Đề tài Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại ngân hàng Công Thương chi nhánh Đống Đa

c lựa chọn) ở mức cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chi nhánh lên kế hoạch và các chương trình cụ thể nhằm tạo dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng. Phải đảm bảo rằng : chi nhánh có thể đem lại mức độ thỏa mãn cao hơn so với mức độ mà đối thủ cạnh tranh có thể mang lại. Bước 5 : Thu thập những thông tin có liên quan đến khách hàng Việc đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng tỉ lệ với việc chi nhánh thu thập được bao nhiêu thông tin liên quan đến khách hàng, vậy , muốn chất lượng chăm sóc khách hàng được như mong muốn, chi nhánh đã luôn cố gắng tìm kiếm thông tin liên quan đến khách hàng nhiều nhất có thể. Mỗi khách hàng đến với chi nhánh đều có một hồ sơ khách hàng, qua đó chi nhánh sẽ quản lý khách hàng của mình. Cùng với cơ sở công nghệ thông tin tại chi nhánh, việc khai thác thông tin khách hàng hiện tại được thực hiện chủ yếu thông qua hồ sơ khách hàng mà ngân hàng thiết lập cho mỗi khách hàng đến với chi nhánh. Khai thác thông tin khách hàng thông qua việc xây dựng hồ sơ khách hàng được thực hiện qua các bước : Tiếp nhận hồ sơ khách hàng Nhân viên chuyên trách sẽ kiểm tra hồ sơ, những giấy tờ theo đúng thủ tục, phù hợp với giao dịch mà khách hàng thực hiện. Kiểm tra sự tồn tại của khách hàng trong hệ thống Việc kiểm tra được thực hiện dựa trên một số thông tin chủ yếu sau: + Số / loại thông tin chi tiết về khách hàng + Tên khách hàng + Địa chỉ Tạo hồ sơ khách hàng Để thuận lợi cho việc giao dịch với chi nhánh, nhân viên trong chi nhánh sẽ tạo hồ sơ khách hàng khi khách hàng giao dịch ( khách hàng giao dịch với bộ phận nào thì nhân viên trong bộ phận đó có trách nhiệm tạo hồ sơ khách hàng ). Trong đó, các thông tin bắt buộc gồm : Đối với khách hàng cá nhân + Số thông tin chi tiết, ngày cấp, nơi cấp + Họ tên, ngày sinh, nơi ở, giới tính + Mã loại cơ quan, tổ chức + Nghề nghiệp + Địa chỉ, số điện thoại Đối với khách hàng là tổ chức + Tên khách hàng trên đăng kí kinh doanh, quyết định thành lập, loại hình tổ chức.. + Mã loại cơ quan + Mã kinh doanh + Mã số thuế + Địa chỉ, số điện thoại, fax.. Ngoài ra còn có thể thu thập thông tin về : + Tình hình tài chính + Quan hệ với các tổ chức tín dụng khác + Thông tin về lãnh đạo của cá nhân / tổ chức + Thông tin về nhóm khách hàng liên quan Lưu trữ hồ sơ Để phục vụ cho việc quản lý , điều tra cũng như việc tra cứu khi cần thiết, lưu trữ hồ sơ của khách hàng khi hoàn thiện hồ sơ là bước cuối cùng. Không chỉ là những thông tin trong hồ sơ, để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nhân viên trong chi nhánh còn thu thập những thông tin cá nhân, về sở thích, về mong muốn, để có thể là một người bạn tâm tình của khách hàng. Tuy nhiên, tất cả những thông tin của khách hàng phải được bảo mật theo đúng quy định của NHNN và chính sách của chi nhánh. Bước 6 : Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của mô hình quản lý mối quan hệ khách hàng, thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà quản lý mối quan hệ khách hàng mang lại cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh, hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể . Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy KH làm trung tâm. Hình 2.2 : Mô hình đánh giá Đánh giá mối quan hệ khách hàng được thực hiện đối với các hoạt động bên trong DN và những hoạt động có liên quan đến KH. Một số chỉ số đánh giá thường được sử dụng: Đánh giá bên trong • Giá trị đạt được từ KH. • Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra. • Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện. • Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH đối với các bộ phận có liên quan. • Tỷ lệ thu nhận KH. • Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng. • Khả năng tiếp nhận thông tin KH. Đánh giá bên ngoài • Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm. • Mức độ tin cậy của KH đối với DN: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ... • Tỷ lệ không hài lòng của KH đã sử dụng dịch vụ (theo tổng số KH). Đi kèm với mô hình này, chi nhánh còn có thêm các biện pháp hỗ trợ cho việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lượng chăm sóc khách hàng tại chi nhánh như : phiếu điều tra, phiếu hỏi, 2.1.2.2 Nội dung chăm sóc khách hàng Chi nhánh phải thực hiện chăm sóc khách hàng trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ, cả đối với khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng hay khách hàng cá nhân - Chăm sóc khách hàng trước khi đưa dịch vụ ra thị trường : chi nhánh phải điều tra xem xét mức độ chấp nhận dịch vụ mới của khách hàng như : + Điều tra khảo sát nhu cầu thị trường + Phân tích, so sánh các kết quả nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường + Tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu về dịch vụ mới sẽ đưa ra thị trường thông qua các phương tiện thông tin đại chúng + Đảm bảo chất lượng thiết bị, dịch vụ trước khi đưa dịch vụ ra thị trường. - Chăm sóc khách hàng tiềm năng : căn cứ vào đặc điểm dịch vụ , khách hàng mục tiêu và các quy định về quảng cáo, khuyến mãi để thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng tiềm năng nhằm kích thích nhu cầu, thu hút khách hàng, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. - Chăm sóc khách hàng hiện có + Thường xuyên cập nhật, phân tích các dữ liệu khách hàng hiện có, thống kê theo dõi sự biên động về số lượng và đối tượng khách hàng, về sản lượng từng loại dịch vụ theo thời gian + Chủ động thực hiện các giải pháp tiếp thị đối với khách hàng hiện có. + Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định về nghiệp vụ ngân hàng. Chăm sóc khách hàng đặc biệt . Chăm sóc khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt. Chăm sóc khách hàng lớn : ngoài các hoạt động chăm sóc khách hàng thông thường, đối với khách hàng lớn doanh nghiệp phải có các chính sách riêng : tổ chức bộ phân quản lý, theo dõi khách hàng, thường xuyên liên hệ khách hàng, có các hình thức khuyến mãi riêng cho khách hàng lớn. Chăm sóc khách hàng cá nhân : đây là một đối tượng trong nhóm khách hàng chiến lược của chi nhánh, là nhóm khách hàng lơn nhất và có khả năng chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh dễ dàng. Vì vậy, chi nhánh cần phải tập trung thực hiên các hoạt động chăm sóc khách hàng hướng tới lợi ích của nhóm khách hàng này. Chăm sóc khách hàng tại quẩy giao dịch : Chăm sóc khách hàng tại các trạm thẻ ATM 2.1.2.3. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Chi nhánh sử dụng một số nghiệp vụ giải đáp, hỗ trợ khách hàng : - Hướng dẫn, tư vấn sử dụng dịch vụ - Hướng dẫn thủ tục sử dụng dịch vụ - Thông báo giới thiệu về dịch vụ mới - Nhận và trả lời các khiếu nại của khách hàng - .. 2.1.2.4. Nguyên tắc ứng xử Thể hiện nguyên tắc ứng xử văn mình và tôn trọng khách hàng theo đúng tinh thần Công Thương. 2.2. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại NHCT CN ĐĐ 2.2.1 Một số văn bản liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng - Công văn số 38/ SL – KHKD ngày 26 tháng 02 năm 2005 của Ngân hàng Công Thương Việt Nam về việc thực hiện chương trình hành động vì khách hàng Công Thương. Công văn này hướng dẫn thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng tùy thuộc vào điều kiện cạnh tranh thực tế giữa các chi nhánh trong hệ thống ngân hàng Công Thương. - Căn cứ quyết định số 3283 / QĐ – GSTT ngày 19 tháng 12 năm 2005 về việc ban hành quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Ngân hàng Công Thương Việt Nam - Công văn số 1026/ CV – KHKD ngày 19 tháng 05 năm 2006 của Ngân hàng Công Thương Việt Nam về việc hướng dẫn triển khai thực hiện chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng Công Thương tại các chi nhánh. - Các văn bản số 4231/ GCTT của Ngân hàng Công Thương về việc một số giải pháp giữ khách hàng lớn và các khách hàng chiến lược của Công Thương. - Thư cảm ơn của ban lãnh đạo Vietinbank gửi tới khách hàng ngày 18 tháng 04 năm 2008 2.2.2. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại NHCT CN Đống Đa 2.2.2.1. Thực trạng bộ máy chăm sóc khách hàng - Chi nhánh đã xây dựng 1 bộ phận chuyên trách về chăm sóc khách hàng gồm : Cấp quản lý là : Phó giám đốc 4 Trưởng phòng khách hàng số 1 Trưởng phòng khách hàng cá nhân Trưởng phòng tổng hợp tiếp thị Cùng toàn thể nhân viên phòng giao dịch cũng như nhân viên trong toàn chi nhánh. Nhưng trên thực tế, bộ phận này không hề có trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh, là bộ phận chịu trách nhiệm về việc triển khai hoạt động chăm sóc khách hàng trước ban lãnh đạo của chi nhánh – là bộ phận triển khai, kiểm tra, giám sát các hoạt động, các cơ chế chính sách, các văn bản, quyết định, công văn, các nội dung, phương thức chăm sóc khách hàng từ Ngân hàng mẹ và từ ban lãnh đạo chi nhánh. - Bộ phận giao trực tiếp giao dịch với khách hàng sẽ chịu trách nhiệm về việc thực hiện các hoạt động : + Thực hiện việc tổng hợp các khiếu nại, các phàn nàn của khách hàng. + Triển khai các dịch vụ mới theo kế hoạch của ban lãnh đạo bộ phận chăm sóc khách hàng. + Hướng dẫn thực hiện các giao dịch + Cung cấp thông theo yêu cầu của khách hàng . - Các bộ phận không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng : + Thực hiện tốt nghiệp vụ của mình 2.2.2.2. Thực trạng về đội ngũ chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng là nhiệm vụ không của riêng ai, mà đó là nhiệm vụ của toàn bộ nhân viên trong chi nhánh. Chăm sóc khách hàng phải dựa trên tinh thần hiểu biết khách hàng, tôn trọng khách hàng, thân thiện và cởi mở với khách hàng. Đặc biệt, năm 2008 – ngân hàng Công Thương kỉ niệm 20 năm thành lập, các hoạt động về chăm sóc khách hàng càng được quan tâm chú trọng, rất nhiều chính sách, chương trình khuyến mãi dành tặng khách hàng, những người đã – đang – sẽ sử dụng dịch vụ của Công Thương. Trong toàn chi nhánh, số lượng CBCNV trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chiếm 75% hầu hết có tinh thần thái độ phục vụ nhiệt tình, chu đáo, vui vẻ hợp tác để hoàn thiện nhiệm vụ, vai trò của mình. Thực hiện tốt các nội quy của Giao dịch viên, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định, các yêu cầu của ban lãnh đạo về chăm sóc khách hàng. Giữa các bộ phận, phòng ban trực tiếp tiếp xúc khách hàng như phòng khách hàng số 1, phòng khách hàng cá nhân, bộ phận giao dịch luôn có sự thi đua , cạnh tranh lành mạnh trong việc thực hiện các chính sách, quy định về chăm sóc khách hàng. 2.2.1.3. Quy trình thực hiện Đào tạo nhận thức về tầm quan trọng của khách hàng đối với việc phát triển lâu dài của chi nhánh Tìm hiểu và phân tích năng lực nội bộ, cơ sở vật chất..phục vụ cho quá trình xây dựng chính sách Xây dựng phương pháp thu thập, phân tích, xử lý thông tin khách hàng Xây dựng chính sách khách hàng Dựa trên căn cứ xây dựng Dựa vào sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng. Công bố chính sách tới toàn thể phòng ban, cán bộ, nhân viên trong công ty Hướng dẫn triển khai Ban hành văn bản hướng dẫn triển khai tới từng bộ phận Thực hiện các khóa học, các chương trình đào tạo nhân viên tham gia vào hoạt động chăm sóc khách hàng Duy trì , cải tiến Đánh giá thông qua các phương thức, chỉ tiêu đánh giá của chi nhánh Tìm ra điểm phù hợp và chưa phù hợp Cải tiến, nâng cao chất lượng Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh ngân hàng Công thương Đống Đa. ( Nguồn : Bộ phận chăm sóc khách hàng ) Bước 1 : Đánh giá thực trạng chất lượng chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Để đưa ra một chính sách phù hợp với thực tế của chi nhánh, bộ phân chuyên trách phải khảo sát thực trạng chất lượng chăm sóc khách hàng của chi nhánh mình để có thể đưa ra một chính sách khả thi nhất. Bước 2 : Đào tạo nâng cao nhận thức hàng về tầm quan trọng của khách hàng đối với việc phát triển lâu dài của chi nhánh Ngân hàng là một ngành dịch vụ mà mối quan hệ giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng là mấu chốt để tạo ấn tượng với khách hàng. Việc nâng cao nhận thức cho nhân viên là một bước quan trọng trong quy trình triển khai chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Bước 3 : Tìm hiểu, phân tích năng lực nội bộ, cơ sở vật chất cũng như những cơ hội thách thức trong quá trình triển khai chính sách chăm sóc khách hàng. Bước 4 : Xây dựng phương pháp thu thập, phân tích, xử lý thông tin khách hàng nhằm phục vụ cho chính sách chăm sóc khách hàng Một phương pháp thu thập khoa học và hợp lý sẽ giúp chi nhánh tiết kiệm được thời gian và tiền bạc cho chi nhánh, mà hiệu quả lại cao. Bước 5 : Xây dựng chính sách khách hàng. Bộ phận chuyên trách về chăm sóc khách hàng sẽ dựa vào các căn cứ như đã nêu ở trên như : căn cứ vào chiến lược phát triển của chi nhánh, căn cứ vào đặc điểm của khách hàng, căn cứ vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh..cùng với việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng chăm sóc khách hàng để xây dựng lên một chính sách chất lượng phù hợp với điều kiện của chi nhánh, phù hợp với sự phát triển của thị trường và phù hợp với mong muốn của khách hàng. Chính sách này sẽ được cấp thẩm quyền cao nhất trong chi nhánh phê duyệt, đánh giá về sự phù hợp, tính khả thi của chính sách Nếu chính sách được thông qua, chính sách chăm sóc khách hàng sẽ được ban bố đến mọi phòng ban trong chi nhánh, được đánh thành văn bản gửi tới mọi phòng ban, được truyền đạt đến từng nhân viên trong chi nhánh. Bước 6 : Hướng dẫn triển khai Ban hành văn bản hướng dẫn triển khai chính sách tới từng bộ phận. Văn bản hướng dẫn này sẽ được các trưởng phòng hướng dẫn tới nhân viên bộ phận mình. Chi nhánh còn mở các khóa học về tác phong giao dịch, mời các chuyên gia về đào tạo nhân viên, hoặc cử nhân viên đi học để nâng cao chất lượng phục vụ vủa chi nhánh Bước 7 : Duy trì, cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng. Việc triển khai chính sách khách hàng sẽ được bộ phận chất lượng chăm sóc khách hàng theo dõi và đánh giá để tìm ra những điểm chưa phù hợp, nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Đánh giá thông qua nhiều phương thức : bảng điều tra sự hài lòng của khách hàng, thông qua bảng hỏi 2.3. Đánh giá chung 2.3.1. Từ phía khách hàng Khách hàng là người trực tiếp thụ hưởng dịch vụ chăm sóc khách hàng từ chi nhánh, vì thế những đánh giá của khách hàng về chất lượng chăm sóc khách hàng là những đóng góp vô cùng quý giá đối với chi nhánh. Đánh giá của khách hàng cũng chính là kết quả của việc thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng của chi nhánh trong thời gian qua. Qua điều tra cho thấy, chất lượng chăm sóc khách hàng được khách hàng đánh giá như sau : 2.3.1.1. Điểm hài lòng : + Có nhiều chính sách cho từng đối tường khách hàng, là những chính sách hấp dẫn và rất đa dạng. + Chất lượng cán bộ giao dịch và cán bộ tín dụng tốt. Khả năng xử lý tiền gửi và tiền vay linh hoạt khi có sự biến động trên tài khoản của khách hàng. + Đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt. Trong năm 2007, chị em làm công tác thủ quỹ, kiểm ngân đã thể hiện tính liêm khiết trong phục vụ khách hàng, đã trả lại tiền thừa cho khách là 229 món với tổng số tiền là 252.506.000 đồng. Điển hình như chị : Nguyễn Thị Kim trả lại tiền thừa cho khách 29 món với số tiền là 21.438.000 đồng, chị Nguyễn Xuân Đào trả lại tiền thừa cho khách 134 món với số tiền là 152.760.000 đồng, chị Ngô thị Miên trả lại tiền thừa cho khách 13 món với số tiền là 23.260.000 đồng, chị Nguyễn Thị Kim Thanh trả lại tiền thừa cho khách 12 món với số tiền là 60.000.000 đồng, chị Trần Hồng Liên trả lại tiền thừa cho khách 12 món với số tiền là 80.000.000 đồng và còn nhiều tấm gương khác. + Tác phong làm việc nhanh nhẹn, khách hàng luôn có cảm giác là dịch vụ này phục vụ riêng mình, cảm giác được lắng nghe và chia sẻ. + Hệ thống máy ATM hoạt động tốt, được lắp đặt rộng khắp trên địa bàn. + Giao dịch thuận lợi, nhanh chóng, an toàn.. + Ngày 23/02/2008, ngân hàng Công thương Việt Nam đã được nhận chứng nhận là “ ngân hàng có ịch vụ ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất” do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. Việc được bình chọn là “ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài lòng nhất” đã khẳng định những ưu thế về chất lượng sản phẩm dịch vụ, vị thế của ViêtInBank trong lòng người tiêu dùng, đồng thời là nguồn động viên quý báu của khách hàng để ViệtInBank tiếp tục nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng mạng lưới phục vụ, phát huy hơn nữa thế mạnh của một Ngân hàng thương mại lớn, hiện đại của Việt Nam. 2.3.1.2. Điểm chưa hài lòng + Chưa có bộ phận chuyên trách về xử lý khiếu nại khách hàng. + Thủ tục còn rườm rà, để có thể thực hiện việc vay vốn từ ngân hàng, khách hàng thấy mình phải tiến hành qua nhiều bước, phải điền rất nhiều giấy tờ trong khi nhiều trường hợp khách hàng đang rất cần khoản tiền đó. Trong những trương hợp như vậy khách hàng cảm thấy phong cách làm việc quan liêu và không công nghiệp. + Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu cầu khách hàng : có thể lấy ra trường hợp cụ thể khi một khách hàng muốn làm thẻ thanh toán có khả năng thanh toán cả trong nước và nước ngoài, nhưng tại chi nhánh chỉ có thẻ thanh toán trong nước 2.3.2. Nội bộ đánh giá 2.3.2.1. Kết quả đạt được. Chăm sóc khách hàng tốt giúp chi nhánh nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo hình ảnh , uy tín cho chi nhánh, một số thành tựu mà chi nhánh đã gặt hái được qua chính sách chăm sóc khách hàng: - Hoạt động đính hướng vào khách hàng trung tâm Chi nhánh tập trung vào dịch vụ bán lẻ nên khách hàng trung tâm của chi nhánh là các cá nhân , các tổ chức doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính sách chăm sóc khách hàng đã giúp chi nhánh chăm sóc khách hàng tốt hơn, ngoài ra, chính sách còn giúp chi nhánh có được những hoạt động cụ thể để hướng vào khách hàng trung tâm của mình như : + Mở rộng phạm vi hoạt động, tập trung vào khách hàng trung tâm. + Không ngừng phát triển cải tiến sản phẩm phục vụ cho thị trường bán lẻ, một loạt các sản phẩm mới ra đời như : bảo hiểm thiệt hại, cho vay du học, tiết kiệm an sinh giáo dục + Đào tạo chuyên viên chăm sóc khách hàng cho từng đối tượng khách hàng của chi nhánh. Tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của chi nhánh Chính sách khách hàng đã giúp chi nhánh giữ chân được khách hàng cũ, thu hút những khách hàng tiềm năng, làm số lượng khách hàng đên giao dịch tăng có thể thấy rõ Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Tiền huy động 2989 3446 3741 4021 Cho vay 1502 2244 1577 1620 trong bảng 2.3 Kết quả huy động vốn và cho vay các năm 2004-2007: ( Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh ) Khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của chi nhánh cùng một lúc. Khách hàng tiếp cận với ngân hàng thường chỉ với một múc đích, một sản phẩm cụ thể nào đó, song, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cùng với việc tiếp thị các sản phẩm khác đối với khách hàng là điều cần thiết với ngân hàng. Việc tiếp thị hiệu quả cần có sự hiểu biết nhất định về khách hàng, hiểu được tâm lý – đó là kết quả của quá trình khai thác thông tin của nhân viên. Giao dịch trên thực tế nhiều hơn rất nhiều so với hồ sơ khách hàng mà ngân hàng quản lý, bởi trên thực tế có nhiều khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của chi nhánh, hoặc khách hàng thay đổi dịch vụ sau thời gian sử dụng.. như vậy, hồ sơ khách hàng chỉ việc thêm mới một số thông tin cần thiết chứ không phải tạo mới hồ sơ. Phân tách được nhóm khách hàng VIP Ngòai nhóm khách hàng chiến lược của chi nhánh là khách hàng các nhân và khách hàng là các tổ chức doanh nghiệp vừa và nhỏ phục vụ cho chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của chi nhánh, chi nhánh đã phân tách được nhóm khách hàng có khả năng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động quản lý, chăm sóc khách hàng. Đối với từng nhóm khách hàng, chi nhánh có các chính sách ưu đãi khác nhau, đặc biệt là nhóm khách hàng cấp cao. Chính sách chăm sóc khách hàng ngày càng đem lại những giá trị vô giá về chất lượng, hình ảnh của Công thương cho chi nhánh – niềm tin của khách hàng. 2.3.2.2. Hạn chế và nguyên nhân Hạn chế trong việc đo lường sự thỏa mãn cúa khách hàng Mỗi một khách hàng đều có như cầu riêng đối với dịch vụ mà mình sử dụng, ngay cả trong một nhóm khách hàng thì mức độ thỏa mãn của khách hàng là không giống nhau. Để đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, chi nhánh chỉ sử dụng phương pháp cảm nhận của nhân viên tiếp xúc với khách hàng, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phục vụ cho một chính sách chăm sóc sóc khách hàng. Chi nhánh chưa xây dựng những chỉ tiêu cụ thể đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, chưa có những hoạt động như: điều tra, thực hiện bảng hỏiđể thực hiện hoạt động tìm kiếm thông tin cho hoạt động chăm sóc khách hàng. Chi nhánh còn có chưa có trang web riêng, nên không thể sử dụng phương pháp điều tra trực tuyến. Hạn chế về đội ngũ nhân viên Chất lượng nhân viên trong chi nhánh được khách hàng đánh giá là có phẩm chất đạo đức tốt, nhưng cũng có những nhân viên chưa tuân thủ kỷ luật lao động. Trong năm 2007, chi nhánh đã xử lý kỷ luật chuyển việc làm có mức lương thấp của 4 cán bộ do vi phạm nội quy lao động, không tuân thủ quy chế, quy trình làm việc. Một số cán bộ tín dụng còn cẩu thả, không hoàn thiện hồ sơ tín dụng, việc quản lý hồ sơ cho vay, hồ sơ tài sản đảm bảo của một số cán bộ còn lỏng lẻo, kiểm soát chưa được chặt chẽ. Việc tuân thủ quy chế, quy trình, nội quy lao động của một số cán bộ chưa tốt dẫn đến sai sót, gây hậu quả, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng. Việc tuân thủ thể lệ , thủ tục nghiệp vụ ở một số cá nhân chưa nghiêm túc, dẫn đến sai phạm, vi phạm về giá cước, chi phí Phong cách giao dịch vủa một số cán bộ chưa văn minh, lịch sự, văn hóa ứng xử kém, ý thức trách nhiệm chưa cao, kết quả công việc còn thấp. Thái độ phục vụ ở một số nhân viên còn chưa mềm dẻo gây cho khách hàng thắc mắc, không hài lòng. Chi nhánh chưa có phòng ban riêng, bộ phận chăm sóc khách hàng được huy động từ các thành viên của các bộ phận, phòng ban khác trong chi nhánh nên đôi khi, trách nhiệm của các thành viên bị chồng chéo, áp lực công việc cao, có thể không hoàn thành hết số lượng công việc của mình. Công tác chăm sóc khách hàng đôi khi còn chưa thống nhất, thiếu sự đôn đốc kiểm tra kiểm soát việc thực hiện công tác chăm sóc khách hàng tại các bộ phận, phòng ban. Hạn chế về công tác xử lý khiếu nại của khách hàng. Hiện tại, chi nhánh chưa có 1 quy trình cụ thể giải quyết những khiếu nại của khách hàng, chưa có bộ phận chuyên trách về xử lý khiếu nại. Do đó chi nhánh chưa tận dụng được thông tin từ việc khiếu nại khách hàng để làm thông tin cho việc cải tiến. Mặt khác, khi một khách hàng không hài lòng, họ sẽ đem cảm giác khó chịu này chia sẻ với những người khác, do đó sẽ làm giảm thiểu lượng khách hàng tiềm năng của chi nhánh, và họ sẽ cảm thấy thất vọng về lựa chọn của mình. Đó là thất bại của hoạt động chăm sóc khách hàng. - Hạn chế trong việc tìm kiếm, quản lý và lưu trữ thông tin khách hàng + Thông tin khách hàng là tài liệu quan trọng trong hoạt động chăm sóc khách hàng, nhưng hiện nay việc thu thập thông tin của khách hàng chưa được đa dạng, chỉ là những phương thức thu thập thông tin truyền thống, mức độ cập nhật thông tin còn kém, chưa bao quát được toàn bộ khách hàng của chi nhánh. + Vấn đề quản lý thông tin khách hàng cũng vì thế mà gặp nhiều khó khăn, thông tin thu thập được bị phân tán, hồ sơ nào cũng giống giống nhau do nhân viên chưa sáng tạo khai thác thông tin, chỉ là những thông tin cơ bản theo mẫu của chi nhánh. + Không thường xuyên cập nhật những thông tin mới từ khách hàng truyền thống. + Việc quản lý thông tin còn bị hạn chế do công nghệ phần mềm chuyên dụng chưa có. Một hạn chế nữa, hạn chế về chính sách xúc tiến bán hàng: Do là chi nhánh trực thuộc của Ngân hàng Công Thương Việt Nam, nên vấn đề khuyến mãi, trích thưởng cho khách hàng của chi nhánh đều thực hiện theo đúng quy định của Ngân hàng mẹ. Ngoài ra các khoản tài chính cho hoạt động chăm sóc khách hàng cũng vì thế mà có phần hạn chế - đây là một khó khăn lớn trong việc giữ khách hàng trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, vì với điều kiện các dịch vụ ngân hàng phong phú và đa dạng, mức trích thưởng và khuyến mãi dành cho khách hàng lớnthì chắc chắn , chi nhánh sẽ bị mất một lượng khách hàng của mình. CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA Để có thể nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng, chi nhánh Đống Đa phải xây dựng chiến lược kinh doanh, định hướng khách hàng chiến lược, khai thác tốt các dịch vụ truyền thống, mở dịch vụ mới, phát huy nội lực nguồn nhân lực, xây dựng các giải pháp nhằm giảm thiểu các mặt tồn tại , hạn chế, thu thêm nhiều những thành tựu, kết quả tốt. Dưới đây là một số giải pháp mà cá nhân tác giả đề xuất trong quá trình nghiên cứu về hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh Đống Đa. 3.1. Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng. 3.1.1.Thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng về khách hàng vì khách hàng vì khách hàng là lý do để doanh nghiệp tồn tại trên thị trường. Mục đích của công việc này là điều tra, nghiên cứu thị trường, đo lường, đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đánh giá lòng tin và sự ưa thích của khách hàng, phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Nội dung điều tra nghiên cứu : - Nghiên cứu nhận thức của khách hàng vê dịch vụ : dịch vụ mà chi nhánh cung cấp có tốt hay không? Quan trọng là đó là đánh giá của khách hàng chứ không phải chính bản thân chi nhánh. Chi nhánh phải xác định chất lượng dịch vụ dưới con mắt của khách hàng để đánh giá dịch vụ của mình. Nghiên cứu này có thể thực hiện trước, trong và sau khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ. - Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng : nhằm xác định nhu cầu mà khách hàng muốn thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ. Đây là cơ sở cho việc hình thành những dịch vụ mới. - Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng : ví dụ như sự mong đợi của khách hàng về thời gian chờ đợi, thủ tục, thái độ phục vụ của nhân viên, chi phí giao dịch - Kiểm tra định lượng việc cung cấp các dịch vụ của chi nhánh về mặt kỹ thuật : thời gian chờ đợi - Điều tra khách hàng theo một kế hoạch nhất định : các nghiên cứu này sẽ giúp chi nhánh thu thập được nhiều thông tin cần thiết phục vụ cho hoạt động chăm sóc khách hàng, ngoài ra, khách hàng còn cảm thấy được quan tâm, tôn trọng. - Nghiên cứu về khách hàng chiến lược của chi nhánh : khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh,các dịch vụ của đối thủ Để thực hiện công tác nghiên cứu này, có thể sử dụng một số phương pháp : - Phiếu điều tra - Đường dây nóng - Đặt camera ghi hình tại quầy giao dịch . 3.1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng nguôn nhân lực nghĩa là nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như ý thức, trách nhiệm kinh doanh của mỗi nhân viên. Khuyến khích đi học thêm để nâng cao nghiệp vụ của mình, coi trọng vấn đề tuyển dụng đào tạo, bồi dưỡng đào tạo, đào tạo lại. Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, để cạnh tranh và giữ ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, việc đảm bảo đội ngũ lao động có năng lực và trình độ là hết sức cần thiết. Các biện pháp chăm sóc khách hàng cần được cải tiến liên tục, ngày càng phong phú và đa dạng. Công tác chăm sóc khách hàng thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp của con người, yếu tố con người, ý thức và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. 3.1.2.1 Công tác giáo dục, nâng cao ý thức kinh doanh Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng để mọi người đều chủ động làm tốt phần việc của mình. Mỗi nhân viên trong chi nhánh phải ý thức một cách đầy đủ về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của chi nhánh, nắm bắt nhanh nhạy về những hoạt động chăm sóc khách hàng của chi nhánh mình, hiểu biết một cách rõ ràng về các chính sách khách hàng cũng như các chính sách liên quan đến ngiệp vụ của mình. Giáo dục để nâng cao nhận thức của mọi ngời vế công tác chăm sóc khách hàng – một vũ khí cạnh tranh của chi nhánh. Trong năm 2008, năm kỉ niệm của NHCT VN, NHCT đã đưa ra nhiều nội dung hành động vì khách hàng : Phát triển các dịch vụ hiện có và mở ra những dịch vụ mới Nâng cao chất lượng dịch vụ Nâng cao chất lượng phục vụ Cải tiến, tinh giảm thủ tục giao dịch Cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ Cải tiến, nâng cao chất lượng công tác giải quyết khiếu nại Tăng cường công tác quản lý và chăm sóc khách hàng Những nội dung trên được ban hành tới các chi nhánh của NHCT và trở thành những hành động cụ thể của từng chi nhánh trong đó có chi nhánh Đống Đa. Chi nhánh đã phát động các phong trào thi đua nhiệt tình hưởng ứng trong năm kỉ niệm 20 năm thành lập, phấn đấu phát huy để có thể đạt nhiều thành tích cho chi nhánh. 3.1.2.2 Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Nâng cao ý thức kinh doanh chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để có một nguồn nhân lực có chất lượng là phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên. Chi nhánh cần đề cao hơn nữa vai trò của công tác đào tạo tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo lại, học thêmđể nâng cao nghiệp vụ, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên. - Tiến hành điều tra trình độ của toàn thể nhan viên hiện có theo một số tiêu thức : trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lứa tuổi, tình trạng sức khỏe để có những chương trình đào tạo phù hợp, không lãng phí mà đem lại hiệu quả tối đa. Có thể ví dụ như : + Đối với cán bộ cấp quản lý : phải có chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng, có kiến thức về kinh tế, luật, quản trị kinh doanh, về kỹ thuật sử dụng trong ngân hàngnhững kiến thức này phải luôn được cập nhật để có thể áp dụng cho hoạt động của chi nhánh, tránh tình trạng luôn đi sau về mặt thời đại. + Đối với lao động kỹ thuật : thường xuyên đâò tạo và tái đào tạo nhằm thích ứng với những công nghệ mới, làm chủ công nghệ, giải đáp những khó khăn vướng mắc của khách hàng. + Đối với nhân viên giao dịch : cần được đào tạo về các kỹ năng khai thác, nâng cao nghiệp vụ, nâng cao trình độ, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống. Ngoài ra mọi nhân viên giao dịch đều phải hiểu rõ về hoạt động marketing của chi nhánh mình, có kiến thức marketing, như thế mỗi nhân viên giao dịch khi tiếp xúc với khách hàng đều có thể trở thành một nhân viên marketing, quảng cáo, tiếp thị cho các hoạt động của chi nhánh, chiếm được niềm tin yêu của khách hàng. Cần được nâng cao thái độ phục vụ khách hàng một cách tận tình chu đáo, văn minh, lịch sự. Chấm dứt các biểu hiện hách dịch cửa quyền, chưa thực sự tạo điều kiện cho khách hàng trao đổi những nhu cầu cũng như mong muốn của mình; không nhiệt tình hướng dẫn, thái độ phục vụ còn chưa tốt, còn tranh cãi với khách hàng, làm việc riêng + Đối với các nhân viên hành chính: cần nâng cao chất lượng nghiệp vụ của mình. Mỗi một nhân viên đều đóng góp một vai trò nhất định đối với công tác chăm sóc khách hàng, không thể nói chỉ có mỗi nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng mới tham gia công tác chăm sóc khách hàng được. Vì thế mọi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh đều phải nâng cao nghiệp vụ, phong cách và thực hiện một cách có chất lượng các hoạt động của chi nhánh mình. Các khóa học đào tạo lại và nâng cao, thông thường chi nhánh sẽ cử người đo theo các công văn từ NHCT đưa xuống, ngoài ra chi nhánh có thể tự tổ chức bằng cách cử đi học, hoặc thuê giảng viên về dạy tại chi nhánh mình. 3.1.3.Nâng cao chất lượng thông tin 2 chiều Khách hàng – Ngân hàng Hiện tại, khách hàng đến với chi nhánh chưa hề có thông tin nào về bộ phận chăm sóc khách hàng và trực tiếp xử lý khiếu nại của khách hàng. Những công tác xử lý khiếu nại của khách hàng đều do ban lãnh đạo chi nhánh giải quyết, vì vậy mà nhiều khách hàng cảm thấy những thắc mắc của mình chưa được giải quyết thỏa đáng. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều khách hàng – ngân hàng sẽ giúp khách hàng luôn được cảm thấy quan tâm, luôn được chi nhánh chú ý chăm sóc, luôn là ưu tiên số 1 của chi nhánh, còn đối với chi nhánh, giải pháp này sẽ làm chi nhánh xử lý nhanh hơn những thắc mắc của khách hàng,lấy đó làm thông tin, cơ sở cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng của mình. - Xây dựng ranh giới rõ ràng của bộ phân chịu trách nhiệm về công tác chăm sóc khách hàng. - Thành lập phòng xử lý khiếu nại phục vụ khách hàng. - Thiết lập đường dây nóng hay miễn phí để khách hàng tìm hiểu, cho ý kiến hoặc khiếu nại. - Nâng cao chất lượng thu thập và xử lý thông tin từ bộ phận Marketing - Nếu có thể, xây dựng trang web cho chi nhánh. 3.1.4 Áp dụng phần mềm quản lý thông tin, xử lý thông tin một cách khoa học và hiệu quả. Đầu tư CNTT một cách có tầm nhìn giúp chi nhánh an toàn hơn, thích ứng với thị trường nhanh hơn, có nhiều thời gian và nhân lực hơn để tối ưu hóa dịch vụ dành cho khách hàng. Có thể áp dụng một số hệ thống sau : - Hệ thống hướng dịch vụ : Nhanh nhạy nắm bắt xu hướng thị trường để kịp tung ra những dịch vụ (DV) mới là một trong những đòi hỏi quan trọng của doanh nghiệp (DN) hiện đại, vì thị trường thay đổi rất nhanh. Một trong những tiêu chuẩn đáp ứng đòi hỏi đó là DN phải có hệ thống hạ tầng CNTT được cấu trúc sao cho có thể triển khai các ứng dụng (ƯD) khác nhau một cách nhanh nhất. Đấy là tinh thần của các kiến trúc hướng DV (Service Oriented Architecture - SOA). Một trong các kiến trúc ấy là SONA (Service Oriented Network Architecture - kiến trúc mạng hướng DV) của Cisco. Trong SONA, các ƯD ở tầng Application được tích hợp trong hạ tầng mạng và cứng hóa thành phần cứng chạy trực tiếp trên cơ sở hạ tầng mạng. Ví dụ multicast (một giải pháp truyền dữ liệu tốc độ cao đồng thời đến nhiều điểm) trước đây ở tầng Application, và để chạy ƯD này thì phải có một server. Trong mô hình SONA không cần như thế nữa, vì các switch (bộ chuyển mạch), router (bộ định tuyến) ở hạ tầng mạng đã hỗ trợ sẵn multicast. Chỉ cần bật chức năng multicast là sẵn sàng đáp ứng. Có rất nhiều ƯD được đưa xuống tầng DV, ví dụ DV bảo mật, DV về hệ thống mạng di động, về lưu trữ, truyền thông hợp nhất, xác thực, tính toán tốc độ cao... Cơ sở hạ tầng mạng do đó thông minh hơn vì không đơn thuần chỉ lưu chuyển thông tin mà còn cung cấp rất nhiều DV. Khi các ƯD mới trên tầng Application cần thì chỉ việc “gọi” các DV này. Một kiến trúc tổng thể như thế sẽ giải thoát DN khỏi tình trạng đầu tư chắp vá, cái nọ không tương thích cái kia. Chi phí vận hành và chi phí quản lý nguồn nhân lực sẽ thấp hơn. - Bộ máy biến chuyển Về mặt quản lý, chi nhánh phải tổ chức nhiều bộ phận và nhân sự chuyên trách. Từ khi đưa được các ƯD nền xuống tích hợp với hạ tầng mạng thì nhân sự giảm đi và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận liên quan cũng thay đổi tương ứng. Những phần mềm này đã được sử dụng tại Ngân hàng mẹ - Ngân hàng Công Thương Việt Nam, và sẽ áp dụng cho các ngân hàng chi nhánh có đủ điều kiện. Sử dụng các phần mềm chuyên dụng trong việc quản lý thông tin và phân tích dữ liệu : như phần mềm Quản trị khách hàng HW – CRM Hệ thống quản trị khách hàng HW-CRM (Customer Relationship Management) của Công ty Cổ phần phát triển Công nghệ HW (Heroworld) là một trong những công cụ hiệu quả nhất nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp quản lý, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng HW-CRM là giải pháp được xây dựng để tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến khách hàng, Nhà cung cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm tất cả các khâu: liên hệ tiếp xúc, ký hợp đồng, triển khai cung cấp dịch vụ sản phẩm, thực hiện thanh toán, chăm sóc khách hàng... ). HW-CRM giúp doanh nghiệp phân tích thấu đáo mọi thông tin về khách hàng ở cả 2 dạng tiềm năng và thân thiết. Từ đó ra các định ra các giá trị thực mà khách hàng có thể đem lại và phân loại những nhóm khách hàng theo các thị trường mục tiêu nhằm có những chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý hơn. HW-CRM hỗ trợ đắc lực cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược Marketing nhờ một hệ thống thông tin tổng hợp và nhanh chóng về khách hàng, giúp doanh nghiệp đơn giản hoá trong các quy trình tiếp thị và bán hàng. HW-CRM là phần mềm sử dụng trên Internet, cho phép người dùng có thể truy cập khai thác thông tin mọi nơi, mọi lúc với giao diện đơn giản, dễ sử dụng. Cụ thể: - Ứng dụng công nghệ thông tin tới từng bộ phận và cá nhân tham gia quá trình sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả công việc. - Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung trên Internet nhằm phục vụ cho việc khai thác và quản lý thông tin khách hàng. Lãnh đạo công ty, các phòng ban và cá nhân trên cơ sở đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tăng cường khả năng quản lý nội bộ theo một quy trình thống nhất và giúp đánh giá chính xác thành quả lao động của từng cá nhân và từng bộ phận. - Làm cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thực hiện công tác marketing cũng như các hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn. NỘI DUNG PHẦN MỀM QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG * Quản lý thông tin khách hàng - Danh sách khách hàng - Thông tin chi tiết về khách hàng + Thông tin chung: (tên, địa chỉ, địa thoại) + Thông tin người liên hệ + Thông tin giao dịch + Thông tin đánh giá khách hàng * Quản lý thông tin nhà cung cấp + Danh sách thông tin chung về nhà cung cấp + Thông tin chi tiết về Nhà cung cấp + Bảng giá của nhà cung cấp * Quản lý thông tin hợp đồng + Quản lý thông tin hợp đồng theo khách hàng, nhà cung cấp + Quản lý thông tin hợp đồng theo thời gian + Phân loại hợp đồng + Quản lý lịch sử các hợp đồng * Quản lý báo giá + Quản lý báo giá cho khách hàng + Quản lý thông tin giao dịch với khách hàng * Dịch vụ khách hàng + Phân công giải quyết sự cố khách hàng + Quản lý thời gian tồn tại sự cố + Báo cáo thông tin sự cố + Quản lý các mức độ dịch vụ bảo hành * Quản lý Công nợ + Quản lý công nợ phải trả theo nhà cung cấp + Quản lý công nợ phải thu theo khách hàng * Quản lý Marketing +  Kế hoạch marketing + Kế hoạch công việc tổng quát + Kế hoạch chi tiết + Báo cáo tổng hợp kế hoạch Marketing * Quản lý thông tin nội bộ + Lịch làm việc + Sắp xếp công việc + Email, Fax và các ghi chú + Theo dõi thông tin người dùng * Hệ thống phân tích hoạt động kinh doanh + Phân tích đánh giá và phân loại khách hàng + Phân tích khách hàng theo các chỉ tiêu khác nhau: chỉ tiêu doanh thu, địa điểm, .. + Công cụ dự báo kế hoạch * Hệ thống báo cáo + Hệ thống báo cáo rất đa dạng vào phong phú. Với chức năng báo cáo động giúp công ty tự tạo được những báo cáo theo đặc thù của doanh nghiệp + Hệ thống báo cáo trực tuyến * Tích hợp hệ thống + Tích hợp hệ thống quản trị nguồn nhân lực, quản lý văn phòng + Hệ thống quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP + Tích hợp hệ thống bán hàng, phân phối + Tích hợp hệ thống tài chính kế toán + Tích hợn với Website khai thác thông tin, bán hàng trực tuyến, quảng cáo trưc tuyến, cập nhật thông tin trục tuyến (hệ thống báo giá,) . 3.1.5. Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến bán hàng Thực chất của hoạt động xúc tiến là truyền tin về sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục khách hàng mua và sử dụng. Hoạt động này bao gồm một số nội dung chủ yếu : quảng cao, khuyến mãi, cung ứng dịch vụ trực tiếp, tăng cường quan hệ công chúng. 3.1.5.1. Hoạt động quảng cáo - Nâng cao hiệu quả quảng cáo tại các điểm giao dịch - Bổ xung các bảng hướng dẫn dịch vụ - Treo pano, áp phích để kích thích nhu cầu thị hiếu - Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: phát thanh, truyền hình, web, báo chí - Quảng cáo trên các phương tiện khác : xe bus, phong bì thư, 3.1.5.2. Thực hiện tốt các khâu trong quy trình khuyến mãi Thực hiện tốt các khâu : - Dự toán chi phí dành cho hoạt động khuyến mãi - Lựa chọn hình thức khuyến mãi - Lựa chọn quy mô và đối tượng khuyến mãi - Triển khai chương trình khuyến mãi Một chương trình khuyến mãi thành công sẽ đem đến cho khách hàng sự hài lòng về sự quan tâm của chi nhánh đến cá nhân minh, cảm thấy chi nhánh có chất lượng dịch vụ khách hàng hợp lý 3.1.5.3. Tổ chức tốt dịch vụ hỗ trợ khách hàng Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng chuyên nghiệp thực hiện công việc hướng dẫn, tư vấn sử dụng dịch vụ, hướng dẫn thủ tục thực hiện dịch vụ, giới thiệu về dịch vụ mới, giải đáp về cước phí dịch vụ 3.1.5.4. Tạo môi trường giao dịch thuận lợi, hấp dẫn cho khách hàng Do đặc thù của dịch vụ là vô hình nên các yếu tố hữu hình như cách bài trí, sắp đặt , kiến trúc, mức độ hiện đại nơi giao dịch sẽ tác động mạnh đến sự đảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Tại quầy giao dịch cần niêm yết đầy đủ các bảng thông báo về giá cước, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giờ đóng cửa, mở cửa, giờ đóng cửa giao dịch và các thông tin liên quan đến dịch vụ được cung cấp tại đó Tại các điểm giao dịch cần có máy tính nối mạng khai thác để phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. Khai khách hàng thắc mắc có thể trả lời một cách nhanh nhất và chính xác, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tránh cho việc khách hàng phải chờ hoặc phải đi lại nhiều lần khi có nhu cầu sử dụng bất kì một dịch vụ nào của chi nhánh. Thực hiện việc thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng về các thông tin dịch vụ nào đó vd : thông báo rõ ràng chương trình khuyến mãi bắt đầu và kết thúc vào thời gian nào để tránh tình trạng khách hàng thắc mắc, nghi ngờ. 3.2. Điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp 3.2.1. Điều kiện về cơ chế chính sách * Về chính sách khuyến mãi : Đối với các dịch vụ ít bị cạnh tranh, thực hiện khuyến mãi với khách hàng lớn, khách hàng sử dụng nhiều, khẳng định vị thế trên thị trường. Đối với các dịch vụ mới, dịch vụ bị cạnh tranh cần có nhiều hình thức chăm sóc phù hợp, nhằm phát triển dịch vụ, chiếm lĩnh thị phần.. * Cần xây dựng cơ chế thích hợp để khuyến khích các bộ phận tham gia hoạt động chăm sóc khách hàng. Cần quan tâm đến khách hàng cá nhân, khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì đây là nhóm khách hàng chiến lược của chi nhánh. 3.2.2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Nên áp dụng một phần mềm về chăm sóc khác hàng theo sự thống nhất của hệ thống NHCT. Việc áp dụng phần mềm như vậy sẽ tạo sự đồng bộ trong hoạt động. Một cơ sở vật chất vững mạnh sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cả chi nhánh lẫn khách hàng : - Có một chu trình chăm sóc khách hàng hoàn chỉnh - Nền tảng cơ bản để thiết lập các mối quan hệ khách hàng. - Hiệu quả trong hoạt động Cơ sở hạ tầng vững mạnh là hệ thống có khả năng : - Có thể sử dụng nhiều phương tiện : qua điện thoại, fax, dữ liệu, email, Internet - Sử dụng các nhân viên giỏi - Tận dụng triệt để cơ sở hạ tầng hiện có ( điện thoại, cơ sở dữ liệu,) - Tạo ra một hệ thống mở, có đủ khả năng mở rộng, phát triển mạng lưới chăm sóc khách hàng. - Có thể truy xuất dữ liệu một cách dễ dàng linh hoạt. 3.2.3. Điều kiện về nguồn lực 3.2.3.1. Về nguồn nhân lực Công tác chăm sóc khách hàng được thực hiện chủ yếu thông qua tác đông trực tiếp của con người. Yếu tố con người, ý thức, chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng, có thể khẳng định đây là điều kiện quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với hoạt động chăm sóc khách hàng. Yêu cầu chung đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên của chi nhánh là phải có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, có tư duy đổi mới, ý thức kế thừa, pháy huy sáng tạo. Muốn có những cán bộ công nhân viên có chất lượng cần phải giúp họ nhận thức đúng đắn về công việc, sau đó phải đào tạo và huấn luyện để họ có khả năng đảm đương được công việc được giao. Khi đã có đủ nhận thức, trình độ, và trách nhiệm với chính mình, với chi nhánh, họ sẽ hăng say làm việc và sẽ cống hiến hết mình. 3.2.3.2. Về tài chính Bất kể hoạt động nào diễn ra đều cần phải có nguồn tài chính hợp lý. Hoạt động chăm sóc khách hàng là một hoạt động có thời gian thực hiện dài và liên tục, vì vậy, phải đảm bảo nguồn tài chính hợp lý, ổn định cho hoạt động này để nó có thể tiến hành một cách có hệ thống, bài bản và không bị gián đoạn hay bị sao nhãng. 3.3. Một số kiến nghị NHCT nên áp dụng một chương trình phần mềm chăm sóc khách hàng trong toàn hệ thống ngân hàng, tới nay công tác này mới chỉ được áp dụng ở ngân hàng mẹ. Việc áp dụng chương trình phần mềm chăm sóc khách hàng trong cả hệ thống sẽ tạo ra sự đồng bộ trong hoạt động giữa các chi nhánh trong hệ thống. Hơn thế nữa, có thể tích hợp các trung tâm chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh thành mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp trong cả hệ thống. Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng lớn dâng sẽ nảy sinh những yêu cầu phục vụ thêm ngoài giờ, khi ấy các giao dịch giữa nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng sẽ không chỉ tồn tại các giao dịch trực tuyến thông thường mà còn qua các phương tiện truyền thông như điện thoại và các phương tiện điện tử khác. Nếu như các kênh cung cấp dịch vụ khách hàng tồn tại một cách đôc lập sẽ có rất nhiều điều bất cập xảy ra. Nếu như vậy thì việc tồn tại một phương thức phân phối hỗn hợp là cần thiết, đem lại nhiều lợi ích cho cả nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng : Một chu trình chăm sóc khách hàng hoàn chỉnh Một nền tảng cơ bản để thiết lập các mối quan hệ với khách hàng Một phương thức tạo doanh thu hiệu quả Một hệ thống như vậy sẽ phối hợp các dịch vụ được cung cấp tại giao dịch với sự tham gia của nhà cung cấp dịch vụ của trung tâm chăm sóc, liên kết với những cơ sở hạ tầng hiện có để tạo ra một hệ thống có khả năng: - Có thể sử dụng nhiều phương tiện : qua điện thoại, fax, dữ liệu, email, Internet - Sử dụng các nhân viên giỏi - Tận dụng triệt để cơ sở hạ tầng hiện có ( điện thoại, cơ sở dữ liệu,) - Tạo ra một hệ thống mở, có đủ khả năng mở rộng, phát triển mạng lưới chăm sóc khách hàng. KẾT LUẬN Trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế hội nhập, NHCT Việt Nam đã nắm bắt được tầm quan trọng của hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thu hút, giữ chân khách hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng. Tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng được NHCT truyền đến mọi chi nhánh trong hệ thống của mình. Trong quá trình thực tập tại một trong những chi nhánh của hệ thống – chi nhánh Đống Đa em đã phần nào hiểu rõ hơn về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh để hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp của mình. Qua bài nghiên cứu, em đã có những cái nhìn tổng quan về công tác chăm sóc khách hàng tại chi nhánh, đánh giá được những thành tựu và hạn chế của công tác này để đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Do trình độ kiến thức, thời gian còn hạn chế nên bài viết có thể có những sai sót, mong thầy cô và các bạn góp ý để bài viết được hoàn thiện hơn nữa. Hi vọng những đề xuất của tác giả có thể phần nào đấy có đóng góp vào hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh. Chúc cho chi nhánh luôn hoạt động thật tốt, được khách hàng đánh giá là chi nhánh có hoạt động chăm sóc khách hàng tốt nhất, đạt được mục tiêu của mình đề ra. Một lần nữa, xin cảm ơn Thạc sĩ Phạm Hồng Vinh,các cô chú, anh chị và các bạn đã giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề của mình. Xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 NỘI DUNG 3 Chương I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHI NHÁNH NHCT ĐỐNG ĐA 3 1.1. Tình hình thực tế tại chi nhánh NHCT Đống Đa 3 1.1.1 Giới thiệu chung về chi nhánh NHCT Đống Đa 3 1.1.1.1 Thông tin chung 3 1.1.1.2 Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật 6 1.1.2 Tình hình hoạt động của chi nhánh trong những năm vừa qua. 16 1.1.2.1 Công tác huy động vốn 16 1.1.2.2 Hoạt động cho vay và đầu tư tín dụng 18 1.1.2.3 Công tác bảo lãnh 23 1.1.2.4 Dịch vụ thanh toán quốc tế 23 1.1.2.5 Công tác tiền tệ - kho quỹ 25 1.1.2.6 Công tác kế toán – tài chính 26 1.1.2.7 Công tác thông tin điện toán 26 1.1.2.8 Công tác kiểm tra nội bộ 27 1.1.2.9 Công tác tổng hợp tiếp thị 27 1.1.3 Phương hướng nhiệm vụ năm 2008 28 1.2. Những vấn đề chung về khách hàng của NHCT chi nhánh Đống Đa 30 1.2.1 Khách hàng của ngân hàng 30 1.2.2 Chiến lược khách hàng 30 1.2.3 Đối tượng khách hàng của NHCT CN ĐĐ 31 1.2.3.1 Căn cứ vào quan hệ mua bán 31 1.2.3.2 Căn cứ vào đối tượng sử dụng 31 1.2.3.3 Căn cứ vào địa giới hành chính 32 1.2.3.4 Căn cứ vào mức độ chi phối khách hàng 33 Chương II. THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NHCT ĐỐNG ĐA 34 2.1. Cơ chế chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh NHCT Đống Đa 34 2.1.1 Cơ chế chính sách khách hàng 34 2.1.1.1 Căn cứ xây dựng 34 2.1.1.2 Điều kiện cần thiết để xây dựng 37 2.1.2 Nôi dung cơ chê chính sách 42 2.1.2.1 Quản lý khách hàng 45 2.1.2.2 Nội dung chăm sóc khách hàng 50 2.1.2.3 Dịch vụ hỗ trợ khách hàng 51 2.1.2.4 Nguyên tắc ứng xử 52 2.2. Thực trạng hoạt đông chăm sóc khách hàng tại NHCT CN Đống Đa 52 2.2.1 Một số văn bản liên quan 52 2.2.2.Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh 53 2.2.2.1 Thực trạng bộ máy chăm sóc khách hàng 53 2.2.2.2Thực trạng về đội ngũ chăm sóc khách hàng 54 2.2.2.3 Quy trình thực hiện 54 2.3. Đánh giá tình hình chăm sóc khách hàng tại chi nhánh NHCT Đống Đa 58 2.3.1 Từ phía khách hàng 58 2.3.1.1 Điểm hài lòng 58 2.3.1.2 Điểm chưa hài lòng 60 2.3.2 Nội bộ đánh giá 60 2.3.2.1 Kết quả đạt được 60 2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân 62 Chương III. Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại NHCT CN Đống Đa 65 3.1. Một số giải pháp 65 3.1.1 Thực hiện điều tra nghiên cứu thị trường 65 3.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 66 3.1.2.1 Công tác giáo dục nâng cao ý thức kinh doanh 67 3.1.2.2 Công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ 68 3.1.3 Nâng cao chất lượng thông tin 2 chiều Khách hàng – Ngân hàng 69 3.1.4 Áp dụng phần mềm QLTT 70 3.1.5. Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến bán hàng 75 3.1.5.1 Hoạt động quảng cáo 75 3.1.5.2 Thực hiện tốt khâu trong quy trình khuyễn mãi 75 3.1.5.3 Tổ chức tốt dịch vụ hỗ trợ khách hàng 75 3.1.5.4 Tạo môi trường giao dịch thuận lợi cho khách hàng 76 3.2 Điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp 76 3.2.1 Điều kiện về cơ chế chính sách 77 3.2.2 Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật 77 3.2.3 Điều kiện về nguồn lực 78 3.2.3.1 Nguồn nhân lực 78 3.2.3.2 Nguồn tài chính 78 3.3 Một số kiến nghị 78 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO