư chủ yếu là kế hoạch sử dụng vốn khấu hao cơ bản, kế hoạch sửa chữa lớn các công trình kiến trúc, hiện nay Bộ GTVT vẫn phải xem xét và ra các quyết định giao kế hoạch, phần kế hoạch này lại thường rất chậm nên không thể tổng hợp chung được. Về chủ quan: Công tác lập kế hoạch của các bộ phận trong ngành còn trậm, chưa đồng bộ và thống nhất về thời gian. Việc chỉ đạo và điều hành kế hoạch chưa được nhanh nhạy và kịp thời nhất là kế hoạch chi tiêu. Ngay từ sau đổi mới 1 năm, vào năm 1996 ngành đã chỉ đạo phải nắm bắt việc thực hiện sản lượng và doanh thu kịp thời hàng ngày, nhưng việc nắm bắt chi tiêu thường rất chậm, ít nhất phải sau hơn một quý mới biết kết quả chi tiêu của quý trước. Đây là một vấn đề cần phải khắc phục, mặc dù ngành đã có những biện pháp chỉ đạo kiên quyết vấn đề báo cáo chi tiêu nhanh, nhưng đến nay vẫn chưa thực hiện được. Tính khoa học trong công tác xây dựng kế hoạch chưa cao, điều này một phần là do yếu tố khách quan như: nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn đầu chuyển đổi sang hoạt động theo cơ chế thị trường nên sản xuất và lưu thông, phân phối chưa ổn định, bản thân ngành đường sắt cũng đang phải tìm biện pháp chống chọi để tự ổn định, do đó thiếu các thông tin cần thiết và đáng tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch. Việc xây dựng kế hoạch vẫn thiên về hình thức, làm để mà có chứ chưa bám sát vào mục tiêu của kế hoạch và chỉ đạo, điều hành cho được các kế hoạch đã đề ra. Điều muốn nói ở đây là sự kế thừa, nối tiếp những tư tưởng, mục tiêu đã định trong các kế hoạch trước để đưa vào kế hoạch sau hoặc những thay đổi của kế hoạch trước phải được xem xét, hiệu chỉnh vào kế hoạch năm kế tiếp và các năm sau chưa được duy trì thường xuyên coi như một công nghệ của lập kế hoạch. Công cụ quan trọng nhất để xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch là các hợp đồng vận tải, nhưng các hợp đồng vận tải này cũng chỉ được ký kết một cách hình thức, thực tế thực hiện hay không thì cả ngành đường sắt và chủ hàng đều ít quan tâm và xử lý, có nhiều hợp đồng chỉ được thực hiện từ 30 - 40% gía trị hợp đồng sau đó vì nhiều lý do mà hợp đồng bị huỷ bỏ . Công tác tiếp thị: trong các năm qua ngành đã chú ý và tổ chức thực hiện, nhưng vấn đề này còn yếu. Tại Liên hiệp có tổ chức trung tâm marketing và 3 XNLH có 3 phòng thông tin kinh tế thị trường nhưng hoạt động của các phòng này còn kém hiệu quả và thực tế chưa phục vụ được cho hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải của ngành. Do đó vấn đề này trong thời gian tới cần được nghiên cứu để tổ chức lại cho phù hợp. Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật đến nay đã quá cũ kỹ và lạc hậu nhưng vẫn chưa được xây dựng và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế. Đây cũng là một tồn tại và yếu kém hiện nay cần được khắc phục nhanh chóng, nếu không thì công tác xây dựng và quản lý kế hoạch sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác xây dựng và quản lý kế hoạch tuy đã có nhiều cố gắng và tiến bộ nhưng thực tế mới ở giai đoạn bắt đầu làm quen, số lượng máy vi tính trang bị còn ít và chưa được hoà mạng kể cả trong phạm vi hẹp ở từng khu vực. Việc thu thập xử lý thông tin còn chậm do các phương tiện xử lý, lưu giữ thô sơ, mặt khác công tác dự báo chưa được coi trọng thường xuyên. Hệ thống thông tin, hệ thống dự báo còn quá thô sơ. Điều này gây khó khăn cho ngành trong việc truy cập thông tin, xử lý dữ liệu nên gây ảnh hưởng đến tiến độ xây dựng và thực hiện kế hoạch. Thực tế công tác kế hoạch trong những năm qua cho thấy thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác là một yếu tố cơ bản quyết định chất lượng của kế hoạch. Tuy