Đề tài Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà Kotobuki

n nhưng lượng tiêu thụ so với hai kênh kia còn rất kiêm tốn, các mặt hàng được tiêu thụ qua kênh này là kẹo que, bim bim nổ, isomal, và socola. Để quản lý tốt dòng chảy của kênh Công ty cử một người chuyên phụ trách lập kế hoạch, quản lý nhập xuất. Các thành viên kênh thực hiện đặt hàng thông qua nhân viên quản lý trực tiếp vùng thị trường. Riêng với mặt hàng bánh tươi của hàng trực tiếp đặt hàng với phân xưởng. Những người phụ trách thị trường sẽ có nhiệm vụ xúc tiến đảm bảo đủ hàng, lập vận đơn xuất hàng và bố trí vận chuyển. Công tác quản lý xuất nhập tồn được thực hiện trên máy vi tính cho nên thời gian đảm bảo đủ hàng chậm nhất là 3 ngày kể từ khi các đại lý đặt hàng. Hiện nay Công ty chỉ thực hiện chế độ giảm giá đối với các đại lý với số lượng lớn chứ chưa xét mức tồn kho mà họ thực hiện. Để đảm bảo cho dòng sản phẩm lưu thông một cách thông suốt giảm tối đa thời gian chờ đợi của các thành viên kênh của Công ty tổ chức một đội vận chuyển gồm 6 xe: 1 xe tải nhỏ chuyên chở bánh tươi, 1 xe 12 chỗ và 9 chỗ chuyên chở các sản phẩm khác cho cửa hàng, siêu thị và một số tỉnh lân cận, 3 chiếc xe tải lớn chuyên vận chuyển đi các tỉnh xa. Bảng 11:Tình hình tiêu thụ sản lượng của các loại kênh 2. Thực trạng công tác quản trị kênh hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty 2.1. Tuyển chọn thành viên kênh. Qua mô hình kênh ở phần trên ta thấy: trong kênh phân phối của công ty lực lượng bán hàng của công ty và đại lý rất quan trọng. Nó nằm trong phạm vi khả năng của công ty có thể lựa chọn. Mà để có một mạng lưới kênh có hiệu quả cao thì công ty phải thực hiện việc tuyển chọn. Mà để có một mạng lưới kênh có hiệu quả cao thì công ty phải thực hiện việc tuyển chọn lực lượng này thật kỹ càng. 2.1.1. Đối với lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của Công ty gồm có bộ phận bán hàng bên trong thuộc phòng kinh doanh và bộ phận bán hàng bên ngoài (thuộc cửa hàng). + Lực lượng bán hàng: nhận đơn đặt hàng, theo dõi dự trữ và làm công tác marketing . Hiện nay, thị trường của Công ty được chia làm5 vùng do 6 người phụ trách, một người phụ trách miền Trung, 1 người phụ trách Hà Nội và 1 người phụ trách xuất khẩu. Lực lượng này được tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, nhưng chủ yếu vẫn là tiêu chí về trình độ, khả năng hiểu biếu khách hàng, hiểu biết về sản phẩm đối thủ cạnh tranh, năng động nhiệt tình trong công việc. + Lực lượng bán hàng bên ngoài là lực lượng bán hàng ở cửa hàng và các chi nhánh. Đây là lực lượng làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng họ có nhiệm vụ: giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp, bán hàng, thu nhập và cung cấp thông tin phản hồi có liên quan đến doanh nghiệp, giải đáp những khiếu nại thắc mắc của khách hàng ngoại ngữ giao tiếp, có diện mão dễ gần, tác phong giao tiếp lịch sự nhã nhặn, có sự nhạy cảm với tình hình, có trí nhớ tốt ngoài ra còn phải nhiệt tình say mê với công việc thật thà, tự giác. Lực lượng bán hàng của Công ty được tuyển chọn qua phòng nhân sự (văn phòng) thông qua thi tuyển và phỏng vấn. Người được tuyển sẽ thử việc trong 3 tháng nếu làm được sẽ được tuyển chính thức nếu không sẽ bị thải loại 2.1.2. Đại lý Đại lý là một trung gian chủ yếu của công ty. Vì vậy việc lựa chọn được thực hiện rất kỹ càng. Tuy nhên do thế lực của công ty còn yếu cho nên đôi khi Công ty không thể lựa chọn được những đại lý như mong muốn. Thông thường các đại lý của các tuyển chọn dựa trên các tiêu chí sau: - Phải có khả năng tài chính ở mức độ nhất định để dễ chi trả cho mỗi lần nhập hàng. - Có khả năng hoạt động thương mại tức là đã hoặc đang bán mặt hằng bánh kẹo, có khả năng bao phủ một thị trường rộng lớn. - Có danh tiếng và uy tín bán hàng. Đại đa số các đại lý mà Công ty đang sử dụng là đại lý bán buôn ăn hoa hồng tức là đồng thời với việc bán hàng cho Công ty họ có bán hàng cho nhiều Công ty mà nhất là khi Công ty có năng lực cạnh tranh không cao. Thường thì Công ty tạo ra nhiều động cơ để lôi cuốn các đại lý bằng tỷ lệ chiết khấu cao hơn, giúp đỡ trong quản lý, đảm bảo cung cấp đủ hàng khi khan hiếm như dịp lễ tết. Ngoài ra Công ty còn có các biện pháp khuyến khích khác hết sức hấp dẫn. 2.2. Khuyến khích các thành viên kênh. Để khuyến khích các đại lý thúc đẩy tiêu thụ hiện nay Công ty đang sử dụng các biện pháp sau: ã Về chế lương: Chế độ chiết khấu của Công ty vẫn là 4% doanh thu, nếu đại lý nào thanh toán nhanh thì được hưởng thêm 0,9 % doanh thu. Thông thường việc thanh toán được thực hiện qua ngân hàng, toàn bộ phí chuyển tiền do Công ty trả. ã Về chế độ thưởng: Công ty chia làm 3 hình thức: theo tháng, theo quý và theo năm. +Theo tháng: hàng tháng Công ty khoán mức tiêu thụ cho từng đại lý (mức khoản này khác biệt theo vùng và theo khả năng tiêu thụ của từng đại lý). Nếu đại lý nào tiêu thụ đạt 80% doanh thu khoán thì được thưởng 0,8% doanh thu. Nếu đạt 100% thì được 1% doanh thu và nếu vượt thì được thưởng 1,3% doanh thu. + Theo quý: nếu đại lý nào đạt doanh thu khoán cả 3 tháng thì thưởng 0,5 % doanh thu, còn nếu đạt > 80% thì được thưởng 0,4% doanh thu. Thưởng năm: được áp dụng cho 10 đại lý có doanh thu cao nhất. Các mức thưởng lần lượt từ cao xuống thấp như sau: 10 triệu mức tưởng là 9,5% doanh thu; 5 triệu mức tưởng là 5,5% doanh thu; Ngoài ra còn thưởng 1 triệu cho đại lý thưởng cả 4 quý. Ngoài những biện pháp khuyến khích trên Công ty còn sử dụng các biện pháp hỗ trợ như: hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ tiếp thị... Hiện nay Công ty có đội xe gồm 6 tỉnh thành lân cận 1 xe tải nhỏ chuyên chở bánh trước. Thông thường các đại lý có phương tiện vận chuyển riêng với những lần lấy hàng với khối lượng lớn họ thường đến Công ty nhận hàng. Nhưng với những đơn hàng nhỏ mà quãng đường vận chuyển xa thì Công ty sẽ hỗ trợ vận chuyển. Cước vận chuyển luôn tính cố định trên mỗi đơn vị thùng hàng. Ngoài ra đối với những mặt hàng khó tiêu thụ như bimbim hay sản phẩm mới như isomal Công ty có các biện pháp hỗ trợ tiếp thị như cử nhân viên bán hàng của mình xuống huấn luyện đội ngũ bán hàng của đại lý cùng với đội ngũ này tiếp thị cho các quầy bán lẻ trên địa bàn như mới ăn thử, tặng quà, mua 10 tặng 1 cho tem thưởng. 2.3. Đánh giá các thành viên. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của cần thiết bởi vì qua quá trình này người quản lý mới có thể nắm được kênh đã được thiết kê và được quản lý như thế nào. Cũng giống như hầu hết các doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo Công ty đánh giá hiệu suất hoạt động của các thành viên dựa trên tiêu chuẩn định lượng đó là số lượng tiêu thụ từng mặt hàng và tổng doanh thu. Hàng tháng căn cứ vào thực tế tiêu thụ tháng trước các thông tin từ nhân viên phụ trách thị trường và ý kiến của đại lý, người phụ trách thị trường sẽ lập mức doanh thu khoán một cách hợp lý cho các đại lý. Sau mỗi tháng Công ty sẽ đánh giá đại lý thông qua các mức khoán này. Nếu đại lý nào đạt được mức khoán thì sẽ được thưởng còn đại lý nào nhiều tháng không đạt thì Công ty sẽ cần nhắc đến kết hợp với các yếu tố khác để ra quyết định chấm dứt hợp đồng, tìm ra đại lý mới. 2.4. Vấn đề sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh Nhìn chung việc sử dụng marketing hỗn hợp để quản lý kênh trong Công ty còn hạn chế chưa được linh hoạt. 2.41. Về chính sách sản phẩm Công ty luôn coi việc lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới là nhiệm vụ hàng đầu. Thông thường bộ phận sản phẩm mới đưa ra ý tưởng sản phẩm dựa trên các thông tin thị trường từ nhiều nguồn khác nhau từ lực lượng bán hàng, từ các thành viên hoặc từ đối thủ cạnh tranh. Nhưng hầu như các thành viên của kênh không hề biết gì về sản phẩm mới cho đến khi họ nhận được quyết định bán sản phẩm ra thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm và khác biệt hoá sản phẩm là những mục tiêu hàng đầu của Công ty. Tuy nhiên không phải bất kỳ một sự tăng lên của hàng hoá hay sự thay đổi đều được các thành viên kênh chấp nhận. Thông thường họ thích những dòng sản phẩm ổn định bán chạy. Nếu có sự thay đổi có nghĩa là họ phải tăng chi phí lưu kho và phức tạp trong việc bán hàng. Nhưng người tiêu dùng lại không đơn giản như vậy họ luôn thích sự khác biệt. Nhận thức được điều này một mặt Công ty luôn cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm của mình vừa tạo ra sự khác biết trên bao gói, thành phần.. Hiện nay Công ty đã có tới hơn 70 loại sản phẩm được chia làm 9 nhóm khác nhau. Công ty thực hiện đa dạng hoá sản phẩm chủ yếu bằng cách gia tăng bằng các phụ gia, hương liệu, thay đổi hình dáng, kích cỡ bao gói sản phẩm mà không phải thay đổi quy trình công nghệ. Chẳng hạn như Công ty đang thực hiện đa dạng hoá mặt hàng bimbim bằng cách đóng gói với nhiều kích cỡ khác nhau 7g, 17g, 25g, 40g, ... Hoặc thay đổi một chút trong hương liệu tạo ra bimbim carmel ngô, bim bim cam.. Kết hợp với chiến lược này Công ty luôn cố gắng tìm mọi biện pháp hỗ trợ cho các dòng sản phẩm thay đổi như tăng tỷ lệ kết cấu giảm giá. 2.4.2. Về chính sách giảm giá. Công ty xây dựng giá trên cơ sở chi phí bỏ ra và trên từng vùng thị trường. Công ty áp dụng các mức giá linh hoạt trên từng vùng thị trường với từng loại mặt hàng. Với những vùng thị trường kính của đối thủ cạnh tranh như Miền Trung và Miền Nam Công ty áp dụng chính sách giá thấp chỉ đủ hoà vốn nhằm thâm nhập thị trường của Bibica và Lasuco, Kinh đô, Vinabico... còn với thị trường miền bắc thì có thể cao hơn một chút để dành lại phần lợi nhuận đã mất ở các vùng khác. Công cụ giá mà Công ty đang áp dụng trong Công ty đó là chính sách chiết khấu. Nhận biết được khả năng cạnh tranh của mình vẫn yếu nên các Công ty đã thu hút các thành viên bằng chính sách chiết khấu hấp dẫn từ 0 - 7%. Sau đây là bảng chiết khấu % cho các đại lý của Công ty. Theo bảng 12 ta thấy với những sản phẩm mới như isomal mức chiết khấu rất cao, khuyến khích các thành viên đưa càng nhiều sản phẩm ra thị trường càng tốt. Các loại sản phẩm bị cạnh tranh mạnh như Lolipop và Socola cũng được áp dụng mức chiết khấu khá cao. Ngoài mức chiết khấu trên. Công ty còn chiết khấu thêm 0,9 % doanh thu cho thành viên thanh toán nhanh., Tỷ lệ triết khấu của Công ty là cao hơn các đối thủ rất nhiều, Hải Hà, Hải châu chỉ có mức chiết khấu từ 1- 35 riêng Hải Châu còn có mức chiết khấu khác nhau theo khu vực ở Hà Nội mức chiết khấu là 2,3% còn các tỉnh là 1,3% đều thanh toán nhanh được thêm 0,7. Ngoài ra, với những sản phẩm mới như bim bim cam Công ty áp dụng mức giá khuyến khích là giảm 10% ở tháng đầu tiêu thụ. Bảng12: Chiết khấu cho đại lý các năm qua (Nguồn: Phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki) 2.4.3. Các hoạt động xúc tiến khuếch trương Để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn với các thành viên kênh hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng vào đầu năm nhằm gặp gỡ trao đổi về sản phẩm về các chính sách của Công ty về những thông tin thị trường. Nhờ đó mà Công ty có thể nắm bắt được kỹ hơn các thành viên và áp dụng các biện pháp hợp lý ở thị trường do họ phụ trách. Và các thành viên cũng có điều kiện hiểu hơn về Công ty giúp họ có niềm tin vào Công ty. Ngoài ra Công ty còn tham gia một số hội chợ như: Hôị chợ Xuân, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao... một mặt nhằm giới thiệu quảng cáo sản phẩm mới, tìm khách hàng và tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh. Mặt khách việc tham gia hội chợ còn nhằm giúp cho các thành viên kênh bán được nhiều hàng hoá của mình. Đối với sản phẩm mới Công ty cử nhân viên thị trường của mình xuống hỗ trợ bán hàng và tiếp thị. Ngoài các hình thức xúc tiến trên Công ty còn áp dụng hình thức khác để gây ấn tượng đối với khách hàng về Công ty như quà tặng nhân ngày lễ 8/3 cho các đại lý.v.v.. Đối với đối tượng tiêu dùng cuối cùng Công ty cũng chú trọng chính sách khuyến mại như tặng quà , tem thưởng, phiếu giảm giá trong các dịp đặc biệt. iii. Đánh giá về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty. 1. Những thành tựu đạt được. Phân phối sản phẩm là khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Mặc dù hoạt động trên thị trường bánh kẹo chưa lâu xong có thể nói hệ thống kênh phân phối của Công ty đang ngày càng được hoàn thiện góp phần to lớn vào mục tiêu mở rộng thị trường, tăng doanh thu tiêu thụ của Công ty. 1.1. Hệ thống kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện. Như đã trình bày ở phần trên hiện nay Công ty đang sử dụng 3 loại kênh phân phối: kênh cấp 0 cấp I và cấp II. So với ngày đầu thành lập thì hệ thống này đã phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. Khi mới thành lập phương thức bán hàng của Công ty chủ yếu là trực tiếp thông qua cửa hàng duy nhất ở Công ty hoặc gián tiếp thông qua các đại lý của Công ty mẹ (hải hà). Cho đến nay Công ty đã thiết lập được cho mình một hệ thống tương đối vững chắc. Thể hiện qua bảng 13. Bảng 13 Qua biểu trên ta thấy: + Khối cửa hàng (kênh I) doanh thu tăng qua các năm. Tuy nhiên tỷ trọng tăng không lớn lắm. Nguyên nhân là do Công ty liên tục điều chỉnh mở rộng hệ thống cửa hàng năm 2000 là năm đánh dấu nhiều sự thay đổi trong kênh này, cửa hàng số 6 làm ăm kém hiệu quả doanh thu giảm liên tục Công ty đã quyết định xoá bỏ lập cửa hàng mứt là cửa hằng số 10 ở bồ hồ hoàn kiếm. Đây là cửa hàng có phương thức hoạt động mới kết hợp bán bánh tươi và các đồ ăn nhanh, cà phê nước giải khát ngoài Công ty còn trang bị hệ thống máy vi tính nối mạng Internet phục vụ khách hàng vui chơi giải trí ngoài ra Công ty còn mở thêm 1 cửa hàng bán bánh tươi ở Hải Phòng. Các năm 2001,2002 số lượng cửa hàng của công ty không thay đổi, nhưng lượng tiêu thụ qua các cửa hàng tăng. + Khôi siêu thị (kênh II): Từ chỗ chỉ đưa hàng tới được 8 siêu thị trên địa bàn Hà Nội năm 1998 năm 1999 hàng của Công ty đã có mặt ở 18 siêu thị và đến năm 2000, 2001, 2002 con số siêu thị đã là 21. Đây là một thành công và là dấu hiệu đáng mừng của Công ty đặc biệt doanh thu của khối này cũng tăng rất nhanh qua các năm. Đạt được kết quả này ngoài nguyên nhân khách quan đó là xu thế phát triển chung của xã hội còn có sự nỗ lực to lớn của Công ty trong nước hợp lý hoá dòng sản phẩm đưa vào siêu thị đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của tầng lớp có thu nhập trong xã hội. +Kênh III: sự phát triển cả về quy mô và số lượng các có thể nói là một thành công lớn của công ty. Thể hiện qua bảng sau: Bảng14: Số lượng đại lý cấp 1 của Hải Hà- Kotobuki Khu vực 1998 1999 2000 2001 2002 SL % Tăng SL % Tăng SL % Tăng SL % Tăng SL % Tăng Miền bắc 45 4,65 48 6,67 52 8,3 54 3,85 60 11 Miền trung 14 16,67 15 7,14 18 20 21 16,67 25 19 Miền nam 5 66,67 7 40 10 43 13 30 15 15,4 Cả nước 64 10,34 70 15,6 80 14,3 88 10 100 13,6 ( Phòng kinh doanh công ty Hải Hà-Kotobuki) Qua bảng trên ta thấy số lượng các đại lý ở cả ba vùng đang tăng lên với tốc độ khá cao. Nhưng sự tăng không đều giữa các năm, chẳng hạn ở miền bắc tốc độ tăng năm 2001 là 3,85% nhưng năm 2002 tốc độ tăng là 21%. Nhìn chung tốc độ tăng trong cả nước các năm qua đều từ 10% trở lên, Miền nam có tốc độ tăng mạnh nhất, tuy nhiên quy mô đại lý của miền nam nhỏ. Vậy qua bảng trên cho thấy công ty đã tập trung rất nhiều vào công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối để không ngừng hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh. Điều này cho thấy sự nhận thức đúng đắn của Công ty trong việc bảo vệ sự an toàn trong cạnh tranh tránh bị các đối thủ khống chế thông qua trung gian. 1.2. Góp phần củng cố và mở rộng thị trường tăng doanh thu tiêu thụ. Có lẽ là một thành công dù là nhỏ nhỏi nhưng có ý nghĩa rất lớn đối với Công ty mà nhất là lại trên một thị trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường bánh kẹo. Kể từ khi mới thành lập năm 1993 thị trường của Công ty chi gói gọn trong địa bàn Hà Nội mà số tỉnh lân cận đến nay thị trường của Công ty ngoài thị trường miềm Bắc Công ty còn tiếp tục mở rộng thị trường ra các tỉnh Miền Trung và Miềm Nam thể hiện qua bảng 15. BANG 15 Qua biểu trên ta thấy thị trường miền bắc của Công ty tương đối ổn định mặc dù hàng năm số lượng đại lý vẫn được mở rộng, doanh thu của khu vực thị trường này tăng thêm nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu vẫn ổn định kết quả này là phù hợp với chủ trương của Công ty là duy trì ổn định thị trường Miền bắc.Mấy năm gần đây thị trường Miền Bắc của Công ty chịu sự cạnh tranh hết sức gay gắt của đối thủ là Hải Hà, Hải châu, Trang An, Hữu nghị.. vì vậy cũng là thị trường chính của họ, nhưng Công ty vẫn duy trì được tỷ phần thị trường đây có thể coi là một thành công không nhỏ. Đối với thị trường Miền trung, doanh thu đã tăng chở lại vào các năm 2001, 2002 sau sự suy giảm mạnh vào các năm trước. Thị trường này luôn chiếm tỷ trong doanh thu từ 11,8% trở lên. Sự tăng trưởng này đánh dấu sự vận động tốt hơn của các kênh phân phối ở khu vực này sự thành công của việc xâm nhập thị trường của công ty. Đối với thị trường Miềm nam tỷ trọng doanh thu tăng lên rõ rệt với tốc độ khá cao vào các năm 1998, 1999, 2000 và ổn định ở mức 6,3% tông doanh thu các năm 2001, 2002. Điều này có thể nói kết quả nỗ lực vượt bậc của Công ty. Cùng với việc lập nên một chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh, Công ty còn xúc tiến mở thêm nhiều đại lý cho đến nay Công ty đã có 15 đại lý cấp I ở khu vực này. Để làm được điều này quả thật là không dễ dàng, nhất là thị trường này lại là thị trường của các đối thủ đáng gờm như Kinh đô, Lubico,v.v.. Đối với thị trường xuất khấu, thời gian đầu Công ty được sự hỗ trợ đắc lực của 2 Công ty mẹ là Hải Hà và Kotobuki đã tiếp cận xuất khẩu không cao chỉ khoảng 2% nhưng cũng đã thể hiện được mong muốn vươn xa ra thị trường quốc tế của Công ty. Tuy nhiên sau khủng hoàng kinh tế thế giới 1997 Công ty đã bị mất số thị trường: Nhật bản, trung quốc tế đến năm 1999 Công ty đã thăm dò được một số thị trường mới như Mông Cổ, Lào, campuchia, Nam Phi. Với việc tìm lại một số thị trường truyền thống như Trung quốc, Nhật Bản công ty đã đưa doanh thu xuất khẩu lên gần 1,5 tỷ năm 2000. Tỷ trọng doanh thu xuất khẩu cũng đã tăng dần qua các năm: Năm 2000 tăng lên 2,56% ,năm 2001 là 2,64%và đến năm 2002 doanh thu xuất khẩu đã chiếm 2,54% tổng doanh thu toàn Công ty. 2. Những vấn đề còn tồn tại trong công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty 2.1. Loại kênh phân phối I – kênh trực tiếp phân bổ chưa rộng. Ta biết do đặc điểm của bánh kẹo là có thời hạn sử dụng ngắn, bảo quản khó đặc biệt là bánh tươi, đây là những sản phẩm được khách hàng ưa chuộng với mẫu mã đẹp, chất lượng cao. Nhưng việc bảo quản vận chuyển những sản phẩm loại này là rất khó khăn. Đa số các sản phẩm này được phân phối bằng kênh trực tiếp, tức bằng mạng lưới cửa hàng của công ty. Tuy nhiên, như ta đã biết hiện các cửa hàng của công ty đại đa số tập trung ở Hà Nội (7 cửa hàng) và một cửa hàng ở Hải Phòng. Biết rằng các sản phẩm loại này thường được tiêu thụ ở thị trường có thu nhập cao và hiện tại nó có sức cạnh tranh mạnh, mặc dù việc vận chuyển và bảo quản là khó khăn nhưng không phải là không khắc phục được. ở nước ta còn nhiều thành phố, thị xã, khu dân cư có mức thu nhập cao, sở thích tương tự như hai thị trường trên. Các thị trường này có nhu cầu về loại bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, sang trọng mà một số sản phẩm của công ty như bánh tươi… sẽ đáp ứng rất tốt nhu cầu này. Hơn nữa việc phân bố các cửa hàng ở thị trường trên còn giúp công ty bán các sản phẩm khác, thực hiện thêm hay hỗ trợ nhiều cho các mục tiêu khác của công ty. Như vậy việc phân bố các cửa hàng của công ty như trên là chưa hợp lý, việc mở rộng các cửa hàng ra các thị trường như Tp HCM, Huế, Đà Nẵng… là việc làm cần thiết. 