Đề tài Giải pháp cho việc xây dựng và triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty 20

LờI NóI ĐầU Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở nước ta thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Do vậy mà hiện tượng thất bại, phá sản ở doanh nghiệp này, sự thành công rực rỡ ở doanh nghiệp khác trở thành thực tế bình thường ngày nay. Loại trừ mọi yếu tố ngẫu nhiên, có thể nói cái quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là các hoạt động quản trị nhân lực mà trong đó công tác đánh gía thực hiện công việc là mấu chốt và là tiền đề cho các hoạt động nhân lực khác có hiệu quả. Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục.... thì cần phải xây dựng và thiết kế một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả. Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, không có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đúng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới xung quanh. Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cần xây dựng,thiết kế và triển khai các hoạt động quản trị nhân lực có hiệu quả ,đặc biệt là công tác đánh gía thực hiện công việc sao cho hiệu suất làm việc của các nhân viên đạt tối đa dẫn tới doanh nghiệp có đủ tiềm lực để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thương trường. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của Nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trường vốn là độc quyền trước đây. Không ít các doanh nghiệp Nhà nước đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác. Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chính sách nhằm khai thác phát huy tối đa tiềm lực sẵn có,đặc biệt là khai thác được tiềm năng của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp thì sẽ tìm được lối ra và khẳng định được mình trên thị trường. Trong điều kiện tiếp cận với thực tế không nhiều,thời gian cũng như khản năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế.Vì vậy, rất mong được cô giáo sửa chữa và góp ý. Bố cục đề án bao gồm: Lời nói đầu Phần I: Lý luận cơ bản về công tác đánh giá thực hiện Công việc Phần II: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 20 Phần III: GiảI pháp cho việc xây dựng và triển khai Chương trình đánh giá THCV tạI công ty 20 Phần I- Lý luận cơ BảN Về CÔNG TáC ĐáNH GIá THựC HIệN CÔNG VIệC I-KháI niệm ,mục đích,tầm quan trọng của DGTHCV: 1-Đánh giá thực hiện công việc là gì? Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước đồng thời có sự thảo luận lạI với người lao động. Chúng ta phải thực hiện công tác đánh giá trong cả một quá trình ,cả thời kỳ làm việc chứ không phải chỉ một thời điểm nào đó (Nó phụ thuộc vào tính chất công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp).Phải tổ chức thành một bộ máy đánh giá chặt chẽ,có hệ thống đánh giá khoa học , thiết kế và sử dụng các phương pháp đánh giá khoa học như: phương pháp quan sát ghi chép lạI,phương pháp cho đIểm …Việc đánh giá phải được thể hiện bằng văn bản,đánh giá Một cách công khai và được công bố chính thức trong hội nghị về các ưu nhược điểm của người lao động trong doanh nghiệp. Muốn đánh giá một cách chính xác thì chúng ta cần phải xây dựng tiêu chuẩn và cách thức đánh giá thật tốt(vì tiêu chuẩn là căn cứ quan trọng,chủ yếu để so sánh).Tiêu chuẩn bao gồm những yếu tố sau: Khối lượng công việc: Người lao động phải làm việc như thế nào,với số lượng bao nhiêu… Chất lượng công việc: Người lao động thực hiện công việc như thế nào… ý thức,tinh thần trách nhiệmvà thái độ của người lao động Sau quá trình đánh gía thực hiện công việc chúng ta phải có thảo luận hay thông tin phản hồi cho người lao động,để thể hiện sự tôn trọng đối xử của chủ doanh nghiệp với người lao động,đồng thời chứng tỏ đây là công tác đánh giá công khai,rõ ràng,khách quan. Tóm lại,đánh gía thực hiện công việc là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,được tiến hành thường xuyên nhằm cung cấp những thông tin về khản năng làm việc,về khối lượng công việc,về nguyện vọng của cá nhân và triển vọng phát triển nghề nghiệp của người lao động. 2-Mục đích của đánh gía thực hiện công việc : a-Cải thiện hiệu quả làm việc và thông tin phản hồi: Mục tiêu tổng quát của đánh gía thực hiện công việc là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên(đIều đó có nghĩa là cấp trên có nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên và thái độ của họ đối với kết quả mà nhân viên của mình đã đạt được)nhằm nâng cao và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên , giúp cho họ hoàn thiện hơn nữa kết quả trong tương lai , cũng như nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. b-Hoạch định và phát triển tài nguyên nhân sự: Thông qua đánh gía thực hiện công việc của nhân viên doanh nghiệp sẽ có đầy đủ thông tin cho biết khản năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên,đặc biệt là các cấp quản trị.Để từ đó doanh nghiệp có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.Một số doanh nghiệp nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên bằng cách đánh gía thực hiện công việc của nhân viên đó.Người ta cho rằng những chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai của một người chính là hành vi của họ trong quá khứ.Tuy nhiên thành tích quá khứ của một nhân viên không thể cho biết việc hoàn thành công việc của người đó một cách chính xác trong tương lai khi được bố trí ở một vị trí ,cấp bậc cao hơn.Tuy nhiên từ các dữ kiện khi đánh gía thực hiện công việc như:điểm mạnh,điểm yếu và tiềm năng để từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ. c-Tuyển mộ và tuyển chọn: Nhờ vào thang điểm đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên có thể giúp cho doanh nghiệp dự báo khản năng hoàn thành công việc của các nhân viên mới sau này.Mức thang điểm đánh gía thực hiện công việc của nhân viên cũng được sử dụng