Đề tài Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông bí

ng cụ là TSCĐ giá trị dưới 50 triệu đồng/ 1 đơn vị trên cơ sở kế hoạch mua sắm đã được Công ty duyệt (quy định này có thể thay đổi nếu thấy cần thiết). Những vật tư công ty đã tổ chức đấu thầu, các đơn vị trực thuộc phải mua theo giá cả đấu thầu (để đảm bảo chất lượng và giá hợp lý) * Về công tác tài chính, kế toán. Công ty hạch toán tập trung sản xuất điện, hạch toán tổng hợp sản xuất khác. Công ty chịu trách nhiệm lập phương án tài chính vay trả cho từng dự án trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện sau khi có quyết định của Tổng công ty. Công ty xây dựng kế hoạch tài chính năm trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện. Công ty mua điện của Tổng công ty theo giá nội bộ. Trả tiền điện về Tổng công ty 3 ngày 1 lần theo sản lượng điện mua bình quân và đối chiếu quyết toán hàng tháng. Công ty nộp Tổng công ty Điện lực Việt Nam 10% quỹ đầu tư phát triển, 20% quỹ dự phòng trợ cấp việc làm, 5% quỹ phúc lợi tập trung và 5% quỹ khen thưởng theo báo cáo tài chính năm được duyệt. Công ty quyết định điều động tài sản nội bộ, tổ chức duyệt thanh lý tài sản theo quy định. Công ty duyệt quyết toán tài chính năm cho các đơn vị trực thuộc và quản lý quỹ dự phòng tài chính, quỹ trợ cấp mất việc làm. Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý, sử dụng, khai thác một phần vốn, nguồn lực Công ty giao, có trách nhiệm bảo toàn và khai thác sử dụng đúng mục đích với hiệu quả cao nhất. Xây dựng kế hoạch tài chính năm trình Công ty duyệt. Nộp hết tiền điện thu được hàng ngày về Công ty. Nộp Ngân sách Nhà nước theo quy định của Công ty. * Công tác kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng. Công ty tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm, xây dựng quy trình kinh doanh điện năng, ký kết hợp đồng mua bán điện nội bộ với Tổng công ty và khách hàng có trạm chuyên dùng, quản lý và quyết toán điện năng tại các điểm mua bán điện đầu nguồn với Tổng công ty và các Điện lực, thiết lập và quản lý sản lượng các điểm đo ranh giới đầu nguồn giữa các Điện lực với nhau và với Công ty. Lập và thống nhất quản lý hoá đơn tiền điện trong toàn Công ty. Các đơn vị trực thuộc có trách nhiệm: tổ chức thực hiện đầy đủ quy trình kinh doanh điện năng; quản lý các điểm ranh giới đầu nguồn của đơn vị theo quy định của Công ty; ký kết hợp đồng mua bán điện với các khách hàng mua điện qua trạm biến áp công cộng; chủ động giải quyết khiếu nại, tranh chấp trong quá trình mua bán điện với khách hàng trong địa dư quản lý. * Công tác lao động – tiền lương. Hàng năm Công ty xây dựng và trình Tổng công ty duyệt tổng số lao động, biên chế bộ máy quản lý, kế hoạch và đơn giá tiền lương. Duyệt kế hoạch lao động và biên chế bộ máy quản lý các đơn vị trực thuộc trong tổng số biên chế lao động đã được Tổng công ty duyệt . Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng, xây dựng đơn giá tiền lương sản xuất khác đăng ký với Tổng công ty. Ký kết HĐLĐ, xây dựng TƯLĐTT, nội quy lao động và kỷ luật lao động, giải quyết các tranh chấp về HĐLĐ. Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: Ký HĐLĐ theo mùa vụ dưới 1 năm theo chỉ tiêu tuyển dụng lao động hàng năm do Công ty duyệt, thực hiện theo đúng luật lao động, được thuê lao động để thực hiện các công việc không thường xuyên. Tiền lương cơ bản và phụ cấp lương của NLĐ được hưởng theo: Thang bảng lương quy định tại Nghị định 25/CP và 26/CP ngày 23/5/1993, Nghị định 28/CP ngày 28/3/1997 cuả Chính phủ. Quyết định số 121/1999/QĐ-TTg ngày 8/5/1999 của Thủ tướng Chính phủ về tiền lương và thu nhập của EVN. Thông tư số 05/2001/BLĐTBXH-TT ngày 29/1/2001 của Bộ Lao động thương binh và xã hội hướng dẫn xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương thu nhập trong DNNN. * Công tác tổ chức – cán bộ - đào tạo Công ty xây dựng dự thảo điều lệ, tổ chức hoạt động trình Tổng công ty phê duyệt. Duyệt quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị trực thuộc. Xây dựng quy chế phân cấp quản lý của Công ty trên cơ sở phân cấp quản lý của Tổng công ty, báo cáo Tổng công ty và tổ chức thực hiện. Xây dựng phương án quy hoạch cán bộ, chức danh tiêu chuẩn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương, quyết định nghỉ hưu … các cán bộ thuộc diện quản lý sau: + Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng, phó các đơn vị trực thuộc. + Trưởng, phó phòng Công ty + Trưởng phòng Kế toán các đơn vị trực thuộc. + Cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ ngạch chuyên viên cấp chính trở lên. Xem xét đề nghị Tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động các Giám đốc các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc thực hiện áp dụng mô hình cơ bản nêu trong quy chế đã quy định cho từng đơn vị, khi muốn thay đổi một đơn vị trong mô hình, hoặc thành lập một đơn vị mới thì đơn vị phải lập phương án trình Giám đốc Công ty duyệt và quyết định, hoặc uỷ nhiệm cho đơn vị quyết định. Được ra quyết định bổ nhiệm các trưởng, phó các đơn vị (sau khi ra quyết định bô rnhiệm, phải báo cáo Giám đốc Công ty) xét và quyết định nâng bậc lương cho nhân viên của đơn vị có hệ số lương từ 2,21 trở xuống (việc chuyển ngạch lương do Công ty xét duyệt). Xét và quyết định khen thưởng thi đua hàng năm, đột xuất cho tập thể, cá nhân từ Phó Giám đốc xí nghiệp, Điện lực trở xuống. Được ra quyết định thi hành kỷ luật đến hình thức kỷ luật chuyển làm việc khác có mức lương thấp hơn, khi xử lý kỷ luật hình thức sa thải phải báo cáo và gửi hồ sơ kỷ luật về Công ty. * Công tác quản lý kỹ thuật lưới điện. Công ty chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quản lý vận hành an toàn, liên tục, bảo đảm chất lượng điện của hệ thống lưới điện toàn Công ty. Các Điện lực chịu trách nhiệm: bảo đảm quản lý, vận hành an toàn lưới điện từ 35 KV trở xuống. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV chịu trách nhiệm bảo đảm quản lý vận hành an toàn các thiết bị trạm biến áp và đường dây không 110 KV. Trường hợp có sự cố lớn nghiêm trọng vượt khả năng của mình phải báo cáo kịp thời với Công ty xin hướng chỉ đạo giải quyết. Xem xét và quyết định việc thay đổi kết cấu lưới điện hạ thế trong phạm vi đơn vị quản lý, nhưng phải bảo đảm việc cấp điện an toàn. Việc thiết kế lưới điện trung áp trở lên do Trung tâm thiết kế thực hiện. * Công tác sửa chữa lưới điện. Theo kế hoạch hàng năm được Tổng công ty duyệt, Công ty tổ chức thực hiện, nghiệm thu và duyệt quyết toán các công trình sửa chữa lớn có giá trị từ 6 tỷ đồng Việt Nam trở xuống. Các công trình điện, sửa chữa đường dây và trạm biến áp, thiết bị điện có giá trị dự toán dưới 200 triệu đồng Việt Nam đối với Điện lực nội thành và dưới 100 triệu đồng Việt Nam với Điện lực ngoại thành đã có kế hoạch được Công ty duyệt, đơn vị tự duyệt thiết kế kỹ thuật và dự toán, tổ chức thi công nghiệm thu thanh quyết toán theo đúng quy định. Công tác sửa chữa lớn, công ty lập kế hoạch, TCT duyệt. * Công tác điều độ – thông tin hệ thống điện. Công ty chấp hành sự chỉ huy thống nhất của Trung tâm điều độ quốc gia và Trung tâm điều độ hệ thống miền. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện trung áp, chịu trách nhiệm quản lý và sửa chữa toàn bộ hệ thống tổng đài tự động. Giải đáp và xử lý các yêu cầu của khách hàng sử dụng điện về: báo sửa chữa điện, lắp đặt công tơ, ghi chữ số công tơ, thu tiền điện, giá bán điện, các yêu cầu phát triển hệ thống điện … Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện hạ áp. * Công tác khoa học công nghệ – môi trường và máy tính. Công ty phát triển, khai thác có hiệu quả hệ thống máy tính. Thống nhất quản lý mạng máy tính toàn Công ty, chịu trách nhiệm bảo mật dữ liệu trên mạng máy tính. Đề xuất nhập công nghệ kỹ thuật mới trình Tổng công ty. Xét thưởng sáng kiến cải tiến mức dưới 10 triệu đồng. Các đơn vị trực thuộc được xét duyệt, quyết định khen thưởng tới mức 500.000 đồng sáng kiến theo quy định; được phép khai thác các cơ sở dữ liệu của Công ty theo phân cấp để tự lập các phần mềm ứng dụng của đơn vị mình mà Công ty chưa có. Thực chất của sự phân cấp là phân chia quyền hành quản trị. Nếu các cấp dưới có quyền ra quyết định quản trị ở nhiều lĩnh vực thì đó là phân cấp mạnh. Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào vai trò của các quản trị viên. Chất lượng của đội ngũ quản tri viên đóng góp một phần vô cùng quan trọng đến kết quả hoạt động của công ty. Số lượng, chất lượng và cơ cấu cán bộ quản trị kinh doanh ở công ty cho ở các bảng sau: Bảng tổng hợp cán bộ đương chức tính đến ngày 1/1/2005 ở nhà máy Đơn vị : Người Tuổi ĐH trở lên Chính trị Ngoại ngữ Chức danh TS <40 41-50 >50 Kỹ thuật Kinh tế CM ≠ CC TC A B C Giám đốc 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 Phó Giám đốc 3 0 2 1 3 1 0 2 1 0 1 1 Đảng – CĐ - TN 4 1 0 3 3 1 0 3 1 3 0 1 Trưởng phòng và t. đương 25 5 11 9 20 8 1 18 7 0 15 10 Phó phòng và t. đương 31 7 15 9 25 5 1 5 26 0 15 10 Giám đốc các ĐL 12 1 2 9 12 1 0 10 2 9 0 1 Phó giám đốc các ĐL 21 8 10 3 18 8 0 4 17 0 15 1 Cộng 97 22 40 35 82 24 2 43 54 12 45 25 Nhận xét : Qua bảng trên có thể rút ra một số nhận xét sau: Chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt đương chức của công ty là rất cao, thể hiện: 100% là Đảng viên, 100% cán bộ có bằng đại học, 1 số cán bộ có từ 2 đến 3 bằng đại học. Số cán bộ có trình độ cao cấp chính trị chiếm 44,33% (43/97), có trình độ ngoại ngữ C là 25,77% (25/97). Tỷ lệ cán bộ chủ chốt dưới 40 tuổi chiếm 22,68% (22/97); trên 50 tuổi chiếm 36,08% (35/97). Qua đó thấy rằng công ty đã quan tâm bồi dưỡng cán bộ trẻ, song cần nâng tỷ lệ cán bộ trẻ cao hơn nữa trong thời gian tới. Điều đáng lưu ý là 84,53% (82/97) cán bộ đương chức có trình độ đại học kỹ thuật, tỷ lệ cán bộ có bằng đại học kinh tế, luật chỉ có 26,8%. Như vậy, phần lớn cán bộ kỹ thuật được chuyển sang làm cán bộ quản lý. Đây là một trong các nguyên nhân làm cho bộ máy quản lý hiện nay chưa làm tốt công tác phân tích hoạt động kinh doanh, chưa làm tốt công tác kiểm tra của trưởng phòng và đặt ra cho công ty nhiệm vụ phải thường xuyên cập nhật bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý cho cán bộ chủ chốt đương chức này. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý của nhà máy. Với xu hướng hội nhập với khu vực và thế giới, đứng trước làn sóng cải cách mạnh mẽ như hiện nay, cùng với việc hoàn thiện môi trường pháp lý và môi trường kinh doanh, nhất thiết phải cải tiến và hoàn thiên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cá doanh nghiệp, coi đó là một trong những diều kiện để doanh nghiệp tồn tại và tiếp tục phát triển trong cạnh tranh. Trong thời gian qua, Công ty Điện lực Hà nội đã rất quan tâm và tích cực trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý của mình, tuy bước đầu đã đạt được những tiến bộ đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều tồn tại cần được khắc phục. Một số kết quả đã đạt được. Một là, nhà máy đã ban hành quy chế phân cấp quản lý và sửa đổi bổ sung kịp thời nhằm đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đã ban hành quy định tạm thời về tổ chức sản xuất các Điện lực thuộc công ty và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban công ty. Các văn bản trên trong quá trình thực hiện đã có các kết quả sau: Đã phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa công ty với các đơn vị trực thuộc. Bước đầu đã tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban công ty đã được quy định, bước đầu có tác dụng đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả. Bảo đảm điều hành nhanh, nhậy, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh, đưa công tác điều hành ngày càng đúng quy chế, nội quy, bộ máy hoạt động đồng bộ, nhịp nhàng. Hai là, ở mỗi quận huyện thành lập một Điện lực là hoàn toàn hợp lý. Tổ chức như vậy tạo điều kiện để Điện lực quan hệ với chính quyền địa phương, tham gia với địa phương về quy hoạch phát triển lưới điện địa phương, phối hợp với chính quyền địa phương trong việc giải quyết vi phạm hành lang lưới điện, vi phạm sử dụng điện, bảo vệ thiết bị điện năng trên lưới điện và phù hợp với khả năng quản lý của cán bộ quản trị kinh doanh trong giai đoạn hiện tại. Mô hình tổ chức của các Điện lực với bộ máy giúp việc gồm 6 phòng và 5 đơn vị phụ trợ sản xuất, áp dụng thống nhất trong toàn công ty đã được các Điện lực ủng hộ và coi là hợp lý. Ba là, công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh đủ về số lượng và đảm bảo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty. Bốn là, công ty đã chú ý ứng dụng Khoa hoc kỹ thuật, công nghệ, đặc biệt là Công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. Phòng máy tính được nâng cấp thành Trung tâm máy tính. Công nghệ tin học đã được áp dụng trong quản lý nghiệp vụ kinh doanh, quản lý kỹ thuật, quản lý tài chính, quản lý nhân sự thông qua sử dụng các phần mềm máy tính. Đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống máy tính nội bộ từ năm 2000, trong thời gian sắp tới, sẽ xây dựng một chương trình thống nhất quản lý kinh doanh, quản lý tài chính toàn TCT và nối mạng TCT. Một số tồn tại. Bên cạnh những ưu điểm, hợp lý đã đạt được, mô hình tổ chức hiện tại của công ty đã bộc lộ một số điểm hạn chế, bất cập, thể hiện cụ thể ở một số điểm chính sau: Một là, bộ máy của công ty còn cồng kềnh, nhiều đầu mối, nhiều phòng ban, chức năng nhiệm vụ của 1 số phòng ban còn chồng chéo, số lượng quản trị viên nhiều so với chức năng nhiệm vụ. Cụ thể là: ` Công tác lập kế hoạch mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty được giao cho 3 phòng (3 đầu mối), đó là phòng Kế hoạch, phòng Vật tư và phòng KTĐN & XNK. Chức năng nhiệm vụ của phòng KTĐN & XNK trùng lặp với chức năng của phòng Vật tư và phòng Quản lý đấu thầu. Chức năng nhiệm vụ của phòng Thi đua tuyên truyền trùng với chức năng của phòng Tổ chức và Văn phòng công ty. Phòng Kiểm toán nội bộ có chức năng trùng với phòng Tài chính – kế toán. Số lượng quản trị viên ở văn phòng (52 người), phòng Vật tư (43 người), phòng Bảo vệ quân sự (49 người) là quá nhiều so với nhiệm vụ. 75 cán bộ ở 3 phòng này chỉ có trình độ lao động phổ thông. Tỷ lệ lao động gián tiếp ở các Điện lực đang có xu hướng tăng. Những điều phân tích trên đây dẫn đến tình trạng trưởng phòng giao việc cho nhân viên không hết thời gian, trách nhiệm cá nhân của phòng và trưởng phòng không rõ. Số lượng quản trị viên nhiều, nhưng công việc không chạy dễ dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, kỷ luật lao động không nghiêm do có một số quản trị viên được giao nhiệm vụ không tương xứng với khả năng. Hai là, sự phân cấp trong công ty chưa mạnh, trong một số lĩnh vực còn dè dặt. Mối quan hệ giữa công ty và các đơn vị thành viên vẫn là quan hệ hành chính, chưa dựa trên quan hệ tài chính, quan hệ kinh tế đa phần vẫn là “mệnh lệnh” và “xin – cho”. Các đơn vị thành viên trong công ty hạch toán phụ thuộc nên không phát huy được quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Quyền đại diện chủ sở hữu của công ty chưa rõ ràng, tính chất pháp lý của việc giao vốn không rõ ràng, đó chỉ là uỷ quyền quản lý, công ty vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng. Ba là, mô hình tổ chức hạch toán 2 cấp như hiện nay (TCT hạch toán tổng hợp, công ty Điện lực Hà nội hạch toán độc lập, các Điện lực quận, huyện hạch toán phụ thuộc) chưa thật sự hợp lý. Các Điện lực mặc dù có quy mô tương đối lớn so với các doanh nghiệp khác nhưng lại là cấp hạch toán phụ thuộc, không có tư cách pháp nhân đầy đủ, do vậy gặp nhiều khó khăn trong việc giao dịch, quan hệ kinh tế với quận và đơn vị ngoài ngành. Cũng do các đơn vị này không có tư cách pháp nhân đầy đủ nên không được quyền quyết định các vấn đề cấp bách, phù hợp với năng lực quản lý. Bốn là, mô hình tổ chức hiện tại chưa phát huy được hết tiềm năng của các đơn vị thành viên, chưa đánh giá được đầy đủ chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Tỷ suất lợi nhuận là thước đo hiệu quả sản xuất kinh doanh của 1 doanh nghiệp. Nhưng hiện nay, chưa thể dùng thước đo này để đánh giá hoạt động của các Điện lực, công ty Điện lực vì một lý do quan trọng là chưa có cơ chế hạch toán tách phần hoạt động công ích (những đối tượng được hưởng giá bán điện thấp hơn giá thành) và phần kinh doanh điện năng (có giá bán cao hơn giá thành). Cơ chế “bù chéo” trong giá bán điện nội bộ của TCT cho các công ty Điện lực như hiện nay đã ảnh hưởng tiêu cực đến nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực. Tóm lại, bộ máy hiện nay chưa làm tốt công tác phân tích hoạt động kinh tế. Năm là, 84,53% cán bộ chủ chốt, đương chức của công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được chuyển sang làm cán bộ quản lý, chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức kinh tế và quản trị kinh doanh ở bậc đại học. Điều đó hạn chế nhiều trong công tác quản lý, vì thực tế đã chứng minh rằng, một cán bộ giỏi về chuyên môn kỹ thuật nhưng chưa chắc đã quản lý giỏi. Sáu là, chưa cổ phần hoá được một đơn vị thành viên nào (các Điện lực) do những vướng mắc về giá điện bán cho các công ty cổ phần. Một vấn đề đặt ra là phải xây dựng được cơ chế mua bán điện, cơ chế tách và bù các hoạt động công ích. Nguyên nhân của tồn tại. Nguyên nhân khách quan, đó là do xuất xứ của bộ máy ngành điện nói chung và của công ty Điện lực nói riêng. Do hoạt động quá lâu trong cơ chế “cấp phát”, “xin - cho” nên cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, khi bước vào cơ chế thị trường đều vấp phải khó khăn trong việc lựa chọn mô hình phù hợp cho việc tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa, ngành điện lại là ngành độc quyền do Nhà nước quản lý có nhiệm vụ chủ yếu là “phục vụ nhân dân có hiệu quả” nhằm mục đích chính trị – xã hội. Chính vì vậy lợi nhuận hay hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa đặt ra là vấn đề sống còn đối với công ty. Chỉ trong khoảng 10 năm trở lại đây, hạch toán kinh doanh mới là nguyên tắc bắt buộc và nhiệm vụ bảo toàn vốn, kinh doanh có lợi nhuận mới được công ty quan tâm, nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy lại không thể thay đổi trong một sớm một chiều. Công ty chưa có một kế hoạch lâu dài, mạnh mẽ trong việc tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, chưa đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, nhưng vẫn chỉ mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu, không đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí cho doanh nghiệp. Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa học, lệ thuộc vào nhận định chủ quan của lãnh đạo. Có một số bộ phận cán bộ cao tuổi, sức khoẻ yếu, nhưng đã có quá trình cống hiến lâu năm cho công ty, nay không đáp ứng được yêu cầu của công việc nhưng cũng không thể cho họ nghỉ việc được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho bộ máy quản lý của công ty cồng kềnh. Cơ chế chính sách chưa rõ ràng, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm, người làm nhiều không khác người làm ít, người làm được việc cũng không khác người không làm được việc, cơ chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động. Phần iii giải pháp Hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện uông bí. 3.1. căn cứ và phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý. 3.1.1. Căn cứ hoàn thiện. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp nhà nước hiện nay là một vấn đề lớn và cấp bách. Chính vì vậy, để cho quá trình hoàn thiện này đạt hiệu quả cần dựa vào một số căn cứ sau: Một là, đổi mới cơ cấu bộ máy tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tiễn, xu hướng phát triển kinh tế của ngành nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như yêu cầu cải cách toàn bộ các doanh nghiệp nhà nước. Hai là, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải căn cứ vào trình độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, quá trình hoàn thiện cơ cấu và thể chế kinh tế. Ba là, căn cứ vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp, sự phát triển của KH-CN, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. Bốn là, căn cứ vào đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ để tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý thích hợp. Việc tuân thủ chủ trương đường lối của Đảng và vận dụng riêng cho từng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng để bộ máy quản lý doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới theo hướng gọn nhẹ, tập trung thống nhất, đảm bảo tính hiệu quả của quá trình quản lý. Đó cũng chính là yêu cầu cao nhất trong quá trình hoàn thiện. 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Các doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước một làn sóng về cải cách. So với những lần trước, lần này cách thức tiến hành, tính chất cũng như quy mô áp dụng đều có những bước tiến dài mạnh bạo. Các tổng công ty lớn, đảm trách ở những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trường cao, trong đó có Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN), cũng đều là đối tượng chính yếu của đợt cải cách có tính chất quyết định khi Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới. Theo “Đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước của Tổng công ty điện lực Việt Nam giai đoạn 2004-2010”, mục tiêu của việc sắp xếp doanh nghiệp của EVN hiện nay là bám sát chủ trương của Đảng và Nhà nước, hướng tới xây dựng EVN trở thành Tập đoàn điện lực Việt Nam. 3.2. giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt đIện uông bí. Hoàn thiện các phòng chức năng. Khi nói đến tổ chức là nói đến nguyên lý sắp xếp , sắp đặt các bộ phận, cơ quan hợp thành cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp. Giữa các bộ phận, các cấp có mối liên hệ với nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý có mối liên hệ mật thiết với cơ chế quản lý doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho cơ chế quản lý vận hành thông suốt, đảm bảo thực hiện các mục tiêu xác định của doanh nghiệp. Các phòng chức năng chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, giúp Giám đốc (các Phó Giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện quyết định. Nếu số lượng các phòng chức năng tăng lên thì số mối quan hệ không chỉ tăng lên tương ứng mà tăng nhiều hơn. Giảm được số lượng các phòng chức năng một cách hợp lý không chỉ có ý nghĩa là giảm được cán bộ quản trị, giảm quỹ lương mà điều quan trọng hơn là đã làm giảm đi nhiều các mối quan hệ, công việc quản trị được tiến hành nhanh hơn và hiệu quả hơn. Mặt khác cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các trưởng phòng. Hiện nay ở nước ta đang thực hiện chế độ một thủ trưởng trong tất cả các doanh nghiệp và cơ quan. ở doanh nghiệp, Giám đốc và các trưởng phòng, trưởng bộ phận được thực hiện chức danh thủ trưởng, trong đó Giám đốc là thủ trưởng cấp cao nhất doanh nghiệp. Hòan thiện các phòng chức năng nên tiến hành các bước sau đây: Bước 1 : Rà soát lại chức năng của mỗi phòng. Tốt nhất là mỗi chức năng quản trị do một phòng phụ trách trọn vẹn hoặc ghép ba chức năng có liên quan vào một phòng. Khi rà soát và điều chỉnh chức năng của mỗi phòng không được bỏ sót chức năng quản trị nào, cũng không để tình trạng một chức năng lại được giao cho nhiều phòng thực hiện (chồng chéo). Bước 2 : Xác định số lượng cán bộ, nhân viên cần có của mỗi phòng và nhiệm vụ của từng người trong phòng. Bước 3 : Sắp xếp, chọn người thích hợp với tiêu chuẩn chức danh nhiệm vụ. Bước 4 : Có biện pháp giải quyết những người chưa được sắp xếp bố trí công việc. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho thấy dù hệ thống quản lý có mô hình tổ chức hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề, thì hệ thống vẫn không hoạt động có hiệu quả thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm đã được chứng thực qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, với yêu cầu người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Đối với cán bộ quản trị kinh doanh dưới 40 tuổi, công ty nên cử họ đi học dài hạn về quản lý kinh tế ở trong và ngoài nước. Mở lớp văn bằng 2 về đại học kinh tế hoặc quản trị kinh doanh cho cán bộ chủ chốt của nhà máy. Một hình thức đào tạo mấỳnh máy đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại nhà máy. Tuy nhiên, như vậy vẫn còn quá ít và còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao nên cần quan tâm đến đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, … là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Tuy đã áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông Bí nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trước đây, vì vậy công nghệ tin học chưa được phát huy đúng như tiềm năng của nó. Hiện nay, công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điện từ xa, công nhân không phải trèo cột để ghi số, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơ điện tử ở một số tư gia, bước đầu đã tiết kiệm nhiều chi phí kinh doanh mà cụ thể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Trung tâm Khoa học công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, máy tính vẫn chủ yếu phục vụ cho công việc văn phòng, chưa trở thành công cụ và lực lượng quan trọng của quản lý. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợp thực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự án công nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Nhà máy nhiệt điẹn Uông Bí cần phát huy hết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên mỗi cá nhân, tập thể, theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đem hết khả năng, năng lực sáng tạo đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải làm cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động đạt được của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Thực tế cho thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của nhà máy còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Tuy nhiên, nhân tố này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, sẽ phát huy hiệu quả cao, nếu sử dụng không tốt, thì không những không phát huy được khả năng của người lao động, mà có thể gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Công ty nên khuyến khích áp dụng hình thức trả lương khoán, lương sản phẩm cho người lao động ở các đơn vị, tránh trả lương bình quân. Để đảm bảo cho việc trả tiền lương đúng đắn, chính xác theo số lượng và chất lượng lao động người sử dụng lao động có trách nhiệm phối hợp với Công đoàn cùng cấp xây dựng và trình cấp có thẩm quyền ban hành các định mức lao động cho tất cả các loại công việc của đơn vị. Đối với viên chức quản lý, tiền lương được trả phải căn cứ vào năng suất lao động và lợi nhuận của công ty. Đối với công nhân viên chức tiền lương được trả căn cứ vào kết quả lao động theo định mức lao động và đơn giá tiền lương. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, … - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy, cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao hay thấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi. Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵ lẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khí không tốt trong cơ quan. Kết luận Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có mối quan hệ mật thiết với mục đích, chức năng và nhiệm vụ của nhà máy. Mối quan hệ này mang tính hoàn thiện, bổ sung lẫn nhau và có cùng một mục tiêu là duy trì sự tồn tại và thúc đẩy sự phát triển củấỳnh máy. Không có một bộ máy quản trị nào có giá trị tốt nhất và bất biến theo thời gian. Trái lại, cơ cấu bộ máy quản trị đòi hỏi thường xuyên được củng cố, hoàn thiện, điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể hiện tại củấỳnh máy. Đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý là một trong nhiều trọng tâm trong công tác đổi mới doanh nghiệp ở nước ta. Việc sắp xếp và đổi mới về tổ chức và cơ chế quản lý các doanh nghiệp nhà nước là một trong những vấn đề được Đảng và Nhà nước ta hết sức quan tâm. Để góp phần không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí, dựa trên những ý kiến định hướng của người hướng dẫn và sự giúp đỡ của tập thể lãnh đạo của công ty, chuyên đề đã tập trung nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề cơ bản sau: Trình bày một cách có hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý trong nhà máy. Qua đó, khẳng định được việc hoàn thiện bộ máy quản lý là vấn đề tất yếu đối với các doanh nghiệp trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. Tập hợp, xử lý các số liệu thực tế, tập trung phân tích và làm rõ thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí, tìm ra những ưu điểm, những tồn tại cơ bản và những nguyên nhân của những tồn tại đó, làm cơ sở cho việc đề xuất các biện pháp. Trên cơ sở những kết luận đã được rút ra từ các nội dung phân tích, chuyên đề đã nêu một số quan đIểm, các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý nhà máy, đáp ứng yêu cầu của thời kỳ mới. Tài liệu tham khảo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTW Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999. PGS.TS Nguyễn Trọng Bảo (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998. Luật Doanh nghiệp – NXB Chính trị quốc gia Hà nội 1999. GS – VS Đặng Hữu (chủ biên) – Phát triển kinh tế tri thức rút ngắn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá – NXB chính tri quốc gia 2001. Sổ tay nghiệp vụ cán bộ làm công tác tổ chức Nhà nước – Ban tổ chức cán bộ Chính phủ Hà nội 2000. Nghị định về hoạt động điện lực và sử dụng điện và các văn bản hướng dẫn thực hiện tập 1 và 2 – NXB Lao động xã hội - Hà nội 2002. Báo cáo hàng năm của nhà máy đIện Uông Bì năm 2002, 2003, 2004. Báo cáo công tác sản xuất và kinh doanh năm 2002, 2003, 2004 của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Quy định tạm thời về tổ chức sản xuất các Điện lực. Dự án Luật điện lực – Ban soạn thảo dự án Luật điện lực tháng 4/2004. Quy định chức năng, nhiệm vụ cơ bản các phòng ban trong nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Quy chế về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý năm 2002, 2003, 2004. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần 1: tổng quan về nhà máy điện uông bí Quản lý doanh nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp Khái niệm Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nbghiệp Cán bộ quản lý doanh nghiệp. 1.3. Phương pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.3.1. Phương pháp tương tự. 1.3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Phần 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.1. Tổng quan về nhà máy điên uông bí 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy 2.1.3. Những nhân tố cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.2. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy 2.2.2. Thực trạng các phòng chức năng 2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị trực thuộc công ty 2.2.4. Thực trạng về sự phân cấp trong bộ máy 2.2.5. Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 2.3. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.3.1. Một số kết quả đã đạt được 2.3.2. Một số tồn tại 2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại 17 17 17 19 20 33 33 34 46 46 52 53 54 55 57 Phần 3 : Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 3.1. Căn cứ và phương hướng hoàn thiên bộ máy quản lý 3.1.1. Căn cứ hoàn thiện 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của EVN 3.2. Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 3..2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý phù hợp với việc hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con của EVN 3.2.2. Hoàn thiện các phòng chức năng 3.2.3. Đào tạo và bỗi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới 3..2.4. Tiếp tục áp dụng rỗng rãi khoa học công nghệ vào quản lý 3..2.5. Định biên lại đội ngũ quản trị viên 58 58 58 59 59 59 60 62 62 63 Kết luận 64 Tài liệu tham khảo 66 Phụ lục 66 Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý tại nhà máy nhiệt điện uông bí Giám đốc P. giám đốc KT sửa chữa Kế toán trưởng P. giám đốc KT vật tư P. giám đốc KT vận hành Phòng trung tâm sửa chữa Phòng tài chính kế toán Phòng vật tư Phòng tổ chức Phòng kỹ thuật vận hành Trưởng ca PX cơ nhiệt PX xây dựng PX sản xuất phụ PX nhiên liệu PX lò PX máy PX điện PX kiểm nhiệt PX Hoá Phòng an toàn P.V.T.T bị nhập ngoại Phòng kế hoạch Phòng hành chính T.T.X.L điện Đội xe Xưởng cán thép PGĐ vật tư + nhiên liệu Phòng đào tạo Ngành đời sống Phòng y tế Phòng bảo vệ Sơ đồ tổ chức hệ thống tình hình kế toán Kế toán trưởng Phó phòng kế toán phụ trách khối SXKD Phón phòng kế toán phụ trách SXKD phụ Kế toán Trung tâm xây lắp điện Kế toán sửa chữa và xây dựng Kế toán khối SX khác Kế toán hòn giao dịch Kế toán PX xây dựng Kế toán PX SX phụ Kế toán đội điện 4 Kế toán đội điện 3 Kế toán đội điện 2 Kế toán đội điện 1 Tổ kế toán TSCĐ và thống kê Tổ kế toán vật liệu và CCDC Kế toán tiền lương và BHXH Kế toán công nợ Kế toán tiền mặt Kế toán tổng hợp Tổng hợp các tài khoản đối ứng cùng loại với tài khoản 1521 Phần B Tháng 12 năm 2003 SH TK Tên tài khoản Số phát sinh trong ngày hoặc trong kỳ LK từ đầu tháng đến cuối ngày hoặc cuối kỳ hạch toán Nợ Có Nợ Có 1 2 3 4 5 6 1.111 Tiền mặt 38.607.400 38.032.500 1.388 Các khoản phải thu khác 44.579.675 5.750.000 389.292.737 141 Tạm ứng 130.000 130.000 15.427 VL thuê ngoài chế biến 28.500.000 3.311 Phải trả người bán 13.915.066.417 120.091.778.699 1.496.510 3.388 Phải trả người nộp khác 1.000.000.000 1.000.000.000 1.541.211 SP DD nhiệt điện chạy than 1.192.941.600 4.568.370.752 1.192.941.600 119.716.349.843 1.541.212 SP DD Nhiệt điện chạy dầu DO 0 70.060 1.451.213 SP DD Nhiệt điện chạy dầu FO 58.597.077 1.588.007.054 1.541.215 SP DD Nhiệt điện chạy dầu khác 21.532.408 488.657.169 241.312 S/c lớn vật liệu tự làm 84.756.258 466.227.457 4.122 C.lệch đánh giá lại TSCĐ 0 152.011.950 4.311 Quỹ khen thưởng 838.588.950 -1.347.960.000 838.588.950 6.272 Chi phí vật liệu 61.971.042 423.706.912 62.794 C.phí hao hụt N.liệu 0 97.508.170 830.047.248 62.798 Chí phí trực tiếp khác 0 36.000 6.422 Chi phí vật liệu quản lý 27.058.159 336.355.555 94.294 CPBV phòng cháy, bão lụt 801.378 7.007.118 9.114 X.định KQKD-nhượng bán VT 0 360.048 24.132 S/c lớn TSCĐ thuê ngoài 39.000 39.000 Cộng 10.922.273.267 3.617.253.919 123.347.733.699 124.247.653.711 Trừ số trung lập của TK Số ghi vào sổ cái Trong ngày hoặc trong kỳ Uông Bí, ngày 10 tháng 1 năm 2004 Người ghi sổ Kế toán Giám đốc Nhà máy điện Uông Bí Phòng: tài chính kế toán tổng hợp các TKĐƯ cùng loại TK 111 - Tiền mặt Phần B Tháng 12 năm 2003 SH TK Tên tài khoản Số phát sinh trong ngày hoặc trong kỳ LK từ đầu tháng đến cuối ngày hoặc cuối kỳ hạch toán Nợ Có Nợ Có 1 2 3 4 5 6 I. Số dư đầu kỳ 442.725.943 II. Số phát sinh trong kỳ 10.425.952.766 9.293.705.299 33.254.010.973 53.849.877.032 112 Tiền gửi ngân hàng 4.710.700.000 11.695.000.000 13.121 Dịch vụ SX khác-Xây lắp điện 14.000.000 47.735.000 14.000.000 47.735.000 13.128 Dịch vụ SX khác-Các khoản khác 607.060.000 0 131.38 Dịch vụ khác 2.100.000 17.239.000 3.863.600 131.4 Nhượng bán vật tư hàng hoá 183.000 21.057.728 136 Phải thu nội bộ 0 0 136.26 Bữa ăn công nghiệp 0 150.880.000 0 287.068.000 136.28 Khác (phải thu nội bộ) 0 0 1.673.258.000 138.8 Các khoản phải thu khác 63.124.164 2.810.808.000 822.554.830 332.191.800 141 Tạm ứng 604.523.598 147.532.900 980.768.000 14.466.375.800 152.111 Chi phí vận chuyển than cám 4A 0 38.607.400 0 1.134.443.100 152.113 Chi phí vận chuyển than cám 5 0 0 0 406.954.320 15.218 Nhiên liệu khác 0 0 51.346.500 152.121 Chi phí vận chuyển dầu DO 0 13.551.300 0 18.000.000 152.131 Chi phí vận chuyển dầu FO 0 0 11.374.900 1.522 Nguyên liệu, vật liệu 0 200.000 0 2.465.000 1.523 Phụ tùng 0 37.010.000 0 1.531 Công cụ, dụng cụ 0 500.000 0 15.421 SP DD-SXKD khác-XL điện 0 371.640.442 15.423 SP DD-SXKD khác-Cơ khí 0 88.000.000 15.428 SP DD-SXKD khác-XL điện 0 190.516.000 15.427 Vật liệu thuê ngoài chế biến 0 9.000.000 0 176.931.639 241.314 Chi phí khác (SCL tự làm) 0 167.700.000 0 356.009.554 331.1 Phải trả người bán vật tư hàng hoá 506.750.513 1.535.559.664 1.009.104.800 9.880.561.807 331.21 Thuế nộp NSNN thuế DT-SP phụ khác 0 813.100 0 471.727.615 334 Phải trả công nhân viên 0 2.321.542.988 0 15.911.019.674 3.383 Phải trả phải nộp BHXH 0 5.536.253 11.986.253 3.384 Phải trả phải nộp BHYT 0 3.321.750 3.321.750 338.8 Phải trả phải nộp khác 2.293.543.465 67.431.100 14.549.450.540 1.856.000.000 414 Quỹ phát triển kinh doanh 1.000.391.152 0 0 431.1 Quỹ khen thưởng 0 460.598.000 3.890.119.367 1.286.122.000 42.128 Lãi chưa phân phối năm nay 519.539.224 0 431.2 Quỹ phúc lợi 90.554.300 529.395.000 90.554.300 3.123.484.233 627 Chi phí sản xuất chung 13.483.350 58.283.500 0 541.797.073 642 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0 237.542.900 164.162.408 1.795.839.412 III. Số dư cuối kỳ 1.574.973.410 Uông Bí, ngày 10 tháng 1 năm 2004 Người ghi sổ Kế toán Giám đốc Bảng tổng hợp chi phí sản xuất kinh doanh điện - Toàn đơn vị - Tháng 12 năm 1997 Nội dung Mã số Tháng báo cáo Luỹ kế từ đầu quý Tổng số Z đơn vị (đồng/ KWH) Tỷ trọng % Tổng số Z đơn vị (đồng KWH) Tỷ trọng % Tổng số Z đơn vị (đồng/ KWH) Tỷ trọng % 1 4.993.481.837 164,84 0,18 26.881.274.415 240,71 0,45 120.445.124.127 257,34 0,57 Than 11 4.913.352.352 162,19 0,17 26.551.674.020 237,76 0,45 118.368.389.844 252,91 0,66 Dầu DO 12 70.060 Dầu FO 13 58.597.077 1,93 237.277.544 2,12 588.007.054 3,39 0,01 Khí 14 Khác 15 21.532.408 0,71 92.322.851 0,83 488.657.169 1,04 2. Vật liệu phụ 2 194.838.732 6,43 0,01 321.202.682 2,88 0,01 2.035.537.857 4,35 0,01 Dầu Turbin 21 Dầu máy biến thế 22 Dầu mỡ bôi trơn 23 Hoá chất dùng trong sản xuất 24 45.755.500 1,51 54.495.500 0,49 278.083.100 0,59 Nước công nghiệp 25 Bi nghiền 26 105.000.000 0,49 1.459.992.000 3,12 0,01 Khác 27 149.083.232 4,92 0,01 61.707.182 1,45 297.462.757 0,64 3. Lương công nhân 3 3.118.188.856 102,93 0,11 4.582.627.264 41,04 0,08 11.139.449.992 23,80 0,06 Tiền lương 31 3.003.361.116 99,14 0,11 4.347.943.024 38,93 0,07 10.402.379.777 22,23 0,06 BHXH, BHYT, KPCĐ 32 114.827.740 3,79 234.684.240 2,10 737.070.215 1,57 4. Điện mua 4 Tốt 41 Ngoài 42 5. Điện vô công 5 Lương công nhân 51 BHXH, BHYT, KPCĐ 52 Vật liệu phụ 53 Các khoản khác 54 6. Giải quyết sự cố 6 Lương công nhân 61 BHXH, BHYT, KPCĐ 62 Vật liệu phụ 63 Chi phí khác 64 7. CP sản xuất chung 7 18.212.183.794 601,20 0,65 24.442.809.312 218,87 0,41 37.241.590.175 79.57 0,21 CP nhân viên phân xưởng 71 1.429.176.792 47,18 0,05 1.947.634.219 17,44 0,03 3.775.274.442 8,07 0,02 -Lương nhân viên PX 711 1.378.542.092 45,51 0,05 1.854.568.119 16,61 0,03 3.542.161.173 7,57 0,02 - BHXH, BHYT, KPCĐ 712 50.634.700 1,67 93.060.100 0,83 233.113.268 0,50 Vật liệu phân xưởng 72 96.326.752 3,18 168.167.454 1,51 545.984.273 1,17 Công cụ dụng cụ SX 73 15.233.311 0,50 26.384.151 0,24 114.118.496 0,46 Khấu hao cơ bản 74 993.098.307 32,78 0,04 1.749.590.707 15.61 0,03 2.083.158.197 4,45 0,01 Thuế tài nguyên 75 CP sửa chữa 15.482.111.791 511,08 0,55 19.881.280.418 178,03 0,34 28.509.119.176 60,91 0,16 - Sửa chữa lớn 15.261.018.386 503,78 0,54 19.441.039.001 174,08 0,00 26.739.600.309 57,13 0,15 - Sửa chữa thường xuyên 221.093.386 7,30 0,01 440.221.407 3,94 0,01 1.769.518.867 3,78 0,01 - Chi phí dịch vụ mua ngoài 43.478.929 1,44 13.163.702 1,18 175.452.371 0,37 - Điện nước 48.050.160 1,59 69.865.894 0,63 101.881.340 0,22 - Khác 778 4.571.231 0,15 61.569.531 0,55 62.979.531 0,13 CP bằng tiền khác 78 1.352.000 0,04 44.915.454 0,40 63.195.454 0,14 CP trực tiếp khác 79 238.363.770 7,87 0,01 499.206.878 4,47 0,01 1.874.992.756 4,01 0,01 -BHLD 791 43.432.200 1,43 52.270.200 0,47 232.742.450 0,50 -Kỹ thuật, an toàn, VSCN 792 3.463.000 0,11 25.316.800 0,23 109.425.136 0,23 - Bảo vệ, phòng cháy, bão lũ 793 23.344.400 0,77 32.271.400 0,29 79.116.072 0,17 - Hao hụt nhiên liệu trong 794 97.508.170 3,22 235.543.478 2,11 830.047.248 1,17 - CP trực tiếp khác 798 70.616.000 2,33 153.805.000 1,38 623.661.850 1,33 8. Chi phí tiêu thụ 8 CP nhân viên bán hàng 81 - Tiền lương 811 - BHXH, BHYT, KPCĐ 812 Vật liệu bao bì bán hàng 82 Dụng cụ, đồ dùng 83 Khấu hao cơ bản 84 Bảo hành sản phẩm 85 CP sữa chữa tài sản 86 -SCL 861 - SC thương xuyên 862 Dịch vụ mua ngoài 87 - Điện, nước 871 - Điện thoại, bưu phí 872 - Khác 878 Chi phí bằng tiền khác 88 - Quảng cáo tuyên truyền 881 - Giao dịch khách hàng 882 - Chi phí bằng tiền khác 888 Chi phí bán hàng khác 89 9. Quản lý doanh nghiệp 9 1.564.234.229 51.64 0,06 2.986.069.615 26,74 0,05 9.187.907.132 19.63 0,05 CP nhân viên quản lý 91 1.415.048.961 46,71 0,05 2.046.153.126 18,32 0,03 5.358.690.175 11,45 0,03 - Tiền lương 911 1.358.096.792 44,83 0,05 1.937.491.857 17,35 0,03 4.995.459.050 10,67 0,03 - BHXH, BHYT, KPCĐ 912 56.952.69 1,88 108.661.269 0,97 363.231.125 0,78 Vật liệu văn phòng 92 47.411.608 1,57 117.390.441 1,05 411.614.297 0,88 Dụng cụ, đồ dùng văn phòng 93 5.562.540 0,18 34.801.540 0,31 118.195.755 0,25 Khấu hao cơ bản 94 214.468.110 7,08 0,01 4,44 275.157.890 0,59 Phí, lệ phí 95 11.836.700 0,39 89.216.500 0,08 321.397.900 0,69 - Thu trên vốn 951 - Thuế nhà đất 952 70.000.000 0,63 140.000.000 0,30 - Thuế, phí, lệ phí 958 11.836.700 0,39 19.716.500 Chi phí dự phòng 96 CP dịch vụ mua ngoài 97 20.869.930 0,69 99.550.792 0,89 277.130.807 0,59 - Điện nước 971 1.300.000 0,04 3.900.000 0,03 56.575.000 0,12 - Điện thoại, bưu phí 972 15.349.930 0,51 41.640.792 0,37 166.545.807 0,36 - Khác 978 4.220.000 0,14 54.010.000 4,48 54.010.000 0,12 CP bằng tiền khác 98 156.597.600 5,17 0,01 422.177.400 3,78 0,01 1.395.019.680 2,98 0,01 - Lãi vay ngân hàng 981 - Lãi vay dài hạn 982 - Hội nghị, tiếp khách 983 29.120.000 0,96 88.140.000 0,79 236.807.500 0,51 - Đào tạo, bồi dưỡng 984 18.147.000 0,60 116.463.000 1,04 228.720.000 0,49 - Công tác phí, phép 985 67.802.000 2,24 169.534.200 1,52 815.744.780 1,74 - CP khác 988 41.528.600 1,37 48.040.200 0,43 113.747.400 0,24 QL khác 99 121.375.000 4,01 337.461.926 3,02 0,01 1.030.700.628 2,20 0,01 - CP SCL 991 109.423.000 0,98 240.313.000 0,51 - CP SCTX 992 87.066.372 2,87 137.961.277 1,24 475.388.480 1,02 - An toàn lao động 993 8.936.200 0,29 21.175.200 0,19 134.670.540 0,29 - Bảo vệ, phòng cháy, bão lũ 994 7.483.428 0,25 12.812.049 0,11 49.391.308 0,11 - Khác 998 17.889.000 0,59 56.090.400 0,50 130.937.300 0,28 A 28.082.927.448 927,04 1,00 59.213.983.288 530.23 1,00 180.049.609.283 384,70 1,00 B 30.293.200 111.675.700 468.032.000 Sản lượng dễ tính giá thành DV B đơn vị nhà máy nhiệt điện uông bí Kết quả hoạt động kinh doanh quý 4 năm 2003 Đơn vi tính: Đồng Phần I: Báo cáo lãi : lỗ Chi tiết Mã Năm 2002 Năm 2003 Kỳ trước kỳ này Số tuyệt đối Tỷ lệ Tổng doanh thu 01 23.116.736.348 25.525.736.348 2.409.000.000 10.5% Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khảo giảm trừ: (04 - 05 - 06 - 07) 03 457.652.490 471.727.695 14.075.205 3.07% + Chiết khấu 04 + Giảm giá 05 + Hàng bán trả lại 06 + Thuế doanh thu, thuế xuất nhập khẩu 07 457.652.490 471.727.695 14.075.205 3.07% 1. Doanh thu thuần (01- 03) 10 22.659.083.858 25.054.008.653 2.394.924.795 10.5% 2. Giá vốn hàng bán 11 20.407.123.412 22.561.123.668 2.154.000.256 10.5% 3. Lợi tức gộp (10 - 11) 20 2.251.960.446 2.492.884.985 240.942.539 10.6% 4. Chi phí bán hàng 21 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 6. Tỷ lệ lãi gộp / Doanh thu bán hàng 23 9.76% 9.76% 7. Lợi tức phần HĐ KD (20 - ) 30 2.251.960.446 2.492.884.985 240.924.539 10.6% - Thu nhập từ hoạt động tài chính tỷ lệ lãi gộp / DTBH 31 - Thuế doanh thu phải nộp 32 - Chi phí hoạt động tài chính tỷ lệ lợi tức cá nhân/ DT thuần 33 - Tỷ lệ lợi tức thuần/ DT thuần 34 - 9.94% 9.95% 0.01% 0.1% 8. Lợi tức hoạt động tài chính (31 - 32 - 33 ) 40 - Các khoản thu nhập bất thường 41 - Thuế doanh thu phải nộp 42 - Chi phí bất thường 43 9. Lợi tức bất thường ( 41 - 42 - 43) 50 10. Tổng lợi tức trước thuế ( 30 + 40 + 50) 60 2.251.960.446 2.492.884.985 240.924.539 10.6% 11. Thuế lợi tức phải nộp 70 562.990.112 623.221.246 60.231.134 10.6% 12. Lợi tức sau thuế (60 - 70) 80 1.688.970.334 1.869.663.739 180.693.405 10.6%