vậy, hệ thống thông tin kế hoạch hiện nay của ngành còn xa mới đạt được yêu cầu thực tế. Những nhược điểm của hệ thống thông tin này là: * Không thống nhất: quá trình chuyển sang hạch toán kinh doanh gắn liền với việc xuất hiện một loạt những khái niệm kinh tế mới phục vụ cho xây dựng và điều hành kế hoạch kinh doanh vận tải. Do trình độ ở các cấp có khác nhau nên việc thu thập và xử lý các báo cáo ở các xí nghiệp khác nhau, làm cho những thông tin này có nội dung không đồng nhất . * Không đầy đủ: hệ thống biểu mẫu báo cáo còn chưa thay đổi kịp thời, phù hợp với cơ chế mới của nền kinh tế nên đã dẫn đến việc thiếu những thông tin cần thiết phục vụ cho kế hoạch kinh doanh vận tải. * Độ chính xác chưa cao: Bên cạnh tính không thống nhất trong thông tin, chất lượng thông tin còn bị hạn chế do tính chính xác của chúng còn thấp, luồng thông tin được thu thập từ các xí nghiệp thành viên lên xí nghiệp liên hiệp, sau đó mới lên Liên hiệp. Mỗi đơn vị lại xử lý theo phương thức của mình nên khi đến khâu tổng hợp cuối cùng thông tin đó đã có sự khác biệt tương đối lớn so với thông tin ban đầu. Với một hệ thống thông tin như hiện nay chúng ta không thể nắm bắt kịp thời những diến biến trong toàn bộ Liên hiệp để đưa ra những giải pháp phù hợp được. II. kiến nghị một số định hướng đổi mới kế hoạch kinh doanh vận tải ngành đường sắt. Công tác kế hoạch trong các năm qua của ngành đường sắt Việt Nam đã thực sự được đổi mới và đã góp phần quan trọng tạo nên sự thắng lợi chung trong công cuộc đổi mới của ngành. Trong giai đoạn tới đứng trước yêu cầu và nhiệm vụ mới của ngành, công tác kế hoạch phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ hơn nữa thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu của ngành là phải từng bước hiện đại hóa ngành đường sắt, đảm bảo kinh doanh vận tải thăng bằng thu chi và tiến tới có lãi. Phương hướng chung của công tác kế hoạch trong giai đoạn tới là phải phát huy tốt các kết quả đã đạt được, đồng thời cần thiết tiếp tục sự nghiệp đổi mới mạnh mẽ hơn nữa theo các hướng sau: II.1. Kết hợp giữa kế hoạch cấp Liên hiệp với kế hoạch cấp XNLH. Việc phân cấp giữa kế hoạch cấp Liên hiệp với kế hoạch cấp các XNLH cần được xác định hợp lý và rõ ràng. Kế hoạch kinh doanh vận tải cuả XNLH trước hết do Ban kế hoạch đầu tư của XNLH quyết định. Cấp Liên hiệp chỉ tập trung thực hiện những mục tiêu có tính hệ thống, cân đối mà cấp XNLH không thực hiện được. Nguyên tắc của việc phân cấp này là: + Việc gì XNLH không thể thực hiện được do tính chất của công việc thì mới chuyển lên Liên hiệp, thay cho nguyên tắc phân cấp như hiện nay trong kế hoạch chủ yếu dựa vào quy mô công trình chứ không phải dựa vào tính chất công việc. Việc phân cấp luôn luôn đi kèm với những biện pháp kiểm tra giám sát thích hợp, vì thế việc giao thêm quyền hạn cho các XNLH trong quy trình kế hoạch hóa kinh doanh vận tải, trong đó đặc biệt là kế hoạch sử dụng các khoản chi phí cho sản xuất kinh doanh luôn luôn đi kèm với sự giám sát chặt chẽ hơn theo nguyên tắc quyền hạn càng cao thì trách nhiệm càng lớn. II.2. Thay đổi và sắp xếp lại mô hình tổ chức quản lý của ngành. Đường sắt được xác định là một tập đoàn kinh tế mạnh, nhưng mô hình tổ chức quản lý hiện nay vẫn giữ là mô hình quản lý của một Liên hiệp các xí nghiệp, tên gọi hiện nay là “Liên hiệp đường sắt Việt Nam”, vì vậy phải khẩn trương chuyển đổi theo mô hình quản lý của một Tổng công ty. Đường sắt hiện làm chức năng quản lý nhà nước, vừa làm chức năng quản lý kinh doanh, vừa kinh doanh vận tải vừa quản lý phần cơ sở hạ tầng. Hiện nay ngành đang bàn việc chuyển đổi tổ chức quản lý, vấn đề này đang có nhiều ý kiến khác nhau được tranh luận để đi đến thống