như là một biến số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh.Các cuộc trắc nghiệm có hiệu quả hay không đều tuỳ thuộc phần lớn vào sự chính xác của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. d-Phát triển tài nguyên nhân sự: Đánh giá thực hiện công việc sẽ cho doanh nghiệp biết nhu cầu về đào tạo,giáo dục và phát triển đối với công nhân viên.Ví dụ:dựa vào kết quả đánh gía thực hiện công việc của trưởng phòng kinh doanh , giám đốc nhận thấy trình độ ngoại ngữ của người này còn yếu nhờ đó mà ông này đã có kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ cho người này. Nhờ hệ thống đánh giá này,cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết đIểm và khiếm khuyết của nhân viên ,từ đó trưởng phòng TNNS sẽ triển khai các chương trình đào tạo và phát triển TNNS nhằm giúp nhân viên tối thiểu hoá các khuyết đIểm và phát huy tối đa đIểm mạnh . e-Lương bổng đãi ngộ và quan hệ nhân sự nội bộ: Dựa vào hệ thống đánh gía thực hiện công việc ,các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương,thăng thưởng cho nhân viên.Để nhân viên hoàn thành công tác tốt hơn,phát huy được hết tiềm năng của họ.Các dữ kiện về đánh gía thực hiện công việc còn dùng để sử dụng trong các quyết định thuộc lãnh vực quan hệ nội bộ bao gồm thăng chức,giáng chức,hết hạn hợp đồng,tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn nhân viên. Đối với nhân viên: Những người có kết quả thực hiện công việc tốt,xuất sắc,có tham vọng và cầu tiến sẽ xem việc đánh gía thực hiện công việc như là một cơ hội để họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp ,là cơ hội để cấp trên nhìn nhận trình độ và khản năng của họ để từ đó họ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.Ngược lại đối với một số người có xu hướng tự đánh giá họ thấp,kết quả làm việc không cao hoặc không tin tưởng vào quá trình đánh gía thực hiện công việc thì họ sẽ cảm thấy lo lắng ,sợ hãi ,không thoải mãi và an tâm khi làm việc. Đối với doanh nghiệp : Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra được chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn,định hướng và hướng dẫn công việc,đào tạo,trả công… 3-Tầm quan trọng của đánh giá THCV: Đánh giá thực hiện công việc nó có ảnh hưởng rất lớn tới người lao động cũng như các nhà quản lý,nó góp phần không nhỏ tới hiệu suất làm việc của người lao động và thành công trong các hoạt động quản lý của các cấp quản trị. +Đối với người lao động: - Nhận thức được trách nhiệm của mình trong quá trình thực hiện công việc. - Họ nhận biết được cấp trên đánh giá mình như thế nào Biết được các tiêu thức đánh giá - Biết được các mục tiêu cần phải đạt được - Hiểu rõ các tiêu chuẩn mà tổ chức chờ đợi ở mình + Đối với người quản lý: - Nắm được kết quả,năng suất lao động,hiệu suất làm việc của từng người lao động để từ đó có cơ sở đề ra biện pháp giúp đỡ người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Thấy được những khó khăn của người lao động khặp phải và nhu cầu đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ được giao. Điều chỉnh hoạt động quản lý cho thích hợp và thiết lập được chiến lược phát triển con người. Có cơ sở để đề nghị thăng tiến hoặc tăng lương cho người lao động Lập kế hoạch nhu cầu về nhân lực có tính đến trình độ chuyên môn của người lao động. II- Hệ thống đánh giá THCV và yêu cầu của hệ thống đánh giá THCV: Sơ đồ của hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Thông tin ngược Đánh giá THCV Thực tế thực hiện công việc Đo lường tình hình THCV Tiêu chuẩn THCV Ra quyết định quản lý Đưa vào hồ sơ nhân viên Yêu cầu của hệ thống đánh giá : Hệ thống đánh giá phải làm việc một cách công bằng,chính xác bởi vì nếu đánh giá chủ quan không công bằng thì dẫn đến hậu quả khôn lường,dẫn đến những tiêu cực cho người lao động,dẫn đến sự nhàm chán trong công việc và đặc biệt là mất lòng tin đối với tổ chức.Vì vậy hệ thống đánh giá phải có các yêu cầu sau: Tính phù hợp: phục vụ được cho mục tiêu của quản lý nghĩa là nó phải phù hợp với mục tiêu quản lý. Tính nhạy cảm: có khản năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Tính tin cậy: bảo đảm sự nhất quán của các kết quả đánh giá Tính chấp nhận: phảI được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Tính thực tiễn: phảI đơn giản,dễ hiểu và dễ sử dụng. III-Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá THCV cho người lao động. Lựa chọn phương pháp đánh giá : Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có một phương pháp nào là tối ưu nhất cho tất cả mọi tổ chức.Việc phương pháp này hiệu quả đối với mục đích này nhưng nó lại không hiệu quả đối với mục đích khác.Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận,đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng,sản xuất,tiếp thị và bộ phận hành chính.Việc lựa chọn phương pháp áp dụng nó tuỳ thuộc vào mục đích của quá trình đánh giá ,để từ đó chúng ta xác định các lĩnh vực ,kỹ năng,kết quả cần đánh giá . Ví dụ: với mục đích để trả lương cho người lao động thì chúng ta sử dụng phương pháp thang đo. Với mục đích dùng để tăng lương thì ta sử dụng phương pháp này trong một thời gian tương đối dài (thông thường là 6 tháng). Nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý để xác định phương pháp và nội dung của phương pháp đánh gía thực hiện công việc trong ngắn hạn hay dài hạn. Ví dụ: Đánh giá nhân viên bán hàng: Danh mục các câu mô tả: phụ thuộc vào số lượng khách hàng,thái độ bán hàng Ghi sự kiện quan trọng,tính toán ,đóng gói. Lựa chọn nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá thông thường là: Cán bộ lãnh đạo trực tiếp: là người giữ vai trò chủ yếu và chịu trách nhiệm chính trong quá trình đánh giá thực hiện công việc . Ngoài ra còn có một số cán bộ,nhân viên khác cùng được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau. Có thể người lao động cũng được thu hút vào quá trình đánh giá Các nhân viên đánh giá phải có cơ hội như nhau trong việc quan sát sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá .Nhưng ý kiến đánh giá quyết định là lãnh đạo trực tiếp,các ý kiến khác chỉ là cở sở để tham khảo. Xác định chu kỳ đánh giá : Chúng ta phải căn cứ vào khoảng thời gian kết thúc công việc để xác định chu kỳ đánh giá .Thông thường một năm đánh giá một lần và phải bảo lưu kết quả đánh giá bằng văn bản có chữ ký của người được đánh giá ,nhân viên đánh giá ,lãnh đạo nhân lực.Chu kỳ đánh giá dài hay ngắn tuỳ thuộc vào muc tiêu công việc cần đánh giá . Đào tạo nhân viên đánh giá : Nhân viên đánh giá phải nắm được nội dung,phương pháp ,muc tiêu, cách thức thực hiện việc đánh giá .Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của hệ thống đánh giá ,người đánh giá phải được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá để nắm rõ cách tiến hành đánh giá nhằm đảm bảo tính nhất quán trong hệ thống đánh giá .Có hai hình thức đào tạo nhân viên đánh giá : Cung cấp các văn bản hướng dẫn: đó là các văn bản hướng dẫn về cách thức tiến hành đánh giá ,các thông tin phản hồi và những định nghĩa,những thuật ngữ cơ bản. Tổ chức các lớp đào tạo: gọi là các lớp huấn luyện hoặc tập huấn được tổ chức ngắn hạn trong vài ngày với nội dung như: giải thích mục tiêu đánh giá , giải thích nội dung và cách sử dụng phiếu đánh giá ,giảI thích về những nhầm lẫn và các lỗi thường mắc phải,thảo luận về chu kỳ đánh giá ,lịch đánh giá và hướng dẫn cách cung cấp thông tin phản hồi .Cuối cùng làm thử để học viên rút kinh nghiệm. Thảo luận với người lao động về nội dung và phạm vi đánh giá : Trước khi thực hiện đánh giá ,cần thảo luận với nhân viên về nội dung,phạm vi đánh giá .Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá ,đánh giá như thế nào,chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết qủa đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn người lao động. Phỏng vấn đánh giá : Mục đích của phỏng vấn đánh giá : Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động là thảo luận với người lao động về kết quả thực hiện công việc của họ .Người lao động sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào , họ biết lãnh đạo mong muốn gì ở họ và họ biết mình cần phải làm gì để thực hiện công việc tốt hơn.Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động là một trong những phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích ,động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Các hình thức phỏng vấn đánh giá : Thoả mãn - thăng tiến: Hình thức này được áp dụng đối với những người lao động có tiềm năng và có kết quả thực hiện công việc tốt.Họ là những người có thể làm chủ công việc của mình không cần sự giúp đỡ hay giám sát của các cấp lãnh đạo.Người lãnh đạo sẽ thảo luận với họ về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn,kỹ thuật,năng lực tổ chức,quản lý…Để người lao động có đủ khản năng và trình độ để thực hiện những công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp. Thoả mãn-không thăng tiến : Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người có kết quả thực hiện công việc cao nhưng không có khản năng và điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân sau: - Doanh nghiệp không có chức vụ trống. - Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục và đào tạo. - Nhân viên được đánh giá là không có tiềm năng để phát triển lên cao. - Nhân viên không có nhu cầu về thăng tiến. Trong trường hợp này,các nhà lãnh đạo cần tìm ra các giải pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao thành tích của mình như việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi hơn,tăng thêm giờ nghỉ phép… Không thoả mãn-thay đổi: Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những người lao động có kết quả thực hiên công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn trong bảng mô tả công việc.Các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp cải thiện tình hình như: Hướng dẫn họ một cách tỉ mỉ từng thao tác,từng bước trong thực hiện công việc. Nếu nhân viên không thể tiếp thu được các hướng dẫn(do khản năng)thì có thể chuyển họ sang làm một công việc khác có yêu cầu thấp hơn thậm chí có thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên không thể sửa chữa,điều chỉnh các sai sót của họ trong thực hiện công việc. Những điều cần tránh khi phỏng vấn đánh giá : Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng nhau thảo luận giải quyết vấn đề,cho nên phải tạo ra không khí đối thoại thật thoải mái,cởi mở.Không nên để không khí căng thẳng người lao động sẽ co mình lại và chúng ta không mổ xẻ được vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.Nhiều nhà lãnh đạo khi cung cấp các thông tin phản hồi không có khản năng phê bình dẫn đến người lao động khó có thể chấp nhận lời phê bình của lãnh đạo hoặc các nhà lãnh đạo đưa ra các thông tin mang tính chung chung dẫn đến người lao động không nhận biết những sai sót của mình nên việc khắc phục rất khó khăn. Nhiều nhà lãnh đạo đã không biết cách phê phán vấn đề,sự việc cụ thể nên đã phê phán cá nhân thay vì phê phán vấn đề cụ thể dẫn đến người lao động bị ức chế tâm lý, gây bất mãn. Trình tự thực hiện phỏng vấn: Chuẩn bị phỏng vấn: Các nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân người lao động biết trước thời gian phỏng vấn để họ có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo để quá trình thảo luận có hiệu quả hơn.Các nhà lãnh đạo không nên trì hoãn thời gian phỏng vấn nếu không sẽ dẫn đến sự lo âu của người lao động.Trong bước này cấp quản trị cần thu thập thông tin cần thiết về người lao động như: khối lượng và chất lượng thực hiện công việc;mức độ tuân thủ kỷ luật lao động…Tất cả các tiêu chuẩn đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ lưỡng,người lao động đã đạt được những tiêu chuẩn nào với mức độ cụ thể là bao nhiêu.Nhà lãnh đạo cần phải ghi chép lại những đIểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Thông báo về những quyền lợi của người lao động có thể liên quan tới phỏng vấn Người lao động cần được thông báo trước về những vấn đề liên quan tới cuộc phỏng vấn như:lương thưởng,thuyên chuyển,thăng tiến nghề nghiệp… Ghi nhận thành tích mà người lao động đã đạt được và khuyến khích họ cần thực hiện tốt hơn ở những lĩnh vực khác: Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những thành tích mà người lao động đã đạt được.Ghi nhận những cố gắng,tiến bộ của người lao động là phần việc rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc .Sau đó nhà lãnh đạo mới chỉ ra những khía cạnh,lĩnh vực mà người lao động cần thực hiện tốt hơn cả hai bên cùng nhau thảo luận và đưa ra biện pháp khắc phục. Cuối cùng nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chương trình huấn luyện,các phương pháp cụ thể người lao động nên áp dụng để nâng cao trình độ và kỹ năng của mình.Chỉ ra các hướng,các bước trong việc thăng tiến nghề nghiệp và các yếu tố cần tích luỹ để thăng tiến vào các vị trí. Các bước tiến hành đánh giá THCV của người lao động: B1: Xác định mục đích đánh giá B2: Phân tích đánh giá các đIều kiện bên trong và bên ngoài B3: Phải ấn định tiêu chuẩn đánh giá (số lượng,chất lượng,trách nhiệm…) B4: Xác định lựa chọn phương pháp đánh giá B5: Tiến hành so sánh thực tế thực hiên công việc với các tiêu chuẩn ấn định B6: Thảo luận lại với người lao động kết quả đánh giá này Các phương pháp đánh giá THCV: 1.Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Trong phương pháp này,người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.Các thang đo sẽ được vẽ trên đồ thị và được chia thành nhiều mức độ. Ví dụ: Chất lượng công việc: - Xuất sắc - Tốt - Khá - Trung bình - Yếu - Kém Các chỉ tiêu đánh giá là các chỉ tiêu lượng trực tiếp đến công việc hoặc không lượng trực tiếp đến công việc. Ví du: đánh giá người công nhân trực tiếp sản xuất thì: Chỉ tiêu lượng trực tiếp đến công việc là: kết quả CV,thời gian LV… Chỉ tiêu không lượng trực tiếp đến công việc là: sáng kiến,tinh thần hợp tác… Còn đánh giá người quản lý thì ngược lại. +Ưu điểm: đơn giản,dễ thực hiện,mang tính kinh tế cao,kết quả được thể hiện bằng số +Nhược điểm: dễ mắc phải thành kiến,thiên vị trong quá trình đánh giá 2.Phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên: Trong phương pháp này,người quan sát sẽ ghi lại những sự việc quan trọng(thường là những sự việc tích cực và tiêu cực).Nó liên quan đến việc thực hiện thắng lợi công việc của người lao động,người quan sát chủ yếu là người lãnh đạo trực tiếp. Phương pháp này có hai bước: B1:Tiến hành xác định các danh mục hành vi mà liên quan đến việc thực hiện thắng lợi công việc của người lao động và tiến hành miêu tả lạI hành vi đó( miêu tả cụ thể,chính xác,đúng sự thật) B2: Cung cấp cho mỗi người đánh giá một danh mục các hành vi đã được mô tả để phục vụ cho người đưa ra quyết định. +Ưu điểm: Thông tin chính xác và gắn với sự kiện thực tế,có giá trị kèm cặp và phát triển cấp dưới. +Nhược điểm: Tốn thời gian,nếu có nhiều nhân viên thì tốn kém chi phí cao - Việc ghi chép có thể không thường xuyên 3.Phương pháp sử dụng danh mục kiểm tra: Vấn đề đầu tiên là tiến hành xây dựng ra danh mục các câu miêu tả về hành vi và thái độ của người lao động có liên quan tới việc thực hiện công việc. Sau đó một nhóm các nhà quản lý sẽ đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu theo một thang điểm nhất định.Cơ sở của quá trình cho điểm là dựa vào tầm quan trọng của các chỉ tiêu đó đối với việc đạt hiệu quả của tổ chức. Người đánh giá sẽ nhận được văn bản đánh giá bao gồm các chỉ tiêu nhưng không bao gồm các điểm cho chỉ tiêu.Dựa trên ý kiến chủ quan của mình mà người đánh giá sẽ đánh dấu vào những chỉ tiêu mà nó phù hợp với đối tượng đánh giá . Điểm của cá nhân được tính bằng trung bình cộng của tổng mức điểm của các chỉ tiêu được lựa chọn. +Ưu điểm: - Tiện lợi cho người sử dụng và dễ đào tạo người đánh giá Tính chính xác cao Tính kinh tế cao thể hiện qua việc văn bản có thể thiết kế chuẩn hoá để sử dụng cho nhiều đối tượng đánh giá có cùng vị trí làm việc làm. +Nhược điểm: - Xây dựng bảng khó khăn,thủ tục khó ,chi phí cao Sẽ ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan trong việc lựa chọn các chỉ tiêu và cho điểm các chỉ tiêu đó. 4.Các phương pháp so sánh: Trong các phương pháp này người đánh giá sẽ đánh giá việc hoàn thành công việc của mỗi cá nhân người lao động trong quan hệ so sánh kết quả của họ với kết quả của đồng nghiệp dựa vào một tiêu thức chung nào đó.Tiêu thức này thường là tình hình thực hiện công việc nói chung. +Ưu điểm: Nhanh ,đơn giản,dễ thực hiện +Nhược điểm: Rất dễ ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan Có 3 phương pháp sau: a- Phương pháp xếp hạng: có hai dạng - Xếp hạng đơn giản: trong tổng số người lao động đó người ta lựa chọn người tốt nhất để xếp thứ nhất và người thấp nhất xếp sau cùng - Xếp hạng luân phiên: trong tổng số người lao động ta chọn hai người (người tốt nhất và người kém nhất) để xếp đầu và cuối.Tiếp đó còn (n-2)người lao động thì tiếp tục chọn hai người(người tốt nhất và người xấu nhất) để xếp vào vị trí thứ hai và thứ kề cuối.Tiếp tục như thế cho đến hết. b- Phương pháp so sánh từng cặp: người ta sẽ so sánh từng người lao động với đồng nghiệp của họ theo từng cặp và số cặp cần so sánh được tính bằng công thức: Số cặp cần so sánh = N(N-1)*0,5 c- Phương pháp phân phối bắt buộc: Giả định: kết quả thực hiện cộng việc của người lao động được tuân theo quy luật phân phối chuẩn,cho nên người đánh giá sẽ phân loại kết quả người lao động theo một tỷ lệ đã được xác định từ trước. +Ưu điểm: khắc phục được tính bình quân +Nhược điểm: có những trường hợp làm triệt tiêu động lực người lao động vì có nhiều người lao động giỏi