2.2. Việc xúc tiến hỗn hợp (truyền thông marketing) chưa được quan tâm thích đáng. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ rất quan trọng mà công ty có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Xúc tiến hỗn hợp sẽ cung cấp các thông tin của công ty, sản phẩm, các đại lý, nhà bán buôn… cho khách hàng. Như vậy xúc tiến hỗn hợp cũng là hoạt động hỗ trợ đắc lực cho các thành viên của kênh phân phối trong quá trình đẩy mạnh tiêu thụ. Nhưng trên thực tế trong những năm qua, xúc tiến hỗn hợp chưa được công ty quan tâm một cách hợp lý. ít có chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: tivi, đài, báo và cũng không có hoạt động tài trợ nào của công ty cho các hoạt động như thể thao, công trình công cộng. Chỉ bằng những hoạt động đơn lẻ như trưng bày sản phẩm ở các siêu thị, tham gia hội chợ, quà tặng, hội nghị khách hàng… là chưa đủ. Như vậy công ty chưa chú trọng khai thác ưu điểm, tiềm năng của xúc tiến hỗn hợp. Thiết nghĩ đây là một hạn chế của công ty, mặc dù xúc tiến hỗn hợp đòi hỏi nguồn tài chính lớn mà Hải Hà - Kotobuki không phải là một công ty lớn nhưng trên thực tế cho thấy không phải chỉ công ty lớn mới có đủ khả năng khai thác xúc tiến hỗn hợp. Nếu công ty không quan tâm đúng mức vấn đề này e rằng là một thiếu sót lớn trong quá trình đưa công ty tồn tại và vươn lên trong hoàn cảnh hiện nay và tương lai. 2.3. Quản lý kênh thiếu chặt chẽ. Hiện nay Công ty đang thực hiện việc quả lý kênh thông qua đội ngũ nhân viên thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng của các đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ họ trong việc bán hàng; quản lý về lượng hàng xuất nhập tồn để có kế hoạch cung ứng hàng sao cho đảm bảo đúng số lượng, thời gian và địa điểm. Ngoài ra nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là thu nhập và báo cáo về thông tin thị trường hàng ngày cho Công ty. Với khối lượng công việc như vậy là quá lớn, nhưng việc phân bố lực lượng này của Công ty chưa hợp lý. Toàn bộ vùng thị trường miền trung bao gồm 13 tỉnh, thành với 25 đại lý chỉ do 1 người phụ trách. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc đi sâu, đi sát nắm bắt kịp thời thông tin thị trường, kiểm tra, kiểm soát các đại lý, dẫn đến hiệu quả hoạt động của vùng này không cao. 2.4. Công tác quản trị kênh còn chưa có hiệu quả. Trong 5 năm sức mạnh khuyến khích các thành viên, Công ty chỉ sử dụng được sức mạnh khen thưởng, nhưng khen thưởng nhiều khi không hợp lý. Hiện nay Công ty vẫn áp dụng phổ biến hình thức thưởng theo tốp 10 đại lý đứng đầu về doanh thu, biện pháp này sẽ không có tác dụng kích thích đối với các đại lý nhỏ, doanh thu của họ lại do khả năng tiêu thụ của thị trường mà họ kinh doanh, hoàn toàn không phải họ không nỗ lực bán hàng. Trong khi đó một số đại lý luôn đứng đầu trong các đại lý về doanh thu, lại luôn được thưởng mà đôi khi kết quả đó không phản ánh nỗ lực của họ mà chỉ vì họ độc quyền trên một thị trường rộng và có sức mạnh mua lớn. Muốn khuyến khích các thành viên một cách hợp lý thì phải thực hiện việc đánh giá hoạt động của mỗi thành viên. Hiện nay các tiêu chuẩn của Công ty để đánh giá hiệu suất hoạt động của một thành viên kênh phân phối mới chỉ dừng lạỉ số lượng tiêu thụ từng mặt hàng và mức độ hoàn thành doanh số khoán. lý do là vì việc tiêu thụ còn phụ thuộc khá nhiều vào khách hằng. Khách hàng tiêu dùng sản phẩm ít quan tâm đến nhãn hiệu có hay không mà chỉ là nhờ sự sẵn có của nó trên thị trường. Công ty chưa tự tạo ra được nhu câù của khách hàng, cho nên việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá như mức độ tồn kho, cách xử lý hàng tồn kho, khả năng phục vụ hàng v.v... là chưa thể hiện được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho việc đánh giá các thành viên kênh nhiều khi không chính xác do chỉ mình doanh số tiêu thụ thì chưa đủ để đánh giá mức độ tích cực của một thành viên. Ngoài các vấn đề trên, hiện nay Công ty còn chưa áp dụng đồng bộ việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối bằng các giải pháp marketing hỗn hợp: chính sách, chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến khuyến trương. Đây là một hạn chế rất lớn của Công ty. Công ty cần nhận thức đúng vấn đề này và áp dụng kịp thời vào thực tiễn. Chương III Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty liên doanh TNHH Hải hà-Kotobuki. I. Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc giành được thị trường đã khó, việc giữ được thị trường còn khó hơn rất nhiều. Trong thời gian tới theo đà phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường. Công ty liên doanh TNHH Hải hà Kotobuki sẽ phải đối mặt với hàng loạt vấn đề khó khăn. Thứ nhất: Công ty đã và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính dồi dào, có quy trình công nghệ hiện đại, có kinh nghiệm sản xuất kinh doanh trên thị trường như Hải hà, trangan, cạnh tranh về kẹo cứng. Hải châu hữu nghị cạnh tranh về cookies, bibica, Hải châu cạnh tranh về socola kinh đô, cạnh tranh về chính sách khuyến mại khuyếch trương, Hải hà cạnh tranh về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Ngoài ra còn có sự góp mặt của sản phẩm ngoại nhập từ Trung Quốc, Thái Lan.. và một số Công ty nước ngoài có kinh nghiệm và uy tín trên thế giới như Perfectti, Global trong khi đó một số lợi thế của Công ty về phương thức quản lý, công nghệ, máy móc cũng đang trở lên lạc hậu một cách tương đối so với các Công ty mới vào thị trường sau này. Thứ hai, hiện giờ thì nhu cầu thị trường trong nước vẫn đang phát triển nhưng đến một lúc nào đó thị trường bánh kẹo sẽ bão hoà mà các đơn vị ra nhập ngành vẫn tiếp tục tăng lên thì việc duy trì và mở rộng thị trường trong nước