nhất. Dù mô hình tổ chức có thay đổi như thế nào thì cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Phải duy trì và đẩy mạnh được sản xuất, phải phù hợp với cơ chế quản lý của Nhà nước và đạt được hiệu quả tốt hơn mô hình hiện tại. + Tách phần quản lý nhà nước với phần quản lý kinh doanh. + Phần cơ sở hạ tầng đường sắt và phần kinh doanh vận tải không nên tách riêng về mặt tổ chức mà chỉ tách riêng công tác hạch toán kinh doanh. II.3. Chú trọng kế hoạch hoá phát triển của ngành theo thời hạn 5 năm. Kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm là một công cụ thực hiện chiến lược, là công cụ để cụ thể hoá chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài ngành đường sắt. Kế hoạch 5 năm xác định một số chỉ tiêu cơ bản định hướng cho sự phát triển của ngành để từ đó ngành có chính sách ưu tiên thích đáng. Để đảm bảo tính liên tục và hệ thống của kế hoạch 5 năm thì Liên hiệp đường sắt Việt Nam có thể thử nghiệm phương pháp “cuốn chiếu” trong việc xây dựng kế hoạch 5 năm. Theo phương pháp này kế hoạch 5 năm sẽ xác định những mục tiêu tổng thể bao gồm kế hoạch chính thức của năm hiện hành, kế hoạch dự tính cho năm tiếp theo và dự báo kế hoạch cho 3 năm còn lại. Mức độ chi tiết, cụ thể và chính xác về nội dung kế hoạch của năm sau phụ thuộc vào số lượng và độ tin cậy của thông tin có được. Phương pháp này khắc phục được tính nhất thời, sự không phù hợp giữa mục tiêu kế hoạch đề ra với điều kiện thay đổi thường xuyên của môi trường. Ví dụ: Liên hiệp có thế xây dựng kế hoạch 5 năm 2001á2005; 2002á2006; 2003á2007...Trong kế hoạch 2001á2005 thì Liên hiệp xây dựng kế hoạch cho năm 2001, dự tính kế hoạch cho năm 2002, sau đó dự báo kế hoạch cho năm 2003, 2004, 2005. Trong nội dung nghiên cứu, xây dựng và tổng hợp kế hoạch 5 năm ở cấp Liên hiệp bao gồm các công việc sau: * Tổng kết, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành 5 năm trước, dự báo khả năng phát triển của ngành trong 5 năm tiếp theo bao gồm nhu cầu vận chuyển hàng hoá và đi lại của dân cư qua từng năm; khả năng đáp ứng của ngành về phương tiện vận tải cũng như các dịch vụ trước và sau vận tải, từ đó dự báo thị phần của ngành trong thời kỳ kế hoạch. * Xác định và tính toán sự thay đổi của cước phí vận tải dựa trên sự thay đổi của các yếu tố kinh tế vĩ mô. * ứng dụng các phương pháp dự báo quan trọng như phương pháp dự báo sóng thời vụ, phương pháp chỉ số, mô hình nhân tố...vào dự báo cầu vận tải hàng hoá và hành khách qua các năm từ đó xác định kế hoạch về chi phí, doanh thu trong thời kỳ kế hoạch. * Xây dựng các định hướng và biện pháp để bảo đảm thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Để làm được điều đó, ngành cần phải sử dụng bộ máy của cơ quan kế hoạch chuyên trách mà cụ thể là Ban kế hoạch đầu tư của Liên hiệp, đồng thời huy động rộng rãi các nhà kế hoạch ở Bộ Giao thông vận tải, ở các XNLH cùng cộng tác nghiên cứu xây dựng. Thời gian nghiên cứu nên phân bổ như sau: * Trước hai năm của mỗi kỳ kế hoạch sẽ thông qua đề cương nghiên cứu kế hoạch 5 năm. * Trước một năm của mỗi kỳ kế hoạch phải tiến hành xong các bước như đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kỳ trước, dự báo. * Năm còn lại sẽ xây dựng mục tiêu, các chỉ tiêu phát triển, định hướng phát triển các khâu then chốt, danh mục các mục tiêu và giải pháp để thực hiện kế hoạch. III. Kiến nghị một số giải pháp cần thực hiện trong thời gian tới đối với ngành đường sắt. III.1. Xây dựng và phát triển công tác dự báo, phân tích kinh tế. Cho đến nay, công tác dự báo và phân tích kinh tế vẫn là khâu yếu nhất trong toàn bộ quá trình kế hoạch nói chung, kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng, vì vậy để nâng cao