bị đánh giá xuống thành khá. d- Phương pháp phân phối điểm: người lãnh đạo sẽ phân một tổng điểm nhất định cho các cá nhân trong cùng một nhóm và ai được nhiều điểm thì người đó sẽ là người tốt nhất. 5. Phương pháp đánh giá dựa vào hành vi: a-Phương pháp thang điểm kỳ vọng hành vi: Các hành vi thực hiên công việc được phân loại theo từng cấp độ từ thấp tới cao theo một thang điểm đã được định sẵn và người đánh giá sẽ đánh dấu vào các mức điểm phù hợp với hành vi của người lao động. b-Phương pháp quan sát hành vi: Các hành vi quan trọng liên quan tới việc hoàn thành công việc của người lao động được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao,từ kém đến suất sắc,và người đánh giá phải xác định tần xuất xuất hiện các hành vi đó theo một thang điểm từ không xảy ra bao giờ tới việc xảy ra rất thường xuyên. +Ưu điểm: -Hạn chế được lỗi thiên vị ,thành kiến -Nó rất tiện lợi đối với việc đưa ra thông tin phản hồi cho người lao động +Nhược điểm:-Khó khăn trong việc xây dựng bản danh mục do tốn thời gian và chi phí Việc đánh giá dựa vào cách thức này hướng vào hoạt động nhiều hơn là kết quả. 6.Phương pháp sử dụng bản tường thuật: Nguyên tắc: người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật mô tả lại các điểm mạnh,điểm yếu và các tiềm năng cần phải phát triển cho tương lai,cũng như những biện pháp gợi ý để cho người lao động có thể hoàn thành công việc tốt hơn trong tương lai. +Ưu điểm: - So với các phương pháp khác thì đây là một trong những phương pháp được sử dụng lâu đời nhất(1920)và hiện nay vấn được sử dụng. Nếu phương pháp này thực hiện tốt thì thông tin được sử dụng trong bản tường thuật có nhiều ích lợi trong việc cung cấp thông tin phản hồi +Nhược điểm:- Bị ảnh hưởng rất nhiều bởi lỗi chủ quan,phụ thuộc rất nhiều vào khản năng của người viết tường thuật -Khó so sánh thông tin này với kết quả của người lao động như không thể so sánh hai mặt tốt của hai người lao động… Vì khó so sánh thông tin nên thông tin rất khó trong việc ra quyết định quả lý nếu nó được sử dụng riêng mà không kết hợp với các phương pháp khác. 7.Phương pháp quả lý bằng mục tiêu: Khác với các phương pháp trên ở chỗ người lãnh đạo và người lao động cùng nhau thảo luận để xây dựng nên các mục tiêu thực hiện công việc cho từng thời kỳ trong tương lai.Trên cơ sở đó người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên dưới quyền về việc đạt được các mục tiêu đó như thế nào,cung cấp các thông tin phản hồi cho cấp dưới,đồng thời định hướng cho thời kỳ mới tiếp theo.Các bước thực hiện phương pháp này: B1: Người lao động đệ trình các mục tiêu mà họ tự xây dựng cho thời kỳ trong tương lai lên người lãnh đạo trực tiếp B2: Sau đó người lãnh đạo và người lao động cùng nhau thảo luận về các mục tiêu đó,khi kết luận thì cả hai bên cùng đồng ý đưa ra một số mục tiêu cần đạt được trong tương lai. B3: Cả hai bên cùng nhau xây dựng các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu thống nhất B4: Cả hai bên cùng nhau thảo luận về những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá việc đạt các mục tiêu thống nhất. +Ưu đIểm: - Tạo động lực cho người lao động vì có sự tham gia của hai bên Nó có thể cho người lãnh đạo và người lao động nhìn thấy được nhu cầu đào tạo trong thời gian tới +Nhược điểm: - Khó khăn trong việc xác định những mục tiêu phù hợp Rất khó khăn trong việc đánh giá chất lượng V- Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá THCV: Tiêu chuẩn không rõ ràng: khi thiết kế bản mô tả công việc phải thật rõ ràng có độ chính xác cao và phải phù hợp.Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,sự khác biệt ở các mức độ nếu không sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc như nhau nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là suất sắc còn nhân viên ở bộ phận khác thì lại coi là khá hoặc trung bình.Có thể xảy ra trường hợp cùng một nhân viên mà các thành viên trong hội đồng đánh giá lại đánh giá hoàn toàn khác nhau về kết quả thực hiện công việc. Lỗi thiên kiến: Nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá dựa vào một khía cạnh nổi bật nào đó của nhân viên.Ví du: như khản năng văn nghệ, giỏi trong thể thao… Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo đã có định kiến với một ai đó về các khía cạnh như: quê quán,học trường nào đó …dẫn đến khi đánh giá dễ mắc phải sai lầm. Xu hướng thái quá: Một số nhà lãnh đạo thường có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên quá cao hoặc quá thấp.Từ đó khiến nhân viên thường bất mãn hoặc tự cao không muốn cố gắng phấn đấu. Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Nhiều khi hệ thống đánh gía thực hiện công việc hoạt động không có hiệu quả dẫn đến các nhà lãnh đạo đánh giá nhân viên của mình đều trung bình.Chính điều này đã làm kìm hãm năng lực thực hiện công việc của nhân viên không động viên được họ phát triển. VI- Vai trò của phòng QTNL trong việc đánh giá THCV: Trách nhiệm chính trong việc lập lịch trình và hoạt động là do hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong đó phòng QTNL luôn luôn thường trực.Chuyên viên quản trị nhân lực đóng vai trò là thư ký của hội đồng.Phòng QTNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức và thiết kế để thực hiện chương trình đánh giá . Tổ chức thiết kế bao gồm: - Xác định mục tiêu đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Lựa chọn người tham gia đánh giá Phòng QTNL cũng chính là bộ phận chức năng để kiểm soát tính tin cậy cũng như tính đúng đắn của hệ thông đánh giá và tính công bằng của hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức. Phòng QTNL có trách nhiệm tư vấn cho các lãnh đạo trực tiếp ở các bộ phân trong quá trình đánh giá . Phòng QTNL sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá để biết được mức độ thành công của các chức năng quản lý nhân sự (như tuyển chon ,tuyển mộ,đề bạt,đào tạo,tạo động lực…) và đề ra được các biện pháp khắc phục,các sai sót còn tồn tại. PHầN II: THựC TRạNG ĐáNH GIá THựC HIệN CÔNG việc TạI CÔNG TY 20 I-Giới thiệu kháI quát về CÔNG TY 20-TCHC-BQP: Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong những doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội. Hơn bốn mươi năm xây dựng và trưởng thành của công ty gắn liền với quá trình phát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nước ta nói chung. Công ty được thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ. Nhiệm vụ chính của công ty là: - Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP. - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước và tham gia xuất khẩu. Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty. Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: 6 phòng nghiệp vụ; 1 trung tâm huấn luyện; 1 trường Mẫu giáo Mầm non; 7 xí nghiệp thành viên trực thuộc công ty, đóng quân tại 9 địa điểm từ thành phố Nam Định về Hà Nội. Tổng quân số của công ty hiện nay lên đến hơn 2.600 người. Với chặng đường bốn mươi ba năm xây dựng và trưởng thành từ “Xưởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nước, của quân đội nói chung và của ngành hậu cần, ngành quân trang quân đội ta nói riêng. Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phần rồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trường trong nước, khu vực và thế giới. Có thể đánh giá quá trình phát triển của Công ty 20 qua một số chỉ tiêu sau: kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu STT tên chỉ tiêu ĐVT năm 1997 năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng doanh thu Tỷ 136,4 169,8 247,58 245,5 2 Chi phí bán hàng ,, 1.2 2.65 4,12 4,62 3 Chí phí quản lý ,, 14,99 17,83 19.78 22,15 4 Lợi nhuận ,, 4,9 7,7 9,79 11.5 5 Vốn kinh doanh ,, 23 34 52 74 6 Nộp ngân sách NN ,, 5,68 7,4 7,5 8.7 7 Tổng số lao động Người 1.491 2.083 2.596 2.649 8 Thu nhập BQ của 1 LĐ Đồng 776.000 781.000 828.000 918.000 Chính vì những thành tích như vậy mà Công ty 20 đã được Nhà nước phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động. Được thưởng 17 huân chương các loại và nhiều phần thưởng cao quý khác mà Đảng, Nhà nước và quân đội trao tặng. Năm 1997, năm 1998 được nhận bằng khen của Bộ Thương mại về thành tích xuất khẩu. Đặc biệt công ty đã 4 lần đoạt cúp chất lượng do ủy ban tuyển chọn chất lượng sản phẩm của Liên minh Châu âu trao tặng II-Thực tế công tác đánh giá THCV trong công ty 20: Công ty đã thành lập ra Hội đồngTĐKT(thi đua khen thưởng) và chủ tịch Hội đồng là giám đốc công ty.Hội đồng TĐKT công ty đã thống nhất xây dựng quy chế chấm điểm thi đua và gửi xuống các phòng ban , xí nghiệp với nội dung như sau: A- Tiêu chuẩn đối với cá nhân: Bình xét theo 5 tiêu chí chính với thang điểm 10,cụ thể như sau: 1. Năng suất (khối lượng) lao động:2.5đ +Hoàn thành 100%trở lên định mức,khối lượng công việc được giao(đối với khối sản xuất trực tiếp). +Hoàn thành tốt công việc được giao(đối với khối gián tiếp).Đối với công việc không tính được định mức thì có thể lấy mức lương hàng tháng để xem xét(tuỳ từng điều kiện thực tế do đơn vị tự xác định). 2. Chất lượng lao động:2.5đ a-Đối với khối sản xuất trực tiếp: +Đảm bảo đúng yêu cầu,tiêu chuẩn quy định của công ty +Không để xảy ra nhầm lẫn,sai hỏng,thiếu hụt,mất mát,sửa chữa,tái chế,chậm thời gian,làm thiệt hại đến vật tư,tài sản ,uy tín của công ty -Chất lượng tốt đạt đIểm tối đa=2.5đ -Chất lượng khá=2đ -Chất lượng trung bình=1.5đ b-Đối với khối lao động gán tiếp: -Chất lượng phục vụ,thái độ trong công việc,nhất là sự phối hợp trong thực hiện các nhiệm vụ trung tâm của đơn vị… -Chất lượng của các quyết định hoặc các ý kiến tham mưu,kết quả thực hiện kế hoạch công tác. 3.Thực hiện ngày công lao động:1.5đ a-Đối tượng CBCNV từ 30 tuổi trở xuống:Một năm chỉ được nghỉ công ốm không quá 2 công. b-Đối tượng từ 31tuổi đến 40 tuổi:Một năm chỉ được nghỉ không quá 3 công. c-Đối tượng trên 40 tuổi:Một năm nghỉ không quá 4 công. d-Đối tượng là nữ có con nhỏ:Ngoài ngày công nghỉ ốm trên được nghỉ thêm công nghỉ như sau: +Con nhỏ dưới 36 tháng tuổi:Một năm nghỉ thêm không quá 3 công. +Con nhỏ tư 3 đến 6 tháng tuổi:Một năm nghỉ thêm không quá 2 công. 4.Chấp hành kỷ luật nội quy ,quy chế:1.5đ +Thực hiên nội quy,quy chế của công ty +Chấp hành mệnh lệnh của cấp trên 5.Tham gia hoạt động của các tổ chức quần chúng:2đ B-Phân loại lao động đối với cá nhân: 1-Lao đông loại A: +Phân loại lao động trong tháng :Phải đạt 9.5đ trở lên 2-Lao đông loại B: +Phân loại lao động trong tháng:Phải đạt 8.5đ trở lên Phân loại lao động 6 tháng và cả năm:Trên cơ sở phân loại từng tháng,phân loại lao động 6 tháng và cả năm được tính theo tháng phân loại thực tế Ví dụ:Công nhân A phân loại lao động cả năm 2001 là:7 tháng A,3 tháng B,2 tháng C C-Một số quy định trong quá trình bình xét: 1-Bình xét lao động hàng tháng để tính lương thì áp dụng theo các văn bản hiện hành về quy định tính lương. 2-áp dụng đối với 6 tháng và cả năm là: Loại A được tính là hệ số 1=100%( Được hưởng 100%hệ số chức danh) Loại B: được hưởng 90% hệ số chức danh Loại C: được hưởng 80% hệ số chức danh. Hàng tháng các xí nghiệp ,bộ phận triển khai việc đánh giá như sau: Các đồng chí phụ trách (lãnh đạo trực tiếp)triển khai cho CBCNV bộ phận mình tự chấm điểm và trực tiếp tiến hành phân loại lao động cho từng cá nhân.Bản tự chấm điểm thi đua cá nhân có dạng như sau: TT Tiêu chí Tự Chấm Lý do Tự nhận LoạI LĐ ý kiến phụ trách bộ phân 1 Năng suất lao động 2 Chất lượng lao động 3 Ngày công lao động 4 Chấp hành kỷ luật nội quy,quy chế 5 Tham gia hoạt động của các tổ chức quần chúng Tổng Ngày…tháng…năm2001 (ký tên) -Hàng tháng ,trên cơ sở theo dõi,ghi chép cụ thể của mình,các đồng chí tổ trưởng ,trưởng phòng,trưởng ban trực tiếp dư kiến các mức phân loại cho từng cá nhân thuộc quyền phụ trách,sau đó tiến hành họp theo chế độ thường kỳ và thống báo kết quả về tiểu ban thi đua xí nghiệp,hội đồng TĐKT công ty.Thời gian nộp chậm nhất là ngày 05 tháng sau(Các xí nghiệp chỉ gửi kết quả tổng hợp). Kết quả tổng hợp gửi lên hội đồng TĐKT có dạng như sau:( Tài liệu được lấy thực tế ở phòng kỹ thuật thuộc xí nghiệp may 3 của công ty) Thông qua tình hình đánh giá thực hiện công việc thưc tế của công ty ta có nhân xét như sau: +Ưu điểm: Công ty đã tạo ra được một bầu không khí thi đua trong tổ chức của mình,tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đều cố gắng nâng cao chất lượng thực hiện công việc của mình. Công ty đã xây dựng được một hệ thống đánh giá chính thức về cơ cấu và xem nó là một công tác quan trọng trong tổ chức. Hệ thống thi đua khen thưởng của công ty cũng đã áp dụng phương pháp đánh giá khoa học vào việc đánh giá mặc dù phương pháp này còn nhiều khía cạnh cần phải bàn. +Nhược đIểm: Về phương pháp đánh giá : Mặc dù phương pháp này đơn giản và dễ sử dụng, nhưng nó lại tốn kém trong việc xây dựng, bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người đánh giá ,đặc biệt trong phương pháp này hội đồng đánh giá của công ty đã cho biết trước điểm của các tiêu thức đánh giá nên dẫn đến việc đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan là rất lớn. Về các tiêu thức mà hội đồng TĐKT lựa chọn trong phương pháp này nó chỉ đem lại hiệu quả đối với lao động trực tiếp ,còn đối với lao động gián tiếp thì các chỉ tiêu này(và phương pháp nay) khó lượng hoá được nên nó không mang lại hiệu quả. Việc triển khai công tác đánh giá : Hầu hết các cán bộ ,công nhân viên trong công ty không hiểu được bản chất của công tác đánh giá thực hiện công việc ,họ chỉ biết rằng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao chất lượng lao động và nó liên quan đến vấn đề tiền lương ,tiền thưởng nhưng họ lại không hiểu được vì sao đánh giá thực hiện công việc lại nâng cao được chất lượng và năng suất lao động .Thông qua kết quả điều tra cho thấy việc hội đồng TĐKT của công ty đã có văn bản hướng dẫn việc các nhân viên trong phòng ban ,xí nghiệp phải tự đánh giá mình sau đó gửi cho lãnh đạo bộ phận ,từ đó lãnh đạo bộ phân mới tổ chức hội nghị để đánh giá lại kết quả ,sau đó mới gửi kết quả lên hội đồng đánh giá nhưng thực tế thì các bộ phận đã tổ chức họp để đánh giá luôn dấn đến hiệu quả không cao. Việc đánh gía thực hiện công việc trong công ty 20 không có quá trình trước khi đánh giá ,đó là quá trình thảo luận với người lao động về nội dung,phạm vi đánh giá.Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá ,đánh giá như thế nào,chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết qủa đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn người lao động.Dẫn đến mục đích của quá trình đánh giá không đạt được. Quá trình đánh giá ở đây thiếu một bước rất quan trọng nó quyết định đến việc thành công của công tác đánh giá đó là quá trình thảo luận với người lao động ,cung cấp thông tin phản hồi. III- Những vấn đề về xây dựng và triển khai đánh giá THCV đặt ra ở Công ty 20 cần được giải quyết: Trước hết về cơ cấu của tổ chức,phòng kế hoạch-tổ chức sản xuất chịu trách nhiệm quản lý quá nhiều lĩnh vực chuyên môn trong công ty,ví du: Công tác kế hoạch hoá,tổ chức sản xuất,lao đông tiền lương.Phòng này giúp giám đốc xác định phương hướng,chiến lược đầu tư và mục tiêu,nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty.Mà các lĩnh vực chuyên môn này lại khác nhau dẫn đến việc đầu tư chuyên sâu vào công tác quản trị nhân sự còn nhiều hạn chế.Yêu cầu đặt ra cần phải thiết lập một bộ phận chức năng về quản lý nhân sự mà trong đó các thành viên có đầy đủ trình độ và kỹ năng về chuyên ngành quản trị nhân sự. Hệ thống TĐKT phải lựa chon và áp dụng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khoa hoc,trong đó cần lựa chọn phương pháp đánh giá cho khối lao động gián tiếp riêng và khối lao động trực tiếp . Cần phải mở lớp đào tạo nhân viên đánh giá và mời chuyên gia về chuyên ngành quản trị nhân lực về giảng dạy ,bởi vì trình độ của nhân viên đánh giá tỷ lệ thuận với hiệu quả đánh giá . Hệ thống TĐKT cần phải thiết kế xây dựng các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với tổ chức của mình. PHầN III : GIảI PHáP CHO VIệC XÂY DựNG Và TRIểN KHAI CHƯƠNG TRìNH ĐGTHCV Đối với phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty chúng ta có thể thay đổi và cải tiến để nó có hiệu quả hơn,khắc phục được những hạn chế còn tồn tại trong thực tế.Hệ thống TĐKT của công ty cần đánh giá lại mức độ quan trong của các chỉ tiêu đánh giá theo một thang điểm nhất định.Cơ sở của quá trình cho điểm các chỉ tiêu là dựa vào tầm quan trọng,tầm chi phối của các chỉ tiêu đó đối với việc đạt hiệu quả của tổ chức.Các cán bộ đánh giá ,các lãnh đạo bộ phận sẽ nhận được văn bản đánh giá bao gồm các chỉ tiêu nhưng không bao gồm điểm cho các chỉ tiêu đó( điêù đó có nghĩa rằng các cán bộ lãnh đạo không biết điểm cho các chỉ tiêu và không biết chỉ tiêu nào có tầm quan trọng cao hơn).Dựa vào các chỉ tiêu này các cán bộ lãnh đạo đánh dấu vào những chỉ tiêu mà nó phù hợp với đối tượng đánh giá.Sự thay đổi này sẽ khắc phục được các lỗi của nhân viên đánh giá hoặc cán bộ lãnh đạo trong quá trình đánh giá như: lỗi thiên kiến ,định kiến,thiên vị…Nếu thành công trong việc áp dụng phương pháp này thì nó sẽ đem lại hiệu quả rất cao,có độ chính xác lớn,rất dễ sử dụng. Hệ thống TĐKT của công ty cần có các văn bản quy định , hướng dẫn cách thức triển khai và thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc một cách cụ thể.Ví dụ: Phải thông báo trước cho cán bộ công nhân viên biết về nội dung và phạm vi của quá trình đánh giá,từ đó các cán bộ nhân viên trong công ty hiểu được tầm quan trọng của đánh giá đối với họ cũng như đối với công ty. Sau quá trình đánh giá phải có một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và các các bộ công nhân viên trong phòng ban ,xí nghiệp,tổ nhóm của mình .Để họ biết được các cấp quản trị,các nhà lãnh đạo đánh giá về họ như thế nào,ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc và cùng nhau trao đổi tìm ra các biện pháp hạn chế, khắc phục các khuyết điểm đó. Hệ thống TĐKT phảI thường xuyên cập nhật các phương pháp đánh giá tiên tiến và nghiên cứu thiết kế các phương pháp đánh giá phù hợp cho từng bộ phận,phòng ban và các khối (khối lao động trực tiếp và khối lao động gián tiếp ).Ví dụ hệ thống TĐKT của công ty có thể áp dụng các phương pháp đánh giá sau: +Đối với bộ phận bán hàng giới thiệu sản phẩm: Chúng ta sử dụng phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên: Trong phương pháp này người đánh giá sẽ ghi chép lại nhưng sự kiện quan trọng liên quan đến việc thành công của công tác giới thiệu sản phẩm.Phương pháp này được miêu tả dưới dạng sau: Quan sát nhân viên bán hàng:Nguyễn thị mai Hương ( Từ ngày 01/01/2001 đến ngày 28/03/2001) Ngày Hành vi tích cực Ngày Hành vi tiêu cực 02/01 Trả lại tiền thừa cho khách khi khách quên 05/02 Không nhiệt tình với khách hàng 14/02 Có những lời nói thô lỗ Với khách hàng 28/03 Đối với phương pháp này giúp ta có được những thông tin chính xác, gắn với thực tế và có giá trị kèm cặp cấp dưới. + Đối với khối lao động gián tiếp: Ta có thể sử dụng kết hợp các phương pháp như: Thang đo đánh giá đồ hoạ. Phương pháp so sánh cặp. Phương pháp dựa vào hành vi. Phương pháp quả lý bằng mục tiêu… Trong các phương pháp này,công ty cần đặc biệt nghiên cứu phương pháp quả lý bằng mục tiêu bởi vì ở phương pháp này người lãnh đạo và người lao động cùng nhau thảo luận để xây dựng các mục tiêu đạt được trong từng thời kỳ cho nên đã tạo ra một động lực cho ngưòi lao động làm việc,phát huy được sức mạnh trí tuệ tập thể. Kết luận Trên đây là một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty 20. Trong tất cả các doanh nghiệp hiện nay,tài sản lớn nhất của họ chính là con người và vấn đề nâng cao hiệu quả của tổ chức,khai thác và phát huy tiềm năng của người lao động luôn là vấn đề quan tâm nghiên cứu thường xuyên đối với tất cả các doanh nghiệp dù thuộc thành phần kinh tế nào và quy mô ra sao, và ở bất cứ lĩnh vực, ngành nghề sản xuất kinh doanh nào. Nó chính là nhân tố hàng đầu trong việc quyết định thành công và thắng lợi của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển vững chắc của doanh nghiệp nói chung. Thực tiễn ở Công ty 20 thời gian qua đã nhận thức đúng đắn được vấn đề này, chính vì vậy mà Công ty đã đầu tư nghiên cứu xây dựng và triển khai các chương trình đánh giá thực hiện công việc hợp lý, tạo cơ sở vững chắc đưa Công ty phát triển ổn định và lớn mạnh như ngày hôm nay. Song với sự biến động không ngừng của thị trường và sự cạnh tranh về vấn đề nhân lực trên thị trường lao động(đặc biệt là các lao động có trình độ và kỹ năng) giữa các doanh nghiệp.Vì vậy cần phải thực hiện chủ động, tích cực, thường xuyên có sự phối hợp chặt chẽ của nhiều tập thể, cá nhân trong toàn Công ty. Mục lục Lời nói đầu: PHầN i Lý luận cơ bản về công tác đánh giá thực hiện công việc I-Khái niệm,mục đích ,tầm quan trọng của đánh giá THCV: Đánh giá thực hiện công việc là gì? Mục đích của đánh giá THCV: Tầm quan trọng của đánh giá THCV: + Đối với người lao động + Đối với người quản lý II- Hệ thống đánh giá THCV và yêu cầu của hệ thống đánh giá THCV Sơ đồ của hệ thống đánh giá THCV Yêu cầu của hệ thống đánh giá THCV III-Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá THCV của người lao động Lựa chọn phương pháp đánh giá Lựa chọn nhân viên đánh giá Xác định chu kỳ đánh giá Đào tạo nhân viên đánh giá Thảo luận với người lao động về nội dung và phạm vi đánh giá Phỏng vấn đánh giá: +Mục đích của phỏng vấn đánh giá +Các hình thức phỏng vấn đánh giá Những điều cần tránh khi phỏng vấn đánh giá Trình tự thực hiện phỏng vấn đánh giá Các bước tiến hành đánh giá THCV của người lao động IV- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên Phương pháp sử dụng danh mục kiểm tra Phương pháp so sánh Phương pháp đánh giá dựa vào hành vi Phương pháp sử dụng bản tường thuật Phương pháp quả lý bằng mục tiêu Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá THCV Vai trò của phòng QTNL trong việc đánh giá THCV PHầN ii Thực trạng đánh giá thcv trong Công ty 20 Giới thiệu khái quát về công ty 20 – TCHC- BQP Thực tế công tác đánh giá THCV trong công ty 20 Những vấn đề về xây dựng và triển khai đánh giá THCV đặt ra ở công ty 20 cần được giải quyết phần III giảI pháp cho việc xây dựng và triển khai chương trình đgthcv ở công ty20 Kết luận: TàI LIệU THAM KHảO Quản trị nhân lực – Nguyễn hữu Thân – Nhà xuất bản thống kê Quản trị nguồn nhân lực – Trần kim Dung- Nhà xuất bản Đại Học quốc gia TP.Hồ CHí MINH Giáo trình quản trị nhân lực- Đại học kinh tế quốc dân HN Các văn bản ,quy chế,hướng dẫn về đánh giá THCV của công ty 20 Xí nghiệp may 3 Tổ Kỹ thuật Báo cáo kết quả bình xét phân loại lao động tháng 11 năm 2001 TT Họ tên Năm sinh Điểm đánh giá các chỉ tiêu thi đua Ngày công Tổng điểm Loại LĐ tháng Ghi chú Năng suất Chất lượng Chấp hành NQ,QC T/G các HĐ phong trào Công ốm tháng này Luỹ kế C/Ô từ 1/1-> nay Điểm 1 Nguyễn Kim Khương 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 2 Ngô Huy Chuyên 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 3 Ngô Hoài Thu 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 4 Hoàng Xuân Hải 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 5 Trần Hồng Nhân 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 6 Đặng Thái Học 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 8.5 B Vi phạm TGLĐ 7 Vũ Xuân Đán 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 8 Trương Văn Dương 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A 9 Nguyễn Thị Lý 2,5 2,5 1,5 2,0 0 0 1,5 10 A Tổ trưởng công đoàn Trưởng bộ phận