Đề tài Dự án quy hoạch tổ hợp Garage ô tô ngầm

ị trí đặt hệ thống rửa xe tự động. - Thiết kế khu vực ra vào cho 2 chiều xe. 2,095,000,00 1.396.700.000 2,151,700,000 2 Khu bảo dưỡng, đại tu 698,300,000 698,300,000 Tổng 2,850,000,000 Thiết kế khu đặt trạm bơm xăng tự động 1 Thiết kế vị trí đặt các cây xăng. 490,000,000 490,000,000 2 Thiết kế khu vực xung quanh cho xe ra vào. 490,000,000 490,000,000 Tổng 980,000,000 Thiết kế khác Thiết kế khu ban quản lý 850,000,000 Thuê đội khảo sát địa hình 1,500,000,000 Đội ngũ nhân viên tư vấn 80,000,000 Đội ngũ nhân viên dự án 3,500,000,000 Chi phí khác 150,000,000 Tổng chi phí dự án 20,369,000,000 3. Quản lý tổng mức đầu tư thiết kế 3.1. Quản lý chi phí CV (cost variance): Biến thiên về chi phí CV = BCWP – ACWP Kết quả - Chi phí Nếu CV> 0, dự án dưới chi phí (under cost) Nếu CV <0, dự án vượt chi phí (over cost) Chỉ số đánh giá chi phí hoạt động của dự án (CPI - cost performance index) CPI = BCWP/ACWP Nếu CPI > 1, dự án dưới chi phí Nếu CPI <1, dự án vượt chi phí Nếu CPI =1, dự án vận hành đúng chi phí Chi phí dự tính tại thời điểm hoàn thành ( ECAC – estimated cost at completion) ECAC = (BCAC – BCWP)/CPI + ACWP Trong đố BCAC là chi phí ước tính ban đầu tại thời điểm hoàn thành. Chi phí dự tính đến điểm hoàn thành dự án (ECTC - estimated cost to complete) ECTC = ECAC – ACWP 3.2. Quản lý, kiểm soát tổng mức đầu tư Khi lập dự án, chúng tôi đã xác định tổng mức đầu tư để tính toán hiệu quả đầu tư, từ đó đưa ra số vốn dự trù yêu cầu của chủ đầu tư. Nếu có sự thay đổi từ phía chủ đầu tư, chúng tôi sẽ có thông báo kịp thời đến nhà thầu để có kế hoạch điều chỉnh phù hợp. 3.3. Quản lý kiểm soát tổng mức thiết kế Tổng dự toán, dự toán công trình trước khi phê duyệt đều phải qua Hội đồng thẩm định. Nội dung thẩm định như sau: Kiểm tra sự phù hợp giữa khối lượng thiết kế và khối lượng dự toán. Kiểm tra tính đúng đắn của việc áp dụng các định mực kinh tế, kỹ thuật, định mức chi phí, đơn giá và các chế độ chính sách liên quan. Giám đốc dự án phê duyệt tổng dự toán, dự toán công trình và phải trịu trách nhiêmk trước pháp luật về kết quả thẩm định, phê duyệt của mình. V. Quản trị chất lượng dự án (project quality maentement) Quản trị chất lượng là quá trình định hướng, triển khai và kiểm soát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng sản phẩm dự án phải đạt được theo yêu cầu của dự án. 1. Kế hoạch quản trị chất lượng Chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của mọi dự án. Chất lượng của các dự án quy hoạch hiện nay lại càng được sự quan tâm đặc biệt của các đối tượng liên quan. Vì thế chúng tôi mong muốn quy hoạch một dự án có chất lượng tốt. 1.1. Chính sách quản trị chất lượng Mục tiêu của chúng tôi là quy hoạch một công trình có chất lượng cao theo “Quy chế đánh giá và công nhận công trình, sản phẩm xây dựng đạt chất lượng cao của ngành xây dựng”. Quy trình quản lý chất lượng dự án phải tuân theo Luật xây dựng và các văn bản luật liên quan, các thủ trình tự quản lý đầu tư và xây dựng theo Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 7/2/2005 và nghị định số 209/2004/NĐ - CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về quản lý chất lượng dự án công trình. Các tiêu chuẩn áp dụng cho dự án công trình của chúng tôi bao gồm: Tiêu chuẩn xây dựng dự án của Việt Nam năm 1997 về quản lý chất lượng, quy hoạch và nghiệm thu. Nghị định số 209/2004/NĐ - CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ. Công trình quản lý dự án phải đảm bảo đúng thiết kế, đúng chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật, tiến độ và yêu cầu của chủ đầu tư. 1.2 Sơ đồ quản trị chất lượng (trang sau) Quản trị chất lượng Quản trị chất lượng khảo sát quy hoạch Quản trị chất lượng thiết kế kiến trúc Quản trị chất lượng nhân viên dự án Quản trị chất lượng nghiệm thu thiết kế xây dựng công trình Quản trị chất lượng khảo sát quy hoạch Bao hàm cả khảo sát địa chất, thuỷ văn, khảo sát hiện trạng, đo đạc địa hình của dự án công trình. Nhiệm vụ khảo sát do đơn vị thiết kế lập, được chủ đầu tư phê duyệt phải phù hợp với quy mô, các bước thiết kế. Đặc biệt khảo sát đầy đủ, phù hợp với các quy chuẩn, tiêu chuẩn áp dụng tại Việt Nam. Khảo sát không được xâm hại mạng lưới kỹ thuật công trình công cộng và những công trình xây dựng khác trong phạm vi khảo sát dự án. Chất lượng của cuộc khảo sát dự án tốt thì chất lượng thiết kế sẽ được đảm bảo. Quản trị chất lượng thiết kế kiến trúc Quản trị chất lượng thiết kế dự án công trình bao gồm quản lý chất lượng thiết kế cơ sở và quản lý chất lượng thiết kế bản vẽ thi công. Thiết kế hai bước đã được Giám đốc dự án phê duyệt. Các thiết kế được lập trên cơ sở báo cáo và nghiệm thu kết quả khảo sát xây dựng dự án đã tiến hành trước đó. Bản vẽ thiết kế kỹ thuật phải thể hiện chi tiết về các kích thước, thông số kỹ thuật chủ yếu, vật liệu chính đảm bảo đủ điều kiện để lập dự toán, tổng dự toán và lập thiết kế bản vẽ thi công công trình xây dựng. Thiết kế bản vẽ thi công phải thể hiện chi tiết tất cả các bộ phận của công trình Tổ hợp Garage ôtô ngầm, các cấu tạo với đầy đủ kích thước, vật liệu và thông số kỹ thuật để thi công chính xác và đủ điều kiện để lập dự toán thi công xây dựng công trình. Bản thiết kế phải thể hiện tính hiện đại, tiện dụng và tính thẩm mỹ của công trình, phù hợp với tổng thể. Kiến trúc nội thất đảm bảo sự tiện dụng tối đa cho người đến gửi xe và sử dụng các dịch vụ khác, mang những nét đặc trưng của khu tổ hợp Garage ô tô ngầm, khác với những khu để xe khác. Thiết kế xây dựng công trình dự án sẽ là căn cứ để thực hiện các giai đoạn khác của dự án. Quản trị chất lượng nhân viên dự án Thành lập ban quản lý dự án, phân công chức năng nhiệm vụ quyền hạn cụ thể và có chính sách sử dụng lao động hợp lý để đảm bảo việc cống hiến của từng thành viên trong sự thành công chung của dự án. Bên cạnh đó, sẽ thành lập ban kiểm tra cán bộ, nhân viên thường trực tại dự án. Giám đốc dự án trực tiếp quản lý ban kiểm tra nhân viên này. Quản trị chất lượng nghiệm thu thiết kế xây dựng công trình Sản phẩm thiết kế trước khi đưa ra thi công phải được đánh giá chất lượng thiết kế, được chủ đầu tư nghiệm thu và xác nhận Ban tư vấn phải có đủ điều kiện năng lực để thực hiện thẩm tra