Đề tài Đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- Kinh doanh của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc

phù hợp. - Trong bộ máy của mình, Công ty luôn chú trọng hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, thông qua các hoạt động tại các Hội chợ - Triển lãm - Quảng cáo nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty tiến hành dự báo sản xuất, bán hàng, cũng như dự báo doanh thu từ các hoạt động kinh doanh của mình. Dự báo khối lượng sản phẩm : Q = n*q*p Phương pháp dự báo được sử dụng là phương pháp dự báo giản đơn. Phương pháp này được sử dụng như sau: Những dự báo cho kỳ kế hoạch t+1 được tính bằng công thức: Ft+1 = Dt Trong đó: Ft+1: dự báo bán hàng kỳ này (kỳ kế hoạch) t+1 Dt : yêu cầu thực tế kỳ trước t 2. Xây dựng kế hoạch. Phòng tổ chức tổng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm của Công ty. Nội dung chính của bản kế hoạch gồm: phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm trước từ đó rút ra bài học kinh nghiệm. Thông qua việc phân tích những điều kiện khách quan, chủ quan để lập kế hoạch cho năm tiếp theo. Bản kế hoạch cho năm kế hoạch bao gồm: Dự kiến kế hoạch phát triển sản xuất- kinh doanh cho năm kế hoạch, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh năm kế hoạch, các biện pháp để thực hiện kế hoạch và bảng các chỉ tiêu kế hoạch kèm theo. * Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh: - Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển của Công ty kỳ kế hoạch đó là vấn đề thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng sản xuất- kinh doanh cùng với công văn nhận được từ Bộ - Căn cứ vào chiến lược sản xuất- kinh doanh và thị trường mục tiêu của Công ty, thông qua hoạt động bán hàng, marketing đánh giá được vị thế của mình trên thị trường Để Công ty phát triển một cách bền vững, ngay đầu năm 2004, Ban giám đốc đã đưa ra các chiến lược sản xuất- kinh doanh, đó là định hướng hoạt động có mục tiêu cho một thời kỳ dài và có hệ thống các chính sách, biện pháp, quan trọng như: lĩnh vực sản xuất-kinh doanh, mặt hàng sản xuất- kinh doanh, phát triển thị trường và khách hàng, các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu phát triển và tăng trưởng của Công ty trong tương lai. - Căn cứ vào kết quả điều tra nắm bắt nhu cầu của khách hàng, phát triển thị trường và khả năng biến động của nguồn lực - Căn cứ vào phân tích kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất và lưu chuyển hàng hóa năm báo cáo và các năm trước. - Căn cứ vào phân tích khả năng sản xuất và cung ứng hàng hóa của đơn vị cạnh tranh và mặt hàng thay thế. * Trình tự xây dựng kế hoạch Kế hoạch sản xuất-kinh doanh được phòng kế hoạch tổng hợp xây dựng dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Công ty, được xây dựng trên 3 bước: - Chuẩn bị lập kế hoạch: Trước khi kết thúc năm báo cáo, vào quý IV đã chuẩn bị cho việc lập kế hoạch cho năm sau. Do vậy, phòng kế hoạch tổng hợp phải tổ chức thu thập, nghiên cứu, đánh giá và lựa chọn các tài liệu tin cậy, phân tích các tài liệu dự báo và lựa chọn các hướng dự báo có căn cứ khoa học nhất, phân tích tình hình môi trường kinh doanh và khả năng phát triển của các đối thủ cạnh tranh kỳ kế hoạch cũng như các xu hướng nhu cầu mặt hàng và mặt hàng thay thế. - Trực tiếp lập kế hoạch: Tiến hành tính toán các chỉ tiêu sau đó cân đối các mặt hàng từ chi tiết đến tổng hợp, phát hiện và dự kiến các biện pháp khắc phục sự mất cân đối. - Trình duyệt, quyết định kế hoạch chính thức: Kế hoạch lập ra được trình và bảo vệ trước Ban giám đốc Công ty, sau khi đã bổ sung thống nhất kế hoạch sẽ trở thành kế hoạch chính thức của Công ty và được Ban giám đốc Công ty trình Bộ Công thương phê duyệt, quyết định giao kế hoạch chính thức. Kế hoạch chính thức được bắt đầu từ khi nhận được quyết định giao kế hoạch của Bộ thương mại. Căn cứ vào kế hoạch Bộ Công thương giao, Ban giám đốc Công ty chỉ đạo phòng kế hoạch chủ động kết hợp với các phòng chức năng có liên quan phân bổ kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc bằng văn bản để các đơn vị tổ chức thực hiện. Sơ đồ : Quy trình xét duyệt kế hoạch của Công ty Kế hoạch tạm giao Công ty thực phẩm miền Bắc Bộ Công thương Kế hoạch chính thức Xây dựng Trình lên Giao lại Xét duyệt III. CÁC PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC. 1. Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất – kinh doanh của Công ty. - Chỉ tiêu dự trữ hàng hoá. - Chỉ tiêu về khối lượng sản phẩm sản xuất. - Chỉ tiêu về doanh thu. - Chỉ tiêu về chi phí sản xuất. - Chỉ tiêu về lợi nhận. - Chỉ tiêu về mua hàng. - Chỉ tiêu về số lượng lao động. - Chỉ tiêu về định mức vốn hàng hoá. 2. Phương pháp tính các chỉ tiêu. Trong bản kế hoạch có các chỉ tiêu và biểu kế hoạch. Công ty đã dùng các phương pháp xác định một số các chỉ tiêu là: * Chỉ tiêu dự trữ hàng hóa: + Dự trữ đầu kỳ: khi lập kế hoạch cho năm kế hoạch thì năm báo cáo chưa kết thúc. Vì vậy, phải tính chỉ tiêu dự trữ hàng hóa đến đầu kỳ kế hoạch Trong đó: : là dự trữ hàng hoá cuối kỳ kế hoạch ( tấn ) : là tồn kho hàng hoá ở thời điểm kiểm kê : ước nhập hàng hoá từ thời điểm kiểm kê đến cuối năm : ước xuất hàng hoá từ thời điểm kiểm kê đến cuối năm + Chỉ tiêu dự trữ hàng hóa cuối kỳ kế hoạch: Xác định theo công thức sau: Trong đó: : Dự trữ hàng hoá cuối kỳ kế hoạch (tấn) : Mức bán ra bình quân 1 ngày đêm kỳ kế hoạch : Thời gian dự trữ hàng hoá cần thiềt (ngày) * Chỉ tiêu mua hàng: Chỉ tiêu mua vào được xác định căn cứ vào chỉ tiêu bán ra, chỉ tiêu dự trữ hàng hóa cuối kỳ và đầu kỳ theo công thức sau: Trong đó: : Số lượng hàng hoá cần mua tính theo từng loại (tấn) : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ kế hoạch (tấn) : Dự trữ hàng hoá cuối kỳ kế hoạch (tấn) : Dự trữ hàng hoá đầu kỳ kế hoạch (tấn) - Lập biểu cân đối kế hoạch lưu chuyển hàng hóa: Trên cơ sở tính toán các chỉ tiêu bán ra, mua vào, dự trữ hàng hóa đầu kỳ và cuối kỳ phải tiến hành cân đối theo công thức sau: Dự trữ đầu kỳ + Mua vào trong kỳ = Bán ra trong kỳ + Dự trữ cuối kỳ Bảng : Biểu lưu chuyển hàng hóa có dạng sau: Tên hàng Đvt Dự trữ trong kỳ Mua vào trong kỳ Bán ra trong kỳ Dự trữ cuối kỳ Tổng số Nhập ngoại Mua sx trong nước Mua qua đại lý Mua khác Tổng số Bán buôn Bán lẻ Bán qua đại lý Bán khác - Đường kính Tấn 7.378 107.738 107.738 108358 108358 6.758 -Thuốc lá Triệu bao 3,6 51 51 54,5 - 54,5 0,1 - Gạo Tấn 23.232 12.645 12.645 34.877 34.877 1.000 - Tấm Tấn 2.842 25.258 25.258 26.657 26.657 1.443 - Cám Tấn - 6.273 6.273 6.273 - 6.273 - - Ngô hạt Tấn 13.659 13.994 13.994 17.024 - 10.629 - Sắn lát Tấn 16.049 5.440 5.440 21.221 21.221 268 - Bánh mứt kẹo Tấn 751 4.330 4.330 4928 - 720 4.028 117 - Cao su Tấn 12.871 6580 6580 19.201 19.201 250 - Sữa Snow Ng hộp 178 31 31 140 - 14 126 68,7 - Rượu ngoại Ng chai 55,1 44,6 44,6 83,7 79,5 4,2 159 - Cà phê Tấn 21.998 25.943 25.943 43.567 43.567 4.374 - Hạt tiêu T ấn 1.662 2.718 2.718 3.033 3.033 1.347 * Định mức vốn dự trữ hàng hoá gồm 5 chỉ tiêu: - Số ngày dự trữ hàng hoá thấp nhất theo công thức: Trong đó: : Số ngày cần thiết để mua hàng : Số ngày cần thiết để bán ra : Số ngày dự trữ bảo hiểm - Số ngày dự trữ hàng hóa cao nhất là khoảng cách giữa 2 lần nhập hàng - Số ngày dự trữ hàng hóa bình quân - Số ngày dự trữ hàng hóa đầu kỳ chính là số ngày dự trữ hàng hóa của cuối kỳ trước. - Số ngày dự trữ hàng hóa cuối kỳ là số ngày dự trữ hàng hóa vào một ngày nhất định của cuối kỳ (có thể là tháng, quý, năm) có thể theo kiểm kê (thực tế) hoặc theo tính toán. Sau khi đã tính được số ngày dự trữ của từng loại hàng ta sẽ tính được số tiền cần thiết để bảo đảm dự trữ đó( vốn dự trữ hàng hóa) theo công thức: Trong đó: : là vốn dự trữ hàng hoá (thấp nhất, cao nhất, bình quân) : Số ngày dư trữ hàng hoá (thấp nhất, cao nhất, bình quân) : Mức lưu chuyển hàng hoá bình quân một ngày (đơn vị hiện vật) : trị giá vốn hàng hoá (giá mua + chi phí lưu thông sản xuất) Sau khi đã tính được vốn ự trữ hàng hóa ta sẽ tính số ngày của một vòng lưu chuyển và số vòng chu chuyển hàng hóa theo công thức: Trong đó: : là số ngày của một vòng lưu chuyển hàng hoá : vốn dự trữ hàng hoá bình quân : Thời gian theo lịch của kế hoạch : Trị giá bán hàng hoá của kỳ kế hoạch - Tính số vòng chu chuyển của vốn dự trữ hàng hóa như sau: * Kế hoạch định mức vốn chi phí hàng hóa - Vốn bằng tiền: gồm tiền mặt tồn quỹ, tiền bán hàng chưa nộp vào ngân hàng, tiền đang chuyển vào ngân hàng, tiền đang chuyển + Định mức tiền mặt tồn quỹ = Số ngày quy định X Vốn mức lưu chuyển hàng hóa bình quân 1 ngày. üVốn bao bì và vật liệu Bao gói : Trong đó: : vốn dự trữ hàng hoá : Tỷ lệ vốn bao bì và vật liệu bao bì gồm bao gói so với vốn dự trữ hàng hóa (%) ü Vốn công cụ nhỏ Trong đó: : Vốn công cụ nhỏ ,: lần lượt là dự trữ đầu kỳ và cuối kỳ của công cụ nhỏ : Giá trị của công cụ nhỏ mua vào trong kỳ ü Vốn chi phí đợi phân bổ Trong đó: : Vốn chi phí phân bổ đầu kỳ : Vốn chi phí đợi phân bổ phát sinh trong kỳ : Vốn chi phí phân bổ vào phí lưu thông trong kỳ Sau khi tính toán được số vốn lưu động cần thiết ta phải trừ đi số vốn tự có và coi như tự có để từ đó sẽ xác định được số vốn lưu động cần phải đi vay. Bảng : Bảng mẫu kế hoạch vốn lưu thông và nguồn vốn của nó STT Chỉ tiêu Năm KH Các quý I II III IV A Vốn lưu động a Vốn dự trữ hàng hóa thấp nhất b Vốn dự trữ hàng hóa cao nhất c Vốn dự trữ hàng hóa đầu năm d Vốn dự trữ hàng hóa cuối năm e Vốn dự trữ hàng hóa bình quân g Vốn phi hàng hóa - Vốn bằng tiền - Vốn bao bì và vật liệu - Vốn công cụ nhỏ - Vốn phí đợi phân bổ h Vốn lưu động khác Cộng B Nguồn của vốn lưu động a Nguồn vốn tự có và coi như tự có - Nguồn vốn tự bổ sung - Nguồn vốn liên doanh - Các khoản vốn coi như tự có b Cân đối vốn lưu động thừa thiếu c Nguồn vốn đi vay d Tốc độ chu chuyển vốn lưu động - Số vòng - Số ngày / vòng * Kế hoạch lao động Số lượng lao động được tính theo công thức sau: ĐGsp x SLSPsx SLLĐkh = ----------------------- ĐGngc x 26 Trong đó + SLLĐkh: Số lượng lao động cần trong kỳ kế hoạch. + ĐGsp : Đơn giá của sản phẩm tính theo lương cơ bản. + SLSPsx : Số lượng sản xuất kỳ kế hoạch. + ĐGngc : Đơn giá 1 ngày công/ 1 lao động. + 26 : Số công 1 lao động làm trong 1 tháng. Ú Ví dụ, Kế hoạch lao động năm 2006. (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Đơn vị tính: Người TT Diễn giải Tổng số I T. lao động có mặt đến 32/12/2005 919 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 425 - Hợp đồng thử việc 4 - Hợp đồng mùa vụ và ngắn hạn 490 - Hợp đồng phát xã 0 II Lao động tăng thêm trong năm 2006 19 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 15 - Hợp đồng thử việc 4 III Lao động giảm trong năm 2006 5 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 5 IV Lao động bình quân năm 2004 929 3. Phương pháp lập kế họach sản xuất- kinh doanh của cƨng ty. Công tác lập kế hoạch có đi được đến đích là một kế hoạch sát với thực tế hoạt động