Đề tài Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá thành viên kênh cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm kinh đô Miền Bắc

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH MỤC LỤC PHẦN ITỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. 1. Giới thiệu tổng quan về kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 1.1. Tổng quan về công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (North Kinhdo Food Joint-Stock Company) là công ty trực thuộc sự quản lý của tập đoàn Kinh Đô Việt Nam. Công ty được thành lập ngày 28/1/2000 và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 1/9/2001. Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, chế biến thực phẩm, thực phẩm công nghệ và bánh cao cấp các loại; mua bán lương thực, thực phẩm. Từ số vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, qua 4 lần tăng vốn đến nay vốn điều lệ của Công ty là 50 tỷ đồng với cơ cấu sở hữu: cổ đông trong doanh nghiệp chiếm 63,93 % vốn điều lệ (7 người), cổ đông ngoài doanh nghiệp chiếm 36,07% vốn điều lệ (168 người)  Công ty có một công ty con là Công ty cổ phần Thương mại và Hợp tác Quốc tế Hà Nội (HTIC), vốn điều lệ là 1 tỷ đồng trong đó công ty cổ phần Kinh đô miền Bắc nắm giữ 75,73% vốn điều lệ. Công ty Kinh Đô hiện là công ty sản xuất và chế biến bánh kẹo hàng đầu tại thị trường Việt Nam với 7 năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 200 nhà phân phối và gần 600.000 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan, với kim ngạch xuất khẩu phấn đấu đạt 10 triệu USD vào năm 2009. Công ty hiện có 21 nhóm sản phẩm trong đó nhóm bánh mỳ công nghiệp chiếm tỷ trọng cao nhất (22,35% doanh thu), kế đến là nhóm bánh cracker (14,23%), bánh trung thu (12,89%), kẹo đường chocolate (10,38%). Sản phẩm của Công ty rất đa dạng, tính  đến cuối năm 2009, Công ty đã tung ra thị trường các tỉnh phía Bắc khoảng 250 loại sản phẩm bánh kẹo thuộc các nhóm hàng khác nhau. Nguồn nguyên liệu sản xuất của công ty tương đối ổn định và chủ yếu được mua từ các công ty trong nước. Về trình độ công nghệ, so với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành nghề ở Việt Nam, xét trên các phương diện máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và năng lực nhân sự, Kinh đô miền Bắc đều có nhiều ưu điểm vượt trội. Công ty có một hệ thống phân phối trải rộng khắp 28 tỉnh, thành phía Bắc với trên 40 đại lý bán buôn, 195 nhà bán buôn và hơn 168.000 nhà bán lẻ, 15 siêu thị. 1.2. Tổng quan về các sản phẩm của công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc. Hiện nay công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc đang kinh doanh với 11 ngành hàng chính đó là: Ngành Cracker Ngành Cookie Ngành Socola Ngành kẹo Socola Ngành Solite Ngành bánh trung thu Ngành bánh kem Ngành kem đá kido’s Ngành kẹo cứng, kẹo mềm Ngành bánh mì mặn, ngọt Ngành bánh Snack Có thể chia các sản phẩm của Kinh Đô thành 2 loại chính. Loại 1:Bao gồm những sản phẩm thuộc các ngành Cracker, Cookie, Solite, kẹo cứng – kẹo mềm, bánh mì mặn – ngọt, snack là những ngành sản xuất với đơn hàng lớn, giá trị đơn vị thấp, đòi hỏi ít dịch vụ đi kèm. Những sản phẩm thuộc ngành 1 có thời gian sử dụng dài, không khắt khe trong khâu bảo quản sản phẩm. Loại 2:Bao những sản phẩm thuộc các ngành: Socola, kẹo Socola, bánh kem, bánh bông lan, kem đá kido’s, đặc biệt là bánh trung thu Kinh Đô là những ngành hàng đặc biệt của công ty bởi nó rất quan trọng trong dịch vụ sau bán hàng. Đối với các sản phẩm thuộc loại 2 thì khác hẳng so với những sản phẩm thuộc loại 1, đó là rất khắt khe trong các yêu cầu cất giữ, bảo quản sản phẩm, dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng khá nhiều và thường chỉ mang tính mùa vụ. Khách hàng mục tiêu chung cho tất cả các ngành hàng của công ty đó là những người ưa thích các sản phẩm ăn nhanh, là những người bận rộn, có cá tính năng động, trẻ trung. Khách hàng mục tiêu của công ty tập trung vào giới trẻ ở độ tuổi từ 19-39 tuổi. 1.3. Mô tả kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc. 1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối. Hiện tại công ty Kinh Đô phân phối dưới 3 hệ thống kênh chính: Kênh 3 cấp: NSX à Đại lý bán buôn à Bán buôn à Bán lẻ à Người tiêu dùng cuối cùng. Kênh 3 cấp chiếm 85% doanh số của toàn công ty Kinh Đô trên cả nước và 90% doanh số của công ty Kinh Đô Miền Bắc. Kênh 1 cấp: NSX à Siêu thị à Người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này chiếm 10% doanh số toàn công ty trên cả nước và chỉ chiếm 5% doanh số của công ty Kinh Đô Miền Bắc Kênh trực tiếp: Kinh Đô Bakery à NTD cuối cùng. Hiện nay, công ty Kinh Đô Miền Bắc đã phân phối trên 28 tỉnh thành với 40 đại lý bán buôn, 195 nhà bán buôn và hơn 168.000 nhà bán lẻ, 15 siêu thị. Riêng ở thị trường Hà Nội,Kinh Đô Barkery có 9 đại lý và mục tiêu năm 2010 của công ty là nâng tổng số đại lý Barkery lên tổng số 15 đại lý. Tuy nhiên trong phần nghiên cứu về hoạt động đánh giá các thành viên kênh của công ty cổ phần chế biến thực phẩm miền Bắc, nhóm chỉ tập chung nghiên cứu về các TVK trong kênh 3 cấp. Vai trò, trách nhiệm và đặc điểm của các thành viên trong kênh 3 cấp được quy định như sau: Đối tượng Vai trò, trách nhiệm, đặc điểm Nhà sản xuất - Cung cấp sản phẩm theo đơn đặt hàng của các trung gian phân phối đúng đơn hàng, đúng thời gian. - Hỗ trợ các thành viên trong kênh về: trưng bày, các chi phí về xúc tiến, kho bãi, chi phí về tồn kho, chi phí vận tải … - Tổ chức việc lập kế hoạch kinh doanh chuyển giao cho các thành viên kênh - Chịu trách nhiêm trong việc tổ chức kênh, giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh. Đại lý bán buôn - Trên toàn miền Bắc công ty có 40 đại lý bán buôn - Được xem như là văn phòng chi nhánh của công ty, do công ty tự thiết lập. - Là kho chứa hàng của công ty trên một khu vực thị trường để phân bổ cho các nhà bán buôn đồng thời có thể xem là một showroom thu nhỏ giới thiệu các sản phẩm của công ty - Chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho nhà bán buôn - Chịu trách nhiệm cung cấp các thông tin về các chính sách, chương trình xúc tiến, thông tin về sản phẩm cho các thành viên khác trong kênh. - Lấy thông tin từ khách hàng, từ thị trường. Nhà bán buôn - Công ty hiện nay 195 nhà bán buôn trên toàn miền Bắc. - Chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình xúc tiến bán của nhà sản xuất - Chịu trách nhiệm báo cáo hàng tuần, hàng tháng và hàng quý cho nhà sản xuất. - Lấy thông tin phản hồi từ khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh, thông tin về những biến đổi của thị trường. - Nhà bán buôn cũng được xem là một kho thủ nhỏ của đại lý bán buôn - San sẻ rủi ro với nhà sản xuất Nhà bán lẻ - Công ty có hơn 168.000 nhà bán lẻ trên toàn khu vực Miền Bắc - Thực hiện các chương trình xúc tiến của nhà sản xuất - San sẻ rủi ro với nhà sản xuất - Lấy thông tin phản hồi từ khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh, thông tin về những biến đổi của thị trường. - Đưa ra sự hỗ trợ về con người, cơ sở vật chất giúp cho nhà sản xuất tạo được nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng hơn. - Thực hiện việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày sản phẩm của nhà sản xuất theo đúng hợp đồng cam kết Người tiêu dùng cuối cùng - Người tiêu dùng là một mắt xích rất quan trọng trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty. - Thực hiện chức năng mua sản phẩm, đánh giá sản phẩm và phản hồi lại đối với nhà sản xuất - Thực hiện chức năng sử dụng các dịch vụ đi kèm và phản hồi lại đối với nhà sản xuất. - Tạo nên doanh thu cho nhà sản xuất. 1.3.2. Các dòng chảy trong kênh và sự quản lý các dòng chảy trong kênh. 1.3.2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu (litle flow) Sản phẩm được xuất xưởng và được chuyển về đại lý bán buôn của công ty. Sau đó công ty sẽ có yêu cầu đối với đại lý bán buôn cung cấp hàng hóa cho nhà bán buôn theo đơn đặt hàng của họ lên công ty. Sản phẩm từ nhà bán buôn cũng sẽ được phân bổ cho nhà bán lẻ theo đơn đặt hàng và chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 1.3.2.2. Dòng đàm phán Giữa nhà sản xuất, đại lý phân phối và nhà bán buôn thương lượng với nhau về các điều khoản như điều kiện bán hàng, mức công nợ tối đa cho phép, mức tồn kho tối đa … thông qua hợp đồng nhà bán buôn. Trong hợp đồng này ngoài việc thảo thuận các vấn đề trên hai bên còn xem xét đến sự quản lý hệ thống nhà bán kẻ như thế nào? Giữa nhà bán buôn và nhà bán lẻ 70% trong số đo mọi trách nhiệm hay vai trò phân phối được thực hiện qua cam kết không qua giấy tờ. Tuy nhiên có sự tham gia điều phối của ban kiểm soát. 1.3.2.3. Dòng vật chất. Sản phẩm từ nhà sản xuất sẽ được chuyển tiếp tới đại lý bán buôn qua đội ngũ vận tải của công ty. Từ đại lý bán buôn đến nhà bán buôn qua đội ngũ vận tải của đại lý bán buôn. Giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ thông qua sự thỏa thuận của hai bên để xem xét ai là người chịu trách nhiệm về việc vận chuyển hàng hóa. 1.3.2.4. Dòng thanh toán. Các đại lý bán buôn, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoàn toàn có thể tự do lựa chọn phương thức thanh toán cho nhà sản xuất có thể bằng chuyển khoản hoặc bằng tiền mặt cho kế toán viên của công ty. 1.3.2.5. Dòng thông tin Trong hệ thống kênh phân phối của Kinh Đô Miền Bắc, thông tin được truyền đi dưới 2 hình thức. Hình thức thứ nhất: Các thông tin về sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, thông tin các chương trình xúc tiến sẽ được truyền trực tiếp từ nhà sản xuất đến đại lý bán buôn, nhà sản xuất đến nhà bán buôn, nhà sản xuất đến nhà bán lẻ và nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua các chương trình quảng cáo, các event của nhà sản xuất hay các công văn chuyển đến các TVK. Hình thức thứ hai: Thông tin truyền đến đại lý bán buôn, rồi đến nhà bán buôn, tiếp đó đến nhà bán lẻ và cuối cùng đến người tiêu dùng. Hai hình thức này được công ty sử dụng kết hợp lẫn nhau, có tác dụng nhất định trong việc bảo đảm thông tin được truyền đi một cách chính xác và sự giám sát lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Thông tin phản hồi từ phía khách hàng sẽ được công ty thu thập và phân tích sau mỗi tháng kinh doanh. 1.3.2.6. Dòng xúc tiến. Đối với dòng xúc tiến thì dòng này được thể hiện thông qua việc thiết kế bày bán cũng như hoạt động trưng bày sản phẩm của công ty: Kinh Đô sẽ hỗ trợ 100 % kinh phí cho nhà bán buôn và bán lẻ. Tuy nhiên các TVK phải dành 0,4 m2 không gian trưng bày cho một sản phẩm của Kinh Đô, nếu thành viên nào sai phạm sẽ bị phạt 150% lần giá trị đơn hàng mà thành viên mua trước đó. Các hoạt động khác như các chương trình khuyến mãi, vật dụng trưng bày phục vụ quảng cáo tùy theo mức độ mà nhà sản xuất sẽ có hỗ trợ thích đáng. 1.3.2.7. Dòng đặt hàng Các đơn đặt hàng lớn của Kinh Đô hoàn toàn có thể được đáp ứng trong vòng 24 giờ trong phạm vi khu vực thị trường bán kính 150 km. 1.3.2.8. Dòng chia sẻ rủi ro Công ty không thu hồi sản phẩm quá hạn sử dụng mà chỉ cho ban kiểm soát kiểm tra và yêu cầu các thành viên kênh tiêu hủy số sản phẩm quá hạn đó. Công ty sẽ hỗ trợ phí cho công việc này đối với các thành viên trong kênh 5% giá/sản phẩm. 1.3.2.9. Dòng tài chính Kinh Đô sẽ hỗ trợ 15% chi phí lưu kho cho các thành viên trong kênh tính đến đại lý bán buôn và nhà bán buôn. 1.3.3. Mục tiêu phân phối, chiến lược phân phối. Mục tiêu phân phối chung cho toàn công ty Kinh Đô Miền Bắc: Phát triển phủ rộng, sâu với mục tiêu bao phủ thị trường 60% năm 2010 lên 100% trong năm 2012. Thiết lập và triển khai kênh phân phối theo đặc trưng từng nhóm khách hàng. Và khai thác triệt để thị trường xuất khẩu đặc biệt là Pháp và Đức. Mục tiêu phân phối cho thị trường Hà Nội (năm 2010): Đạt mức bao phủ 100% với cách thức đặt hệ thống kênh theo hình ngũ giác đều. Mục tiêu kênh: Thiết lập hệ thống nhà bán lẻ dày đặc, kéo dài kênh. Các kênh cung cấp các sản phẩm của các ngành hàng phải đạt mức tiêu thụ cơ bản của công ty. Thực hiện các chương trình xác tiến trên kênh tạo sự bao phủ thông tin trên thị trường. Chiến lược phân phối: Phủ dày, đầy và xa : - Phủ dày : tăng điểm bán hàng để nâng cao tính sẵn sàng phục vụ của hệ thống Unza với người mua; tăng diện tích và cơ hội bán hàng. - Phủ đầy : đi vào chiều sâu phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng và hiệu quả bán hàng. - Phủ xa: mở rộng phạm vi bán hàng, từ các thành phố mở rộng ra các ku vực lân cận. Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Unza còn thông qua một mạng lưới phân phối bán lẻ không chính thức chằng chịt để đến với người tiêu dùng. PHẦN IIMÔ TẢ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. 1. Phạm vi và tần suất đánh giá. Phạm vi đánh giá: Đánh giá đại lý phân phối, nhà bán buôn, một vài nhà bán lẻ tiêu biểu áp dụng chung tiêu chuẩn của nhà bán buôn. Tần suất đánh giá: Đánh giá các thành viên kênh theo các ngành hàng, công ty đều đặn làm công việc này theo từng quý. Trừ trường hợp đặt biệt đối với mặt hàng bánh trung thu Kinh Đô thì tần suất đánh giá là 1 lần/tuần. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá. 2.1. Mức độ kiểm soát Kinh Đô quản lý kênh bằng hợp đồng qua sự ràng buộc trong các điều khoản đối với các nhà bán buôn . Các thành viên kênh được quản lý đến tận các nhà bán lẻ qua ban giám sát chính gồm 3 thành viên tại khu vực miền bắc. Mặt khác, dữ liệu về các thành viên kênh được công ty lưu trong hồ sơ quản lý nên việc kiểm soát và kiểm tra khá dễ dàng và được thường xuyên làm cứ 3 tháng 1 lần. 2.2. Tầm quan trọng của các thành viên kênh Kinh Đô đánh giá tầm quan trọng của các thành viên trong kênh là như nhau. Nếu như đại ký bán buôn và nhà bán buôn quan trọng trong việc lưu trữ sản phẩm, cung cấp sản phẩm, đảm bảo sản phẩm không hư hỏng khi đến tay các nhà bán lẻ thì các nhà bán lẻ lại rất quan trọng trong khâu đưa sản phẩm tới tay khách hàng cuối cùng và nhận thông tin phản hồi trở lại từ khách hàng. Mặt khác, việc cung cấp thông tin cho các thành viên kênh do trực tiếp công ty thực hiện chứ không phải do một cá nhân hay thành viên nào trong kênh thực hiện. Tuy nhiên mức độ ưu tiên cho các đại lý vẫn cao hơn so với các nhà bán lẻ. Và do công ty thiết kế kênh theo từng đặc trưng của khách hàng mục tiêu nên sẽ có sự đánh giá quan trọng hay không quan trọng giữa việc kênh phân phối chủ lực cho ngành hàng Cookie sẽ được đánh giá quan trọng hơn trong khi phân phối sản phẩm nghành hàng Cookie trong hệ thống phân phối nghành hàng Snack. 2.3. Bản chất của sản phẩm Kinh Đô kinh doanh trên 11 nghành hàng trong lĩnh vực thực phẩm. Vì vậy, Kinh Đô nhận thấy sự đa dạng về chủng loại sản phẩm trong các nghành hàng nên thường xuyên cập nhật các dữ liệu bán của các thành viên kênh 1 tháng/lần thông qua lưu trữ dữ liệu điện tử. Mặt khác, với sự đa dạng về chủng loại thì công ty Kinh Đô đã xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng ngành hàng và từng mặt hàng trong ngành hàng đó. 2.4. Số lượng thành viên kênh Hiện nay Kinh Đô Hiện nay Kinh Đô miền Bắc có 40 đại lý bán buôn và 195 nhà bán buôn, hơn 168.000 điểm bán lẻ do đó để đảm bảo sự thông suốt trong lan truyền thông tin từ NSX à NTD thì Kinh Đô chỉ xây dựng trên 1 khu vực thị trường về mặt địa lý 1 đại lý bán buôn và 5 nhà bán buôn theo cấu trúc ngũ giác đều. Kinh Đô nhận định với việc cấu trúc thành viên kênh như thế này thì rất dễ dàng cho việc quản lý và trao đổi thông tin từ 2 phía. 3. Quy trình đánh giá. 3.1. Phát triển tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng của công ty Kinh Đô Miền Bắc và xét hai ngành hàng tiêu biểu Cracker – Bánh trung thu Kinh Đô. 3.1.1.Hoạt động bán hàng - Kết quả bán hàng theo lượng hàng bán ra của TVK - So dánh doanh số hiện tại với doanh số lịch sử của TVK - Đánh giá doanh số bán hàng của một TVK với tổng lượng bán của các TVK - Kết quả doanh số bán hàng so với tiêu chí doanh số bán hàng TVK 3.1.2. Tồn kho - Tiêu chuẩn đánh giá văn phòng kho - Tiêu chuẩn đánh giá kho - Tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động: nguyên tắc hoạt động; hệ thống lưu trữ dữ liệu và quản lý kho; điều kiện và phương tiện lưu trữ tồn kho. 3.1.3. Đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng - Đánh giá về lực lượng khách hàng: số lượng và chất lượng - Đánh giá về lực lượng khách hàng tiềm năng - Đánh giá lực lượng nhân viên bán hàng. - Khả năng, chất lượng bao phủ thị trường của điểm bán (= % số cửa hàng có bán sản phẩm/tổng số cửa hàng có sản phẩm tại thời điểm khảo sát) (= tổng doanh số của ngành hàng/tổng số cửa hàng tại điểm bán) 3.1.4. Thái độ của các TVK và cạnh tranh Thái độ của các TVK và tiêu chí cạnh tranh được công ty chú trọng song không phải lúc nào cũng có thể đưa nó vào thang tiêu chuẩn trong việc đánh giá các thành viên kênh. Hai chỉ tiêu này chỉ được xem xét khi công ty có các căn cứ về lượng bán, lượng tồn kho sau mỗi lần kiểm tra và đánh giá. Cụ thể là, khi công ty nhận thấy doanh số bán giảm sút, lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với chỉ tiêu thì các nguyên nhân có thể đặt ra ở đây đó là: Do có sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của công ty với của đối thủ cạnh tranh mà công ty không kịp thời nắm bắt được, xuất hiện sự lôi kéo khách hàng lẫn nhau giữa các nhà bán buôn hay do một nguyên nhân nào đó làm cho các thành viên kênh có thái độ bất mãn không hợp tác với công ty, không thực hiện đúng các chương trình xúc tiến trên kênh của công ty. Tuy nhiên, công việc này công ty không trực tiếp làm mà công ty thuê công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài đánh giá, hiện nay là tập đoàn Masso. Lưu ý: Đây chỉ là những tiêu chuẩn được phát triển với mục đích định hướng của công ty. Còn đối với mỗi ngành hàng thì các giám đốc ngành hàng có thể cắt bớt hoặc bổ sung thêm tiêu chuẩn tùy thuộc vào mục tiêu phân phối ngành hàng và từng thời điểm kinh doanh. 3.2. Thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đối với hai ngành hàng Cracker và Bánh trung thu. 3.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng trong quý 1 năm 2010 Người đánh giá: Giám đốc phân phối Người kiểm tra: Ban kiểm soát Đối tượng thừa hưởng tiêu chuẩn: Giám đốc phân phối của từng nghành hàng. Thang điểm cho mỗi chỉ tiêu là 100. Dữ liệu được sử dụng cho quý 1 năm 2010 (tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo năm, thay đổi theo kế hoạch của các giám đốc phân phối từng ngành hàng ở các tiêu chí). Tỷ trọng Hoạt động bán - Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5% - Duy trì mức bán tối ưu cho các đại lý bán buôn, bán lẻ đạt 80% dự kiến 1,5 Tồn kho - Duy trì mức tồn kho chung cho toàn bộ công ty Kinh Đô miền bắc ở mức tối thiểu, tối đa là 0,87% trên mỗi đơn đặt hàng 1 Lực lượng bán hàng - Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng được trang bị kĩ năng bán bàng chuyên nghiệp. - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả - Duy trì số lượng nhân viên bán hàng ở mức 13 người/Bakery, 6 người/đại lý 0,65 Cạnh tranh - Nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) - Ngăn chặn và xử lý kịp thời mọi hành động xâm chiến khu vực phân phối của các đại lý bán buôn 0,54 Tài chính - Theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của các thành viên kênh để kịp thời có phản ứng tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. 1 Cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn: Lượng bán là yếu tố sát thực nhất để đánh giá hoạt động của một kênh phân phối và nó thể hiện tính xác thực triển vọng của kênh và mức độ thực hiện dịch vụ của kênh; sự hợp lý trong các quyết định xúc tiến, qua đó có thể phân bổ lại lượng sản phẩm cung cấp cho các đại lý. Đánh giá mức độ cạnh tranh và tài chính là yếu tố có thể xác định được đối thủ tiềm tàng và mâu thuẫn tiềm tàng trong kênh để kịp thời giải quyết. Ngoài ra, qua việc đánh giá 2 chỉ tiêu đó công ty sẽ nhận ra kênh tiềm năng để có sự đầu tư quan tâm hơn trong công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc hằng ngày với khách hàng. Do vậy chất lượng chuyên môn của họ được coi trọng đến từng giờ từng phút và là yếu tố đánh giá không thể thiếu trong hoạt động của kênh. Tồn kho cũng là một yếu tố quan trong trong việc đánh giá công tác xúc tiến bán được triển khai tại các đại lý như thế nào, qua đó công ty sẽ có sự phân bổ hàng hóa hợp lý hơn cho các TVK. 3.2.2. Đánh giá các TVK đối với ngành Cracker. Mục tiêu ngành hàng Cracker: Phát triển, tấn công mạnh và duy trì vị thế dẫn đầu của người đi tiên phong và bỏ xa các đối thủ. Đẩy mạnh xâm nhập trên kênh, xây dựng các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng theo diện “rộng và sâu”. Song song đó là việc cải tiến chất lượng dòng sản phẩm như Cosy ngày càng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Tập trung đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của ngành hàng Cracker để khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. Sản phẩm: AFC, COSY, Cream Sandwich, PC Animal. Đặc điểm SP: SP bổ dưỡng, cung cấp nhiều dưỡng chất và năng lượng Thời hạn sử dụng: 1 năm. Bảo quản: ở điều kiện thoáng mát. Đối tượng khách hàng: tuổi Teen – 45 tuổi. Mục tiêu phân phối: gia tăng độ phủ rộng và sâu trên thị trường hiện tại. Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh cho ngành hàng Cracker (Quý 1/2010 tại thị trường Hà Nội) Tần suất  đánh giá: 3 tháng/lần Phạm vi đánh giá: Các hoạt động của thành viên kênh: nhà bán buôn. Ước tính số lượng hàng Cracker sẽ được cung cấp cho thị trường Hà Nội trong quý1 năm 2010 là 1,2 tấn sản phẩm. Trong đó các mặt hàng được phân bổ đều cho 5 nhà bán buôn: AFC: 0,4 tấn Cosy: 0,35 tấn Cream Sandwwich: 0,2 tấn PC Animal: 0,25 tấn Thang điểm 100 cho mỗi tiêu chuẩn Đối tượng thừa hưởng bảng tiêu chuẩn: Các nhà bán buôn AFC Cosy Cream Sandwich PC Animal Hoạt động bán (1,5) - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,026 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 5% sẽ được công ty chiết khấu cho đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 2%. - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,023 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 3% sẽ được công ty chiết khấu cho đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 2% - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,013 tấn/tháng - Khuyễn khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 1,5% sẽ được công ty chiết khấu vào đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 3%. - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,018 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 1% sẽ được công ty chiết khấu trong đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 3,5% Tồn kho (1) - Các đại lý có thể duy trì ở mức 0,00023 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì ở mức 0,00061 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì ở mức tồn kho tối đa 0,0004 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì mức tồn kho tối đa 0,0004 tấn/đơn hàng tính theo quý Lực lượng bán hàng (0,65) - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả. Cạnh tranh (0,54) - Các đại lý không được tự do lôi kéo nhà bán lẻ của đại lý khác. - Khả năng nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) Tài chính (1) - Các đại lý phải có một bản cáo cáo tài chính cho công ty vào cuối tháng 3/2010 để công ty kịp thời điều chỉnh các chính sách và có hỗ trợ kịp thời cho các đại lý. Triển vọng kênh (0,7) - Công ty sẽ đánh gía các nhân viên nghiệp vụ ở các đại lý để đánh giá chất lượng của đại lý. - Các đại lý cuối mỗi quý có thể đề xuất các thay đổi có thể có cho khu vực mà đại lý đang quản lý. Dựa vào bảng tiêu chuẩn trên có thể rút ra những điểm sau: - Đây là 1 trong những ngành hành chủ chốt của công ty, nhưng tiêu chí Cạnh tranh (0,54) và Triển vọng kênh (0,7) chưa được đánh giá cao. Công ty nên nâng cao trọng số cho 2 tiêu chuẩn này: Cạnh tranh (1) và triển vọng kênh (1) đối với những địa bàn chưa mở rộng hết hệ thống kênh phân phối. Phần tiêu chí Triển vọng kênh, công ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá khả năng phát triển, mở rộng hệ thống kênh phân phối tại những địa bàn mà hệ thống kênh chưa phát triển hết. - Khả năng đảm bảo thông tin: trong các tiêu chí đánh giá, chưa có đề cập đến tiêu thức bảo đảm thông tin về sản phẩm mới, khuyến mãi sẽ chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất à đại lý bán buôn, nhà sản xuất à bán buôn, nhà sản xuất à bán lẻ đến đúng địa điểm và được thực hiện một cách chính xác? 3.2.3. Ngành bánh trung thu Kinh Đô Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm mang tính mùa vụ, chỉ có trong dịp tết Trung Thu Giá trị bán: Ngành bánh trung thu của Kinh Đô gồm 2 dòng sản phẩm chính: Bánh trung thu cao cấp (Trăng vàng Hồng Phúc, Trăng vàng Tinh tế, vị cá jambon, thập cẩm lạp xưởng…): dành cho những người có thu nhập cao, các doanh nghiệp đặt quà biếu cho nhân viên, có mức giá từ 150.000-550.000 đồng/hộp. Bánh trung thu bình dân (bánh đậu xanh, bánh sữa dừa, bánh đậu đỏ…): dành cho những người có thu nhập trung bình khá, có nhiều mức giá khác nhau tùy thuộc vào từng loại sản phẩm. Thời gian bảo quản: Thời gian ngắn, thường từ 30-35 ngày kể từ ngày sản xuất. Phương thức bảo quản: Với thời gian sử dụng ngắn, sản phẩm dễ hư hỏng nên phương thức bảo quản của bánh Trung thu khắt ke hơn hẳn các sản phẩm khác của Kinh Đô. Các sản phẩm bánh Trung Thu của Kinh Đô thường được bảo quản ở dưới 30oC, một số sản phẩm như bánh trung thu Tuyết thì được bảo quản trong điều kiện lạnh. Mức cung ứng dịch vụ: Đây là dòng sản phẩm có giá trị cao và yêu cầu mức cung ứng giá trị dịch vụ cũng cao hơn so với các dòng sản phẩm khác của Kinh Đô. Đặc điểm kênh: Kênh phân phối của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô được hình thành trong thời gian ngắn, thời gian bán chỉ là trong 1-2 tháng. Về cơ bản sản phẩm bánh trung thu vẫn sử dụng kênh phân phối của các ngành hàng cơ bản của công ty, Tuy nhiên do đặc tính của loại sản phẩm này là mang tính mùa vụ nên Kinh đô mở thêm các địa điểm bán hàng lưu động đồng thời tăng cường quảng cáo tại các điểm bán này (sử dụng băng rôn, biển quảng cáo…). Công ty cung cấp mặt hàng bánh trung thu bắt đầu từ 1/8/2009 đến 28/9/2009 Tần suất đánh giá: 1 tuần/lần Phạm vi đánh giá: Đánh giá cả bán buôn và bán lẻ Đánh giá khá chi tiết về các hoạt động của thành viên kênh Ước tính số lượng bánh trung thu cung cấp cho thị trường Hà Nội trong thời gian này là 1,8 tấn sản phẩm với doanh thu ước tính đạt 2,4 tỉ đồng Thang điểm 100 cho mỗi tiêu chuẩn: Đối tượng thừa hưởng các tiêu chuẩn: Bán buôn. Bánh trung thu Kinh Đô Hoạt động bán (1,2) - Với 0,36 tấn phân bổ cho 5 đại lý thì mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ tối ưu là 96% số hàng cung cấp - Khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao và sẽ chiết khấu 1% cho đơn hàng tháng sau Tồn kho (0.75) - Mức tồn kho tối đa cho phép đối với các đại lý là 0,006 tấn cung cấp cho đại lý Lực lượng bán hàng (0,65) - Yêu cầu các đại lý cử một nhân viên về đào tạo kĩ năng bán hàng với mặt hàng bánh trung thu vào trung tuần tháng 6/2009 Triển vọng kênh (0,7) - Công ty sẽ đánh gía các nhân viên nghiệp vụ ở các đại lý để đánh giá chất lượng của đại lý. - Các đại lý cuối mỗi quý có thể đề xuất các thay đổi có thể có cho khu vực mà đại lý đang quản lý. Thái độ của TVK (0,8) - Thái độ của các thành viên trong kênh sẽ được xem xét sau cùng dựa trên lượng bán và chất lượng nhân viên - Yêu cầu các thành viên kênh giữ thái độ tích cực với NSX Kinh Đô trên mặt hàng bánh trung thu Mức độ cung cấp các dịch vụ (0,9) - Các đại lý phải thực hiện đúng các chương trình khuyến mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng mà công ty đưa xuống. Cạnh tranh (1) - Cung cấp thong tin về các loại bánh trung thu thuộc công ty khác cho công ty Kinh Đô để có sự điều chỉnh trong các chương trình xúc tiến. - Các đại lý không xâm chiếm khu vực địa lý và khách hàng của nhau Thị phần (0,78) - Đảm bảo sản lượng và chất lượng (sản lượng:TP = Doanh số bán hàng/tổng doanh số thị trường theo từng ngành hàng; chất lượng: TP = số lượng sản phẩm ngành hàng/tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng) - Giữ vững mục tiêu thị phần của các đại lý là 16% trên toàn bộ thị trường Để có những đánh giá chính xác cho các tiêu chuẩn của ngành bánh trung thu Kinh Đô chúng ta sẽ xem xét các tiêu chuẩn này trên cơ sở tiêu chuẩn đưa ra trong Quý 4 năm 2009. Mục tiêu phân phối trong quý 4 năm 2009: Đạt mức doanh thu và lợi nhuận cao do có sự góp mặt của các sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Bao phủ thị trường bánh trung thu đặc biệt trong phân khúc quà biếu. Người đánh giá: Giám đốc phân phối Người kiểm tra: Ban kiểm soát Đối tượng thừa hưởng tiêu chuẩn: Giám đốc phân phối của từng nghành hàng. Thang điểm cho mỗi chỉ tiêu là 100. Tỷ trọng Hoạt động bán - Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5% - Đánh dấu việc tung sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô, cho nên mọi hoạt động liên quan đến tiêu thụ sản phẩm phải dồn 90% cho các nỗ lực tiêu thụ bánh trung thu 1,5 Tồn kho - Duy trì mức tồn kho chung cho toàn bộ công ty Kinh Đô miền bắc ở mức tối thiểu, tối đa là 0,6% trên mỗi đơn đặt hàng 1 Lực lượng bán hàng - Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng được trang bị kĩ năng bán bàng chuyên nghiệp. - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả - Trang bị 100% nhân viên bán hàng bộ đồng phục trung thu Kinh Đô tạo sự nhận biết rõ ràng với khách hàng cũng là một công cụ làm lực lượng bán hàng lớn mạnh hơn. 0,65 Cạnh tranh - Nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) - Ngăn chặn và xử lý kịp thời mọi hành động xâm chiến khu vực phân phối của các đại lý bán buôn 0,54 Tài chính - Theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của các thành viên kênh để kịp thời có phản ứng tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. 1 Mức độ cung cấp dịch vụ - Các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ phải thực hiện đúng các chương trình khuyến mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng mà công ty đưa xuống. - Mức độ cung cấp dịch vụ của các đại lý sẽ được đo bằng sự hài lòng của khách hàng thông qua nghiên cứu của công ty ngoài do Kinh Đô thuê để đánh gía chỉ tiêu này. 0,9 Dựa vào bảng tiêu chuẩn cho ngành bánh trung thu Kinh Đô nói trên có thể đưa ra vài nhận xét như sau: Tỷ trọng các tiêu chuẩn đánh giá: - Tiêu chuẩn lượng bán: Tỷ trọng được xác định là 1.2 thấp hơn so với tỷ trọng chung của công ty(1.5). Điều này là không phù hợp vì bánh trung thu Kinh Đô là sản phẩm mùa vụ, thời gian bán sản phẩm ngắn, doanh thu riêng ngành bánh trung thu chiếm doanh thu cao thứ 2 trong công ty….Bởi vậy theo nhóm tiêu chuẩn doanh thu là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho nên tỷ trọng về tiêu chuẩn lượng bán phải cao hơn 1.5 - Tiêu chuẩn tồn kho: Với tỷ trọng được ngành bánh trung thu xác định là 0.75 thấp hơn so với tỷ trọng chung của công ty (là 1). Với lý giải tương tự trên nhóm cho rằng tỷ trọng 0.75 là không phù hợp à Đề nghị tỷ trọng phải lớn hơn 1. - Tiêu chuẩn cạnh tranh: Tỷ trọng được ngành xác định là 1 cao hơn so với tỷ trong chung của công ty (0.54). Nhóm cho rằng tỷ trọng này là phù hợp bởi ngành bánh trung thu là ngành có nhu cầu cao, doanh thu lớn, có nhiều đối thủ cạnh tranh như: Hữu Nghị, Bibica…và các nhà sản xuất nhỏ lẻ khác. Đa số sản phẩm bánh trung thu của các đối thủ cạnh tranh như Hữu Nghị … giá rẻ hơn bánh trung thu Kinh Đô rất nhiều. Vì vậy các đại lý hiểu rằng cùng là bánh trung thu nhưng bánh trung thu Hữu Nghị có giá rẻ hơn thì sẽ được nhiều người mua hơn à lợi nhuận cao hơn à Nỗ lực bán hàng đối với bánh Hữu Nghị cao hơn. Về các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã lựa chọn Tiêu chuẩn lượng bán:Một số yêu cầu đươc đưa ra để đánh giá các thành viên kênh của Kinh Đô có thể xem xét hoạt động của các thành viên kênh đối với ngành sản phẩm đặc thù là bánh Trung thu như việc định lượng để đưa ra mức chỉ tiêu tối ưu giành cho ngành này là 96%, cao hơn mức tiêu thụ chung cho toàn công ty (80%). Điều này có thể giải thích được là do sản phẩm này có thời gian sử dụng ngắn, thời gian bán chỉ kéo dài từ 1-2 thánh nên yêu cầu về mức tiêu thụ bánh trung thu trong thời gian này cần phải đạt mức cao hơn so với các ngành khác. Ngoài ra trong bảng đánh giá này không có chỉ tiêu “Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5%”. Điều này cũng dễ hiểu vì thời gian bán hàng ngắn cái này là cần thiết bởi vì sau khi bán bánh trung thu thì tiêu chí này có thể đánh giá được số lượng khách hàng trung thành của thành viên kênh đó cũng như khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của công ty hay khả năng cạnh tranh trong việc lôi kéo khách hàng….do đó tiêu chí này là cần thiết, cần phải được bổ sung thêm. Tiêu chuẩn tồn kho: Do đây là sản phẩm có tính chất đặc thù cao, chỉ có tính thời vụ nên việc duy trì lượng hàng tồn kho của các TVK cần được xem xét một cách kĩ lưỡng. Việc duy trì mức tồn kho cần phải thấp hơn so với lượng hàng tồn kho của các sản phẩm khác. Tuy nhiên việc đưa ra các hạn mức cho các đại lý bán buôn cũng phải khác so với nhà bán buôn. Tiêu chuẩn lực lượng bán hàng:Do bản chất sản phẩm là khác biệt rất lớn nên các tiêu chỉ tiêu cho ngành bánh trung thu cũng có sự khác biệt. Tuy nhiên, việc đưa ra các tiêu chí còn một số hạn chế như chưa xác định được chính xác tiêu chí để đánh giá các thành viên kênh. Chẳng hạn như việc “khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao và sẽ chiết khấu 1% cho đơn hàng sau” không thể đánh giá được các TVK, mà tiêu chỉ này chỉ có tác dụng thúc đẩy các TVK. 3.2.4. So sánh tiêu chuẩn đánh giá các TVK của hai ngành hàng Cracker và bánh Trung thu Craker Bánh Trung thu Hoạt động bán (1.5) Hoạt động bán (1.2) Tồn kho(1) Tồn kho (0.75) Lực lượng bán hàng (0.65) Lực lượng bán hàng ( 0.65) Triển vọng kênh (0.7) Triển vọng kênh (0.7) Thái độ của TVK (0.8) Tài chính (1) Mức độ cung cấp dịch vụ (0.9) Cạnh tranh (0.54) Cạnh tranh (1) Thị phần (0.78) Do đặc điểm khác nhau về đặc tính sản phẩm cũng như thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hay do ý kiến chủ quan của hai giám đốc ngành hàng Cracker và bánh Trung thu nên các tiêu chuẩn đánh giá các TVK của hai ngành hàng này có nhiều điểm khác nhau cả về các tiêu chuẩn đánh giá cũng như tỷ trọng đối với từng tiêu chuẩn. 3.2. Những người tham gia vào quá trình đánh giá Trong mỗi thời điểm đánh giá các TVK, những người tham gia vào quá trình này được phân công công việc khác nhau, tùy vào mức độ quan trọng của cuộc đánh giá. Tuy nhiên, họ có những vai trò và nhiệm vụ chung như sau: Nhân viên bán hàng trực tiếp. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Hoàn thành chỉ tiêu bán hàng (Tháng/ Quý/ Năm) được giao. Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu doanh số, công nợ theo quy định của công ty. Kết hợp với các bộ phận hỗ trợ bán hàng để thực hiện các hoạt động hỗ trợ kinh doanh của công ty. Thực hiện đúng các bước các bước bán hàng, báo cáo hàng ngày theo quy định. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, giải thích, tư vấn và hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm cũng như vấn đề liên quan kỹ thuật cho khách hàng.  Phát triển và duy trì mối quan hệ kinh doanh đối với khách hàng mới và khách hàng hiện tại.  Giải quyết các vấn đề liên quan tới sản phẩm và dịch vụ nếu có. Chăm sóc khách hàng, trợ giúp đứng bán hàng tại các điểm siêu thị và đại lý khi được yêu cầu.  Báo cáo cho Trưởng bộ phận về công việc và kế hoạch theo nhiệm vụ được giao định kỳ ngày, tuần, tháng, quý, năm và báo cáo các trường hợp đột xuất hoặc các nhiệm vụ do Trưởng bộ phận giao. Các công việc khác do Trưởng phòng, trưởng bộ phận phân công. Trưởng chi nhánh. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Hoàn thành chỉ tiêu phân phối (tháng/quý/năm) được giao. Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu doanh số, công nợ theo quy định của công ty. Kết hợp với công ty và trưởng khu vực để thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh của công ty. Báo cáo xuất nhập tồn kho hằng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho quản lý hành chính bán hàng, ban kiểm soát của công ty. Báo cáo lượng nhân viên trực tiếp cho quản lý hành chính bán hàng và ban kiểm soát của công ty. Sau mỗi quý phải có bảng phân tích hiệu quả kinh doanh và báo cáo cho ban kiểm soát. Nhân viên hành chính bán hàng của đại lý bán buôn, bán buôn. Nhiệm vụ và tách nhiệm chính: Kiểm tra hoạt động bán hàng hàng ngày và báo cáo cho trưởng chi nhánh và giám đốc bán hàng của công ty. Thực hiện bản báo cáo bán hàng hàng ngày và báo cáo cho trưởng chi nhánh và giám đốc bán hàng của công ty. Thực hiện công việc dự báo bán hàng hàng tháng, hàng quý và báo cáo cho trưởng chi nhánh, giám đốc bán hàng của công ty. Thực hiện bản báo cáo công nợ, kiểm soát các chương trình khuyến mãi của công ty và báo cáo hàng ngày cho trưởng chi nhánh và giám đốc bán hàng của công ty. Ban kiểm soát. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Lên kế hoạch đánh giá các thành viên kênh theo quy định của công ty và truyền đạt cho giám đốc phân phối, trưởng chi nhánh trong cuộc họp chi nhánh hàng tháng. Thực hiện báo cáo kiểm tra thị trường. Thực hiện công việc kiểm tra báo cáo bán hàng hàng ngày của nhân viên bán hàng trực tiếp. Thực hiện báo cáo đánh giá nhân viên bán hàng trực tiếp. Thực hiện dự báo bán hàng và đánh giá hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối. Người chịu trách nhiệm khu vực thị trường. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Lên kế hoạch đánh giá thành viên kênh theo quy định của công ty và định hướng của ban kiểm soát. Lên kế hoạch hoạt động hàng ngày cho các thành viên kênh. Dự báo bán hàng hàng tháng theo từng nhãn hàng. Dự kiến bán hàng hàng tháng, doanh số, xuất nhập tồn kho. Thực hiện đánh giá doanh số bán. Giám đốc phân phối. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Lên kế hoạch hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống kênh. Tổng kết, đánh giá hoạt động của các nhà phân phối. Dự báo bán hàng theo nhãn hàng hàng tháng. Dự kiến bán hàng hàng tháng theo doanh số, xuất nhập tồn của toàn bộ hệ thống kênh. Quản lý hoạt động đánh giá toàn hệ thống. Kiểm tra kết quả bán hàng hàng ngày của hệ thống theo tuần. Đánh giá doanh số bán của hệ thống theo tháng. Giám đốc phân phối các ngành hàng. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Thừa hưởng các tiêu chuẩn từ giám đốc phân phối đưa xuống. Triển khai các tiêu chuẩn chung thành các tiêu chuẩn cho từng ngành hàng, phù hợp với từng thời điểm đánh giá các TVK. Lên kế hoạch và đánh giá các TVK đối với ngành hàng cụ thể. Quản lý các hoạt động liên quan đến việc đánh giá các TVK đối với ngành hàng. 3.3. Lịch trình đánh giá. Đặc điểm của Kinh Đô là đánh giá các TVK theo từng quý, một số ngành hàng đặc biệt thì đánh giá theo tuần nên lịch trình đánh giá các TVK được thay đổi cho phù hợp với từng thời điểm, và từng ngành hàng. Do đó dưới đây chỉ xét đến lịch trình đánh giá các TVK trong quý I/2010 đối với ngành Cracker. Bước 1: Ngày 1/4/2010 Ban kiểm soát gửi công văn thông báo việc kiểm tra hệ thống đại lý theo định kì quý Bước 2: Yêu cầu các đại lý chuẩn bị trước các tài liệu có liên quan đó là: Bản báo cáo tài chính của quý 1 năm 2010, các đơn hàng đã đặt với công ty trong quý đó, các đề xuất cho hoạt động của công ty. Bước 3: Yêu cầu các đại lý phải có mặt đầy đủ nhân viên trong 5 ngày khảo sát để công ty sát hạch chất lượng. Bước 4: Trong 5 ngày từ ngày mùng 3 đến ngày mừng 8/4/2010 công ty sẽ đánh giá lần lượt 5 đại lý theo lịch trình sẽ được thông báo trước 1 ngày tức là ngày 3/4/2010. Lịch trình hoàn toàn có thể thay đổi tùy vào Ban kiểm soát (thay đổi thứ tự đại lý được kiểm tra). Bước 5: Yêu cầu các trưởng đại lý về họp tại tổng hành dinh công ty tại Hưng Yên để công bố kết quả kiểm tra và đánh giá của công ty ngày 18/4/2010. * Trong những ngày kiểm tra thuộc về quý 2 mọi hoạt động vẫn được tiếp diễn như bình thường, không có sự xáo trộn công việc. Năm đại lý được kiểm tra trong quý 1 năm 2010: - Đại lý Kinh Đô Thái Hà: 200 Thái hà, P Trung Liệt, Q. Đống Đa, Hà Nội - Đại lý Kinh Đô Tôn Đức Thắng: 63 Tôn Đức Thắng, P. Quốc Tử Giám, Q. Đống Đa, Hà Nội - Đại lý Kinh Đô Trần Duy Hưng – Cầu Giấy: 170 Trần Duy Hưng, P.Trung hòa,Q.CầuGiấy,HàNội - Đại lý Kinh Đô – Ngọc Lâm – Long Biên: 257 Ngọc Lâm,P Ngọc Lâm, Q Long Biên, Hà Nội - Đại lý Kinh Đô – Bạch Mai – Hai Bà Trưng: 534-536 Bạch Mai, P.Trương Định, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội. 3.4. Đánh giá và giải pháp đưa ra từ phía công ty khi thực hiện đánh giá hai ngành hàng Cracker 3.4.1. Kết quả kiểm tra: Đại lý Thái Hà Đại lý Cầu Giấy Đại lý Long Biên Đại lý Hai Bà Trưng Đại lý Tôn Đức Thắng Hoạt động bán (1,5) - AFC: lượng bán trong tháng 1/2010 là 0,015 tấn. Trong 3 tháng tiếp theo đại lý có yêu cầu công ty cung cấp thêm cho đại lý 0,02 tấn AFC do thiếu hàng. - Cosy: Mức tiêu thụ chỉ ở mức 0,021 tấn/tháng và không có sự gia tăng về lượng bán. - Cream Sandwich: Không tiêu thụ được - PC Animal: Mức tiêu thụ chỉ ở mức trung bình 0,0005 tấn/tháng Điểm: 80 - AFC: lượng bán không có thay đổi trong 3 tháng của quý 1, ổn định ở mức 0,02 tấn/tháng - Cosy: Lượng bán duy trì mức trung bình là 0,018 tấn/tháng và không có sự gia tăng lượng bán trong các tháng tiếp theo. Duy có tháng 3/2010 lượng bán có giảm xuồng còn 0,015 tấn - Cream Sandwich: Không tiêu thụ được - PC Animal: Mức tiêu thụ đạt tối đa Điểm: 75 - AFC: lượng bán duy trì ở mức 0,018 tấn/tháng và không có sự chênh lệch lượng bán đáng kể trong các tháng - Cosy: Lượng bán đạt mức tối đa - Cream Sandwich: Không tiêu thụ được - PC Animal: Không tiêu thụ được Điểm: 75 - AFC: lượng bán đạt mức tối đa - Cosy: Lượng bán duy trì ở mức ổn định 0,02 tấn/tháng và không có sự thay đổi đáng kể trong các tháng đó - Cream Sandwich: Lượng bán chỉ đạt ở mức khiêm tốn là 0,00014 tấn/tháng - PC Animal: Không tiêu thụ được Điểm: 70 - AFC: Lượng bán đạt mức tối đa - Cosy: Lượng bán đạt mức tối đa. Trong 2 tháng 2,3/2010 đại lý có yêu cầu công ty cung cấp thêm 0,013 tấn Cosy do thiếu hàng - Cream Sandwich: Tiêu thụ ở mức khiêm tốn là 0,0002 tấn/tháng và có xu hướng giảm dần ở các tháng tiếp theo - PC Animal: Không tiêu thụ được Điểm: 80 Tồn kho (1) - AFC: Mức tồn kho là 0% - Cosy: Mức tồn kho là 0,006 tấn - Cream Sandwich: tồn kho 100% đơn hàng - PC Animal: Mức tồn kho là 0,0165 tấn Điểm : 90 - AFC : Mức tồn kho là 0,02 tấn - Cosy : Mức tồn kho là 0,015 tấn - Cream Sanwich : Mức tồn kho là 100% đơn hàng - PC Animal: Mức tồn kho là 0% Điểm: 80 - AFC: Mức tồn kho là 0,024 tấn - Cosy: Mức tồn kho là 0% - Cream Sandwich: Mức tồn kho là 100% - PC Animal: Mức tồn kho là 100% Điểm: 75 - AFC: Mức tồn kho là 0% - Cosy: Mức tồn kho là 0,009 tấn - Cream Sandwich: Mức tồn kho là 0,03858 tấn - PC Animal: Mức tồn kho là 100% Điểm: 70 - AFC: Mức tồn kho là 0% - Cosy: Mức tồn kho là 0% - Cream Sandwich: Mức tồn kho là 0,0334 tấn - PC Animal: Mức tồn kho là 100% Điểm: 75 Lực lượng nhân viên (0,65) - Kiểm tra 24 nhân viên, số đạt yêu cầu là 16 người Điểm: 70 - Kiểm tra 18 nhân viên, số lượng đạt yêu cầu là 11 Điểm: 75 - Kiểm tra 8 nhân viên, số lượng đạt yêu cầu là 4 Điểm: 60 - Kiểm tra 34 nhân viên, số đạt yêu cầu là 21 Điểm: 80 - Kiểm tra 22 nhân viên, số lượng đạt yêu cầu là 9 Điểm: 65 Cạnh tranh (0,54) - Trong quý 1 năm 2010 không xuất hiện đối thủ lạ trong địa bàn các đại lý và không có sự xâm chiếm khu vực phân phối lẫn nhau giữa các đại lý Điểm chung: 100 Tài chính (1) - Vốn của các đại lý không có sự thay đổi đáng kể. Tại 2 đại lý Thái Hà và Hai Bà Trưng được gia tăng thêm về vốn do có sự góp vốn từ bên ngoài. Điểm cho 2 đại lý Thái Hà và Hai Bà trưng là 100 Điểm cho 3 đại lý còn lại là: 90 Tổng điểm 409,5 385,25 375,5 381 391,25 3.4.2. Nhận định từ phía công ty Theo Kinh Đô, nguyên nhân dẫn tới có sự chênh lệch lượng bán giữa các đại lý là do sự chênh lệch trong việc khách hàng mục tiêu phân bổ ở các khu vực là khác nhau. Mặt khác đo là do chất lượng nhân viên nghiệp vụ còn quá kém mặc dù đã qua đào tạo của công ty về nghiệp vụ. à Giải quyết: Cử người tại các đại lý hướng dẫn nhân viên nghiệp vụ bán hàng và cách vận dụng trong các tình huồng cụ thể. Phân bổ lại sản phẩm theo từng KHMT PHẦN IIIGIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. 1. Hệ thống tiêu chuẩn: - Công ty Kinh Đô kiểm soát hoạt động của các thành viên kênh đến tận các nhà bán lẻ. Tuy nhiên khi đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thì công ty không có một hệ thống tiêu chuẩn riêng cho nhà bán lẻ, cũng như đánh giá nhà bán lẻ một cách đúng mức. Vì vậy, công ty cần có sự rõ ràng trong hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhà bán lẻ. Một số yếu tố then chốt trong đánh giá nhà bán lẻ như: đánh giá thái độ của nhà bán lẻ trong việc thực hiện các chương trình xúc tiến của công ty hay đánh giá mức độ cung cấp dịch vụ mà nhà bán lẻ đem lại cho khách hàng có hợp lý hay chưa … - Mặt khác, trong việc phát triển các tiêu chuẩn đánh giá cho các ngành hàng, công ty đã nêu khá rõ ràng nhưng yếu tố cần được xem xét trong quá trình đánh giá ở mỗi tiêu chuẩn. Tuy nhiên, khi được triển khai đến các ngành hàng thì những tiêu chuẩn đó không được phản ánh đầy đủ nội dung cần thiết. Ví dụ như hoạt động bán, công ty chỉ đánh giá trên lượng bán của thành viên kênh với lượng bán chỉ tiêu đặt ra của công ty và lượng bán của thành viên kênh so với các thành viên kênh khác mà chưa có sự so sánh về lượng bán này với lượng bán trong quý trước hoặc chu kì kinh doanh trước. Vì vậy, công ty cần bổ sung thêm các chỉ tiêu khác trong các tiêu chuẩn để hoàn thiện hơn hệ thống tiêu chuẩn trong việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh. - Bên cạnh đó Kinh Đô vẫn chưa thực hiện cũng như xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá các TVK về mặt thông tin, thông tin cung cấp từ công ty đến các TVK và ngược lại. Do đó Kinh đô cần xây dựng và đưa ra một số tiêu chuẩn để đánh giá dòng thông tin phản hồi từ phía các TVK cũng như thông tin được truyền từ nhà sản xuất. 2. Đối với hai ngành hàng Cracker và bánh trung thu Kinh Đô Hai ngành hàng Cracker và bánh trung thu Kinh Đô là hai đại diện tiêu biểu cho hai dòng hàng của công ty Kinh Đô. Do tính đặc thù về sản phẩm cũng như đặc thù trong thời gian tiêu thụ, thời hạn sử dụng cho nên đa số các tiêu chuẩn đưa ra đề hợp lý. Tuy nhiên, công ty cần phải bổ sung một số tiêu chuẩn khác để có thể hoàn thiện hơn trong quy trình đánh giá các thành viên trong kênh. Đối với ngành Cracker, công ty nên nâng cao tỷ trọng trong hai tiêu chuẩn triển vọng kênh và cạnh tranh. Đối với ngành bánh trung thu Kinh Đô trong tiêu chuẩn hoạt động bán, công ty không đánh giá thành viên trên tiêu chí duy trì lượng bán ở mức bao nhiêu là hợp lý bởi vì sau khi bán bánh trung thu thì tiêu chí này có thể đánh giá được số lượng khách hàng trung thành của thành viên kênh đó cũng như khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của công ty hay khả năng cạnh tranh trong việc lôi kéo khách hàng…. Bên cạnh đó, công ty cần có sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của các thành viên tham gia vào quá trình đánh giá và cần hoàn thiện hơn về lực lượng nhân sự số lượng cũng như chất lượng.