độ tin cậy của kế hoạch kinh doanh vận tải như một công cụ định hướng phát triển, cần phải xây dựng và phát triển công tác dự báo, phân tích kinh tế. Trước hết, có thể thành lập các bộ phận hay các phòng ban dự báo và phân tích kinh tế tại cấp Liên hiệp và tại 3 XNLH. Các phòng ban này được hình thành, hoạt động và xây dựng dự báo một cách độc lập. Các phòng ban ở ba XNLH có quyền phân tích, dự báo và đưa ra những nhận định độc lập, thậm trí có thể trái ngược với nhận định của Liên hiệp. Dự báo trước hết tập trung vào các chỉ số về sản lượng vận tải, giá cả ... Về thời hạn, dự báo trước hết tập trung vào ngắn hạn, gồm dự báo quý, nửa năm, và dự báo hàng năm. Để có một mô hình dự báo hữu dụng trong thời gian tới, việc lựa chọn mô hình dự báo ngắn hạn nên chú ý tới các yếu tố sau: + Phải đưa ra được những số liệu dự báo, phân tích theo quý. + Phải bao gồm những thông tin kịp thời phản ánh được những nét chính tình hình sản xuất kinh doanh của ngành trong ngắn hạn, mức độ yêu cầu về chất lượng không cần quá khắt khe. + Không cần quá nhiều phương trình, nhưng phải phản ánh được mối quan hệ chính giữa các yếu tố có liên quan đến đối tượng dự báo. + Phối hợp được các phương trình dự báo khác nhau để thường xuyên phối hợp và cải tiến mô hình. Trong hoạt động phân tích kinh tế, ngành cần phải phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ngành nhằm xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của ngành. III. 1.1. Phân tích môi trường bên ngoài: Nhằm xác định cơ hội và đe doạ có ảnh hưởng đến ngành đường sắt. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường ngành GTVT và môi trường vĩ mô. - Phân tích môi trường ngành GTVT: bao gồm khách hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hiện tại, sản phẩm thay thế. Khách hàng: khách hàng của ngành đường sắt là các chủ hàng và hành khách. Do đó ngành cần phải phân tích nhu cầu đi lại của dân cư cũng như nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong thời kỳ tới để từ đó xác định kế hoạch vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội. Sản phẩm thay thế gồm: Đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không. Ngành cần phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng loại phương tiện trên về chất lượng phục vụ, giá cả, độ an toàn, thời gian... để trả lời câu hỏi ngành cần làm gì? có thể làm gì? sẽ làm gì? Người cung cấp: Ngoài đầu máy và thanh ray ngành phải nhập ngoại 100% còn các thiết bị khác kể cả toa xe ngành đã tự sản xuất lấy. Do đó mà sức ép của nhà cung cấp đối với ngành là không lớn. Đây là một lợi thế cạnh tranh của ngành. Đối thủ tiềm ẩn: Ngoài các loại hình giao thông đang phổ biến như hiện nay thì không có một loại hình giao thông nào xuất hiện, nên ngành đường sắt cũng không có nhiều áp lực về vấn đề này. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của ngành. - Phân tích môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt, nó tạo ra những cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt. Vì vậy ngành cần phải nhận thức và dự đoán được những biến động này. Các yếu tố về kinh tế: Ngành cần phải phân tích 4 chỉ tiêu kinh tế cơ bản có tác động đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi suất, tỷ giá hối đoái, và quan hệ kinh tế quốc tế. Những yếu tố này có tác động đến tình hình nền kinh tế nói chung, do đó nó tác động đến nhu cầu vận chuyển hàng hoá và nhu cầu đi lại của dân cư. Các yếu tố về chính trị: Nó tác động đến sự phát triển của ngành đường sắt nói chung và đến hoạt động kinh doanh vận tải nói riêng thông qua các chính sách của Nhà nước về phát triển ngành đường sắt. Vì vậy ngành cần phải căn cứ vào chính sách đó để đưa ra các phương