của doanh nghiệ , sát với thi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động hay không, đều đó phụ thuộc rất lớn đến phương pháp xây dựng kế hoạch mà doanh nghiệp đang áp dụng . + Xác định căn cứ lập kế hoạch cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh . + Căn cứ vào kết quả của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường mà được phòng kế hoạch kinh doanh tiến hành nghiên cứu và thu được kết quả. + Căn cứ vào mức hoàn thành kế hoạch của kỳ trước , năm trước từ đó mà có một kế hoạch đề ra sát với kỳ này. + Căn cứ vào số lượng công trình,đơn đặt hàng mà Công ty đã ký được trong kỳ trước và hiện tại. Chỉ tiêu này giúp cho nhà quản lý xem xét và đưa ra được con số cụ thể chính xác cho kế hoạch của doanh nghiệp. + Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực của Công ty hiện có. + Căn cứ vào số lượng và trang thiết bị máy móc mà Tổng công ty hiện có. + Căn cứ vào tình hình nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . + Căn cứ vào điểm mạnh và điểm yếu của Công ty . Phương pháp lập kế hoạch là yếu tố cơ bản nhất làm nên bảng kế hoạch chính xác, thuận tiện dễ hiểu trong thực hiện. Đây là khâu còn có một số khúc mắc trong công tác lập kế hoạch của Tổng công ty .Vậy Tổng công ty cần khắc phục những mặt sau đây: + Áp dụng công tác và nâng cao chất lượng phương pháp cân đối để lập kế hoạch. Đây là cách làm chủ yếu trong các doanh nghiệp hiện nay. Bởi nó rất phù hợp với nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và sự thay đổi các chính sách vĩ mô thường xuyên. Nâng cao được chất lượng công tác này sẽ giúp việc đIều chỉnh kế hoạch hoạch kịp thời, đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng có thể đáp ứng của doanh nghiệp. Bước 1: Xác định nhu cầu của các yếu tố sản xuất: Vốn, trang thiết bị. Cơ sở để xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất là kết quả dự báo về sản lượng, doanh thu qua việc nghiên cứu về cầu thị trường về các sản phẩm của Tổng công ty và các dự kiến chủ quan của Tổng công ty về lợi nhuận, chi phí , tiền lương công nhân viên . Dựa vào các nguyên tắc tính toán , Tổng công ty sẽ có được những con số cụ thể về nhu cầu từng yếu tố. Bước 2: Xác định các khả năng đang và sẽ có của Tổng công ty về các yếu tố những con số này được thể hiện qua số liệu cuối năm của báo cáo và dự kiến tăng giảm của Tổng công ty . Bước 3: Lập bảng so sánh giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất nếu bằng nhau hoặc có sự chênh lệch ít thì tốt . Nhưng nếu có sự chênh lệch nhiều đòi hỏi phải có những điều chỉnh. Nếu nhu cầu lớn hơn khả năng thì Công ty đầu tư thêm năng lực , tuyển thêm người mua thêm thiết bị tăng năng suất lao động , tăng năng suất của thiết bị Nếu nhu cầu nhỏ hơn khả năng thì Tổng công ty sẽ có kế hoạch cắt giảm các nguồn lực hay tăng cường các hoạt động marketing để tạo cầu. Phòng kế hoạch- vật tư và cán bộ kế hoạch không thể tiến hành được mà đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ ở các lĩnh vực, các bộ phận trong và ngoài Tổng công ty . IV. BỘ MÁY TỔ CHỨC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY. Là khâu quan trọng trong việc ghép nối các phòng ban, các đơn vị cơ sở với nhau để thực hiện các mục tiêu chung. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty là nhiệm vụ của tất cả các phòng ban, các đơn vị cơ sở có liên quan. Tùy theo chức năng, nhiệm vụ từng phòng và căn cứ số chỉ tiêu kế hoạch để từ đó phân công cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình. - Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ xác định, lập kế hoạch về vốn căn cứ vào số tồn kho, nợ phải thu, nợ ngắn hạn.... để xác định các hệ số quay vòng vốn, khả năng thanh toán.... của công ty, thông qua đó lập kế hoạch tài chính phục vụ cho kế hoạch kinh doanh của công ty. - Phòng tổ chức lao động: Có nhiệm vụ lập kế hoạch về vấn đề công tác bảo hộ lao động, kinh phí cho công tác bảo hộ lao động.. - Phòng đầu tư: Lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị tăng cường cho sản xuất kinh doanh, những dự án xung quanh phát triển sản xuất kinh doanh. - Phòng hành chính quản trị: Lập quỹ hành chính trang bị văn phòng... - Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm - Phòng xuất nhập khẩu : Lên kế hoạch nhập khẩu, xuất khẩu, gia công đặt hàng xúc tiến thương mại, tiếp cận với các đối tác nước ngoài.. - Phòng kế hoạch tổng hợp: Có nhiệm vụ phụ trách chung, xây dựng kế hoạch kinh doanh chung cho toàn công ty, giao và kiểm tra nhiệm vụ kinh doanh hàng năm, hàng quí cho các đơn vị cơ sở. Sau đó có nhiệm vụ tập hợp, cân đối kế hoạch của các đơn vị cơ sở, các phòng để đề ra số liệu cụ thể cho kế hoạch kinh doanh của công ty. Như vậy các phòng ban trong công ty đã có sự phối hợp và phân công chặt chẽ để đảm bảo cho công tác kế hoạch kinh doanh được hoàn chỉnh.Vào cuối mỗi năm, mỗi quí phòng kế hoạch có trách nhiệm tổng hợp báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh lên cho lãnh đạo công ty. Quá trình phối hợp, lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của các phòng ban trong công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Phòng tài chính kế toán Phòng đầu tư Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tổ chức lao động Phòng xuất nhập khẩu Phòng kinh doanh Phòng hành chính quản trị Kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch lao động Kế hoạch tài chính Dự án phát triển SXKD Kế hoạch XNK Kế hoạch kỹ thuật Kế hoạch hành chính Sơ đồ : Mối quan hệ giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh của công ty V. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT-KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 1.Những thành tựu . Với sự nỗ lực phấn đấu của cán bộ và công nhân viên trong Công ty trong những năm gần đây Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình. - Công tác xây dựng kế hoạch của Công ty đã khá toàn diện, bám sát vào năng lực thực tế của Công ty,dựa trên tiến độ giao hàng và chiến lược sản phẩm. Công ty luôn chủ động trong việc huy động năng lực hợp lý, đảm bảo được tiến độ giao hàng giảm thiểu những chi phí phát sinh không cần thiết góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. - Công tác tổ chức, phối hợp, phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của Công ty khá chặt chẽ và rõ ràng, phòng kế hoạch tổng hợp có nhiệm vụ làm công tác kế hoạch cho Công ty. Bên cạnh đó, là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban khác trong Công ty( sự phối hợp được thể hiện từ cấp lãnh đạo cấp cap tới các bộ phận bên dưới, các phòng ban căn cứ vào nhiệm vụ của mình, lập kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất- kinh doanh chung của toàn Công ty) tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch cũng như điều chỉnh kế hoạch. Hệ thống kế hoạch của Công ty đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý của Công ty và các cấp lãnh đạo. - Kế hoạch được xây dựng đã lấy nhu cầu của thị trường và tiềm lực của Công ty làm 2 căn cứ hàng đầu, kế hoạch được lập đáp ứng cơ bản các yêu cầu mà kế hoạch sản xuất- kinh doanh đề ra. - Phòng kế hoạch tổng hợp đã tổ chức chặt chẽ việc phân tích và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch để kịp thời rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh hợp lý. - Bộ não kế hoáchản xuất- kinh doanh của Công ty là phòng Kế hoạch, việc lập kế hoạch được tập trung do vậy kiểm soát được thông tin, đảm bảo chất lượng thông tin, dễ điều chỉnh nếu xảy ra sự cố trong quá trình sản xuất. Thông tin giữ vai trò quan trọng trong quá trình lập kế hoạch, nếu thôngtin không chính xác có thể dẫn đến việc đặt mục tiêu quá cao hoạch quá thấp, không nắm chắc được năng lực sản xuất dễ dẫn đến thừa haọch thiếu khả năng. Vì vầy tập trung vào một khối để để lập kế kế haọch các bộ phận có thể thông tin cho nhau, đảm bảo quá trình thu thập thông tin đuợc chặt chẽ chính xác. Quy trình lập kế hoạch của Công ty khá là hợp lý với quy trình như vậy việc kiểm soát được quy trình sản xuất của từng dây chuyền của từng đơn vị xí nghiệp trở nên đơn giản hơn. 2. Những tồn tại Trước hết, là công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và tiềm lực của Công ty còn rất yếu kém, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống, bài bản, lại chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. - Công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường chủ yếu được thực hiện thông qua việc tổng hợp các đơn hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết và từ các phương tiện thông tin đại chúng, quá trình này được thực hiện một cách sơ sài, thiếu thực tế, kết quả là cán bộ làm công tác kế hoạch rất thiếu sót thông tin chính xác, kịp thời về thị trường. - Hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng đến Công ty không được tổ chức tốt, tất cả những khiếm khuyết trên đã làm cho bản kế hoạch sản xuất- kinh doanh không sát, không có tính khả thi cao dẫn đến Công ty ngày càng mất thị trường, mất khách hàng truyền thống kết quả sản xuất kinh doanh thấp. - Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch. Hiện nay, công ty lập kế hoạch còn thô sơ , công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. - Việc xây dựng kế hoạch hàng năm và kế hoạch dài hạn do phòng kế hoạch thực hiện tuy nhiên, trên thực tế do sự chồng chéo trong chức năng hoạt, một số mặt hàng công tác kế hoạch vẫn chưa được chú trọng. Các kế hoạch biện pháp đã có nhưng cũng chưa thực sự được chú trọng. - Việc lập kế hoạch vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hinh vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ, trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. - Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp, thông tin thu thập được còn kém tin cậy, chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện . - Việc tính toán các chỉ số về năng lực sản xuất của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Việc bố trí vào các dây chuyền ở trong xí nghiệp sản xuất còn mang tính chủ quan chưa có sự xây dựng các phương án sao cho chi phí thấp nhất, đây cũng là do Công ty còn thiếu cán bộ lập kế hoạch. * Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến còn nhiều thiếu sót trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đó là: Trước hết phải nói tới chế độ chung của hầu hết các Công ty Nhà nước hiện nay, đó là việc xem nhẹ công tác xây dựng kế hoạch, không chỉ kế hoạch kinh doanh mà tất cả các kế hoạch khác cũng vậy. Sản xuất kinh doanh mà không coi trọng công tác kế hoạch thì khó mà thành công được. Hiện nay, các Công ty thường chờ các chỉ tiêu kế hoạch đưa từ trên đưa xuống rồi sau đó mới lập ra một bản kế hoạch rất sơ sài. - Trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch chưa được nâng cao ở. Các cán bộ kế hoạch thường không phải là cán bộ chuyên trách mà chỉ là các nhân viên thuộc các phòng ban có liên quan tới công tác tổng hợp số liệu chứ không phải xây dựng kế hoạch. - Các phòng ban chưa đủ thực lực về tài chính và chuyên môn để lập ra một bộ phận chuyên trách trong công tác xây dựng các loại kế hoạch. - Các cấp lãnh đạo còn chưa quan tâm đến các bản kế hoạch sơ sài từ phía phòng ban đưa lên. Đồng thời cũng không có hướng dẫn cụ thế, sát thực giúp phòng kế haọch thuận tiện trong công tác kế hoạch. Các hướng dẫn mới chỉ nói chung chung, rất khó hình dung, mặt khác bản kế hoạch lại là lĩnh vực rộng nên phòng không biết bắt đầu từ công đoạn nào là hiệu quả. - Các công đoạn của quy trình công tác kế hoạch chưa được thực hiện một cách đồng bộ. Đặc biệt là, các công đoạn kiểm tra giám sát chưa được quan tâm đúng mức, vì vậy không tạo ra hiệu quả cho công tác kế hoạch. - Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện. Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. - Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin, công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thi trường thường do phòng kế hoạch, phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm . - Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế của mình nên có nhứng chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY. I.Quan điểm và mục tiêu đổi mới công tác lập kế hoạch. 1. Quan điểm đổi mới lậph kế hoạch Sản xuất kinh doanh của Công ty. Kinh tế toàn cầu đứng trước nguy cơ suy thoái do kinh tế Hoa Kỳ có nhiều khả năng rơi vào khủng hoảng, các nền kinh tế mới nổi tại Châu Á là Trung Quốc và Ấn Độ cũng đang thực hiện các biện pháp nhằm hạn chế tốc độ tăng trưởng nóng. Kinh tế Việt Nam trong những tháng đầu năm 2008 đang trong tình trạng khó khăn khi chỉ số giá cả tiêu dùng, tỷ lệ lạm phát tăng cao, chính sách thắt chặt tiền tệ của nhà nước nhằm tránh lạm phát, ổn định nền kinh tế đã tác động tiêu cực đến hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực và ngành nghề nhất là tài chính ngân hàng, chứng khoán, bất động sản Bên cạnh đó giá nhiên liệu, nguyên vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng không ngừng tăng làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn để hoạt động sản xuất- kinh doanh được hiệu quả thì vấn kế hoạch sản xuất-kinh doanh là một trong những vấn đề quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp chính vì vậy mà đổi mới công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh là một đòi hỏi tất yếu của Công ty trong nền kinh tế khi chuyển sang cơ chế thị trường. Đổi mới công tác lập kế hoạch phải là chủ trương lớn của Công ty. Tất cả những điều đó đòi hỏi công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh phải có những thay đổi căn bản về chất. - Coi hoạt động lập kế hoạch sản xuất là trung tâm trong đổi mới lập kế hoạch kinh doanh của công ty giúp cho kế hoạch kinh doanh đạt hiệu quả cao và sát thực. - Đổi mới đồng bộ mọi khâu của quá trình lập kế hoạch sản xuất của công ty. - Sử dụng các phương pháp lập kế hoạch theo yêu cầu và gắn với đặc điểm của ngành thực phẩm. 2. Mục tiêu đổi mới lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. Với mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu và tiến tới xây dựng tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực kinh doanh nông sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước thông qua việc đổi mới cơ chế quản lý điều hành hoạt động phù hợp với yêu cầu của thị trường. Thống nhất các mục tiêu của Công ty, đảm bảo lợi ích của Nhà nước, tăng năng lực đầu tư phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện để đơn vị phát huy tính chủ động, năng lực sáng tạo, thích ứng với cơ chế thị trường, tạo tiền đề hình thành tập đoàn kinh tế mạnh góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển Công ty đã xác định mục tiêu đổi mới lập kế hoạch sản xuất: Nâng cao năng lực quản trị của cán bộ trong công ty thông qua việc sử dụng công cụ kế hoạch một cách hiệu quả, hiệu lực và minh bạch. Các chỉ tiêu kế hoạch TT Chỉ tiêu Đvt 2008 2009 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 4.000 4.400 4.832 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 2,3 3,2 4,571 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 9 10 10,674 4 Số lao động bình quân Người 1.400 1.420 1.440 5 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ người 2 2,2 2,3 (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Như vậy, dự kiến đến năm 2010 các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty thực phẩm miền Bắc như sau: - Tổng doanh thu: 4.832 tỷ đồng - Lợi nhuận : 4,571 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 10,674 tỷ đồng - Thu nhập bình quân : 2,3 triệu đồng Để đạt được mục tiêu trên thì Công ty xáx định một số mục tiêu về công tác lập kế hoạch sản xuất của mình như: -Xây dựng được một qui trình kế hoạch thống nhất và gắn kết giữa các đơn vị sản xuất, phù hợp với các chính sách hiện hành và đáp ứng được các yêu cầu đổi mới của Công ty. -Xây dựng quy trình, tiêu chuẩn lập kế hoạch nội bộ trong Công ty, đơn vị được hưởng lợi và tổ chức, sắp xếp đội ngũ cán bộ phù hợp để đáp ứng yêu cầu của phương pháp lập kế hoạch mới. - Xây dựng thể chế và cơ chế phối hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các đơn vị trong Công ty trong công tác lập kế hoạch. - Xây dựng được một hệ thống giám sát đánh giá kế hoạch hoàn thiện từ cơ sở dữ liệu (thu thập, lưu trữ thông tin) đến năng lực phân tích, xử lý thông tin. - Xây dựng được các kênh truyền thông và phản hồi ý kiến các bên hữu quan hoạt động thường xuyên và có hiệu quả. II. Nội dung đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. 1. Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch. Sự chỉ đạo của Giám Đốc tới các bộ phận, cán bộ kế hoạch phải nắm vững năng lực tổ chức, phối hợp giữa các khâu trong quá trình sản xuất của bộ phận quản lý. Phòng kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với các phân xưởng sản xuất, mở hệ thống sổ sách theo dõi tồn đầu kỳ và kế hoạch dự trữ cuối kỳ, theo dõi tiến độ thực hiện để có các biện pháp xử lý, điều chỉnh hợp lý, cử người giám sát phần đưa gia công ngoài (về tiến độ, số lượng, chất lượng...) để đưa ra kế hoạch nhanh chóng nhưng vẫn chính xác giữ vững uy tín của Công ty. Tổng công ty dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc phải phân công nhiệm vụ rõ ràng: Giao cho phòng kế hoạch - vật tư là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử lý. Đồng thời Công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ. Mỗi cán bộ nhân viên trong phòng kế hoạch - vật tư cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau. Trưởng phòng kế hoạch - vật tư sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin. Phó phòng kế hoạch có trách nhiệm nắm chắc các con số về các nguồn lực của Tổng công ty ở từng thời điểm dựa trên sự phối hợp chặt chẽ với các phòng tổ chức, kinh doanh, kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Các nhân viên kinh tế, đội ngũ Marketing sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Đề cao vai trò của cán bộ phòng kế hoạch - vật tư làm công tác tiếp nhận thông tin, có khả năng ngoại giao, kết hợp với những cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm. Tổng công ty cần sử dụng cán bộ có năng lực, trình độ thu thập thông tin kết hợp với lực lượng trẻ nhanh nhẹn trong phán đoán. Vận dụng các phương pháp phân tích để đề ra quyết định chính xác, kịp thời giúp Giám Đốc, Công ty xác định được chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Các phòng ban có liên quan đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, Cụ thể: Phòng kế hoạch-kinh doanh: Xây dựng kế hoạch về mọi mặt sản xuất kinh doanh của Tông công ty sao cho thống nhất với các Phòng Ban. Phòng kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và sáng kiến. Phòng tài chính kế toán : Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính (vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách...) Còn đối với các phân xưởng phải chuẩn bị về máy móc thiết bị...để thực hiện yêu cầu của kế hoạch Tổng công ty giao xuống. 3. Hệ thống phuơng pháp lập kế hoạch. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty đã thực hiện đủ các khâu, đó là xây dựng, thực hiện, giám sát và đánh giá,phần nào đó đã đáp ứng được nhu cầu củ bản kế hoạch. Tuy nhiên, thực tế thực hiện thì còn chưa thực sự có hiệu quả. Một là: Trong khâu xây dựng kế hoạch, Công ty có thể tuân thủ theo một quy trình như sau: Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Chương trình dự án Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kê hoạch Nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trường Sơ đồ: Các bước soạn lập kế hoạch - Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này. - Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, chương trình. - Phải lập kế hoạch chiến lược, so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài(yếu tồ giới hạn mục tiêu mong muốn). Lập kế hoạch chiến lược để phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và chính sách để thực hiện mục tiêu. - Xác định các chương trình, dự án, tìm ra phưong án có nhiều triển vọng nhất. Công ty nên tiếp tục xây dựng các dự án về các nhà máy sản xuất, trại sản xuất nhằm cung ứng nguyên vật liệu cũng như sản phẩm để phục vụ cho quá trình sản xuất- kinh doanh và các dự án phát triển thị trường và đổi mới sản phẩm. Việc xác định các chương trình dự án phải bao gồm việc xác định các mục tiêu, nhiệm vụ,các nguồn lực cần sử dụng... - Soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Mục tiêu của bản kế hoạch là phải hướng tới thị trường nâng cao hiệu quả sản xuât- kinh doanh. Hai là. Trong khâu thực hiện, Công ty phải triển khai thực hiện kế hoạch đúng theo quy trình đã lập nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc Trong khâu này, cần phải thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực, sử dụng các chính sách, biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động đến các cấp thực hiện mà cụ thể các các đơn vị cơ sở của Công ty. Ba là. Khâu giám sát, Công ty không giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên mà 6 tháng kiểm tra một lần. Vì vậy, cần tăng cường công tác giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc cũng như toàn công ty. Mục đích của việc giám sát là nhằm bảo đảm chắc chắn rằng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình. Vì thế, Công ty nên quản lý chỉ tiêu hàng tháng hay quý về chỉ tiêu bán hàng, sản xuất và tốc độ quay vòng vốn. Đồng thời, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch trên thị trường và xác định nguyên nhân không đạt chỉ tiêu. Bốn là. Khâu đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hàng năm, Công ty đã có tổ chức hội nghị tổng kết thực hiện kế hoạch và rút ra bài học kinh nghiệm làm căn cứ để lập kế hoạch năm tới. Còn việc điều chỉnh thì chưa thực sự được quan tâm. Vì vậy, công ty nên đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời khi phân tích về hiện tượng mà không phù hợp với mục tiêu. Có thể dùng cách điều chỉnh thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, đầy là một hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. 