sẽ là một yêu cầu quá cao và khó khăn đối với Công ty. Trên cơ sở nhận thức được những khó khăn đó, Công ty đã đề ra phương hướng phát triển thị trường trong những năm tới đó là: Củng cố và phát triển thị trường trong nước, tăng cường và mở rộng thị trường nước ngoài thông qua xuất khẩu. + Đối với thị trường trong nước: Củng cố thị trường truyền thống miền bắc, mở rộng thị trường miền trung, đặc biệt chú ý phát triển thị trường miền nam, vì nhu cầu của người dân ở đây rất cao và phát triển nhanh nhưng thị phần của Công ty còn quá thấp. +Đối với thị trường quốc tế: Tìm cách xâm nhập lại thị trường Đông Âu và Nhật Bản, mở rộng thị trường trong khu vực và các thị trường khác. Dự kiến doanh thu tiêu thụ của công ty trên các vùng thị trường năm 2003 như sau: Bảng 16: Dự kiến doanh thu năm 2003 Khu vực Doanh thu (triệu đồng) % Miền bắc 52.000 74,29 Miền trung 8.000 11,43 Miền nam 6.000 8,571 Xuất khẩu 4.000 5,714 Tổng cộng 70.000 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Hải Hà -Kotobuki) Để thực hiện các chỉ tiêu trên, Công ty đã dự kiến phát triển hệ thống kênh phân phối của mình như sau: Về mạng lưới đại lý: Bảng 17: dự kiến số lượng năm 2003 Khu vực Số đại lý Chênh lệch 2003/2002 Tỷ lệ tăng(%) (2003/2002) Miền bắc 65 +5 8,3 Miền trung 30 +5 16,7 Miền nam 20 +5 25 Cả nước 115 +15 13 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Hải Hà -Kotobuki) Trong đó điều chỉnh thay thế nhưng đại lý làm ăn kém hiệu quả, bổ sung thêm những đại lý mới ở những vùng thị trường mới, đặc biệt là ở Miền Nam, mở rộng thị trường ra các tỉnh Bình Dương, Đồng Tháp, Tiền Giang, Vĩnh Long, An Giang - Về hệ thống cửa hàng Công ty dự kiến đầu tư mở cơ sở bánh tươi tại thành phố Hồ Chí Minh do chi nhánh TP Hồ Chí Minh quản lý. - Về hệ thống siêu thị: Công ty dự kiến đưa hàng trực tiếp đến các siêu thị không chỉ trên địa bàn Hà Nội mà cả thành phố Hồ Chí Minh và Hải phòng, vì đây là địa bàn có chi nhánh của Công ty. Ngoài ra Công ty dự kiến tăng chi phí bán hàng lên 7 tỷ đồng trong năm 2003, trong đó có đầu tư thêm12 xe tải để phục vụ cho việc hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý. Tăng chi phí thưởng cho các đaị lý để kích thích tiêu thụ, đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất mạng lưới cửa hàng. II. Các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty Hải Hà - kotobuki Không ngừng hoàn thiện kênh phân phối chính là một công cụ quan trọng của Công ty đã chiếm lĩnh và duy trì thị trường. Bởi vì lợi thế do sớm xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối sẽ cho phép Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, đặc biệt cần thiết trong quá trình hội nhập của đất nước ta hiện nay. Trong thời gian thực tập tại Công ty Hải Hà Kotobuki em đã cố gắng tìm hiểu thực trạng sản xuất kinh doanh, tìm tòi thu thập, nghiên cứu tài liệu và đặc biệt còn được Công ty tạo điều kiện cho phép đi thực tế xuống các vùng thị trường. Kết hợp với kiến thức đã thu được trong quá trình học tập, nghiên cứu tại thị trường em mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty như sau: 1. Thiết lập kênh phân phối trực tiếp tại các thị trường tập trung đông dân cư và có thu nhập cao. Như đã trình bày trong phần đánh giá về thực trạng tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Hiện tại công ty có các sản phẩm cạnh tranh cao nhưng khó bảo quản, vận chuyển khó, thời hạn tiêu dùng ngắn như bánh tươi. Nhưng lại được thị trường có thu nhập cao ưa chuộng. Do đó việc phát triển các sản phẩm này hứa hẹn một doanh thu lớn và mức lợi nhuận cao. Để phân phối những sản phẩm loại này, do đặc thù của chúng không phù hợp với các loại kênh dài, bởi vậy kênh phân phối trực tiếp phù hợp nhất với chúng. Hiện tại công ty mới thiết lập loại kênh này tại hai thị trường là Hà Nội, Hải Phòng. Nước ta còn nhiều thị trường tương tự với hai thị trường trên, do đó công ty nên mở thêm loại kênh này ở các thị trường đó. Khó khăn lớn nhất cho việc mở và duy trì hoạt động có hiệu quả của kênh này là phải tính chính xác nhu cầu của thị trường về sản phẩm này, bởi các thị trường này xa công ty mà sản phẩm đòi hỏi bán trong thời gian ngắn. Khó khăn thứ hai là việc chọn mua, thuê địa điểm đặt cửa hàng là rất khó khăn. Bởi ở các khu có thu nhập cao, mật độ dân cư lớn thì giá mua, thuê bất động sản cao và các địa điểm thuận lợi cho việc kinh doanh thì lại càng cao hơn. Để khắc phục vấn đề này, công ty nên thuê địa điểm, như thế sẽ giảm được chi phí. Thứ ba, nó đòi hỏi nguồn tài chính lớn. Việc thiết lập kênh phân phối trên không chỉ sẽ phát triển riêng sản phẩm có đặc điểm như trên mà còn góp phần thúc đẩy phát triển các sản phẩm khác của công ty, tạo thuận lợi cho công ty nắm bắt rõ nhu cầu của thị trường, không phải phân chia lợi nhuận với các trung gian phân phối. Hệ thống các thành viên của kênh trực tiếp – cửa hàng của công ty có thể hoạt động như một đại lý, một nhà bán buôn, bán lẻ tại các thị trường này. Hơn nữa tại các thị trường này hệ thống giao thông phát triển vấn đề liên kết với các thị trường khác rất thuận lợi, như vậy hứa hẹn một sự bao phủ thị trường rộng lớn. 2. Chú trọng hơn nữa các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh. * Hỗ trợ thông qua giá cả. Trong hệ thống giá cả của mình, Công ty nên đảm bảo các thành viên một mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sự thu hút các thành viên tham gia vào kênh của Công ty. Ngoài ra Công ty cũng nên đề ra một mức thưởng thoả đáng cho các đại lý. * Hỗ trợ vận chuyển: Đối với các tỉnh xa việc sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty để hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém vì hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ thông qua tính cước trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng. Công ty nên khuyến khích các đại lý hàng với khối lượng lớn hoặc phương tiện vận chuyển của mình. * Hỗ trợ tiếp thị: Ngoài lực lượng bán hàng được cử xuống hỗ trợ đại lý thực hiện chính sách tiếp thị, Công ty nên thuê thêm tiếp thị cho các đại lý, nghĩa là tuỳ thuộc vào quy mô đại lý và cùng thị trường mà Công ty cho phép mỗi đại lý thuê từ 2 - 3 nhân viên tiếp thị, Công ty sẽ trả lương cho đội ngũ này. Nhiệm vụ của các nhân viên này là bán, giới thiệu sản phẩm của Công ty với các quầy bán lẻ ở thị xã, thành phố và vận chuyển hàng đến các đại lý cấp II ở các huyện. Các nhân viên này lấy sản phẩm từ đại lý, do các đại lý quản lý tiền hàng, doanh thu được tính chung cho đại lý. Mức doanh thu khoán cho mỗi nhân viên. * Các hình thức đào tạo phát triển. Đội ngũ nhân viên tiếp thị nói trên được các nhân viên thị trường của Công ty trực tiếp tuyển chọn. Ngoài việc Công ty trả lương, Công ty còn tổ chức đào tạo huấn luyện cơ bản về các kỹ năng bán hàng như: Phải linh hoạt, lịch sự, nắm bắt nhanh nhạy tâm lý khách hàng, phải biết thu thập thông tin.. giúp họ nắm vững các kiến thức cơ bản về giá cả, sản phẩm của Công ty, giá cả và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài những biện pháp trên Công ty còn nên thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý thông qua thăm hỏi, tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ tết, ma chay, cưới hỏi,v.v.. 3. Tăng cường sử dụng công cụ xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ rất quan trọng mà công ty sử dụng để thuyết phục khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình. Thúc đẩy hoạt động hỗ trợ hệ thống kênh phân phối. 3.1. Tiến hành quảng cáo. Hiện nay các phương tiện truyền thông như truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí… phát triển rất mạnh ở nước ta. Hầu như tất cả các tỉnh thành trong cả nước đã có đài truyền hình riêng và phương tiện thông tin khác của riêng mình. Bởi vậy việc quảng cáo rất thuận lợi, hơn nữa ở nước ta cũng như trên thế giới nhiều công ty quảng cáo ra đời và hoạt động có chất lượng rất cao. Quảng cáo sẽ cung cấp cho người tiêu dùng thông tin về công ty, sản phẩm của công ty đưa hình ảnh của công ty vào tiềm thức của người tiêu dùng, hiện tại có rất nhiều người không biết về công ty. Hơn nữa việc quảng cáo sẽ thông tin cho người tiêu dùng về các cửa hàng, đại lý của công ty, gây sự chú ý hơn đến sản phẩm, cửa hàng, đại lý của công ty. Nói tóm lại quảng cáo sẽ có vai trò to lớn trong sự thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty. Khó khăn của việc tiến hành quảng cáo là chi phí khá cao. Tuy nhiên công ty có thể tiến hành quảng cáo ở từng khu vực thị trường bằng các phương tiện truyền thông tại các thị trường đó như đài truyền hình tỉnh chẳng hạn. 3.2. Tiến hành xúc tiến bán. Sử dụng các công cụ như hàng mẫu, phiếu thưởng, quà tặng… để thu hút người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty. Công ty có thể sử dụng các công cụ để thu hút các trung gian phân phối trong kênh như: tài trợ tài chính – khoản tiền được giảm khi mua hàng của công ty trong một khoảng thời gian nào đó; hàng miễn phí – lô hàng tặng thêm cho các nhà bán buôn khi mua tới một mức nào đó; dùng tiền mặt hay quà tặng cho các nhà phân phối hoặc tặng cho lực lượng bán hàng của công ty. Tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ và triển lãm thương mại. Tổ chức các cuộc thi, trò chơi bởi sự may rủi của các trò chơi sẽ tăng thêm sức hấp dẫn và thu hút khách hàng, các cuộc thi, trò chơi vừa mang tính giải trí lại vừa mang lại lợi ích kinh tế cho khách hàng. 3.3. Tổ chức tuyên truyền. Công ty cố gắng sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng truyền thông tin không mất tiền về sản phẩm, doanh nghiệp mình tới khách hàng hiện tại và tiềm năng. Muốn vậy thì công ty phải tăng cường mối quan hệ với giới báo chí, với các nhà lãnh đạo chính quyền… đào tạo đội ngũ cán bộ PR có nghiệp vụ. Công ty có thể tiến hành các hoạt động tài trợ cho các hoạt động xã hội, công trình công cộng. 4. Tăng cường quản lý các thành viên kênh. 4.1. Kiểm soát thông qua văn bản. Trong thời gian tới Công ty cần phải nâng cao hiệu lực quản lý đối với các đại lý bằng văn bản quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý. Cụ thể là về trách nhiệm như sau: - Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kỳ một sản phẩm nào cũng như không được phép chỉ chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao. - Khi một sản phẩm mới ra đời đaị lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đưa sản phẩm thâm nhập thị trường. - Các đại lý phải không ngừng nâng cao năng lực phân phối của mình thông qua việc trao đổi kiến thức về sản phẩm về marketing có thể Công ty sẽ hỗ trợ một phần kinh tế. - Nếu đột xuất Công ty kiểm tra thấy đại lý nào không bày bán hàng hoặc hết hàng mà không muốn nhập Công ty có biện pháp nhắc nhỏ, phạt hoặc cắt hợp đồng nếu đại lý đó tái diễn nhiều lần. Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu nếu bán hàng không đạt doanh số tối thiểu trong vòng 3 tháng hoặc bán sai khu vực thị trường quy định sẽ bị cắt hợp đồng. 4.2. Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty. Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả cần phải có những người quản lý giỏi cả về nghiệp vụ và sự sáng tạo. Ngoài quản lý phải có khả năng nắm bắt tình hình cung cầu trên thị trường, đồng thời phải bình tĩnh và quyết đoán để đề ra những hướng hoạt động, những biện pháp đối phó hợp lý nhất. Công ty cần phải tuyển mộ thêm những nhân viên quản lý có năng lực, giàu kinh nghiệm để quản lý và thực hiện công việc được giao một cách có trách nhiệm và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty cũng phải liên tục đào tạo và bồi dưỡng họ về chuyên môn, phân chia công việc một cách hợp lý sao cho hiệu quả công việc của họ đạt được cao nhất. Trên thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt như hiện nay đội ngũ nhân viên quản lý thị trường không đơn thuần chỉ có nhiệm vụ tiêu thụ mà họ còn phải luôn đi sâu, đi sát nắm bắt tường tận về vùng thị trường của mình. Hiện nay vùng thị trường Miền Trung của Công ty bao gồm 13 tỉnh và 25 đại lý chỉ do một nhân viên phụ trách. Theo kế hoạch phát triển năm 2003, Công ty mở thêm 5 đại lý ở vùng này. Nhiệm vụ của nhiên viên này lại càng nặng nền hơn, vừa phải quản lý thị trường cũ lại phải thăm dò tìm hiểu để xây dựng đại lý mới. Hơn nữa, đây là vùng thị trường chính của Công ty đường Lam Sơn và Công ty đường Quảng Ngãi với thủ pháp cạnh tranh là giá rẻ. Sản phẩm chính của họ kẹo cứng cho nên những năm gần đây mặt hàng này của Công ty đang dần yếu thế trên thị trường Miền trung, việc tập trung nguồn lực vào thị trường này là một yêu cầu cấp bách nhằm giành thế chủ động trong cạnh tranh. Công ty nên chia thị trường này thành 3 phần và tuyển thêm 2 nhân viên để phụ trách 2 vùng mới chia. Vùng 1 gồm các tỉnh Miền Bắc Trung Bộ: thanh hoá, Nghệ an, hà Tĩnh, Quảng Bình, Vùng 2 các tỉnh: Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quãng Ngãi, Vùng 3 gồm các tỉnh Gia Lai, Đắc Lắc, Phú Yên, Quy Nhơn, Khánh Hoà, Đà Lạt.Chia như vậy sẽ giúp cho nhân viên quản lý thị trường quản lý tốt hơn. 5. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá các thành viên kênh. Việc đánh giá các thành viên của kênh một cách định kỳ giúp Công ty nhận được ra được điểm mạnh và yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình để kịp thời sửa chữa những sai sót đồng thời tiếp tục phát huy những thế mạnh đã đạt được. Không có một Công ty được quản lý tốt nào có thể hoạt động thành công trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên kênh. Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp giá trực tiếp dựa trên doanh số khoán. Phương pháp này có lợi thế là đơn giản, dễ làm các thông tin dữ liệu không khó thu thập. Tuy nhiên phương pháp này không cho phép nhìn được toàn bộ kênh và đôi khi là không chính xác, vì chỉ tiêu doanh số chỉ là một trong nhiều chỉ tiêu dùng để đánh giá hiệu quả của kênh. Cho nên để đánh giá chính xác các thành viên kênh, tìm ra được chính xác những vướng mắc cần phải khắc phục thì Công ty cần phải áp dụng phương pháp đánh giá tổng hợp. Quy trình đánh giá như sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Bước 2: Xác định tỷ trọng phương án, tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo thang điểm. Bước 4: Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được nhân viên với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng cho mỗi thành viên. Các tiêu chuẩn mà công ty có thể sử dụng là: -Tiêu chuẩn thực hiện bán: Tổng doanh số mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian, sản lượng bán, tỷ phần thị trường. -Tiêu chuẩn về duy trì tồn kho: mức tồn kho trung bình, chỉ tiêu tồn kho lượng bán vòng quay tồn kho. - Tiêu chuẩn về khả năng bán: Tổng số người bán hàng, số người bán phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuất. Ngoài ra, còn có vài tiêu chuẩn định tính như: mức độ hợp tác của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tưong lai tăng trưởng của các thành viên kênh. 6. Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing hỗn hợp. Nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của Công ty mà không có sự tác động tương hỗ của các chính sách khác như giá cả, sản phẩm, xúc tiến khuyếch tương,v.v.. thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả. Với sản phẩm kém chất lượng, giá cả cao, không đem lại lợi nhuận hay không quảng cáo giới thiệu sản phẩm cho khách hàng thì mọi nỗ lực tập trung vào phân phối đều vô ích, nó không đem lại thành công cho Công ty trên thương trường. Bởi vậy, việc phối hợp đồng bộ các chính sách marketing hỗn hợp là giải pháp để nâng cao hiệu quả của kênh và tạo uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. * Chính sách sản phẩm với hoạt động phân phối. Chính sách sản phẩm luôn được coi là xương sống của chiến lược kinh doanh đối với tất cả các doanh nghiệp. Công ty phải luôn luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm của mình đề ra để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Đồng thời phải đảm bảo khả năng tiêu thụ cho các thành viên. Với các nguồn lực như hiện nay công ty nên thực hiện đa dạng hoá bằng các cách sau: Một là, hoàn thiện và nâng cao các tính năng của sản phẩm thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng. Do nước ta là một nước nhiệt đới các loại cây ăn quả rất đa dạng và phong phú, vì vậy công ty nên sản xuất các loại bánh kẹo có hương vị trái cây. Chẳng hạn như mặt hàng bimbim ngoài các loại bimbim dừa, ngô, cam như hiện nay công ty nên thêm các loại hương vị khác như xoài, dứa... Ngoài ra Công ty nên bao gói theo nhiều kích cỡ khác nhau nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của từng đối tượng tiêu dùng, Hai là, tiếp tục nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của những đoạn thị trường mới. xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu dù thị trường ngày càng phức tạp. Nếu trước đây người ta chỉ quan tâm đến ăn no, mặc ấm thì ngày nay sự quan tâm đó còn vượt xa cả ăn ngon mặc đẹp, sức khoẻ luôn là đối tượng quan tâm hàng đầu. Hiện nay, công ty đang có dây chuyền sản xuất đường isomal công ty nên nghiên cứu thêm các sản phẩm chế biến từ đường này đồng thời kết hợp với quảng cáo cho mọi người biết sự tiện lợi của chúng như chống béo phì, dành cho những người ăn kiêng, người bị bệnh tiểu đường. Ngoài ra Công ty nên chú trọng cải tiến thay đổi chất lượng mẫu mã bao bì với phương thức nhỏ hơn, đẹp hơn, chất liệu tốt hơn và tiện lợi hơn. Đồng thời tuỳ từng đối tượng tiêu dùng mà thiết kế bao gói sao cho phù hợp. Ví dụ như mặt hàng bim bim, kẹo que phục vụ đối tượng tiêu dùng là trẻ em thì phải thiết kế bao bì với những hình thù ngộ nghĩnh, màu sắc rực rỡ, còn các mặt hàng cao cấp dùng để biếu tặng như cookies, socola. Thì phải có các hộp đựng lịch sự với những gam màu sang trọng như hồng, xanh lam.. Nếu Công ty tạo được ấn tượng cho người tiêu dùng cuối cùng thì trung gian thương mại sẽ tự tìm đến Công ty chứ không phải tìm họ và lúc đó Công ty có thể lựa chọn trung gian theo đúng những tiêu chuẩn mà mình mong muốn. Bên cạnh đa dạng hoá Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt hoá sản phẩm và định vị sản phẩm. Hiện nay, vẫn còn nhiều người bán lẻ và người tiêu dùng tham gia vào kênh của Công ty mà không hề biết vì họ thường mua hàng ở các đại lý lớn theo những mặt hàng mà họ cảm thấy bán chạy và có khả năng sinh lợi cao, họ không quan tâm xem sản phẩm đó là của doanh nghiệp nào. Nhiều khi họ cho rằng sản phẩm của Công ty là sản phẩm của Hải Hà điều này sẽ có thể là thuận lợi cho Công ty nếu sản phẩm của Công ty có chất lượng kém thì mọi lỗi sản phẩm đều do Hải Hà gánh chịu, nhưng điều cần thiết là Công ty phải để cho người tiêu dùng biết rằng sản phẩm của mình có chất lượng cao, cho nên, theo em giải pháp cho việc này là là Công ty nên đầu tư hỗ trợ cho các đại lý trưng bày thương hiệu với sự hỗ trợ mạnh về tài chính cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Ngoài ra Công ty nên xúc tiến lôi kéo sự tham gia của các đại lý vào việc lập kế hoạch sản phẩm mới như: Khuyến khích nêu ý tưởng sản phẩm mới, cung cấp thông tin thị trường. Công ty phải nắm hệ thống kênh phân phối với các giai đoạn trong chu kỳ sống cuả sản phẩm sao cho đảm bảo thu được lợi nhuận cao trong giai đoạn tăng trưởng nhưng không mất lợi nhuận trong giai đoạn suy thoái. Công ty phải tổ chức chặt chẽ, hợp lý khâu sản xuất và dự đoán để luôn cung cấp đủ các thành viên lượng hàng cần thiết, tránh tình trạng đột biến cầu, khan hiếm hàng hoá làm mất uy tín của Công ty trước các thành viên. * Chính sách giá cả với phân phối sản phẩm; Việc phân phối sẽ trở lại khó khăn nếu không có sự hỗ trợ đắc lực của chính sách giá cả. Đây là vấn đề thực tế nhất đối với các thành viên kênh bởi vì bất kỳ một trung gian nào cũng tham gia vào kênh cũng muốn thu được lợi nhuận cao. Việc Công ty thực hiện các mức thưởng theo sản lượng và đề ra các mức chiết khấu hợp lý đã khuyến khích họ quan tâm và tích cực hơn trong việc đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Trong thời gian tới Công ty nên tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm, với giá thành hạ Công ty có thể đảm bảo cho các trung gian một mức lợi nhuận cao hơn, khuyến khích họ tham gia tích cực hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải chú ý hơn khi cần thay đổi giá bởi vì sự thay đổi trong chính sách giá có thể có tác động lớn đéen các thành viên đồng thời Công ty cũng cần xem xét đưa ra một ngưỡng thay đổi giá tránh tình trạng các trung gian bán giá quá cao hoặc quá thấp. Nếu Công ty định dùng công cụ giá để khuyến khích các thành viên thì cần phải xem xét họ phản ứng như thế nào. Giả dụ như Công ty đã đề ra chính sách giảm 10% cho sản phẩm mới tiêu thụ trong tháng đầu. Tuy nhiên không phải vì thế mà các trung gian lấy nhiều hàng, họ còn cần nhắc giữa khả năng tiêu thụ và chi phí lưu kho nếu sản phẩm khó bán thì với mức 10% hay cao hơn không thể kích thích được họ. * Chính sách xúc tiến khuyếch trương với chính sách phân phối: Trong thực tế hầu hết các nhà sản xuất muốn tiêu thụ tốt sản phẩm phải có các hoạt động xúc tiến khuếch trương. Việc xúc tiến khuếch trương một mặt giới thiệu sản phẩm của Công ty với người tiêu dùng, khẳng định ưu thế của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, mặt khác giúp cho các trung gian bán được nhiều hàng hơn. Ngoài việc xúc tiến thông qua cửa hàng hội chợ triển lãm, tiếp thị mời ăn tặng quà. Công ty nên sử dụng các đại lý trong công tác xúc tiến bằng cách chiết khấu một tỷ lệ phần trăm so với doanh thu sản phẩm mà họ mua đổi lại các đại lý sẽ tiến hành hoạt động nghiên cứu cung cấp thông tin thị trường theo yêu cầu của Công ty. Hiện nay Hải châu đang áp dụng phương thức này. Công ty cũng có thể áp dụng mức này. 7. Xây dựng chiến lược thị trường. Mục đích của việc lập chiến lược này là giúp cho Công ty tuyển chọn và tổ chức các kênh phân phối một cách linh hoạt theo sự biến đổi thường xuyên của thị trường. Bất kỳ một Công ty nào đều phải lập chiến lược thị trường vì: Thứ nhất, việc quản trị hệ thống kênh phân phối đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích đánh giá được kênh hoặc thành viên của kênh để có thể biết được thành viên nào cần duy trì, thu hẹp hay chấm dứt hoạt động. Mỗi thành viên kênh, mỗi kênh có khả năng sinh lời khác nhau và nguồn đầu tư của Công ty phải được căn cứ vào tiềm năng sinh lời của kênh để phân bố cho thoả đáng. Thứ hai, việc lập chiến lược sẽ giúp đánh giá chính xác tiềm năng của từng kênh trên cơ sở nghiên cứu mức độ tăng trưởng của thị trường và vị trí mức độ tương xứng cuả Công ty. Sự thách thức đối với các Công ty ngày nay làm thế nào để xây dựng và duy trì hệ thống kênh phân phối một cách bền vững trước thị trường và môi trường biến động nhanh chóng như hiện nay. Bánh kẹo là một sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, khả năng tiêu thụ phụ thuộc vào việc đảm bảo chất lượng, đảm bảo sự tiện lợi trong cung ứng. Hơn nữa thị trường bánh kẹo hiện nay đang cực kỳ sôi động và biến đổi rất nhanh, cho nên Công ty phải luôn đi trước nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng. Muốn làm được điều đó Công ty phải xác định được thị trường của mình là thị trường nào, khả năng tiêu thụ trên thị trường đó ra sao, thị trường đó sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai. Nhìn chung để lập được chiến lược thị trường Công ty nên lập hồ sơ nghiên cứu thị trường giao cho bộ phận thị trường phụ trách bộ phận này sẽ phụ trách việc ghi chép các thông tin sau: + Số lượng khách hàng mua, mua khi nào, mua bao nhiêu, sản phẩm nào được ưa chuộng nhất. + Giá cả mà thị trường chấp nhận. + Địa điểm và thời gian mua. + Xu hướng phát triển của thị trường như thế nào. + Các đối thủ trên thị trường là ai, có những sản phẩm gì, phản ứng của người tiêu dùng về các sản phẩm của họ. Từ những ghi chép này Công ty có thể dự báo được nhu cầu thị trường và lập chiến lược thị trường. Đây là công việc cần được quan tâm đúng mức, bởi vì chỉ dự báo được nhu cầu thị trường thì Công ty mới có thể có kế hoạch sản phẩm phù hợp (đặt mua nguyên vật liệu, lập kế hoạch vay vốn) đạt hiệu quả kinh tế cao. Bộ phận thị trường là bộ rất quan trọng trong công tác này, để tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc Công ty giao. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong xu thế khu vực hoá, quốc tế hoá, hiện nay thị trường là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường là thực tế mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, muốn không bị thất bại trong cạnh tranh, bị thị trường đào thải thì doanh nghiệp phải luôn tìm các biện pháp quản lý tối ưu phù hợp với thị trường. Để nâng cao sức cạnh tranh của mình, việc quản lý tốt hệ thống kênh phân phối góp phần đáng kể vào việc này. Trên đây là những lý luận trung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm, thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng tổ chức quản lý kênh phân phối và những giải pháp nhăm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Hải Hà-Kotobuki. Với bài viết này em hi vọng góp phần nhỏ bé vào sự phát triển của công ty. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Philip Kotler - Marketing cơ bản - NXB Thống kê 1996 2. Philip Kotler-Quản trị Marketing (NXB Thống kê 1997) 3. Thương mại Việt Nam số 16, 19/2000, 2002. 4. GS.PTS. Nguyễn Văn Thông-Quản trị hệ thống kênh phân phối-NXB Thống kê - 1999. 5. Robert W. Hans-Marketing Công nghiệp (NXB Thống kê 1994) 6. Ngô Minh Cách-Marketing (NXB Tài chính 1996) Danh Mục các bảng Trang