thiết kế và chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra. Nếu thiết kế không đảm bảo yêu cầu theo đúng hợp đồng thì nhà thầu thiết kế phải thiết kế lại và chịu mọi chi phí, cà chi phí thẩm tra thiết kế. Nhà thầu thiết kế xây dựng công trình chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư và pháp luật về chất lượng thiết kế xây dựng công trình và phải bồi thường thiệt hại khi sử dụng thông tin, tài liệu, quy chuẩn, tiêu chuẩn xây dựng, giải pháp kỹ thuật, công nghệ không phù hợp gây ảnh hưởng tới chất lượng công trình xây dựng và các hành vi vi phạm khác gây ra thiệt hại. 2. Đảm bảo chất lượng Tất cả các hạng mục của dự án Tổ hợp Garage ô tô ngầm phải đảm bảo các TCVN về chất lượng. Tất cả các cấu trúc của các hạng mục của công trình đều được thiết kế, tính toán và kiểm tra theo chất lượng TCVN. Lập sổ theo dõi thiết kế xây dựng công trình Tổ hợp Garage ô tô ngầm theo từng hạng mục. Lập và kiểm tra thực hiện biện pháp xây dựng dự án, tiến độ quy hoạch dự án. Tạm dừng dự án để kiểm tra kỹ các vị trí nghi ngờ về chất lượng của dự án đó. Kiên quyết xử lý các sai phạm trong khi quy hoạch. Mọi thay đổi đều phải có sự nhất trí giữa các bên có liên quan. Trong quá trình quy hoạch dự án, ban quản lý dự án giám sát được tất cả các công việc vào bất cứ lúc nào. Mọi sai phạm kỹ thuật phải được sửa chữa kịp thời. 3. Kiểm soát chất lượng Phạm vi: Quản trị chất lượng trong phạm vi dự án, không vượt quá mức phạm vi của dự án. Các hạng mục trong Tổ hợp Garage ô tô ngầm, khu điều hành phải tuân thủ theo đúng bản vẽ thiết kế chung của dự án. Nếu có sự điều chỉnh phải thông báo ngay với ban quản lý để ban quản lý xem xét có phù hợp với tổng thể của dự án. Tiêu chuẩn: Hoàn thành đúng quy hoạch trong thời gian đề ra. Mọi hạng mục trong khu phải được quy hoạch tỷ mỉ và cặn kẽ. Dễ dàng đưa vào thi công, xây dựng sau này. Dự án xây dựng phải được đăng ký tham gia cuộc vận động đảm bảo và nâng cao chất lượng ngay từ khi xây dựng dự án. Quy trình xây dựng dự án phải tuân thủ trình tự quản lý đầu tư và xây dựng , Nghị định số 209/2004/NĐ - CP ngày 16 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ về Quản lý chất lượng công trình xây dựng dự án. Nội dung các tiêu chí, tiêu chuẩn đăng ký phải được cụ thể hoá và phổ biến cho những người trực tiếp thiết kế các hạng mục trong tổ hợp Garage ô tô ngầm. Ban quản lý dự án phải nghiên cứu kỹ thiết kế, nếu phát hiện được các thiếu sót, những chi tiết không hợp lý trong thiết kế thì kịp thời đề nghị bằng văn bản cho chủ đầu tư để thiết kế bổ sung sửa đổi nhằm đảm bảo chất lượng của dự án. Thực hiện tốt kiểm tra các vật liệu xây dựng, cấu kiện xây dựng, thiết bị công trình và các đầu vào khác để khẳng định đảm bảo yêu cầu kỹ thuật của thiết kế. Có hệ thống quản lý chất lượng, lập kế hoạch chất lượng cụ thể cho công trình xây dựng dự án. Có ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ xây dựng và sáng kiến cải tiến. Quy định : Thành viên ban dự án không được bớt xén thời gian, kinh phí làm ảnh hưởng tới chất lượng bản quy hoạch dự án. Các tiêu chuẩn phải được đề cao và tuân thủ chặt chẽ. Trách nhiệm của Ban quản lý dự án đảm bảo và nâng cao chất lượng công trình, sản phẩm xây dựng dự án. Quy định về việc tiếp tục phát triển và nâng cao hiệu quả đảm bảo, nâng cao chất lượng công trình, sản phẩm dự án trong kế hoạch. Ban quản lý chịu trách nhiệm toàn bộ về chất lượng của công trình xây dựng dự án, lãnh đạo Ban quản lý dự án phải có đầy đủ điều kiện, năng lực theo quy định. Chỉ được ký hợp đồng giao nhận thầu đối với những tổ chức tư vấn doanh nghiệp xây dựng có đủ điều kiện năng lực hoạt động xây dựng, theo quy định hiện hành. 4. Hệ thống đảm bảo chất lượng Đảm bảo chất lượng là yếu tố cốt lõi của quản trị chất lượng. Bởi vậy, trong dự án này chúng tôi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 13823: 2008 làm cơ sở cho việc thực hiện đúng các yêu cầu của pháp luật, các tiêu chuẩn xây dựng và các quy trình hoạt động, các quy trình đánh giá hoạt động của dự án, đảm bảo dự án đáp ứng được yêu cầu của dự án. VI. Quản trị nhân lực (Project human resource management) Quản trị nhân lực là quá trình hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của các đối tượng liên quan đến dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án với hiệu quả cao nhất. Đối với mỗi dự án yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng. Do đó chúng tôi đã thiết lập một ban điều hành quản lý có trình độ cao cho dự án này Ban điều hành dự án Ban thiết kế và Quy hoạch tổng thể Ban tài chính Ban tư vấn Ban thông tin Ban thanh tra Giám sát Ban thư ký, trợ giúp 1. Sơ đồ và kế hoạch quản lý nhân sự của ban quản lý dự án 1.1. Ban điều hành dự án Số lượng: 4 người Nhiệm vụ: Ban điều hành của dự án là bộ phận quan trọng nhất trong các bộ phận tham gia dự án. Bộ phận này có vai trò chủ đạo trong tổng thể dự án, điều tra, tiến hành và ra quyết định, phân công công việc cho các bộ phận khác. Ban điều hành dự án có vai trò gắn kết các bộ phận khác của dự án. Đồng thời cũng là nơi tổng hợp và xử lý các thông tin. Kỹ năng cần có: Có khả năng lãnh đạo nhóm làm việc. Có kinh nghiệm đàm phán, thương thuyết hợp đồng Hiểu biết về quản trị trong các dự án liên quan đến Garage ô tô ngầm và quy hoạch phát triển đô thị nói chung. Có mối quan hệ tốt giữa các nhà thầu và các ban ngành có liên quan. Những công việc của ban điều hành Tiếp nhận yêu cầu và các phản hồi từ phía chủ đầu tư. Ra quyết định dựa trên việc phân tích thông tin của bộ phận phụ trách. Xây dựng kế hoạch tổng thể và lịch trình của dự án. Tổ chức họp bàn và phân công nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận. Gắn kết và thống nhất các bộ phận phụ trách, đưa ra những điều chỉnh kịp thời. bảng phân tách công việc WBs của ban điều hành dự án STT Wbs Tên công việc Chú thích 1 1.0 Tiếp nhận nhiệm vụ từ chủ đầu tư. Có văn bản. 2 1.1 Nghiên cứu, góp ý cho chủ đầu tư Phối hợp với các trưởng ban 3 1.2 Thông tin lại cho chủ đầu tư. 4 2.0 Họp toàn bộ các ban và liên kế hoạch. Ngay sau khi nhận văn bản chấp nhận của chủ đầu tư. 5 2.1 Họp truyền đạt ý tưởng và mục đích. Lưu ý bám sát ý tưởng quản lý dự án quy hoạch Tổ hợp Garage ô tô ngầm. 6 2.2 Phân công công việc cụ thể cho từng ban, từ đó ấn định thời gian bắt đầu và kết thúc. Trưởng ban chịu trách nhiệm phân công công việc cho thành viên trong ban mình. 7 3.0 Kí kết hợp đồng. Có tham khảo ý kiến của các ban. 8 3.1 Hợp đồng với các nhà thầu thiết kế. 9 4.0 Lập nhóm thẩm định thiết kế. Nhóm này chỉ hoạt động trong thời gian thẩm định gồm các đại diện của từng ban. 10 4.1 Tiến hành thẩm định bản thiết kế của nhà thầu. 11 4.2 Duyệt lại bản thiết kế lần cuối. Phải thông qua các ban chức năng. 12 5.0 Theo dõi kiểm tra, điều hành tiến độ làm việc của các ban. Phối hợp chặt chẽ với các ban kiểm tra giám sát. 13 6.0 Kết thúc dự án. 14 7.0 Họp tổng kết và rút kinh nghiệm. 