3. Công tác thu thập thông tin. Công tác nghiên cứu, dự báo thị trường của Công ty cũng là một vấn đề đáng bàn. Cần phải dự báo được diễn biến phức tạp về giá trên thị trường thế giới để Công ty chủ động ký được hợp đồng nhập khẩu với nước ngoài và thời gian nhập khẩu nguyên liệu về nước để phục vụ kịp thời sản xuất tránh để xảy ra hiện tượng khan hiếm hàng, đẩy giá lên. - Thu thập thông tin cần phải thực hiện có hệ thống, bài bản, phản ánh được hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp như khối lượng tiêu thụ, khối lượng vật tư dự trữ, chi phí một cách hiệu quả và phải do các bộ phận chuyên trách thực hiện - Phải thực hiện thu thập thông tin của nhiều lĩnh vực. Nghiên cứu sản phẩm mới, cách sử dụng mới hay công dụng mới của sản phẩm hiện tại, các vấn đề về sản xuất và đóng gói. - Tăng cường công tác dự báo các xu hướng kinh tế, phân tích biến động thị trường cạnh tranh để có chiến lược trong sản xuất- kinh doanh hiệu quả. - Tổ chức tốt hơn nữa hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng để nần cao tính thực tiễn của bản kế hoạch, giúp Công ty mở rộng thị trường nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm dần thực hiện được các quan điểm đề ra. 4. Công tác xây dựng kế hoạch. - Phòng kế hoạch cần chú trọng hơn nữa trong công tác này tránh sự chồng chéo trong chức năng hoạt động của phòng, coi trọng công tác xây dựng kế hoạch. - Các công đoạn của lập kế hoạch phải được tổ chức thực hiện đồng bộ, công tác kiểm tra giám sát phải được quan tâm đúng mức tạo hiệu quả cho công tác lập kế hoạch. Cần phải chủ động trong công tác lập kế hoạch tránh tình trạng chờ các chỉ tiêu kế hoạch đưa từ trên xuống rồi mới lập kế hoạch một cách sơ sài rồi trình lên cấp trên. - Dành khoản chi phí thích hợp để tiến hành thực hiện công tác kế hoạch. - Các cấp lãnh đạo phải có hướng dẫn cụ thể xát thực cho cán bộ phòng kế hoạch. - Công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh cần phải được phối hợp với các kế hoạch khác tạo nên sự hỗ trợ hiệu quả giữa các kế hoạch trong Công ty, hình thành tính đồng bộ trong các bản kế hoạch. Các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ....). Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian ...), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm. Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lý). Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới. 5. Nhân sự. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực - Nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch thông qua công tác đào tạo việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. -Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực. Công ty có thể thực hiện hoạch định nguồn nhân lực theo sơ đồ: Sơ đồ :Các bước thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực : - Tiến hành cổ phần hóa, cùng với công tác chỉ đạo và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, cần chuẩn bị tốt mọi công việc, điều kiện như kiểm kê đánh giá giá trị tài sản, phương án sắp xếp lại sản xuất kinh doanh, lao động, nghiên cứu chế độ chính sách ... để tiến hành cổ phần hóa Công ty theo Nghị định của Chính phủ và Bộ Công thương, cố gắng phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra. 6. Công tác kiểm tra đánh giá. Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc. Hoàn thiện hệ thống giám sát đánh giá ở các đơn vị để đảm bảo đánh giá đúng cac chỉ tiêu kế hoạch đề ra bao gồm xây dựng bộ chỉ số , xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin, xác định rõ trách nhiệm thực hiện giám sát đánh giá đối với các đơn vị, xác định cơ chế các cấp và chia sẻ thông tin Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó. III. Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. 1. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch Con người là một nhân tố quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp, vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm, vì vậy nếu không quản lý tốt lao động, không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng . Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao độg giản đơn.Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết . Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại tại công và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch vật tư về khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ, từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch. 2. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin Do hệ thống thông tin của Công ty hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với công ty . Tiến hành thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả. Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch, công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: - Thông tin về môi trường kinh doanh, chính trị, văn hoá, xã hội và thông tin về môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp. - Thông tin về tình hình sử dụng sản phẩm của công ty . - Thông tin về tình hình và viễn cảnh thị thị trường dệt may . - Thông tin về giá cả các sản phẩm hiẹn hành. Để có được hệ thống thông tin trên đòi hỏi hệ thống thông tin của công ty ngày càng được hoàn thiẹn và có chất lượng cao,các biện pháp sau có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: - Xây dựng các chi nhánh của công ty nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng. - Liên kết các bạn hàng truyền thống nhằm để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. - Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ, phải có khả năng dự báo biến động của thị trường trong nước và thị trường thế giới. - Các phòng ban, bộ phận trong công ty đều phải có trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin sau đó tổng hợp về cho phòng kế hoạch vật tư để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Áp dụng biện pháp tin học hoá voà hoạt động kinh doanh. Công ty nên nối mạng INTERNET cho tất cả các phòng ban để họ có thể cập nhật kịp thời các thông tin, những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của các thị trường chính của công ty trên thế giới và cả thị trường trong nước. 3. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty. Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phong kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng, bộ phận khác trong công ty. Do đó lãnh đạo của công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty . Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận chưa được chú trọng được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới, khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và sử dụng các thời cơ kinh doanh, do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của công ty với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi công ty phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận. Các phòng ban, bộ phận trong công ty có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư để tổng hợp và xây dựng thành bản kế hoạch chung cho toàn công ty . 4. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm Quá trình hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh qua các chỉ tiêu kết quả , những chỉ tiêu này vừa phản ánh thực lực kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Trong những năm qua, việc đánh giá chỉ tiêu kết quả của Công ty có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định kế hoạch hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh kế hoạch vào cuối năm, điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất của công ty. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết qủa sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả: -Tỷ lệ lợi nhuận chi phí : Ec = B/C Ec là tỷ trọng lợi nhuận chi phí B là múc lợi nhuận trong thời điểm cần tính toán . C là tổng chi phí trong thời gian tính toán . Công ty cần có một đội ngũ giám sát kiểm tra nội bộ thực sự có năng lực để có thể kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện cac chỉ tiêu kết quả , đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên giúp việc thực sự có năng lực , linh hoạt trong công tác tham mưu cho ban giám đốc. Như vậy, công ty càng phải coi trọng việc đánh giá chính xác các kết qủa thực hiện kế hoạch để xây dựng kế hoạch cho kỳ tiếp theo phù hợp, không cao quá cũng không thấp quá nhằm tận dụng được hiệu quả các nguồn lực của công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung . KẾT LUẬN Qua quá trình tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Công ty thực phẩm miền Bắc đã cho ta thấy được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty cũng như các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Mặc dù, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhưng hiện nay công tác đó còn chưa được chú trọng và mới chỉ là đối phó. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đang từng ngày phải đối mặt với rất nhiều biến động thất thường của thị trường. Do đó, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất- kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và lựa chọn được một lối đi an toàn, đúng hướng và đúng mục đích. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững không thể không coi trọng công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh, nó luôn là nhiệm vụ hàng đầu đối với Công ty. Vì thế, qua đề tài này em mong muốn góp một số ý kiến của mình vào việc hoàn thiện công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm miền Bắc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Ngô Thắng Lợi và các cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp, phòng Dự án đầu tư Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển Kinh tế xã hội NXB Lao động- Xã hội Khoa học quản lý- lý thuyết quản trị doanh nghiệp NXB Khoa học xã hội Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Bộ môn quản trị doanh nghiệp. Ths. Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, 2001 Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, 1996 6. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp –- NXB Lao động xã hội – 2002. 7. GS. TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình quản lý kinh tế ,NXB Chính trị quốc gia – 2002. 8.T.s Trương Đoàn Thể, Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp– NXB Thống Kê,2002 9. Tài liệu và các bản báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm miền Bắc qua các năm 2002,2003, 2004, 2005. 10. Webside của Công ty Thực phẩm Miền Bắc: fonexim@hn.vnn.vn 11. Một số bài viết và trang web viết về sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP