Đề tài Giải pháp để hoàn thiện hơn nữa vai trò của kênh phân phối của công ty LICOLA trong cạnh tranh

iễn và dễ thực hiện với khả năng quản lý được cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ. Dựa trên sự phân chia hàng hoá thành hàng hoá và dịch vụ công nghiệp với hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng. Tương ứng có hai dạng cấu trúc kênh điển hình cho hai loại hàng hoá và dịch vụ trên. Sơ đồ 1a: Biểu diễn bốn kênh Marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người mua tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Ví dụ: kênh người sản xuất đ người bán buôn đ người bán lẻ đ người tiêu dùng là dài hơn kênh người sản xuất đ người bán lẻ đ người tiêu dùng. (A) Người SX (B) Người SX (C) Người SX (D) Người SX Đại lý Người B.buôn Người B.buôn Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Sơ đồ 1a: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng (A) Người SX (B) Người SX (C) Người SX (D) Người SX Đại lý Đại lý Người PPCN Người PPCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Sơ đồ 1b: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp Kênh A: là một kênh trực tiếp (kênh cấp 0) bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ: các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chứng năng của kênh. Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Ngoài ra trong thực tế còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của người sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó. Tương tự với cấu trúc kênh ở sơ đồ 1a, cấu trúc kênhở sơ đồ 1b cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp. Kênh A là kênh trực tiếp (kênh cấp không) kênh B, C, D là các kênh gián tiếp. Khác với kênh hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng, kênh hàng hoá và dịch vụ công nghiệp, người tiêu dùng cuối cùng là người sử dụng công nghiệp và người bán buôn được gọi là người phân phối công nghiệp. Ngoài hai loại cấu trúc trên, trong thực tế một số trường hợp nhà sản xuất sử dụng phân phối song song, một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm. Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng. Yêu cầu cơ bản đối với công ty đang bán các sản phẩm mốt nhất thời. Qua các kênh song song công ty có thể sáng tạo nhiều con đường tới thị trường, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán. Tuy nhiên, phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có thể làm tăng các vấn đề luật pháp. 2-/ Phân loại cấu trúc kênh. Các cấu trúc kênh được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên trong kênh. Ba loại kênh được phân chia sắp xếp từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc: (1) các kênh trao đổi đơn, (2) các kênh thông thường, (3) hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). a. Các kênh trao đổi đơn. Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm phán với suy nghĩ rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Ví dụ ban đầu về kênh trao đổi đơn là người bán bất động sản, chuyển quyền sở hữu của cổ phiếu, trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền. Ví dụ, việc bán một nhà máy sản xuất đường là một kênh trao đổi đơn. Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kênh bền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sở hữu trong kênh trao đổi đơn. ở thời điểm đàm phán trao đổi thật sự hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý, được hoàn thành, trách nhiệm của các bên đã hết. Việc bảo đảm và bảo hành là một phần đặc biệt của trao đổi quyền sở hữu phải được thực hiện. Tuy nhiên, ngay cả khi sự trao đổi diễn ra hoàn hảo và tất cả các bên đều thoả mãn, sự cần thiết cho các trao đổi lặp lại cũng rất hạn hữu. b. Các kênh thông thường. Các kênh được xếp loại là kênh thông thường được biểu hiện như các dòng chảy tự do. Quan niệm là dòng chảy tự do, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh thông thường không chấp nhận có quá nhiều sự phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt động của họ vào các khu vực đặc biệt của toàn bộ kênh. Các doanh nghiệp tham gia vào kênh thông thường tìm kiếm lợi ích của chuyên môn hoá bất cứ khi nào và như thế nào nếu có thể. Thậm chí bất cứ ở đâu, những người tham gia kênh thông thường cũng tìm cách cải tiến hiệu quả kênh, họ làm như vậy không coi việc đó là những trách nhiệm bắt buộc như các thành viên của hệ thống Marketing liên kết dọc. Qua thời gian, các kênh Marketing thông thường sẽ biểu hiện ít vững chắc hơn so với các hệ thống kênh liên kết dọc. Nguyên nhân dẫn đến sự liên kết trong một hệ thống kênh thông thường là hai hoặc nhiều công ty đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ. Các kênh thông thường có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi thành viên khác nếu quan hệ kinhdoanh mất sự hấp dẫn của nó. Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh thông thường: Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh thông thường, yêu cầu một mức độ phụ thuộc tối thiểu. Tuy nhiên các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết kênh là giá trao đổi. Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một hoặc nhiều hệ thống Marketing chiều dọc. Tuy nhiên, bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh Marketing liên kết. Thứ ba, thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Ví dụ, công ty vận tải công cộng sẽ không được phân loại như một thành viên kênh khi cung cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất. Tuy nhiên, sự hợp nhất của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành sắp xếp kênh. c. Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). Đặc điểm cơ bản của một hệ thống Marketing chiều dọc là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống kênh Marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia của doanh nghiệp vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận. Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình. Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn của các kênh thông thường. Trên thị trường, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh Marketing. Đối với kênh VMS, có một công ty thành viên điển hình xuất hiện và được thừa nhận như người lãnh đạo người điều khiển kênh. Người lãnh đạo phần lớn thường là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro lớn liên quan đến thành công của kênh. Người lãnh đạo thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Trong khi sự phụ thuộc lẫn nhau là một áp lực liên kết trong các kênh VMS thì nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Tư tưởng cơ bản là tất cả những ai tham gia vào các tổ chức kênh liên kết dọc đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác. Tuy nhiên, các xung đột phát sinh thường xuyên và phải được giải quyết nếu cấu trúc kênh muốn tồn tại. Một trong những vai trò cơ bản của người lãnh đạo kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giũ vững ổn định. Vai trò quan trọng khác của người quản lý kênh là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Nhiều hệ thống kênh Marketing được phân loại như VMS bởi vì chúng hoạt động như một tập hợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ thuộc. Các hệ thống Marketing chiều dọc được phân loại tiếp thành các kênh VMS được quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Đôi khi chúng cũng được quản lý dựa trên cơ sở các công cụ cơ bản thông thường qua sự phụ thuộc được thừa nhận. Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu. Các VMS tập đoàn, theo nghĩa thuần khiết là rất nhiều bởi vì một công ty có thể sử dụng các nguồn lực để thực hiện tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing. Như vậy trên thực tế, hệ thống Marketing chiều dọc tập đoàn được hình thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh Marketing. Kênh VMS hợp đồng là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống độc quyền kinh tiêu, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện. Sự khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là thiếu quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp nhau trong kênh hợp đồng. Trong nhiều trường hợp, các kênh hợp đồng có triển vọng phát triển hơn các kênh tập đoàn do đó vẫn duy trì được khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên. Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau. Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bầy hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho. Với tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bản lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng có thể đạt được để cạnh tranh với các cửa hàng chuỗi lớn. Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của họ. Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu). Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Có 3 loại kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến là: (1) Hệ thống độc quyền kinh tế của người bán lử do nhà sản xuất bảo trợ; (2) Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và (3) Hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ. VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên VMS được quản lý đạt được sự phân phối ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay sự hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Ví dụ các nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ. Hệ thống Marketing chiều dọc được quản lý có đặc trưng là không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoá của một hệ thống hợp tác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò lãnh đạo của công ty lãnh đạo. Với loại hệ thống Marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Ngoài ra người ta còn có thể phân biệt một loại kênh VMS nữa là VMS sắp xếp. Đây là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông thường đặc trưng bởi các hợp đồng. Sự phân loại các kiểu cấu trúc kênh như là các quan hệ hành vi dựa trên thừa nhận mức độ phụ thuộc đa phương. Tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên là những đặc điểm chính của hệ thống kênh Marketing chiều dọc. Trong một hệ thống được quản lý, sự thống trị rõ ràng của một thành viên và vai trò lãnh đạo thường xuyên của nó ra đời từ quyền sở hữu nhiều giai đoạn liên tiếp của kênh hoặc thừa nhận quyền lực của hợp đồng như một hệ thống phụ thuộc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing chiều dọc hoàn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. 3-/ Các dòng chảy trong kênh. Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua các dòng chảy. Các dòng chảy trong kênh là cách mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng đàm phán, dòng vận động sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến. Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu hàng hoá được chuyển từ tay thành viên này sang tay thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng thanh toán Dòng xúc tiến Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX C.T vận tải C.T vận tải ĐL. Q.cáo Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Sơ đồ 2: Sáu dòng chảy chính trong kênh Marketing của một sản phẩm cụ thể Dòng vận động sản phẩm: diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu hàng hoá. Dòng thông tin: cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán,... Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian trở lại người sản xuất. Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Ví dụ: người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền uy tín không chỉ cho mình mà còn cho cả những người bán buôn và bán lẻ. Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối. phần II thực trạng kênh phân phối và vai trò của nó đến kết quả kinh doanh của công ty chế biến ván nhân tạo licola I-/ Giới thiệu khái quát về công ty. 1-/ Sự ra đời và phát triển của công ty. Công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA là công ty quốc doanh, thuộc Tổng công ty Lâm sản Việt Nam. Công ty gồm có ba nhà máy và một xí nghiệp. Nhà máy thứ nhất là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì”. Nhà máy này được thành lập từ năm 1969, lúc đầu có tên là “Nhà máy khai thác chế biến gỗ Việt Trì”. Sau năm 1972 chuyển sang sản xuất ván nhân tạo. Đến năm 1995 thì được nâng cấp và mở rộng sản xuất. Hiện nay, nhà máy là nơi sản xuất chính của công ty về ván nhân tạo các loại, với công suất 10.000m3/1 năm. Nhà máy thứ hai là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội”. Nhà máy được thành lập năm 1994, lúc đầu ở Trung Văn, sau chuyển sang Giáp Bát. Nhà máy ngoài sản xuất ván nhân tạo, sản phẩm chủ yếu là sản xuất đồ dùng văn phòng và trang trí nội thất. Nhà máy thứ ba là “Nhà máy Gỗ dán Thanh Hoá”. Nhà máy mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1998 đến nay. Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là sản xuất gỗ dán, ngoài ra còn kết hợp sản xuất cả ván nhân tạo các loại. Và một xí nghiệp là “Xí nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển”. Sản phẩm chủ yếu là chế biến ván, gỗ tự nhiên xuất khẩu. Như vậy với ba nhà máy và một xí nghiệp, công ty có tổng sản lượng ván nhân tạo hàng năm là khoảng 15.000m3 các loại, và 10.000m3 gỗ dán. Và ngoài ra còn sản xuất đồ dùng văn phòng và chế biến gỗ, ván tự nhiên xuất khẩu. Riêng sản phẩm ván nhân tạo và gỗ dán, công ty có doanh thu năm 1997 là 26 tỷ, năm 1998 là 25 tỷ và năm 1999 đạt 21,5 tỷ. Công ty dự định kế hoạch năm 2000 sẽ đạt doanh thu cho hai loại sản phẩm này là 30 tỷ. Nguyên nhân doanh thu trong hai năm 1998 và 1999 bị giảm là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực. Ta đã biết, hai nước Inđonêxia và Malaixia là hai trong số những nước bị ảnh hưởng nặng nhất. Và hai nước này lại là nước có sản lượng sản xuất ván nhân tạo lớn nhất khu vực. Do vậy, khi gặp khủng hoảng các công ty kinh doanh sản xuất ván nhân tạo ở hai nước này đã bán phá giá sản phẩm của họ sang thị trường Việt Nam và một số nước khu vực. Làm cho sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty bị mất đi một lượng thị trường đáng kể vào tay họ. Hiện nay thì tình hình giá cả các loại sản phẩm này đã đi vào ổn định và nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Công ty đang có dự án đầu tư xây dựng thêm hai nhà máy chế biến ván nhân tạo và gỗ dán nữa ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật. Với công suất dự định khoảng từ 15.000 đến 20.000m3/1 năm. Và như vậy, yêu cầu về tạo dựng thế mạnh cạnh tranh là rất cần thiết đối với công ty. Bởi chỉ có như vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trường và tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của mình. 2-/ Các điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế cho chúng ta thấy, ngày nay vật liệu gỗ, ván tự nhiên đã được thay thế dần dần bằng các chất liệu khác như nhôm, kính, tôn,... và đặc biệt là gỗ dán và ván nhân tạo. Với đặc tính tương tự như gỗ ván tự nhiên, gỗ dán và ván nhân tạo đang ngày càng được sử dụng thay thế cho gỗ tự nhiên trong việc đóng bàn, ghế, giường, vật dụng gia đình,... Vậy có thể nói gỗ dán và ván nhân tạo là vật liệu sẽ được sử dụng rộng rãi trong nay mai. Xu hướng trên là điều kiện thuận lợi cho tiềm năng phát triển của công ty. Mặt khác hiện nay, hai sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo, công ty LICOLA là doanh nghiệp quốc doanh duy nhất sản xuất sản phẩm này. Bên cạnh một số cơ sở sản xuất nhỏ của tư nhân trong nước. Dù vậy, tuy không phải bị sự cạnh tranh mạnh của các doanh nghiệp trong nước, nhưng công ty lại gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của sản phẩm cùng loại nhập từ Inđonêxia và Malaixia. Hiện nay công ty mới chỉ phân phối sản phẩm của mình chủ yếu cho các tỉnh từ Nghệ An - Hà Tĩnh trở ra, với thị phần khoảng 60%. Còn phần thị trường còn lại vẫn bị chiếm bởi sản phẩm nhập khẩu. Vậy ta thấy công ty gặp phải một sự cạnh tranh rất lớn trực tiếp từ sản phẩm ván nhân tạo nhập ngoại. Ngoài ra còn có một sự cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các loại vật liệu thay thế như nhôm, kính và vật liệu tiền thân của nó là gỗ ván tự nhiên. Còn các điều kiện sản xuất nội tại của công ty ảnh hưởng tới hạn chế trong cạnh tranh ta thấy: Thứ nhất, các nguồn đầu vào chủ yếu cho sản xuất của công ty đều phải nhập với giá cao, ví dụ như keo liên kết, dầu, bột gỗ,... Do đó mà dẫn tới giá thành sản xuất sản phẩm cao. Thứ hai, do dây truyền sản xuất của công ty phần lớn là máy móc đã cũ, lạc hậu. Do vậy mà khả năng tiết kiệm nguyên liệu và độ bóng bề mặt của ván bị hạn chế so với sản phẩm nhập ngoại (được sản xuất với dây truyền công nghệ tiên tiến). Điều này cũng làm cho giá thành sản xuất cao và không có khả năng cạnh tranh tốt. Ngoài ra, có thể nói nguyên nhân dẫn tới sự hạn chế trong cạnh tranh của công ty là một phần do chính sách phát triển hệ thống phân phối của công ty chưa thật hợp lý. Đây có thể là nguyên nhân xuất phát từ chỗ công ty là một doanh nghiệp quốc doanh, mới được chuyển đổi làm ăn theo cơ chế thị trường được một vài năm, do vậy công ty chưa hoàn toàn thoát khỏi cái bóng của cơ chế bao cấp cũ (Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp quốc doanh của Việt Nam). Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của công ty là các công ty của Inđonêxia và Malaixia. Họ đã tiếp cận làm việc với cơ chế thị trường năng động từ lâu. Khi đặt chân vào Việt Nam, họ đã phát triển cho mình một mạng lưới phân phối đồng bộ và rộng khắp. Các chính sách khuyến khích giúp đỡ các thành viên kênh tuy chưa thật triệt để, nhưng nhờ có tỉ lệ chiết khấu cao và sản phẩm có độ bóng được khách hàng ưa thích hơn, do vậy mà họ được các trung gian phân phối dễ tiếp nhận. Nguyên nhân này được thể hiện trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế khu vực, các trung gian phân phối của công ty đã bỏ sang kinh doanh hàng nhập khẩu. Bởi vì hàng nhập khẩu đã bán phá giá, giúp cho các nhà phân phối kinh doanh có lợi nhuận cao hơn nhiều so với kinh doanh hàng của công ty. Tóm lại, hiện nay thị trường về gỗ dán và ván nhân tạo không ngừng được gia tăng. Do nó là sản phẩm thay thế tốt nhất cho gỗ tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt dần. Và do nhu cầu về xây dựng, trang trí nội thất gia đình ngày một gia tăng. Đây là điều kiện tốt cho công ty có thể phát triển kinh doanh của mình. Song yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải có những chính sách quản lý hoàn thiện hơn nữa trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động phân phối nói riêng. Có làm được như vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trường của mình, cũng như khả năng cạnh tranh với các đối thủ Inđônêxia và Malaixia. Về khách hàng chủ yếu cho hai loại sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty là các khách hàng công nghiệp. Tức là các nhà sản xuất đồ mộc gia dụng, các nhà thầu trang trí nội thất sản xuất đồ dùng văn phòng,... Còn tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình chỉ chiếm 2% trên tổng doanh số bán. Do đặc điểm của loại khách hàng này là mua số lượng lớn và mua có định kỳ lặp lại, nên công ty cũng cần phải có biện pháp khuyến khích mua hợp lý (cần tạo uy tín trong giao dịch làm ăn và phải có các chính sách ưu đãi cụ thể để thu hút sự ký kết quan hệ lâu dài với công ty,....) II-/ Cấu trúc và sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty. 1-/ Cấu trúc kênh phân phối của công ty. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty là vật liệu chủ yếu cho sản xuất đồ mộc gia dụng và cho trang trí nội thất, nên khách hàng chủ yếu của công ty là các xưởng sản xuất đồ mộc gia dụng và các nhà thầu xây dựng, trang trí nội thất lớn. Còn tiêu dùng cá nhân và các hộ gia đình hầu như không đáng kể (2%). Mặt khác, do điều kiện địa lý, chi phí vận chuyển lớn, giá thành cao nên sản phẩm của công ty chủ yếu mới chỉ cung cấp cho các tỉnh thành phố từ Nghệ An, Hà Tĩnh trở ra và các khu sản xuất đồ mộc, đồ gia dụng lớn xung quanh Hà Nội (như xã Thạch Thất - Sơn Tây, phố Đê La Thành - Quận Đống Đa - Hà Nội). Vậy nên cấu trúc kênh phân phối của công ty hiện nay chỉ đang dừng lại ở 3 dạng kênh: Kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp. + Kênh trực tiếp là kênh mà sản phẩm được bán trực tiếp từ nhà máy đến thẳng tay người sử dụng. Điển hình là các cơ sở sản xuất đồ mộc lớn như xã Thạch Thất, các xưởng sản xuất đồ mộc ở Đê La Thành và một số xưởng mộc khác nữa họ đã mua hàng trực tiếp tại công ty. Sản phẩm được phân phối qua kênh này chiếm khoảng 25% tổng doanh số bán. Xu hướng phân phối sản phẩm qua kênh này sẽ được gia tăng, tuy nhiên ngoài những ưu điểm của dạng kênh này là tiết kiệm chi phí trung gian, công ty có thể hiểu rõ khách hàng và nhu cầu của họ để có những phản ứng kịp thời,... và công ty có thể tránh được các hiểu làm của khách hàng về sản phẩm do trung gian phân phối tạo nên cho khách hàng. Dạng kênh này còn có nhược điểm là chỉ thích hợp trong điều kiện khách hàng ở gần công ty, nếu khách hàng ở xa thì chi phí vận chuyển sẽ là vấn đề đối với chi phí tính giá cho khách hàng và làm giảm lợi nhuận của công ty. Và một hạn chế nữa của kênh này là công ty phải tăng chi phí trả lương cho đội ngũ bán hàng lớn của mình và đôi khi sẽ là không hợp lý nếu được thay bằng các trung gian phân phối bên ngoài công ty. Để hạn chế những nhược điểm và phát huy ưu điểm của kênh này xin được trình bày ở phần kết luận và kiến nghị của bài viết. + Kênh một cấp là kênh mà sản phẩm phải qua tay một trung gian sau đó mới đến tay người sử dụng (khách hàng). Các trung gian ở đây có thể là các chi nhánh bán và giới thiệu sản phẩm của công ty, các đại lý, các cửa hàng bán buôn-bán lẻ. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty được lập nên để thực hiện chức năng bán và giới thiệu sản phẩm. Nhưng chức năng chính là nghiên cứu thị trường và giới thiệu sản phẩm cho công ty. Hình thức này phổ biến thông dụng trong những năm từ 1995 trở về trước - tiêu biểu như cửa hàng số 101-B5-Đường Thanh Nhàn; cửa hàng số 49 đường Chùa Bộc-Hà Nội. Các đại lý, họ là lực lượng không thuộc nội bộ công ty, họ nhận hàng trực tiếp từ công ty và bán cho người sử dụng để hưởng chiết khấu. Lực lượng này có mặt ở khắp các tỉnh tiêu biểu như đại lý Sơn Bình 103-B5-Đường Thanh Nhàn; đại lý Hoàng Yến 471 - Đê La Thành,... Các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ mua sản phẩm trực tiếp từ công ty và bán lại cho người sử dụng. ở đây cần chú ý là ở các công ty khác thì trung gian bán buôn và bán lẻ tách biệt nhau, nhưng ở công ty LICOLA thì do đặc tính sản phẩm và khách hàng mua sản xuất là chủ yếu nên hai trung gian bán buôn và bán lẻ được gộp vào một. Tiêu biểu cho trung gian loại này là cửa hàng 181-B5-Đường Thanh Nhàn, cửa hàng Vân Cường 700-Đê La Thành; cửa hàng bán buôn bán lẻ 8C Giảng Võ. + Kênh hai cấp là dạng kênh mà sản phẩm từ công ty tới người sử dụng cuối cùng được qua tay hai trung gian. Trung gian thứ nhất là các đại lý hoặc các nhà bán buôn lớn mua sản phẩm trực tiếp từ công ty sau đó bán lại cho trung gian khác. Trung gian thứ hai là các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ là người mua lại sản phẩm từ các trung gian trên rồi bán lại cho khách hàng sử dụng. Dạng kênh này tồn tại ở những vùng xa, giúp công ty có khả năng bao phủ và mở rộng thị trường. Lượng sản phẩm phân phối qua dạng kênh này chiếm khoảng 28% tổng doanh số bán của công ty. Xu hướng tương lai dạng kênh này sẽ được phát triển bởi vì nó giúp công ty tốt hơn trong mở rộng và phát triển thị trường của mình. Về chiều rộng của kênh hay là số lượng các thành viên ở mỗi cấp độ kênh: theo số liệu báo cáo năm 1999 công ty có 7 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm (hai ở Hà Nội, một ở Văn Điển, một ở Việt Trì, một ở Thái Bình, một ở Thanh Hoá và một ở Vinh). Có 38 đại lý nằm rải rác từ Hà Tĩnh trở ra. Trong đó Hà Nội có số lượng nhiều nhất là 7 đại lý; Thanh Hoá có 5 Đại lý; Vinh có 4 đại lý; Việt Trì có 4 đại lý; thị xã Sơn Tây có 2 đại lý; Thái Nguyên có 2 đại lý,... còn lực lượng bán buôn-bán lẻ thì rất đông và công ty hầu như không có biện pháp kiểm soát lực lượng này. Họ buôn bán tự do, bao gồm cả sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh. Về mối liên kết (mối quan hệ) trong kênh phân phối của công ty, chúng ta chưa có thể có kết luận chính xác nó là liên kết thông thường hay liên kết dọc; giữa công ty và các đại lý thì đã có sự cân nhắc lựa chọn và ký kết bằng những hợp đồng dài hạn. Các đại lý đã được công ty cho hưởng những chính sách ưu đãi nhất định như: được hưởng tỉ lệ chiết khấu là 3% trên tổng doanh số bán, được cung cấp lượng hàng gối đầu từ 10 đến 30 triệu tuỳ theo quy mô và khả năng thanh toán của mỗi đại lý. Tuy nhiên, mối liên kết này chưa được xem xét tới những ràng buộc cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở cái chung chung - tức chưa có những chính sách riêng biệt cho từng đại lý, từng hợp đồng cụ thể. Còn ở cấp độ bán buôn - bán lẻ thì mối liên kết với các thành viên cấp trên trong kênh chưa thực sự sâu sắc, chỉ có một số ít các nhà bán buôn có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty và đại lý, còn phần lớn là những hợp đồng ngắn hạn và không có sự ràng buộc gì nhiều giữa họ (do khủng hoảng hai năm 1998,1999 làm cho hàng hoá ván nhân tạo nhập từ Inđonêxia và Malaixia tăng lên với giá thấp nên các nhà bán buôn-bán lẻ lao vào mua và kinh doanh loại ván nhập này để kiếm lời. Cộng thêm một số đại lý của công ty cũng ngầm làm như vậy. Do đó làm cho doanh số bán của công ty giảm đi đáng kể; từ 26 tỷ năm 1997 xuống còn 21,5 tỷ năm 1999 - đây là bằng chứng chứng tỏ sự liên kết lỏng lẻo trong kênh phân phối của công ty). Tóm lại, từ thực tế mối liên kết trong kênh phân phối của công ty cho ta thấy: mặc dù lực lượng phân phối của công ty chưa thực sự là đông nhưng công ty chưa giám sát, quản lý được họ. Công ty chưa có sự quan tâm thích đáng trong tạo dựng các mối liên kết vững chắc với các trung gian phân phối, do đó không thể khuyến khích họ hoạt động vì mục tiêu phân phối một cách nhiệt tình, thông tin trao đổi qua lại giữa công ty và các thành viên kênh vì vậy cũng không được duy trì,... Từ những hạn chế đó đã cho thấy một điều là công ty chưa nắm được vai trò điều khiển kênh của mình, do đó không thể khai thác tốt được công cụ cạnh tranh này (công cụ kênh Marketing), dẫn đến bị hạn chế trong khả năng cạnh tranh, tăng trưởng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, gián tiếp và trực tiếp của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty. 2-/ Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối. Từ việc nghiên cứu cấu trúc kênh phân phối của công ty ở phần trên ta thấy sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty tới tay người sử dụng cuối cùng sẽ qua các dạng kênh phân phối cơ bản sau: (1b) (4) (1) (2) (3) (1a) Công ty LICOLA Đại lý Cửa hàng đại diện bán và giới thiệu sản phẩm Cửa hàng bán buôn-bán lẻ Khách hàng tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 3: Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối của công ty LICOLA Theo sơ đồ trên: - Kênh (3) là kênh trực tiếp. Dạng kênh này chiếm 23% tổng doanh số bán. - Kênh cấp một bao gồm kênh (2), kênh (4) và kênh (1a). Dạng kênh này chiếm 47% tổng doanh số bán. - Kênh cấp hai là kênh (1b). Dạng kênh này chiếm 28% tổng doanh số bán. - Còn khách hàng của công ty như phân tích ở phần trên, nó bao gồm các cơ sở sản xuất đồ mộc gia dụng, các nhà thầu xây dựng trang trí nội thất và một phần nhỏ là các cá nhân và hộ gia đình. III-/ Phân tích ảnh hưởng của hệ thống kênh phân phối tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Như ta đã biết, vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ một vai trò không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp vì doanh nghiệp không thể chỉ sản xuất ra hàng hoá rồi để cho khách hàng tự biết đến để mua được. Nếu tiêu thụ tốt thì sẽ đem lại kết quả kinh doanh tốt và ngược lại, nếu tiêu thụ không tốt thì hàng hoá sẽ bị ứ đọng, dẫn tới ngừng trệ sản xuất và có thể bị phá sản. Vấn đề trên không thể ngoại lệ cho công ty LICOLA. Là một công ty chuyên sản xuất chế biến ván nhân tạo, gỗ dán và đồ dùng văn phòng nên khâu phân phối tiêu thụ cũng giữ một vai trò quan trọng mang tính sống còn của công ty. Công ty không thể chỉ sản xuất ra sản phẩm rồi để đó mà còn bán sản phẩm cho khách hàng để thu hồi vốn và kiếm lợi nhuận - hệ thống phân phối của công ty mới có thể giúp được công việc này, do vậy mà vai trò của hệ thống phân phối của công ty là thu hồi vốn kiếm lợi nhuận cho công ty. Trước năm 1994, sản phẩm ván nhân tạo của công ty (nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì) chỉ cung cấp được cho một số tỉnh thành phố ở miền Bắc (chủ yếu là Hà Nội), do vậy mà lực lượng phân phối của công ty rất mỏng, chủ yếu là lực lượng do công ty lập ra (các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty). Lúc đó công ty có tất cả 4 cửa hàng và một số đại lý ở Việt Trì, Hà Nội và Thái Bình. Nhưng từ năm 1995 đến nay, kết hợp với việc mở rộng sản xuất (xây dựng thêm hai nhà máy và một xí nghiệp: nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội; nhà máy gỗ dán Thanh Hoá và xí nghiệp Chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển), công ty đã mở rộng lực lượng phân phối của mình, sử dụng thêm nhiều các trung gian phân phối ngoài công ty (các đại lý và cửa hàng bán buôn-bán lẻ) để phục vụ cho việc phân phối tiêu thụ sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Cụ thể là công ty đã mở rộng thêm số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của mình (từ 4 lên 7 cửa hàng) ra các tỉnh Thanh Hoá, Thái Nguyên, Vinh, Phủ Lý. Đã kết nạp thêm nhiều đại lý (38 đại lý) và các cửa hàng bán buôn-bán lẻ. Công ty cũng đã phát triển hệ thống các chính sách hỗ trợ các trung gian phân phối, như đặt tỉ lệ chiết khấu, trợ cấp lượng hàng gối đầu cũng như hỗ trợ tài chính, kho hàng, phương tiện vận chuyển,... Do vậy từ năm 1995 đến nay, mức bao phủ thị trường, doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được tăng lên. Xem ở sơ đồ 3 phần cấu trúc hệ thống kênh Marketing của công ty ta thấy nhờ có các kênh (1) và (2) mà công ty đã thu về được hơn 60% tổng doanh số bán trong những năm qua. Và thị phần của công ty không ngừng được gia tăng, sản phẩm của công ty đã có mặt ở phần lớn các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra với thị phần là 65% so với 35% là của nước ngoài và các xưởng sản xuất nhỏ trong nước. Kết quả của việc phát triển hệ thống kênh phân phối còn được thể hiện trong việc tăng đột ngột doanh thu. Sau năm 1995 với việc mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm ra các tỉnh Thanh Hoá, Vinh, Hà Tĩnh đã giúp công ty tăng doanh thu thêm 6,5 tỷ đồng từ thị trường mới này và nó không ngừng được tăng lên hàng năm. Năm 1994, tổng doanh thu của công ty chỉ có 8,5 tỷ, năm 1995 đã tăng lên 15 tỷ, năm 1996 là 19 tỷ và năm 1997 đã tăng lên 26 tỷ. Còn một minh chứng cho ảnh hưởng của kênh phân phối đến doanh thu tiêu thụ là: trong hai năm khủng hoảng kinh tế khu vực với việc bị tan rã một số kênh phân phối của mình (do hàng ván nhân tạo tràn vào từ Inđônêxia và Malaixia với giá hạ nên một số lớn các cửa hàng bán buôn-bán lẻ đã quay sang mua ván nhập để kiếm lời. Cộng một số các đại lý của công ty cũng ngầm quay sang kinh doanh hàng ngoại), công ty đã bị giảm tổng doanh thu một cách tương đối (mặc dù nhu cầu tiêu dùng vẫn không ngừng được tăng lên). Năm 1997 doanh thu của công ty là 26 tỷ nhưng năm 1998 chỉ còn 25 tỷ và năm 1999 còn là 21,5 tỷ. Ngoài ra, trong những năm mở rộng hệ thống phân phối vừa qua, nó còn giúp công ty trong việc giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm (giảm chi phí vận chuyển, lưu kho, bảo quản hàng hoá...). Kết quả đó đã giúp cho công ty một phần không nhỏ trong việc nâng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu từ 1,7% năm 1994 lên 2,6% năm 1999. Tóm lại, với việc xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối rộng rãi trong những năm gần đây mang lại cho công ty LICOLA một kết quả kinh doanh tốt. Thị trường không ngừng được mở rộng, doanh thu và lợi nhuận không ngừng được nâng lên. Công ty sẽ mở rộng sản xuất dự định xây dựng vào năm tới với hai nhà máy ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật. Tuy nhiên, công ty vẫn còn có những hạn chế trong việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của mình, làm cho khả năng cạnh tranh còn gặp nhiều khó khăn cho công ty. phần III Đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty I-/ Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. 1-/ Những việc đã đạt được. Nhìn chung kênh phân phối của công ty hiện nay đã hoạt động có hiệu quả trong việc thực hiện chức năng tiêu thụ của mình; thể hiện ở doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận không ngừng tăng lên. Khả năng mở rộng thị trường và cạnh tranh ngày càng đi vào ổn định. Mối quan hệ trong kênh bước đầu đã có những hợp đồng làm ăn lâu dài giữa các trung gian với nhau, cũng như giữa các trung gian với công ty. Về chính sách quản trị kênh của công ty, công ty đã bước đầu xác định những mục tiêu cho việc xây dựng và quản lý kênh: Với việc xây dựng và lựa chọn các thành viên trong kênh, công ty bước đầu đã có những hợp đồng ràng buộc, yêu cầu các đại lý của công ty phải tuân thủ một số các nguyên tắc trong thanh toán, trong kỳ hạn tiêu thụ, trong chính sách giá,... và có những chính sách ưu đãi khuyến khích các thành viên là đại lý như: đặt tỉ lệ chiết khấu là 3%. Cung cấp cho các đại lý một lượng hàng gối đầu là từ 10 đến 30 triệu, tuỳ theo quy mô và khả năng thanh toán của từng đại lý. Tuy nhiên cấu trúc kênh cũng như các chính sách quản lý kênh của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. 2-/ Những mặt hạn chế. Thứ nhất, xin được xem xét ở cấu trúc kênh phân phối của công ty. Thật chính xác mà nói cấu trúc kênh phân phối của công ty chưa thể nói là một hệ thống được, bởi vì khi nói tới một hệ thống là ta nói tới một tổ chức hoạt động có mục đích thống nhất giữa các thành viên, và phải có sự quản lý chặt chẽ, tức là phải có người cầm đầu điều khiển. Nhưng cấu trúc kênh phân phối của công ty còn mang tính tự phát là chủ yếu. Công ty mới chỉ kiểm soát được tới các đại lý (nhưng cũng chỉ ở tình hình chung), còn các cửa hàng bán buôn-bán lẻ thì hầu như công ty chưa kiểm soát được họ. Cụ thể hơn, về thực hiện các chức năng của mình, các thành viên trong kênh chưa đáp ứng được tốt các chức năng như: cung cấp thông tin phản hồi từ phía khách hàng về công ty, cũng như thông tin về thăm dò, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cho công ty. Hoặc về thực hiện giá bán theo quy định của công ty; một số đại lý đã tự do hạ giá bán để tăng mức tiêu thụ của mình gây nên sự cạnh tranh về giá giữa các thành viên trong kênh,... Còn một hạn chế nữa là việc lựa chọn vị trí của các thành viên trong kênh. Ví dụ: ở khu B5-Đường Thanh Nhàn - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội công ty đã đặt một cửa hàng giao dịch thương mại, một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, một đại lý ở liền nhau. Vậy thực tế này có hợp lý chăng? công ty đã tận dụng được hết khả năng của mỗi loại thành viên này chưa? Thứ hai là xem xét về các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty. Công ty mới chỉ dừng lại ở tầm quản lý chung chung, tức là mới chỉ đề ra các chính sách ưu đãi, chính sách quản lý chung cho cả hệ thống, mà chưa có những chính sách đi sâu tìm hiểu từng thành viên kênh và có chính sách hỗ trợ cụ thể cho họ như giúp đỡ về tài chính, giúp đỡ về chính sách trợ giá, giúp đỡ về bảo quản, tồn kho,... Tất cả những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối và các chính sách quản lý của công ty đã tác động xấu tới khả năng kiểm soát kênh cũng như khả năng trong cạnh tranh và chống đỡ biến động của môi trường. Ví dụ: trong cuộc khủng hoảng khu vực vừa qua, công ty hầu như không kiểm soát được hệ thống phân phối của mình, phần lớn các trung gian không còn trung thành với riêng sản phẩm của công ty nữa. Họ quay sang kinh doanh hàng nhập khẩu để kiếm lời cao (do giá mua vào rẻ). Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra cho công ty là muốn biến hệ thống kênh phân phối của mình trở thành một công cụ cạnh tranh lâu dài và vững chắc trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm năng của mình (chuẩn bị cho cuộc hội nhập kinh tế khu vực 2003 và 2006) thì công ty cần phải có sự nhìn nhận đúng mức và có chính sách phát triển hợp lý, để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện hơn, trở thành một công cụ, một thế mạnh cạnh tranh dài hạn của công ty. II-/ Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty, giúp tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường và mở rộng thị phần. Do đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm dễ bảo quản, tồn kho và vận chuyển. Công ty có thể tận dụng lợi thế này để mở rộng thị trường của mình ra xa hơn. Sau đây sẽ là những kiến nghị giúp công ty khắc phục nhược điểm của cấu trúc phân phối hiện tại và phát huy thế mạnh của mình. 1-/ Về tổ chức hệ thống kênh phân phối. Qua phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty ta thấy phần lớn doanh thu tiêu thụ là còn rơi vào kênh trực tiếp và kênh cấp một còn kênh cấp hai chỉ chiếm 28% doanh số bán. Điều này cho thấy cấu trúc kênh phân phối chỉ mới có khả năng phân phối chủ yếu cho thị trường gần. Cấu trúc kênh hiện nay chưa thể thích hợp cho việc phát triển phân phối ra các thị trường xa. Cụ thể là do chưa có sự chuyên môn hoá cao cho từng cấp trung gian. Và số cấp trung gian cho các kênh dài để bao phủ ở các thị trường xa nhà máy là chưa phù hợp. Với hai cấp trung gian ở những kênh dài là chưa hợp lý, nó sẽ làm cho công ty mất nhiều chi phí vận chuyển do vận chuyển khối lượng nhỏ và thiếu tập trung. Do vậy mà khó khăn trong việc bao phủ thị trường xa (do giá thành cao và tính sẵn có của sản phẩm cho tiêu dùng hạn chế). Vậy để hạn chế nhược điểm này thiết nghĩ công ty cần phải tăng thêm cấp độ trung gian ở những thị trường xa tức là đối với thị trường tiêu thụ xa nơi sản xuất, công ty cần thiết lập những kho hàng đại diện. Các kho hàng đại diện này sẽ thực hiện chức năng thay thế công ty trong việc bao phủ thị trường và quản lý các thành viên kênh ở khu vực đó. Các trung gian phân phối như các đại lý, các cửa hàng bán buôn-bán lẻ sẽ được cung cấp hàng tại các kho hàng đại diện này. Như thế công ty sẽ giảm được tối thiểu chi phí vận chuyển do chỉ việc vận chuyển khối lượng lớn cho kho hàng thay cho việc vận chuyển theo từng đơn hàng một. Và điều này nó cũng giúp công ty trong việc bám sát thị trường, quản lý các trung gian và có những phản ứng nhanh, kịp thời trước sự biến động thị trường của từng khu vực. Dẫn chứng: như ta đã biết, công ty đường mía Lam Sơn có cơ sở sản xuất đặt tại Thanh Hoá, nhưng nhờ áp dụng hình thức phân phối thông qua các kho hàng đại diện, mà họ đã có sự bao phủ thị trường rộng khắp từ Bắc vào Nam và đã giảm chi phí vận chuyển thấp nhất, bảo đảm cạnh tranh tốt với các nhà máy đường khác trong cả nước. Một kiến nghị nữa là: vì đây là sản phẩm chủ yếu dùng cho sản xuất đồ mộc, trang trí nội thất,... lượng tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình là rất ít (chỉ chiếm 2% tổng doanh thu tiêu thụ). Do vậy công ty nên thiết lập đại lý khu vực, tức là không nên sử dụng quá nhiều các đại lý trong cùng một khu vực. Như thế sẽ giảm đi sự cạnh tranh cùng cấp không cần thiết. Phát huy được một cách tốt nhất các đại lý theo đúng chức năng của nó. Đồng thời tăng khối lượng các cửa hàng bán buôn-bán lẻ có kiểm soát để tăng mật độ bao phủ thị trường, tạo tính sẵn sàng của sản phẩm cho người sử dụng và giảm chi phí thấp nhất cho họ. Làm được như vậy công ty sẽ giảm được chi phí không cần thiết do có quá nhiều các đại lý và làm tăng khả năng kiểm soát các thành viên kênh, dẫn tới tăng khả năng kiểm soát thị trường. 2-/ Về chính sách quản lý kênh phân phối của công ty. Ngoài việc chú trọng phát triển hệ thống chính sách chung gắn liền với chiến lược Marketing của toàn công ty. Trong chính sách phát triển hệ thống kênh phân phối, công ty cần có những chính sách cụ thể cho từng loại thành viên. - Đối với các cửa hàng giới thiệu sản phẩm khi có cấp trung gian “kho hàng đại diện” rồi thì công ty nên hạn chế chức năng bán sản phẩm của thành viên này. Bởi đây là lực lượng của công ty có chức năng chủ yếu là quảng cáo, khuếch trương, giới thiệu sản phẩm và nghiên cứu thị trường. Làm được như vậy mới hạn chế được sự cạnh tranh không cần thiết giữa thành viên này với các trung gian khác trong hệ thống phân phối của công ty. Ví dụ, giả thiết khi công ty sử dụng cửa hàng giới thiệu sản phẩm để thử nghiệm giá cả, mà không làm ở đại lý. Điều đó sẽ có thể dẫn tới sự tăng (giảm) giá ở các đại lý mà không được phép ở công ty, gây khó khăn cho việc quản lý của công ty trong kênh. - Đối với các chi nhánh kho hàng đại diện: công ty cần xây dựng cho mỗi chi nhánh một kế hoạch, chiến lược riêng dựa trên điều kiện thị trường của từng khu vực. Để cho mỗi chi nhánh một quyền độc lập nhất định; giao cho quyền điều hành và quản lý mạng lưới phân phối tại khu vực chi nhánh phụ trách. Yêu cầu các chi nhánh nghiên cứu cung cấp những thông tin cụ thể thường xuyên về những biến động thị trường; tiềm năng thị trường và các đối thủ cạnh tranh ở đó. Công ty cũng cần có những đánh giá, tổng kết thường xuyên về các chi nhánh của mình và có những chính sách khuyến khích thích hợp (khen thưởng và trao đổi kinh nghiệm giữa các chi nhánh với nhau). - Đối với các đại lý: Đây là lực lượng không thuộc bộ phận tổ chức của công ty, do vậy công ty không thể có những chính sách áp dụng tương tự như đối với hai thành viên trên được. Để sử dụng tốt trung gian này công ty cần phải có những chính sách mềm dẻo hơn. Trước khi thu nạp thành viên này, công ty cần phải có sự chọn lọc kỹ càng. Giữa công ty và các đại lý phải có quan hệ với nhau bằng những hợp đồng lâu dài và cụ thể về các điều kiện bắt buộc các đại lý phải thực hiện cũng như các chính sách ưu đãi cho họ; Yêu cầu các đại lý phải hoạt động trung thực, hết mình vì mục tiêu của công ty. Phải phối hợp với công ty trong việc tìm hiểu thông tin về thị trường và thực hiện các công việc xúc tiến khuếch trương, phát triển sản phẩm,... Ngược lại, để giúp đỡ các thành viên nay, công ty cần phải có chính sách hỗ trợ khuyến khích hợp lý. Đối với tỷ lệ chiết khấu, công ty có thể áp dụng linh động theo từng mức tiêu thụ của từng đại lý. Có như vậy mới giúp họ nỗ lực hết mình cho mục tiêu phân phối, tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thí dụ: công ty có thể không nhất thiết chỉ sử dụng mức tỉ lệ chiết khấu là 3%, mà có thể thấp hơn đối với những đại lý có mức tiêu thụ thấp và cao hơn cho các đại lý có mức tiêu thụ vượt mức,... Ngoài ra, công ty còn cần phải có chính sách giúp đỡ các đại lý về tài chính (cho vay để tăng tồn kho trong những đợt chuẩn bị cho mùa vụ tiêu thụ). Hoặc xem xét những khó khăn mà các đại lý gặp phải để giúp đỡ kịp thời,... Làm được như vậy thì công ty mới có thể có được cho mình những đại lý tốt, hoạt động năng nổ và dễ kiểm soát. Ngoài ra, nếu kiểm soát tốt được trung gian này sẽ là cơ sở cho công ty kiểm soát được các trung gian bán buôn-bán lẻ. - Đối với các cửa hàng bán buôn-bán lẻ: đây cũng là một trung gian nằm ngoài hệ thống tổ chức nội bộ công ty như đại lý, nhưng họ là người khó quản lý hơn các đại lý do họ là những người hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận cá nhân là chủ yếu và kinh doanh không ổn định (chủ nghĩa cơ hội). Họ buôn bán tự do, không nhất thiết kinh doanh một mình sản phẩm của công ty mà có thể cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,... Vì vậy, đối với loại trung gian này, để thu hút họ tham gia vào kênh của mình công ty càng cần có những chính sách khuyến khích năng động hơn. Công ty phải làm sao để cho họ thấy buôn bán sản phẩm của công ty có lợi hơn của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể dùng chính sách giảm giá theo khối lượng mua của họ trong tháng, quý hoặc trong một năm. Hoặc công ty có thể sử dụng chính sách thanh toán chậm,... Đối với những người bán buôn-bán lẻ hoạt động tốt, công ty nên chọn lọc và khuyến khích họ trở thành đại lý cho công ty nếu có thể. Công ty có thể sử dụng loại trung gian này trong “Chiến lược đẩy” của mình, bằng cách khuyến khích tăng tồn kho, dự trữ ở họ. - Và cuối cùng là đối với khách hàng lớn của công ty; Đây là lực lượng mua với khối lượng lớn, và họ thích được làm ăn quan hệ lâu dài. Vì vậy công ty cần có những chính sách ưu đãi thoả đáng hơn đối thủ cạnh tranh để kéo họ về phía công ty. Công ty nên sử dụng chính sách chiết khấu giá cho khối lượng mua lớn (như đối với đại lý), trợ cấp tài chính (cho phép trả chậm hoặc trả sau khi hoàn thành công trình,...) và cung cấp cho họ những dịch vụ phụ thêm cho họ (vận chuyển tận nơi, nhận lại hàng hoá bị hỏng không đúng yêu cầu,...) 3-/ Về lựa chọn các tổ chức hỗ trợ - công ty kho vận. Các tổ chức hỗ trợ là những người không trực tiếp tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm và chuyển quyền sở hữu hàng hoá, họ là người giúp đỡ các thành viên kênh trong quá trình phân phối như: vận chuyển hàng hoá, tồn kho, trợ giúp thanh toán,... Vì vậy lựa chọn tốt các tổ chức bổ trợ trong quá trình lưu thông cơ sở giúp công ty trong việc giảm chi phí lưu thông và tăng khả năng cạnh tranh. Nhất là đối với công tác lựa chọn tổ chức kho hàng và tổ chức vận tải, công ty có thể xem xét tự tổ chức hệ thống kho hàng và hệ thống vận chuyển cho riêng mình nếu có thể. Ngược lại, nếu thuê ngoài thì cần có cân nhắc xem xét lựa chọn cho hợp lý. Sau đây là bảng đánh giá ưu điểm theo một số chỉ tiêu của các hình thức vận tải của Việt Nam. Bảng so sánh một số chỉ tiêu về các hình thức vận tải Chỉ tiêu Hình thức vận tải Tốc độ Chi phí Mức độ tin cậy Tần số gửi hàng K.n V/c tới các điểm K.năng V/c các hàng hoá Tổng điểm Đường bộ 2 2 2 4 5 5 20 Đường sắt 3 4 3 3 3 4 20 Đường thuỷ 4 5 1 2 4 3 19 Đường không 5 1 4 1 1 2 14 Chú thích: - Với thang điểm được cho từ 1 đến 5 sẽ đánh giá mức độ tăng dần của các chỉ tiêu. - Chỉ tiêu “tốc độ” phản ánh tốc độ vận chuyển. - Chỉ tiêu “chi phí” phản ánh chi phí sử dụng. - Chỉ tiêu “mức độ tin cậy” phản ánh độ an toàn trong quá trình sử dụng. - Chỉ tiêu “tần số gửi hàng” phản ánh tính vận động liên tục của hàng hoá có thể. - Chỉ tiêu “khả năng vận chuyển tới các điểm” phản ánh những nơi mà phương tiện có thể đưa hàng tới. - Chỉ tiêu “khả năng vận chuyển hàng hoá” biểu hiện số loại hàng hoá khác nhau mà phương tiện có thể vận chuyển. Kết luận Do hạn chế về thời gian và trang viết không cho phép. Bài viết này xin được dừng lại ở đây. Bài viết chỉ đi vào phân tích tìm ra những việc đã đạt được và những hạn chế trong công việc tổ chức và phân phối tiêu thụ sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty chế biến ván nhân tạo LICOLA. Từ đó có những kiến nghị, đề xuất với mong muốn giúp công ty hoàn thiện hơn trong công việc tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của mình, biến nó thành công cụ cạnh tranh dài hạn và hữu hiệu. Tuy nhiên để thực hiện tốt công việc tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối của mình, công ty cần kết hợp nó với các P khác của chiến lược Marketing tổng thể của công ty, và xem xét các ảnh hưởng của môi trường kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội nói chung. Có sự kết hợp được như vậy thì P phân phối mới làm tốt được nhiệm vụ của mình. Cuối cùng, do sự hiểu biết còn hạn chế, bài viết mong được sự giúp đỡ, bổ xung từ phía các thầy cô giáo trong Khoa. Lần nữa em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn cùng các thầy cô trong Khoa và cảm ơn công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. Danh mục tài liệu tham khảo 1-/ Philip Kotler - Quản trị Marketing (tài liệu dịch), NXB Thống kê, Hà Nội 1997. 2-/ Trương Đình Chiến - PGT-PTS Tăng Văn Bền; Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội 1997. 3-/ Trương Đình Chiến - GS-PTS Nguyễn Văn Thường; Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm (kênh Marketing), NXB Thống kê Hà Nội, 1999 mục lục