1.2. Ban thiết kế và quy hoạch tổng thể Số lượng: 6 người Nhiệm vụ: Trực tiếp nghiên cứu và thực hiện quy hoạch tổng thể khi có thông tin đầy đủ. Tiếp nhận ý tưởng ban đầu của chủ đầu tư và tư vấn để đưa ra ý tưởng cuối cùng. Theo yêu cầu của chủ đầu tư, quyết định của ban điều hành, ý kiến tư vấn và các thông tin của các nhóm khác để đưa ra bản quy hoạch sơ bộ. Tổ chức khảo sát thực địa và tiếp thu những thông tin cần thiết. Thực hiện các yêu cầu và chỉnh sửa trong việc thực hiện quy hoạch. Thiết kế bản quy hoạch tổng thể cuối cùng và trình cho ban điều hành và chủ công trình. Báo cáo tiến độ làm việc với ban điều hành Kỹ năng cần có: Có chuyên môn về thiết kế, quy hoạch. Sử dụng thành thạo các phần mềm đồ hoạ. Sáng tạo, có khả năng đưa ra những tư vấn cần thiết cho ban điều hành. bảng phân tách công việc wbs của ban thiết kế và quy hoạch tổng thể STT WBS TÊN CÔNG VIệC CHú THíCH 1 1.0 Tiếp nhận nhiệm vụ từ ban điều hành. Văn bản hoá thông tin. 2 2.0 Họp bàn và thiết kế bản quy hoạch. Bám sát hoá ý tưởng và yêu cầu từ phía chủ đầu tư. 3 2.1 Xác định địa hình, vị trí thực hiện các công việc. 4 2.2 Lên kế hoạch bản thiết kế tổng thể. 5 3.0 Phối hợp với cá ban có liên quan để điều chỉnh cho phù hợp. 6 4.0 Hoàn thiện bản thiết kế. Có sự đóng góp của các khu vực có liên quan. 7 5.0 Trình bày bản thiết kế lên ban điều hành dự án và chủ đầu tư Bao gồm toàn bộ bản vẽ tổng thể hạng mục công trình. 1.3. Ban thanh tra giám sát Số lượng: 4 người Nhiệm vụ: Theo dõi tiến độ của thực hiện các hạng mục. Giám sát quá trình thực hiện dự án, kịp thời phát hiện ra sai sót. Kiểm tra chất lượng của từng bộ phận. Tổng hợp và báo cáo thường xuyên lên ban điều hành của dự án. Yêu cầu: Có khả năng làm việc độc lập với các bộ phận. Hiểu biết sâu sắc về các tiêu chuẩn thiết kế. Làm việc có trách nhiệm, trung thực. bảng phân tách công việc wbs của ban kiểm tra giám sát stt wbs Tên công việc Chú thích 1 1.0 Tiếp nhận nhiệm vụ từ giám đốc dự án. Văn bản hoá thông tin. 2 2.0 Lên kế hoạch kiểm tra giám sát. Nắm rõ ý tưởng và mục đích của dự án. 3 2.1 Họp ban và phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên. Có căn cứ vào trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức. 4 2.2 Thu thập thông tin. Đa phương, khách quan phối hợp chặt chẽ với ban thông tin. 5 2.3 Vạch kế hoạch giám sát cụ thể. Trình cho giám đốc dự án trước khi tiến hành giám sát. 6 3.0 Tiến hành giám sát báo cáo lên ban điều hành. Liên tục báo cáo cho giám đốc dự án quản lý và giám sát đặc biệt với bộ phận thi công của nhà thầu. Định kỳ vào cuối tuần, báo cáo trực tiếp lên giám đốc dự án bằng văn bản hoá. 1.4. Ban tài chính Số lượng: 4 người Nhiệm vụ Quản lý điều hành chung về mặt tài chính, khai thác lập kế hoạch về vốn. Nghiên cứu thị trường giá cả để tính toán các chi phí cho phù hợp với số chi phí dự tính. Giải ngân phù hợp với trình tự thực hiện dự án, đảm bảo theo đúng tiến độ và chất lượng của dự án. Báo cáo thay đổi về tài chính xảy ra trong quá trình thực hiện dự án và báo cáo đề xuất liên quan đến tài chính với ban điều hành. Thanh toán và lập báo cáo tài chính lên ban điều hành và chủ đầu tư. Sơ đồ Thực hiện quản lý tài chính Luồng tiền vào Nhận tiền từ chủ đầu tư Luồng tiền ra Luồng tiền vào Thanh toán chi phí của ban quản lý dự án. Thanh toán tiền lương cho ban quản lý dự án Giải ngân cho hạng mục của dự án. Yêu cầu Trung thực, có kinh nghiệm trong vấn đề quản lý tài chính. Xử lý linh hoạt trong các tình huống. Bảng phân tách công việc wbs của ban tài chính stt wbs Tên công việc Chú thích 1 1.0 Tiếp nhận nhiệm vụ từ ban điều hành dự án. Văn bản hoá thông tin. 2 1.1 Phân tích thông tin. Khách quan. 3 1.2 Tổng hợp thông tin. Phải đảm bảo chính xác và đầy đủ. Báo cáo bằng văn bản hoá. 4 1.3 Báo cáo cho ban điều hành. 5 2.0 Lập kế hoạch chi phí. Được sự thống nhất bằng văn bản của các ban có liên quan. 6 2.1 Phân bổ chi phí cho từng giai đoạn. Theo văn bản thống nhất. 7 3.0 Lập báo cáo định kỳ Vào cuối mỗi tháng. 8 3.1 Lập báo cáo thanh quyết toán. Vào cuối mỗi quý. 9 3.2 Thanh quyết toán số tiền còn dư khi kết thúc dự án. Báo cáo trực tiếp cho chủ đầu tư, gồm các hoá đơn chứng từ có liên quan. 1.5. Ban cố vấn Số lượng: 5 người. Nhiệm vụ: Tư vấn cho ban điều hành những vấn đề sau Tư vấn kĩ thuật công nghệ. Tư vấn kinh tế: tiếp nhận nhu cầu và nguyện vọng của chủ công trình thong qua ban điều hành, dự trù quy mô và các khoản khác của công trình dựa trên các tiêu chí đã đưa ra. Tư vấn pháp luật: giải quyết và tư vấn các vấn đề tranh chấp bất đồng về mặt pháp luật giữa các bên với nhau hoặc với cơ qua bên ngoài. Phối hợp với ban điều hành và ban thiết kế để xem xét và đánh giá bản quy hoạch. Yêu cầu: Am hiểu tường tận về các lĩnh vực mình phụ trách. Bảng phân tách công việc wbs của ban cố vấn stt wbs Tên công việc Chú thích 1 1.0 Tiếp nhận yêu cầu từ ban điều hành. Văn bản hoá thông tin 2 1.1 Phân tích yêu cầu. 3 1.2 Tìm hiểu nhu cầu thực tế. 4 1.3 Tổng hợp, báo cáo lại lên ban điều hành. Đảm bảo đầy đủ, chính xác. 5 2.0 Phối hợp với các ban liên quan để xem xét và đưa ra phương án. Sau khi nội bộ ban đã có ý kiến đề xuất. 1.6. Ban thông tin Số lượng: 3 người Nhiệm vụ Quản trị nguồn thông tin đến và đi, đảm bảo tính chính xác, kịp thời và bí mật cho thông tin nội bộ. Đảm bảo nguồn thông tin chính xác, độ tin cậy cao, cập nhật thường xuyên thông tin. Theo dõi và truyển tải thông tin đa phương giữa các bên có liên quan: chủ đầu tư, ban điều hành, các nhóm thực hiện dự án và các thông tin bên ngoài. Đảm bảo thông suốt về thông tin giữa các bộ phận. Ghi chép đầy đủ biên bản họp của ban điều hành. Phân tích thông tin và tính rủi ro dựa vào số liệu thu thập được. Lập báo cáo thường xuyên lên ban điều hành. Yêu cầu Có khả năng cập nhật và xử lý thông tin. Ngoại giao và truyển tải thông tin tốt. Sử dụng thành thạo các phần mềm quản trị dự án và quản trị thông tin. Bảng phân tách công việc wbs của ban thông tin stt wbs Tên công việc Chú thích 1 1.0 Tiếp nhận công việc từ ban điều hành. Nội dung công việc được văn bản hoá. 2 2.0 Xử lý, phân tích thông tin đến. Tham khảo ý kiến của các ban liên quan. 3 3.0 Họp ban. Thông qua văn bản hoặc các công cụ truyền thông như email, web…. 4 3.1 Truyền đạt thông tin đến các ban chức năng. Bám sát ý tưởng và mục tiêu. 5 3.2 Thu thập thông tin phản hồi từ các ban. 6 3.3 Phân tích và trao đổi thông tin. 7 4.0 Lên kế hoạch lấy thông tin bên ngoài. 8 4.1 Kiểm tra và chọn lọc thông tin. Bao gồm các dự án quy hoạch bệnh viện khác. 9 4.2 Báo cáo kết quả cho ban điều hành dự án. Kèm theo bảng phân tích. 10 5.0 Họp các ban chức năng và truyền đạt lại thông tin lần cuối Saukhi đã tổng hợp toàn bộ thông tin cần thiết. 1.7. Ban thư ký và trợ giúp Số lượng: 4 người Nhiệm vụ Ghi chép các vấn đề phát sinh trong dự án. In sao, photo và chuyển tài liệu cho các bộ phận. Sơ đồ mô tả trách nhiệm Ban điều hành dự án Ban thanh tra giám sát Ban thông tin Ban tài chính Ban thư ký Chủ đầu tư Nhà thầu thiết kế Ban thiết kế Các chuyên gia tư vấn N, A R, S N, S R, S S, N N, A, S R, N, A, S, C R, N C Trong đó: R: Responsible (Trách nhiệm) S: Support (Hỗ trợ) C: Consult (Tư vấn) N: Notification (Thông báo) A: Approval (Chấp thuận) 2. Phát triển nhóm dự án Vì nhóm dự án là tập hợp người từ nhiều đơn vị nên phải xây dựng nhóm đồng nhất. Cần tránh đội hình không tương ứng với nội dung công việc Hiểu lầm nội dung của dự án Trách nhiệm không rõ ràng Quyền hạn không rõ ràng Phân việc không đều, không rõ ràng Không xác định được những người liên quan đến dự án Mục tiêu chung không rõ Thông tin không thông suốt Thành viên thiếu tin tưởng nhau – nghi kị nhau quyền lợi cá nhân của thành viên không phù hợp với công việc của dự án Không cam kết thực hiện kế hoạch Không có tinh thần đồng đội thực sự Không quan tâm tới chất lượng công việc Thiêú định hướng, trở ngại cho quản lý dự án Việc đưa vào kỉ luật quản lý dự án không dễ dàng. Một số người chống lại việc thực hành quản lý dự án bởi vì họ cảm thấy nó đụng chạm tới “ độc lập chuyên môn “ của mình, muốn “ giấu nghề” Một số đấu tranh với quản lý dự án bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cấm sự sáng tạo Một số người chống lại quản lý dự án vì khó chịu với những phiền phức hành chính ( họp hành, báo cáo, lấy chữ ký ). Thực ra đó là những việc cần thiết thực sự Xây dựng tập thể vững mạnh, bằng nhiều cách, bao gồm: Bổ nhiệm người phụ trách Phân bổ trách nhiệm Khuyến khích tinh thần đồng đội Làm phát sinh lòng nhiệt tình Thành lập sự thống nhất chỉ huy Quản lý trách nhiệm Cung cấp môi trường làm việc tốt Trao đổi với các thành viên khác Người quản lí dự án ( PM- Project Manager ) Nhà quản lý dự án là người chịu trách nhiệm chính cho việc lập kế hoạch và thực hiện dự án. Chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả. Trách nhiệm của người Quản lý dự án Nêu ra những điểm bao quát chung Lập báo cáo, ngân sách Định hướng công việc: Điều phối, theo dõi, thu thập hiện trạng và đánh giá hiện trạng Những kỹ năng cần có của nhà quản lí dự án Có thể kết hợp nhiều kỹ năng bao gồm khả năng đặt ra những câu hỏi xác đáng, nhận biết được những yếu tố không hiệu quả, giải quyết được những mâu thuẫn cá nhân cũng như biết cách quản lý hệ thống. Đạt mục tiêu SMART: phát hiện và tập trung những mục tiêu mang tính khả thi cao. Có khả năng làm việc nhóm, thường xuyên liên lạc với đồng nghiệp để có đầy đủ thông tin. Lên ngân sách cho dự án: Ước toán được ngân sách cho dự án và thực hiện tốt quá trình dự đoán hiệu quả đạt được về mặt chi phí dựa trên những thông tin thực tế hiện tại. Đề xuất ngân sách, cung cấp nhiều thông tin minh chứng cho việc đánh giá hiệu quả của dự án theo chi phí. Quản lý rủi ro, xác định được nguy cơ xảy ra rủi ro, giải quyết tốt các rủi ro có thể xảy ra nhằm giữ đúng tiến độ thực hiện dự án. Luôn bình tĩnh kiểm soát được tình hình. VII. Quản trị thông tin dự án (Project communications management) Quản trị thông tin dự án là quá trình đảm bảo các dòng thông tin được thông suốt, nhanh chóng, kịp thời và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau. Kế hoạch quản trị Yêu cầu quản trị thông tin Quản trị thông tin 1. Kế hoạch quản trị 1.1 Các yêu cầu về thông tin Do yêu cầu của quản trị nên nguồn thông tin được truyền tải (nguồn thông tin đi) và nguồn thông tin thu thập được (nguồn thông tin đến) cần phải đạt được sự chính xác và mức độ tin cậy cao. Thông tin có thể được lấy từ các nguồn đó là: Tiếp nhận yêu cầu từ phía chủ đầu tư. Tiến hành khảo sát định kì tham khảo và cập nhật thông tin từ nhiều nguồn. Ghi nhận phản hồi từ các cơ quan bộ phận có liên quan. Tiếp xúc thường xuyên với các bộ phận. Tổng hợp phân tích truyền tin và lưu trữ. Tuy nhiên có một vài điểm cần chú ý khi tiếp nhận thông tin đó là: Phải cập nhật thông tin đã được kiểm tra và qua chắt lọc để tránh có những thông tin loãng không cần thiết. Luôn luôn thận trọng với những nguồn thông tin nội bộ cần bảo mật. Theo dõi, giám sát các nguồn thông tin được truyền tải để tránh bóp méo, sai sự thật. 1.2 Kế hoạch quản trị 1.2.1. Thông tin nội bộ Là thông tin được truyền đi giữa các ban của dự án, từ ban điều hành đến các ban trong dự án và từ mỗi ban đến các thành viên cụ thể hoặc ngựơc lại. Nguồn thông tin nội bộ kịp thời, chính xác là một phần quan trọng đảm bảo cho quá trình thi công có thể diễn ra theo đúng kế hoạch, dự toán ban đầu. Phải phân tách công việc cho từng bộ phận: Bộ phận thiết kế Bộ phận phụ trách nguyên vật liệu. Bộ phận giám sát… Các bộ phận có nhiệm vụ báo cáo về sự hoàn thành mức độ công việc của bộ phận mình: Khối lượng công việc hoàn thành tại thời điểm lập báo cáo và thời gian có thề hoàn thành xong toàn bộ khối lưộng công việc được giao. Kịp thời thông báo những sự cố bất ngờ hoặc sai sót trong quá trình thiết kế, lập dự toán để ban điều hành nhanh chóng đưa ra những cách giải quyết khắc phục sai sót hoặc sự cố. 1.2.2. Luồng thông tin vào Là luồng thông tin xuất phát từ chủ đầu tư, các tổ chức có liên quan, các thông từ thị trường…tới ban điều hành. Thông báo về tiến độ thực hiện dự án, sự cân đối giữa hoàn thành và chưa hoàn thành. Giải đáp mọi thắc mắc của nhà đầu tư về chất lượng và khối lượng của công trình. Những thắc mắc của chủ đầu tư về chất lượng và khối lượng của công trình. Một số phát sinh không thể khắc phục được như về chất lượng và khối luợng của công trình. Một số phát sinh không thể khắc phục đựơc như do thời tiết hay khủng hoảng kinh tế, làm chậm tiến độ của công trình. Hệ thống luồng thông tin vào Chủ đầu tư Bộ phận văn thư Ban thông tin Ban tài chính Ban giám sát Nhà thầu Các cơ quan, tổ chức khác Ban điều hành 1.2.3. Luồng thông tin ra Truyền tải thông tin cần thiết cho chủ đầu tư về các vấn đề của dự án và các phát sinh, điều chỉnh trong quá trình thực hiện Gửi thông tin về dự án cho các cơ quan chuyên trách. Truyền đạt các ý tưởng, quyết định của ban điều hành cho các nhóm. Cung cấp, giải đáp thông tin cho báo chí và những người quan tâm. Hệ thống luồng thông tin vào Ban thông tin Bộ phận văn thư Chủ đầu tư Nhà thầu Các cơ quan tổ chức khác Trưởng ban tài chính Trưởng ban giám sát Ban điều hành Sơ đồ quản trị luồng thông tin Ban điều hành DA Các trưởng ban Văn thư Các thành viên 2. Phân phối thông tin TT Công việc Phướng thức Trách nhiệm Thời gian 1 Tiếp nhận chỉ thị điều chỉnh từ ban điều hành, các thông tin, văn bản quan trọng có liên quan trực tiếp tới dự án. Thông qua các cuộc họp ban quản trị, ban dự án thông qua văn bản, báo cáo. Ban quản lý dự án. Theo từng tháng hoặc từng quý. 2 Tiếp nhận những thay đổi trong quy chế hành chính, trong quy trình quản lý dự án. Thông qua cuộc họp từ hội đồng quản trị Ban quan lý dự án Theo từng tuần. 3 Tiếp nhận từ phía chủ đầu tư. Gặp gỡ trực tiếp hoặc bằng văn bản Ban quản lý dự án Theo từng giai đoạn 4 Ghi nhận phản hồi từ ban quản lý, các phát sinh trong quá trình thực hiện. Tiếp xúc trực tiếp với các bộ phận Các nhóm dự án Thường xuyên 5 Quản lý thông tin, tổng hợp, phân tách truyền tin lưu trữ. Phần mềm quản lý và bộ phận lưu trữ Thường xuyên 6 Cập nhập văn bản quy phạm pháp luật về xây dựng Văn bản, nghị định… Nhóm dự án Khi cần 7 Báo cáo kết quả hoạt động định kỳ, các văn bản hành chính công khai với các thành viên quản trị. Các cuộc họp, văn bản… Định kỳ Vì thế, tuỳ theo tính chất các luồng thông tin ra vào, ban quản lý có thể chia chúng thành: Thông tin chung: Là thông tin được công khai cho mọi đối tượng có liên quan: Thông tin về thời gian dự án Tiến độ thực hiện dự án Thông tin chuyên môn: Được truyền tới ban phụ trách trực tiếp vấn đề có liên quan Bản vẽ thiết kế tổng thể và chi tiết toàn bộ công trình được truyền tới ban “ Thiết kế và quy hoạch tổng thể”. Tổng chi phí hoàn tất dự án được truyền tới ban “ Tài Chính” Thông tin mật: Với nguồn thông tin nhạy cảm này chỉ có các cấp lãnh đạo đựoc phép tiếp cận. Thông tin về báo cáo tài chính thực tế và bảng cân đối kế toán thực tế Sự thay đổi nhạy cảm trong quy trình thực hiện dự án. 3. Tổng kết hoạt động Quản trị thông tin có liên hệ mật thiết đối với các phần quản trị khác: quản trị nhân sự, quản trị rủi ro, quản trị chi phí.... Nếu hệ thống thông tin hoạt động thông suốt, độ chính xác cao, thời gian công bố thông tin phù hợp với tiến trình công việc sẽ giúp các bộ phận khác đạt hiệu quả công việc cao hơn: Thông tin các công việc đầy đủ sẽ xác định được hết các rủi ro cần tránh, thông tin cập nhật về giá vật liệu, giá gói thầu mới nhất, chính xác nhất sẽ xác đinh được tổng chi phí hợp lý. Ngược lại, nếu hệ thống thông tin bị gián đoạn sẽ ảnh hưởng nhiều đến tiến độ công việc của toàn dự án. Vì vậy, trước hết cần có các công cụ thông tin đầy đủ, hiện đại đảm bảo truyền tải một cách tốt nhất. Ngoài khuôn mẫu hệ thống thông tin sắp đặt sẵn, ban quản lý dự án cần có biện pháp xử lý đặc biệt riêng mỗi khi có sự cố thông tin đột xuất, khó kiểm soát để không ảnh hưởng đến sản phẩm của dự án. Tóm lại, xây dựng một hệ thống thông tin hoàn chỉnh là một phần không thể thiếu trong mỗi dự án. Và việc quản trị thông tin, đảm bảo duy trì hệ thống thông tin ấy hoạt động một cách hiệu quả thì càng quan trọng hơn nữa. VIII. Quản trị rủi ro (Project procement management) Rủi ro là yếu tố không thể tránh khỏi trong mọi hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực hiện một dự án. Rủi ro xuất hiện thường xuyên gây thiệt hại cho hiệu quả đầu tư của dự án. Trên thực tế, việc xây dựng khu tổ hợp Garage ô tô ngầm là một dự án đòi hỏi kinh phí lớn, độ rủi ro cao, công nghệ đắt tiền. Do đó để thành công, các nhà quản lý dự án cũng cần phải luôn quan tâm đến quản trị rủi ro. Vấn đề đặt ra để chúng ta nghiên cứu, giải quyết là nhận dạng, đánh giá tác động của rủi ro, kiểm soát chúng để đảm bảo hiệu quả đầu tư đã xác định trước của dự án. Rủi ro từ phía nhà đầu tư Rủi ro từ yếu tố khách quan Phân loại rủi ro Kiểm soát rủi ro Rủi ro từ nội bộ bên trong ban quản lý Rủi ro từ phía nhà thầu Quản trị rủi ro 1. Nhận diện rủi ro Rủi ro từ phía chủ đầu tư. Rủi ro từ phía nhà thầu. Rủi ro từ nội bộ bên trong Ban quản lý. Rủi ro từ yếu tố khách quan. 2. Lượng hoá rủi ro và lập kế hoạch đối phó rủi ro 2.1. Lượng hoá rủi ro Trong các yếu tố rủi ro thì chi phí tăng cao do lạm phát làm phát sinh chi phí là yếu tố có khả năng xảy ra lớn và tần suất xảy ra là nhiều nhất (chiếm khoảng 80%). Hơn nữa, tình hình lạm phát của nước ta vẫn đang ở mức cao, do đó vấn đề dự toán chi phí càng trở nên quan trọng và mang tính chất sống còn, quyết định sự thành công của cả dự án. Nếu không làm dự toán tốt có thể dẫn đến tình trạng “dự án treo” cũng có nghĩa thiệt hại kinh tế là rất lớn. Nguồn gốc giá cả tăng cao, lạm phát là yếu tố khách quan luôn có trong nền kinh tế vì thế mức độ rủi ro là không tránh khỏi. Dựa trên các phân tích về lạm phát, ý kiến đánh giá của các chuyên gia cũng như mục tiêu của dự án lập ra một kế hoạch cụ thể như quỹ dự phòng để sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Bảng phân loại mức độ nguy hiểm của rủi ro Khả năng xẩy ra Tác động đến dự án Thấp Trung bình Cao 70 – 90% Trung bình (TB) Cao Không chấp nhận (KCN) 30 – 70% Thấp Cao Không chấp nhận (KCN) 0 – 30% Thấp Trung bình Cao Xác suất <10% 10% - 20% 20% - 30% Đánh giá Thấp Trung bình Cao Ma trận đánh giá rủi ro (Risk Evaluation Matrix) Nhận diện rủi ro Khả năng xảy ra H/M/L Tác động H/M/L Mức độ ảnh hưởng Hành động khắc phục rủi ro Trách nhiệm quản lý A1. Chủ đầu tư chậm góp vốn à làm chậm tiến độ. Cố tình không giải ngân H(5) H(5) H(25) Cao Thảo hợp đồng chi tiết rõ ràng, ràng buộc giữa các bên. Lập quỹ dự phòng theo đúng quy định. Thường xuyên liên lạc với chủ đầu tư để nắm bắt tình hình tài chính, quá trình giải ngân. Ban quản lý và ban tài chính A2. Thời gian hoàn thành phải rút ngắn do yêu cầu của nhà đầu tư M(3) H(5) H(15) Cao Đàm phán lại. Phân tích, nghiên cứu kỹ sơ đồ mạng, tuyến chốt của lịch trình để có thể rút ngắn được thời gian theo yêu cầu của chủ đầu tư. Thoả thuận với chủ đầu tư về giá cả và chất lượng. Ban quản lý A3. Chủ đầu tư thay đổi tiêu chí và yêu cầu dẫn đến bản thiết kế không được lựa chọn. M(3) H(5) H(15) Cao Yêu cầu chủ đầu tư cung cấp đầy đủ thông tin và yêu cầu của mình. Đưa ra nhiều phương án thiết kế ngay từ đầu để nhà đầu tư lựa chọn. Tư vấn, thuyết phục và góp ý kiến để chủ đầu tư thống nhất về mặt ý tưởng. Có hợp đồng thoả thuận giữa chủ đầu tư và ban quản trị dự án, nêu rõ ý tưởng và trách nhiệm của từng bên nếu có thay đổi về thiết kế hay kế hoạch. Ban quản lý A4. Nhà đâu tư bị phá sản dẫn đến dự án bị đình lại giữa chừng L(1) H(5) H(5) Cao Tìm hiểu kỹ về tình hình tài chính của chủ đầu tư. Đưa ra cơ quan chức năng để giải quyết. Ban quản lý, ban thông tin và ban tài chính B1. Chậm tiến độ thiết kế M(3) L(1) M(3) TB Thường xuyên trao đổi thông tin và giám sát tiến độ của nhà thầu. Đôn đốc và có biện pháp cảnh cáo theo hợp đồng. Ban thiết kế và nhà thầu B2. Thiết kế không phù hợp với không gian, thiết kế không đúng kỹ thuật L(1) H(5) H(25) Cao Thường xuyên trao đổi thông tin và yêu cầu đối với ban thiết kế và nhà thầu. Ban thiết kế và nhà thầu cung cấp dịch vụ B3. Nhà thầu bị phá sản dẫn đến dự án bị đình lại giữa chừng M(3) H(5) H(15) Cao Tìm một nhà thầu thiết kế khác, quyết toán và yêu cầu nhà thầu cũ bồi thường. Ban quản lý, ban thông tin và ban tài chính C1. Nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, kỹ năng làm việc nhóm, thiếu cố gắng trong công việc, tai nạn lao động quá nhiều, do công nhân bỏ việc do không chịu nổi áp lực công việc. Sự thay đổi nhân sự (nghỉ đẻ, tai nạn,...) L(1) H(5) H(5) Cao Đảm bảo số lao động dự phòng, sử dụng điều phối nhân công hợp lý giữa các nhóm làm việc. Tuyển dụng nhân viên kỹ càng về trình độ và phẩm chất. Tạo động lực cho nhân viên bằng nhiều chính sách quan tâm thích đáng đối với người thực hiện dự án. Ban điều hành hoặc phòng nhân sự của công ty C2.Dự án bị chậm tiến độ do việc phối hợp giữa các bộ phận không được ăn khớp, công việc bị chồng chéo, phải chờ đợi. L(1) M(3) M(3) Thực hiện phân tích công việc rõ ràng, hợp lý khoa học từng công việc. Khi phát sinh rủi ro phải phối hợp với các nhóm thực hiện điều chỉnh để không làm ảnh hưởng đến tiến độ chung. Ban điều hành phải thường xuyên theo dõi, giám sát, quản lý hợp tác giữa các nhóm. Ban điều hành C3.Thông tin không đầy đủ và sai lệch M(3) H(5) H(15) Cao Phải thường xuyên kiểm tra độ chính xác của các thông tin, giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng người trong bộ phận thông tin. Thường xuyên liên lạc với nhau để ăn khớp về mặt thông tin đạt hiệu quả cao trong công việc. Ban thông tin C4.Bản thiết kế bị thất lạc, dữ liệu trong máy bị mất L(1) H(5) H(5) Cao Mã hoá và lưu trữ tài liệu cẩn thận, có thiết kế dự phòng đối với các tài liệu quan trọng. ứng dụng công nghệ thông tin vào lưu trữ tài liệu. Nhân viên trực tiếp liên quan D1.Ngân hàng mà nơi mở tài khoản bị phá sản L(1)H(5) H(5) H(5) Cao Luôn cập nhật thông tin từ nhiều nguồn giữa các ngân hàng. Mở tài khoản ở nhiều hơn một ngân hàng để tránh tình trạng sẽ mất tất cả khi chỉ có một tài khoản ở một ngân hàng duy nhất. Ban quản lý, ban thông tin và ban tài chính D2.Chính sách của chính phủ thay đổi L(1) H(5) H(5) Cao Thường xuyên cập nhật thông tin và dự đoán trước những thay đổi. Liên hệ thường xuyên với chính quyền địa phương và các cấp có liên quan. Ban thông tin và ban quản lý D3.Xảy ra cháy nổ, hoả hoạn M(3) H(5) H(15) Cao Bộ phận an ninh và kỹ thuật phải thường xuyên kiểm tra hệ thống địên và tất cả các thiết bị an toàn. Cung cấp trang thiết bị cũng như kiến thức về cháy nổ, hoả hoạn cho cán bộ công nhân viên Bộ phận an ninh kỹ thuật của công ty D4. Thời tiết xấu, quá trình giải phóng mặt bằng ảnh hưởng tới việc quy hoạch dự án M(3) L(1) L(1) Theo dõi dự báo thời tiết trong thời gian dài để lập lịch trình công việc cho hợp lý, có những chuẩn bị chu đáo để phòng thời tiết xấu Đưa ra khung thời gian co giãn để có thể điều chỉnh linh hoạt theo thực tế. Thu thập, phân tích cẩn thận thông tin để hạn chế sự cố phát sinh. D5. Sự phá hoại của phần tử xấu L(1) M(3) H(5) Cao Lường trước các khả năng phá hoại để có biện pháp phòng ngừa và đối phó kịp thời. Thông tin quan trọng phải bảo mật cẩn thận. Kết hợp với chính quyền địa phương để hoàn thành dự án. Phòng ban bảo vệ an ninh thuộc công ty Lập dự phòng rủi ro dự án(10% trên tổng chi phí): 2,036,900,000 VNĐ 2.2. Quản lý rủi ro Loại rủi ro Yếu tố rủi ro Tổn thất Xác xuất xảy ra Giải pháp Nhà đầu tư Đòi hỏi phải rút ngắn thời gian thực hiện dự án. Không giải ngân đúng hạn hoặc cố tình không giải ngân. Làm chậm tiến độ thực hiện dự án 10% Phân tích, nghiên cứu kỹ sơ đồ mạng, tuyến chốt của lịch trình để có thể rút ngắn thời gian theo ý của chủ đầu tư nếu có thể. Lập quỹ dự phòng. Nhà thầu thiết kế Chậm tiến độ thiết kế Thiết kế không phù hợp với không gian, kỹ thuật. Chât lượng quy hoạch bị ảnh hưởng. 10% Thường xuyên trao đổi thông tin và giám sát tiến độ của nhà thầu. Nội bộ Trùng lặp công việc. Mâu thuẫn giữa các nhân viên. Trình độ của nhân viên thấp. Làm chậm tiến độ dự án. Chất lượng công việc bị ảnh hưởng 20% Kiểm tra sự chính xác của thông tin theo nguyên tắc đa phương. Sau đó mới truyền phát đi Yếu tố khách quan khác Chính sách của Chính phủ thay đổi. Lạm phát gia tăng. ảnh hưởng tự nhiên… Nhà cung cấp không thực hiện đúng như cam kết trong hợp đồng, đòi tăng giá. Thời gian thực hiện dự án bị thay đổi. 10% Thường xuyên tìm hiểu, thu thập thông tin và dự đoán trước những thay đổi để có được phương án điểu chỉnh hợp lý. Lập quỹ dự phòng. Lập phương án thay thế, làm giảm thiểu tổn thất làm ảnh hưởng tới tiến độ của dự án. 3. Kiểm soát quá trình đối phó rủi ro Với sự xuất hiện rủi ro không thể tránh khỏi của dự án thì kiểm soát rủi ro sẽ giúp ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra cho dự án. Xác định xác suất xuất hiện (thấp, trung bình, cao) đối với những đe doạ. Mô tả tác hại đến kỹ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án. Các biện pháp kiểm soát Sử dụng hiệu quả những công cụ hiện có: Điều này liên quan đến việc cải tiến hệ thống hiện hành, những thay đổi về mặt trách nhiệm, những cải tiến trong việc giải trình với cấp trên và trong kiểm soát nội bộ. Lập kế hoạch để đối phó với những sự kiện bất ngờ – Một kế hoạch tốt có thể đối phó với những sự kiện bất ngờ. Đầu tư vào những nguồn lực mới, nó có thể bao gồm cả việc bảo hiểm rủi. Sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí. Tận dụng sự tham gia, phối hợp của mọi người vào việc hạn chế rủi ro. Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất định có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công của dự án. Bảng “Bản quản lý rủi ro”, có dạng sau: Công việc trọng yếu Những rủi ro có thể xảy ra Mức độ ảnh hưởng (Cao, TB, thấp) Xác suất xảy ra Mức nguy hiểm và Biện pháp dự phòng 4. Quản trị đấu thầu (Project risk management) Quản trị đấu thầu là quá trình quản lý hoạt động mua sắm các hàng hoá, dịch vụ cần thiết cho dự án. Các công việc thực hiện trong quá trình đấu thầu được Ban quản lý dự án tuân thủ chặt chẽ theo Luật Đấu thầu được Quốc hội thông qua. Quản trị đấu thầu Lập kế hoạch mua sắm Lập kế hoạch tiến hành mời thầu Nội dung hồ sơ mời thầu Tổ chức đấu thầu, và lựa chọn Yêu cầu của hồ sơ mời thầu Quản lý hợp đồng Kết thúc hợp đồng 5. Lập kế hoạch đấu thầu Lập hồ sơ mời thầu Mời thầu Phát hành hồ sơ mời thầu Mở thầu Định giá hồ sơ mời thầu Thẩm định phê duyệt kết qủa đấu thầu Thông báo kết quả đấu thầu Thương thảo hoàn thiện và ký kết hợp đồng Các công việc thực hiện trong quá trình đấu thầu được Ban quản lý dự án tuân thủ chặt chẽ theo Luật Đấu thầu được Quốc hội thông qua, trình tự cụ thể như sau: 6. Kế hoạch đấu thầu Kế hoạch đấu thầu cho Khu tổ hợp gara ô tô ngầm. Chủ đầu tư: Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội Bên mời thầu: Nhóm 1 – Lớp Quản lý dự án – Khoa Quản lý – Trường Đại Học Thăng Long. Tên gói thầu: Thiết kế Khu tổ hợp gara ô tô ngầm. Nguồn vốn: Vốn tự có chiếm 70%, vốn vay chiếm 30%. Phương thức đấu thầu: EPC Hình thức đấu thầu: rộng rãi trong cả nước Thời gian bên hồ sơ mời thầu: từ 8h00 ngày 25/06/2009 đến trước 14h00 ngày 25/07/2009. Điểm bán hồ sơ mời thầu: Công ty tư vấn thiết kế Kiến trúc ACT Việt Nam, Nhà N – KS La Thành, 218 Đội Cấn, Hà Nội. Điện thoại: (04)37762408, Fax: (84 – 04) 37762408. Giá bán một bộ hồ sơ mời thầu: 1.000.000 đồng Điểm nhận HSDT: Công ty tư vấn thiết kế Kiến trúc ACT Việt Nam, Nhà N – KS La Thành, 218 Đội Cấn, Hà Nội. Thời điểm đấu thầu: 9h30,ngày 26/07/2009 Mở thầu: ngay sau thời điểm đấu thầu Bảo đảm dự thầu : 100,000,000 đồng Hình thức đảm bảo dự thầu: bằng VNĐ, tiền mặt, séc bảo chi, thư tín dụng đảm bảo ngân hàng ở Việt nam Thời gian hoàn thành: Tuỳ theo từng gói thầu( tối đa 4 tháng) Tổng giá trị các gói thầu: 15,139,000,000 VNĐ 7. Lập kế hoạch mời thầu Hồ sơ mời thầu được lập theo mẫu do Chính Phủ quy định Theo đúng nội dung cơ bản của gói thầu đáp ứng được các yêu cầu sau 7.1.Yêu cầu về mặt kỹ thuật Đối với gói thầu thiết kế thô sử dụng phương pháp chấm điểm hoặc phương pháp đánh giá theo tiêu chí “đạt” hay “không đạt” để đánh giá về mặt kỹ thuật. Các gói thầu phải bảo đảm không được thấp hơn 70% tổng số điểm về mặt kỹ thuật, đặc biệt trường hợp yêu cầu cao về kỹ thuật như gói thầu thiết kế viện hải dương học thì mức yêu cầu tối thiểu quy định không được thấp hơn 80%. 7.2.Yêu cầu về mặt tư vấn Các chuyên gia tư vấn phải có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tư vấn. 7.2. Yêu cầu về mua sắm hàng hóa Phạm vi cung cấp, số lượng hàng hóa phải đúng như trong yêu cầu của hợp đồng. Chất lượng hàng hóa được xác định thông qua đặc tính, thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn công nghệ, tiêu chuẩn sản xuất và thời gian bảo hành. 7.5. Yêu cầu về mặt tài chính Giá chào và biểu giá chi tiết phải phù hợp, đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn về mặt kỹ thuật, chất lượng mà hồ sơ mời thầu đặt ra. Điều kiện chuyển giao, phương thức và điều kiện thanh toán, nguồn tài chính, đồng tiền dự thầu và các điều khoản nêu trong điều kiện chung và điều kiện cụ thể của hợp đồng. Phải có báo cáo tài chính trong 3 năm liền kề gần nhất được cấp có thẩm quyền phê duyệt hoặc xác nhận. Tổng lợi nhuận của 3 năm liền kề gần nhất phải có chỉ số dương. Doanh thu bình quân của 3 năm liền kề gần nhất phải đạt tương đương 20 tỷ VNĐ/năm. Vốn sở hữu phải đạt mức > 30% tổng mức vốn đầu tư thực hiện dự án. Có bản cam kết tín dụng của các nhà tài trợ vốn trong hoặc ngoài nước, cung cấp đủ vốn theo tiến độ đầu tư cho dự án. 7.6. Yêu cầu về mặt kinh nghiệm thực hiện và khai thác dự án Chứng minh được năng lực, kinh nghiệm quản lý điều hành các dự án có qui mô tương tự. Có phương án tài chính tối ưu, kinh doanh hiệu quả, thời gian hoàn vốn ngắn. 8. Mời thầu 8.1. Mời thầu Việc mời thầu phải được thực hiện theo những quy định theo luật đấu thầu được Quốc hội thông qua. Theo đó, đối với các gói thầu đấu thầu rộng rãi, chúng tôi thông báo mời thầu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Cụ thể, thông báo mời thầu sẽ được đăng trên ba số liên tiếp của website: www.dauthau.mpi.gov.vn và báo Hà Nội mới, Vnexpress.net. Thông tin mời thầu phải nêu được khái quát nội dung cụng trình đấu thầu. 8.2 Tổ chức đầu thầu Phát hành hồ sơ mời thầu Tiếp nhận và quản lý hồ sơ mời thầu: Các hồ sơ dự thầu nộp theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu được Ban thông tin của dự án tiếp nhận và quản lý theo chế độ quản lý hồ sơ “Mật”. Mở thầu: Tiến hành công khai ngay sau