án cũng như kế hoạch kinh doanh vận tải phù hợp. Các yếu tố xã hội: Đây là yếu tố rất khó lượng hoá, nên gây khó khăn cho việc phân tích, nó đòi hỏi ngành phải điều tra một cách khoa học để đánh giá một cách chính xác xu hướng chung của xã hội. Yếu tố tự nhiên: Ngành đường sắt cũng là ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các yếu tố tự nhiên, mà sự ảnh hưởng này rất khó dự báo hậu quả xảy ra, nên nó làm gián đoạn hoạt động vận tải của ngành, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh vận tải. Do đó ngành cần phải xây dựng các tình huống có thể xảy ra để đối phó kịp thời với các sự cố do thiên tai gây ra. Yếu tố công nghệ: Đã từ lâu công nghệ trở thành một nhân tố của quá trình sản xuất, nó quyết định tới số lượng, chất lượng và mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản xuất. Chính vì thế công nghệ quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, một ngành. Do đó việc tiếp tục ứng dụng công nghệ tiến bộ khoa học vào hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt là hết sức cần thiết và đúng đắn để ngành có thể cạnh tranh được với các loại hình giao thông khác một cách hiệu quả. III.1.2. Phân tích môi trường bên trong ( nội bộ ngànhđường sắt): Phân tích nội bộ ngành đường sắt nhằm tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của ngành, từ đó cho phép ngành trả lời câu hỏi: ngành đường sắt có đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh hay không? Có đủ khả năng để theo đuổi một chiến lược đã định hay không? Xác định điểm mạnh hay yếu của ngành đường sắt để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của ngành. Ngành đường sắt có thể sẽ không lựa chọn được cơ hội có sẵn để dẫn tới thành công nếu ngành đướng sắt không chú ý đầy đủ tới lợi thế cạnh tranh của mình. Mặt khác nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, ngành đường sắt cũng không thể đương đầu với những mối đe doạ của các loại hình vận tải khác một cách có hiệu quả. Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của ngành phải được kết hợp với việc phân tích môi trường bên ngoài ( ngành GTVT) để có thể đưa ra được các quyết định nhằm tận dụng điểm mạnh cũng như hạn chế tối đa các điểm yếu. Phân tích nội bộ ngành bao gồm phân tích các chức năng về tài chính, marketing, sản xuất, quản lý nhân sự và hệ thống quản lý để xác định thực trạng của ngành cũng như lợi thế của ngành để từ đó đưa ra một kế hoạch phù hợp sát với yêu cầu thực tế. III.2. Đổi mới hệ thống thu thập, xử lý và sử dụng thông tin. Chất lượng và hiệu quả của kế hoạch kinh doanh vận tải phụ thuộc không nhỏ vào chất lượng, tính kịp thời và đầy đủ của thông tin. Việc thu thập thông tin và đánh giá thông tin yếu kém, không chính xác là nguyên nhân đưa ra các quyết định không đúng đắn, không sát với khả năng và yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, công việc đầu tiên cần phải làm trong đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải là đổi mới hệ thống báo cáo và thu thập thông tin, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin. Do đó những công việc ngành cần phải làm là: Đánh giá lại hệ thống báo cáo và thông tin hiện hành, rút ra những điểm yếu điểm mạnh, sự phù hợp và không phù hợp với yêu cầu của quản lý nói chung và kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng. Xác định loại thông tin báo cáo cần thu thập để đánh giá hoạt động quản lý của ngành nói chung, phục vụ công tác kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng. Thống nhất biểu mẫu các loại báo cáo thực hiện thống nhất trong toàn ngành. Quy định định kỳ báo cáo đối với từng loại thông tin cụ thể. Quy định quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, bảo đảm thông tin phải cung cấp nhanh, ít tốn kém và kịp thời. Từng bước hình thành hệ thống thu thập, xử lý và phân tích thông tin theo một tiêu chuẩn nhất định. Từ định hướng trên, ta có thể đưa ra giải pháp hoàn thiện như sau: Thời hạn nộp và trình báo cáo phải được quy định bắt buộc để các báo cáo được hoàn thành và nộp đúng thời hạn, tránh tình trạng phải chờ đợi gây chậm chễ cho việc xử lý thông tin cũng như ra các quyết định. Các báo cáo từ XNLH cần phải gắn liền với tình hình sản xuất kinh doanh, đầu tư của xí nghiệp với toàn bộ hoạt động kinh tế xã hội trên địa bàn. Ngược lại, các văn bản từ Liên hiệp xuống các xí nghiệp phải có đầy đủ các thông tin về hoạt động tài chính, tiền tệ, thị trường các biện phấp huy động nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải, các chính sách của nhà nước. Cố gắng trạng bị đủ máy tính và tiến hành nối mạng trong toàn bộ ngành ở hệ kế hoạch. Muốn vậy phải không ngừng tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ làm công tác kế hoạch về ngoại ngữ, tin học để họ có thể làm chủ các phương tiện quản lý và tiếp thu công nghệ mới một cách dễ ràng. III.3.Về quy trình lập kế hoạch. Trong quy trình lập kế hoạch tác nghiệp, hoạt động marketing chưa được đưa vào như một khâu của quy trình. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành, nhất là khi ngành chuyển sang hoạt động theo mô hình tổng công ty. Hơn nữa trình tự và phương pháp kế hoạch khoa học có tác dụng đặc biệt quan trọng đến chất lượng của kế hoạch. Muốn vậy, đối với mỗi XNLH cần phải phát huy vai trò của các buổi thảo luận, bàn bạc để từ đó đưa ra các phương án kế hoạch. Trước khi đưa ra thảo luận rộng rãi giữa các phòng ban có liên quan thì dự thảo kế hoạch cần được trao đổi giữa các chuyên gia trong ban kế hoạch đầu tư ; đối với các hoạch dài hạn của Liên hiệp cần được tham khảo ý kiến của các cán bộ khoa học, các nhà quản lý có năng lực trong ngành. Trong thời gian tới, để hoạt động kinh doanh vận tải của ngành được hiệu quả hơn nữa thì quy trình lập kế hoạch kinh doanh vận tải cần chú ý tới các yếu tố sau: Về khu vực hoạt động: vận tải hàng hoá, hành khách, hành lý thì cần phải phân tích khả năng sẵn có của ngành trong việc vận chuyển các yếu tố trên và phải xác định được nhân tố nào là nhân tố then chốt tạo nên sự thành công để từ đó có chính sách thích đáng. Đối chiếu nhiệm vụ của ngành trong năm kế hoạch với năng lực của bộ máy điều hành. Đối với kế hoạch dài hạn: ngành phải phác thảo được hình của ngành trong tương lai về thị phần vận tải hàng hoá, hành khách để từ đó đưa ra các giải pháp, chính sách, các chương trình hành động, đặc biệt là hoạt động marketing để thực hiện mục tiêu. Đối với kế hoạch ngắn hạn: Khi Liên hiệp hướng dẫn lập kế hoạch cho các XNLH cần thông tin kịp thời về tình hình thị trường, giá cả, kỹ thuật, nguồn vốn. Các xí nghiệp Liên hiệp cần quán triệt phương hướng nhiệm vụ kế hoạch Liên hiệp giao xuống. Liên hiệp cần vận dụng đúng đắn các tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật của nhà nước, của ngành; tăng cường kiểm tra công tác kế hoạch ở các XNLH ngay từ khi lập kế hoạch đến quá trình thực hiện, phân tíchvà đánh giá hoàn thành kế hoạch. Có như vậy mới có thể phát huy được vai trò trọng tâm của kế hoạch kinh doanh vận tải mới gắn được kế hoạch của từng XNLH với kế hoạch của từng ngành, bảo đảm hoạt động kinh doanh vận tải của ngành được đúng hướng. Kết luận Kế hoạch là một trong những công cụ, chính sách quan trọng trong hệ thống quản lý kinh tế nói chung, quản lý doanh nghiệp nói riêng. Vì thế đổi mới công tác kế hoạch từ tư duy, quan điểm định hướng, nội dung và quy trình lập, điều hành cho đến cơ cấu tổ chức và cách thức điều hành kế hoạch sẽ là nội dung cơ bản của quá trình cải cách công tác quản lý. Tuy nhiên, đổi mới công tác kế hoạch trong thời gian tới không những chỉ tính đến những kinh nghiệm và thành công trong quá khứ mà còn phải tính đến cả bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nền kinh tế nước ta với các nước khác, khoa học công nghệ. Do đó đòi hỏi nền kinh tế nói chung, doanh nghiệp nói riêng phải có những bước chuyển biến kịp thời và phù hợp. Những vấn đề nói trên sẽ là thách thức lớn trong thời gian tới đối với việc điều hành kế hoạch nền kinh tế cũng như ở doanh nghiệp. Đối với ngành đường sắt, là một đơn vị kinh tế của Nhà nước, nhờ sự đổi mới cơ chế quản lý nên cũng thu được những kết quả bước đầu. Các mục tiêu chính đề ra cho công cuộc đổi mới đã đạt được, từ chỗ yếu kém và trì trệ trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch đến nay đã đi lên một cách vững chắc, các kết quả của công đổi mới được xã hội thừa nhận, công tác xây dựng kế hoạch đã phần nào thúc đẩy sản xuất kinh doanh. Năm 1997 ngành đường sắt đã vinh dự đón nhận huân chương độc lập hạng 3 của Nhà nước trao tặng. Về nội bộ, ngành đã lấy lại lòng tin của hàng vạn cán bộ công nhân viên. Đó là những tiền đề hết sức quan trọng cho bước phát triển tiếp theo của đường sắt Việt Nam trong giai đoạn tới. Tuy nhiên trong công tác quản lý hiện nay của ngành, trong đó có công tác kế hoạch còn những tồn tại nhất định và sự mất cân đối lớn đòi hỏi công tác kế hoạch của ngành phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ hơn nữa bằng việc củng cố và hoàn thiện các chỉ tiêu kế hoạch, quy trình lập kế hoạch, tăng cường công tác dự báo và xử lý thông tin, luôn luôn coi công tác kế hoạch là khâu đầu tiên của quy trình quản lý. Có như thế thì công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành mới đáp ứng được các yêu cầu của tình hình mới, đừa ngành đường sắt đi lên hiện đại. Tóm lại, trong qúa trình nghiên cứu và thực tập tại Liên hiệp đường sắt Việt Nam em đã thu được những kiến thức nhất định về cách thức lập và điều hành kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành đường sắt, đã giúp em nối kết được giữa lý thuyết và thực tế phần nào. Qua đó em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến của mình về việc tiếp tục đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành. Vì kiến thức thực tế và lý luận còn nhiều hạn chế, nên bài viết này chắc chắn còn nhiều thiếu sót, vậy em kính mong các cán bộ hướng dẫn, thầy giáo góp ý để bài viết này hoàn thiện hơn. Mục lục Trang Tài liệu tham khảo Niên giám thống kê 10 năm đường sắt 1989- 1995, 1996, 1997, 1998, 1999. NXB thống kê. Báo cáo chính thức thực hiện kế hoạch vận tải toàn ngành đường sắt năm 1999, 2000. Phòng thống kê máy tính LHĐSVN. Chiến lược phát triển ngành đường sắt đến năm 2020 của LHĐSVN và Bộ Giao thông vận tải. NXB LHĐSVNHà nội, 2/2000. Báo cáo tổng thể tình hình sản xuất kinh doanh ngành đường sắt và chiến lược phát triển ngành đường sắt Việt Nam đến 2020. LHĐSVN. Hà nội 5/200. Giáo trình quản lý xí nghiệp công nghiệp quốc doanh XHCN. Hà nội,1983. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Khoa quản trị kinh doanh công nghiệp và XDCB, Hà nội 1998. Đề án đổi mới công tác kế hoạch hoá. Bộ KH& ĐT,Hà nội 1998. Tạp chí GTVTsố 1,2,3.5,6,12 năm 2000; số 2,3 năm 2001. Tạp chí kinh tế và dự báo số 7,9,12 năm 2000; số 1,2,4 năm 2001. Cơ chế quản lý ngành đường sắt Việt Nam thời kỳ đổi mới ( Văn bản số 26 ĐS/TCQL, ngày 28/3/1999. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Khoa kinh tế phát triển, NXB Thống kê. Hà nội,1999. Tạp chí kinh tế phát triển số 1+2, 6, 9, 12 năm 2000; số 2, 3 năm 2001.