thời điểm trúng thầu tại Công ty tư vấn và thiết kế các công trình văn hoá.Thông tin chính trong hồ sơ dự thầu của từng nhà thầu được công bố trong buổi mở thầu, được ghi lại trong biên bản mở thầu các chữ ký xác nhận của đại diện nhà thầu, ban quản lý dự án, và các bên liên quan. 9. Lựa chọn nhà thầu 9.1 Trình tự đánh giá hồ sơ mới thầu Đánh giá sơ bộ hồ sơ dự thầu để loại bỏ các hồ sơ dự thầu không hợp lệ, không đảm bảo yêu cầu quan trọng của hồ sơ mời thầu (ví dụ như không có hồ sơ dự thầu hợp lệ; giỏ đề nghị trúng thầu vượt quá giỏ gói thầu được duyệt). Đánh giá chi tiết hồ sơ dự thầu thực hiện theo quy định sau đây: Việc mở thầu phải được tiến hành công khai ngay sau thời điểm trúng thầu đối với các hồ sơ dự thầu được nộp theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Thông tin chính nêu trong hồ sơ dự thầu của từng nhà thầu phải được công bố trong buổi mở thầu, được ghi lại trong biên bản mở thầu có chữ ký xác nhận của đại diện bên mời thầu, đại diện nhà thầu và đại diện cơ quan liên quan tham dự. Chi tiết quy trình đánh giá chọn thầu được thực hiện theo tiêu chí hệ thống điểm sau: STT Tiêu chuẩn điêm tối đa 1.0 Tiêu chí kỹ thuật, chất lượng 77 2.0 Đảm bảo tiến độ theo hồ sơ mời thầu 10 2.1 Nhanh hơn tiến độ mời thầu (10 ngày được cộng 1 điểm) 3 2.2 Chậm hơn tiến độ mời thầu Loại 3.0 Khả năng cung cấp tài chính 7 4.0 Hồ sơ mời thầu đúng quy định có phân tích cụ thể 3 Tổng 100 9.2 Thầm định và phê duyệt kết quả đấu thầu Ban quản lý dự án có trách nhiệm lập báo cáo thẩm định kết quả đấu thầu để chủ đầu tư xem xét và trình cơ quan, tổ chức, người có thẩm quyền xem xét, quyết định. Khi có nhà thầu trúng thầu thì văn bản phê duyệt kết quả đấu thầu phải có các nội dung sau đây: Tên nhà thầu trúng thầu; Giỏ trúng thầu; Hình thức hợp đồng; Thời gian thực hiện hợp đồng; Các nội dung cần lưu ý (nếu có). Trường hợp không có nhà thầu trúng thầu, trong văn bản phê duyệt kết quả đấu thầu phải nêu rõ không có nhà thầu nào trúng thầu và hủy đấu thầu để thực hiện lựa chọn nhà thầu theo quy định của Luật này. 9.3 Thông báo kết quả đấu thầu Ban thông tin của ban quản lý dự án thông báo kết quả thầu ngay sau khi có quyết định phê duyệt kết quả đấu thầu của chủ đầu tư và cấp có thẩm quyền. Trong thông báo kết quả đấu thầu không phải giải thích lý do đối với nhà thầu không trúng thầu. 9.4 Thương thảo, hoàn thiện và ký kết hợp đồng Việc thương thảo, hoàn thiện hợp đồng để ký kết hợp đồng với nhà thầu trúng thầu phải dự trên cơ sở sau đây: Kết quả đấu thầu được duyệt. Mẫu hợp đồng đó điền đầy đủ các thông tin cụ thể của gói thầu. Các yêu cầu nêu trong hồ sơ mời thầu. Các nội dung nêu trong hồ sơ dự thầu và giải thích làm rõ hồ sơ dự thầu của nhà thầu trúng thầu (nếu có). Các nội dung cần được thương thảo, hoàn thiện hợp đồng giữa bên mời thầu và nhà thầu trúng thầu. Kết quả thương thảo, hoàn thiện hợp đồng là cơ sở để chủ đầu tư và nhà thầu tiến hành ký kết hợp đồng. Trường hợp việc thương thảo, hoàn thiện hợp đồng không thành thì chủ đầu tư phải baó cáo cho người có thẩm quyền xem xét việc lựa chọn nhà thầu xếp hạng tiếp theo. Việc xây dựng hợp đồng phải tuân theo những nguyên tắc xây dựng, nội dung, hình thức của hợp đồng của Luật Đấu thầu. 10. Quản trị và kết thúc hợp đồng: 10.1 Giám sát thực hiện, nghiệm thu và thanh lý hợp đồng Việc giám sát thực hiện hợp đồng được thực hiện theo quy định sau đây: Ban kiểm tra giám sát chịu trách nhiệm giám sát nhà thầu trong việc thực hiện hợp đồng. Cá nhân được giao nhiệm vụ giám sát thực hiện hợp đồng phải bảo đảm công tâm, trung thực, khách quan, có đủ năng lực, kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ và phải chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư, ban quản lý dự án và trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Việc nghiệm thu hợp đồng được thực hiện theo quy định sau đây: Việc nghiệm thu từng phần hay toàn bộ hợp đồng phải được tiến hành phù hợp với nội dung hợp đồng đó ký kết. Cá nhân tham gia vào quá trình nghiệm thu phải bảo công tâm, trung thực, khách quan, có đủ năng lực, kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ và phải chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư, và trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Việc thanh lý hợp đồng phải được thực hiện xong trong thời hạn bốn mươi lăm ngày kể từ khi ban quản lý dự án và nhà thầu hoàn thành các nghĩa vụ theo hợp đồng theo hợp đồng; trường hợp gói thầu thật sự phức tạp thì đựơc phép kéo dài thời hạn thanh lý hợp đồng nhưng không quá 90 ngày. 10.2 Hủy hợp đồng Hủy đấu thầu được áp dụng đối với một trong các trường hợp sau đây: Thay đổi mục tiêu, phạm vi đầu tư đó được nêu trong hồ sơ mời thầu. Có bằng chứng cho thấy bên mời thầu thông đồng với nhà thầu. Tất cả các hồ sơ dự thầu về cơ bản không đáp ứng được các yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Có bằng chứng cho thấy tất cả các nhà thầu có sự thông đồng làm ảnh hưởng đến lợi ích của bên mời thầu. Căn cứ vào quyết định của người có thẩm quyền, bên mời thầu có trách nhiệm thông báo đến các nhà thầu tham gia đấu thầu về việc hủy đấu thầu. Kết luận Sau khi bài thuyết trình đầu tiên được trình bày, dự án của chúng tôi đã nhận được rất nhiều lời đóng góp ý kiến của các bạn và sự hướng dẫn chỉnh sửa chi tiết của T.S Phạm Văn Hùng. Điều này đã giúp chúng tôi khá nhiều trong việc hoàn thiện dự án và đạt được hiệu quả cao hơn ở các phần quản trị. Đồng thời, ban chủ dự án của chúng tôi đã không ngừng cập nhập và tham khảo các thông tin quản trị mới nhất từ nhiều nguồn khác nhau. Trên đây là các phần quản trị dự án quy hoạch tổ hợp Garage ôtô của chúng tôi đã được hoàn thiện một cách chuẩn mực nhất. Một số thông tin của dự án được lấy từ các nguồn sau: Management information. Org. vn CEO. Org.vn Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các tổ chức, các ban ngành đã không ngừng giúp đỡ chúng tôi hoàn thiện hơn nữa dự án của mình. Tuy nhiên với kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên dự án có thể còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy giáo và các bạn trong lớp Quản trị dự án để sản phẩm Quản lý dự án quy hoạch tổ hợp Garage của nhóm 1 thành công hơn nữa. Xin chân thành cảm ơn! mục lục