Đề tài Giải pháp marketing cho quản trị kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình

, yếu tố chính thứ tư của kênh thể hiện là quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn tại nhằm đặt được các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là hệ thống một nhóm các quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Kênh phân phối còn là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế thương mại ở tầm vĩ mô. Các kênh phân phối của các doanh nghiệp tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường quốc gia và quốc tế. Hiểu rõ bản chất kênh phân phối ta có thể nhận thấy sự khác biệt rõ nét đối với kênh phân phối vật chất. Kênh phân phối vật chất nó chỉ là một phần trong kênh phân phối, kênh phân phối vật chất chỉ là đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian, về địa điểm cho các sản phẩm dịch vụ. Còn kênh phân phối là sự kết hợp giữa sản phẩm, giá cả và các hoạt động khuyếch trương. 2.1.2. Kênh phân phối của công ty: Sơ đồ 2: Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến A B C D Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Người BB Người BB Người TD Người BL Người BL Người BL Người TD Người TD Người TD Sơ đồ trên là các loại kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân. Trong đó, kênh A là kênh phân phối trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp; kênh B là kênh một cấp; kênh C là kênh hai cấp; kênh D là kênh ba cấp. Sơ đồ 3: Kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình Công ty Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người TDCC Trong đó, đại lý cấp 1 là các đại lý lớn thực hiện chức năng bán buôn, đại lý cấp 2 là các đại lý nhỏ thực hiện vai trò của người bán lẻ. Nhìn sơ đồ trên ta thấy sản phẩm đi từ công ty (người sản xuất) đến các đại lý lớn rồi được phân phối qua các đại lý nhỏ sau đó mới đến tay người tiêu dùng. Công ty chỉ sử dụng môt kênh phân phối duy nhất và ổn định trong suất thời gian hoạt động kinh doanh. Sản phẩm được chuyển tới các đại lý lớn bằng chính hệ thống xe chở hàng của công ty hoặc bằng cách gửi xe khách về các tỉnh, thành phố cho các đại lý lớn. Rồi sau đó sản phẩm từ các đại lý này lại được phân phối cho các đại lý nhỏ hơn nằm trong khu vực thị trường của họ. Người tiêu dùng cuối cùng tiếp xúc với sản phẩm ở các đại lý nhỏ gần nhà với một mức giá chuẩn đã được công ty quy định và thông báo cho toàn bộ các khu vực thị trường thông qua các nhân viên thị trường. Hệ thống kênh phân phối của công ty bao gồm 34 đại lý lớn nằm dải dác ở các khu vực thị trường của công ty. Mỗi tỉnh, thành phố dều được bố trí khoảng từ 2 đến 3 đại lý lớn nằm ở các vị trí hợp lý thuận lợi để tiếp tục phân phối sản phẩm cho các đại lý nhỏ hơn. Trong đó mỗi một đại lý lớn lại chịu trách nhiệm quản lý nhiều đại lý nhỏ phân phối sản phẩm của công ty. Các nhân viên thuộc phòng marketing chỉ có từ 3 đến 4 người làm việc ở văn phòng còn lại là các nhân viên thị trường. Mỗi một nhân viên thị trường họ được phân công chịu trách nhiệm quản lý từ 2 dến 3 khu vực thị trường gần sát nhau. Công việc của các nhân viên thị trường là quản lý các đại lý thưộc khu vục thị trường được giao qua đó nắm bắt được tình hình hoạt động của các đại lý và thông báo về văn phòng các thông tin thị trường đó. Mặt khác họ còn là người thông báo và giúp các đại lý của mình triển khai các hoạt động xúc tiến bán, các chương trình khuyến mại của công ty. Kênh phân phối có và trò rất quan trọng đối với cả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty lẫn hoạt động marketing của công ty: Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty: Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và của công ty bảo vệ thưc vật hòa bình nói riêng. Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì ra thị trường và với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây chính là chức năng của kênh phân phối của marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối của công ty). Đây chính là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng, nó giúp công ty chuyển sản phẩm của mình tới tận tay người sử dụng qua đó thực hiện được mục tiêu chung của công ty. Nếu công ty có một kênh phân phối tốt làm việc có hiệu quả thì sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty nó hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty cũng sẽ trở nên hoạt động có hiệu quả cao hơn đạt được mục tiêu chung đề ra một cách dễ dàng hơn. Đối với các hoạt động marketing của công ty: Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi những đối thủ cạnh tranh mà nó còn dẫn đến sự giảm sút hoặc có mất khả năng có được lợi nhuận của công ty nói riêng và của toàn ngành thuốc nông dược nói chung. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, kênh phân phối trở thành một công cụ trạnh tranh rất quan trọng đối với công ty nói riêng và đối với các doanh nghiệp nói chung. Nó là một công cụ marketing quan trọng của marketing hỗn hợp. Các nhà quản trị marketing của công ty đang rất quan tâm và chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Trong công ty, toàn bộ nỗ lực của nhân viên phòng marketing đều tập trung vào việc bán hàng và cố gắng tạo nên một hệ thống kênh phân phối thông suất và làm việc có hiệu quả để tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho công ty mình. Mục tiêu cuối cùng là bán được sản phẩm, thu được lợi nhuận cao qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Công ty luôn tạo động lực và thúc đẩy các thành viên trong kênh cố gắng không phải chỉ cung cấp sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sắn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. 2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình: Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Sơ đồ 3: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của một sản phẩm cụ thể Người TD Người TD Người TD Người TD Người TD Người BL Người BL Người BL Người BL Người BL Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB ĐL quảng cáo CT vận tải CT vận tải Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến Sơ đồ trên thể hiện 5 dòng chảy chính trong kênh phân phối của 1 sản phẩm cụ thể. Trong kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cũng bao gồm những dòng chảy này: 2.2.1. Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào chuyển vật quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Cụ thể ở công ty sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật được hệ thống xe tải chở hàng của công ty hoặc được gửi xe khách về các tỉnh, thành phố vận chuyển từ nơi sản xuất về các đại lý lớn rồi sau đó thuốc lại được các đại lý lớn phân phối cho các đại lý nhỏ sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng đó là những người nông dân. 2.2.2. Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyề/n sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ kênh. Cụ thể trong kênh phân phối của công ty dòng đàm phán bao gồm sự trao đổi giữa các đại lý với nhau, giữa các đại lý với người tiêu dùng cuối cùng hay giữa các đại lý với nhà sản xuất (công ty) liên quan đến việc mua bán sản phẩm như hợp đồng mua bán, phạm vi hoạt động, giá cả thoả thuận, địa điểm giao hàng,… Sau khi thoả thuận song cả hai bên đưa ra được một quyết định chung và thống nhất sao cho cả đôi bên cùng có lợi. Nếu những điều khoản thoả thuận được đưa vào hợp đồng mua bán thì cả hai bên đều phải tuân thủ trong suất thời gian hợp đồng có giá trị. Nếu bên nào vi phạm hợp đồng thì sẽ bị phạt tuỳ theo mức độ vi phạm nặng hay nhẹ. 2.2.3. Dòng sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 2.2.4. Dòng thông tin: Chúng ta thấy công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán và xúc tiến; số lượng và chất lượng hàng hóa; thời gian và địa điểm giao hàng, thanh toán…Dòng thông tin đi bao gồm những thông tin về công ty; về sản phẩm như sản phẩm đang có, sản phẩm mới, giá cả, cách sử dụng, cách bảo quản sản phẩm đúng cách; về tỷ lệ chiết khấu ở từng khâu hay về các chương trình khuyến mãi, các thông tin về các cuộc hội thảo,…Những thông tin này được chuyển đi bắt đầu từ công ty (người gửi tin) đến các đại lý thông qua các nhân viên thị trường hay là gọi điện trực tiếp đến các đại lý lớn. Sau đó những thông tin này được chuyển tới các đại lý nhỏ bán lẻ và cuối cùng là được chuyển tới người tiêu dùng cuối cùng đó là những người nông dân. Ngược lại các dòng thông tin phản hồi được chuyển di từ người tiêu dùng cuối cùng tới các cấp đại lý rồi qua nhân viên thị trường đến công ty. Dòng chảy thông tin trong kênh là rất quan trọng nếu thông tin được truyền đẩy đủ, chính xác và kịp thờI thì kênh sẽ hoạt động thông suất, hiẹu quả. Các nhà quản lý có được các thông tin phản hồi, các thông tin thị tường chính xác thì sẽ có được những quyết định đúng mang tính chiến lược. 2.2.5. Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình, các hoạt động xúc tiến cũng rất được quan tâm. Các chương trình quảng cáo trên truyền hình địa phương, trên đài; các buổi giới thiệu sản phẩm mới của công ty với những băng rôn, tờ gấp được treo tại các đại lý bán sản phẩm coả công ty hay trong các cuốc hội thảo; tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm của công ty; tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, hộI thả nông dân để chuyển giao công nghệ cho những người nông dân, để biểu dương khen thưởng những đại lý có thành tích tốt từ đó kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã phối hợp cói các công ty, tổ chức quảng cáo; phối hợp với truyền hình địa phương; phối hợp với các địa phương và các đại lý bán sản phẩm của công ty để thực hiện các chương trình xúc tiến này. 2.3. Các xung đột trong kênh phân phối của công ty: Xung đột trong kênh phân phối là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. Trong công việc thiết kế kênh của công ty cho dù có đạt đến mức lý tưởng của hệ thống kênh là hệ thống lý tưởng trùng với hệ thống thiết kế của các nhà quản trị và hệ thống hiện có cùng với sự quản lý suất xắc của các nhà quản trị thì mâu thuẫn trong kênh vẫn luân xảy ra do các thành viên tham gia kênh có những mục tiêu khác nhau, các đại lý lớn bán buôn thì luôn mong muốn có được những khách hàng lớn, còn các đại lý nhỏ bán lẻ lại mong thu phục được khách hàng cuối cùng càng nhiều càng tốt. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình mâu thuẫn trong kênh là vấn đề khó tránh khỏi song bản thân các nhà quản trị của công ty vẫn luôn hy vọng có được nhiều sự hợp tác giữa các thành viên kênh vì điều đó làm cho tổng doanh số và lợi nhuận của kênh tăng nhanh hơn là mỗi thành viên kênh sẽ hoạt động vì quyền lợi và mục tiêu riêng của mình. Với sự hợp tác của các thành viên sẽ có thông tin toàn diện hơn, đầy đủ hơn về thị trường, về khách hàng, về công ty như vậy khả năng đáp ứng thị trường mục tiêu sẽ cao hơn. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình tồn tại hai loại xung đột chủ yếu đó là xung đột chiều ngang và xung đột chiều dọc: Xung đột chiều ngang: Đây là loại xung đột xảy ra giữa những thành viên trong cùng một cấp của kênh. Cụ thể trong công ty là mâu thuẫn giũa các đại lý lớn bán buôn hoặc giữa các đại lý nhỏ bán lẻ với nhau. Nguyên nhân chủ yếu gây nên mâu thuẫn này là do không bằng lòng về phạm vi hoạt động trong cùng một khu vực thị trường dẫn đến xâm phạm khu vực thị trường của nhau, các ưu đãi nhận được từ công ty cũng có sự phân biệt đối với các đại lý do có sự ưu tiên khác nhau, do sự tự ý thay đổi giá cả so với mức giá chuẩn công ty quy định của một số đại lý chỉ vì lợi ích cá nhân của mình. Xung đột chiều dọc: Xung đột này xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau của cùng một kênh. Cụ thể là mâu thuẫn giữa các đại lý lớn bán buôn với các đại lý nhỏ bán lẻ, giữa các đại lý lớn với nhà sản xuất (công ty), giữa đại lý bán lẻ với người tiêu dùng. Các mâu thuẫn này chủ yếu liên quan đến các lợi ích về kinh tế của các thành viên kênh không cùng cấp, thời gian giao hàng, mức giá bán sản phẩm (xảy ra khi một số đại lý bán lẻ tự ý thay đổi giá theo giá chuẩn công ty quy định hay một số các đại lý bán buôn lại bán lẻ với mức giá thấp hơn mức giá chuẩn bán cho người tiêu dùng cuối cùng làm giảm lợi nhuận của các đại lý bán lẻ trong cùng một khu vực thị trường),... Nhìn chung cốt lõi của các mâu thuẫn trong kênh của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình do: Nguyên nhân chủ yếu là do mục đích xung khắc giữa công ty và các thành viên khác. Trong khi công ty muốn có được sự hợp tác giữa các thành viên kênh với nhau thì họ hoàn toàn vì mục đích sinh lợi của mình, mặt khác công ty muốn quản lý hệ thống phân phối của mình thì trung gian của họ lại muốn tự do hơn không muốn dàn buộc đây là nguyên nhân khó giải quyết . Nguyên nhân nữa là do sự phân công cho các đại lý của công ty chưa rõ ràng về khu vực thị trường hoạt động, về các ưu đãi ... Điều này sẽ gây ra những mâu thuẫn khó tránh khỏi như sự tranh chấp, hoặc cố ý xâm phạm khu vực của nhau. Măt khác, thực tế giá cả của các loại thuốc là rất nhạy cảm lên xuống theo mùa vụ do đó đây cũng là một nguyên nhân gây nên những xung đột trong kênh phân phối của công ty. Ngoài hai nguyên nhân cơ bản trên mâu thuẫn cũng có thể phát sinh do vấn đề nhận thức của các thành viên kênh quá chênh lệch, do thiếu thông tin hoặc có sự hiểu lầm hoặc quá lạc quan vào tương lai hay bi quan với những vấn đề vừa mới xảy ra về vấn đề khối lượng tiêu thụ, thị trường, khủng hoảng kinh tế… Xung đột trong kênh có thể có tính xây dựng, nó có thể dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với môi trường đang thay đổi. Đồng thời, cũng có nhiều xung đột gây lộn xộn, làm kém hiệu quả hoạt động của kênh. Vấn đề không chỉ là loại bỏ xung đột, mà là quản lý tốt hơn xung đột đó. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống xót, thị phần, chất lượng cao hay sự thoả mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa. Khi xung đột đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra một người hay một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải quyết mâu thuẫn. Trong thực tế công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình các nhà quản lý giải quyết, kiểm soát và duy trì mâu thuẫn ở mức độ có lợi cho công ty bằng các cách sau: Công ty thương xuyên kiểm tra đánh giá mức độ mâu thuẫn tồn tại trong mạng lưới kênh phân phối của công ty, tìm hiể những nguyên nhân chính sâu xa gây nên mâu thuẫn dựa vào đó để kiểm soát mâu thuẫn. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng hay tổ chức các buổi tham quan du lịch cho đại diện các thành viên kênh để qua đó họ có thể giao lưu, trao đổi kinh nghiệm làm việc, tìm hiểu về nhau tăng thêm mới quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh qua đó làm giảm mức độ mâu thuẫn trong kênh giảm những xung đột thường xảy ra giữa các thành viên trong kênh. 2.4. Hoạt động và đánh giá hoạt động của các th ành viên kênh trong thời gian gần đây: 2.4.1. Hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối trong thời gian gần đây: Công ty đã xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật rộng khắp cả nước, những người đại diện thương mại được phân bổ đều ở khắp các tỉnh, thành phố để tổ chức giao hàng tận nơi cho các đại lý. Hệ thống các đại lý của công ty trong những năm gần đây hoạt động rất nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất có thể. Mỗi một thành viên kênh được phân công những công việc nhất định trong hệ thống kênh phân phối của công ty tạo thành sự chuyên môn hóa trong công việc. Tình hình tiêu thụ sản phảm trong những năm gần đây của công ty: Theo dõi phụ lục 3 và phụ lục 4 (trang 48, 49) ta thấy doanh số bán hàng của các đại lý và doanh thu tăng khá cao trong các năm gần đây. Trong năm 2005, sản lượng bán ra từ các đại lý tăng 63646 kg tương ứng với tốc độ tăng 5.66 % và doanh thu tăng17252327500đ tương ứng với tốc độ tăng là 11.41%. Điều này là hiển nhiên vì tăng doanh số bán tất nhiên sẽ kéo theo tăng doanh thu. Tốc độ tăng doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm là 11.41% trong khi đó doanh số bán tăng 5.66 % chỉ bằng một nửa tốc độ tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ doanh thu trong năm 2005 tăng là do bán được nhiều khối lương hàng hóa hơn, ngoài ra còn do sự gia tăng về giá cả của sản phẩm và một số nguyên nhân khác. Trong năm 2006, sản lượng bán ra tăng 105362 kg hay tăng 8.77 % và doanh thu tăng 19976055828đ hay tăng 11.85 %. Doanh thu tăng 11.85 % trong khi đó doanh số bán tăng 8.77 % điều này chứng tỏ doanh thu tăng chủ yếu là do các đại lý bán được nhiều hàng hơn. Ta nhận thấy, trong 2 năm 2005 và 2006 trong khi doanh thu tăng từ 11.41 % (2005) lên 11.85 % (2006) thì sản lượng tiêu thụ lại tăng mạnh hơn từ 5.66 % lên 8.77%. Điều này chứng tỏ, trong năm 2006 doanh thu tăng lên nguyên nhân chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể. Đây chính là thành quả của sự nỗ lực cố gắng không ngừng của các đại lý nói riêng và hệ thống kênh phân phối của công ty nói chung. So với năm 2005 thì trong năm 2006 hệ thông kênh phân phối của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Đây là một điều đáng mừng đối với công ty và kênh phân phối của công ty cần duy trì kết quả tốt này trong những năm tiếp theo. Ngoài chức năng và nhiệm vụ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng các đại lý còn phối hợp với công ty thực hiện nhiều hoạt động quảng cáo tại các đại lý, nhiều chương trình khuyến mãi để xúc tiến bán hàng và củng cố thêm uy tín của công ty trong tâm trí bà con nông dân. Trong thời gian gần đây công ty kết hợp với chi cục bảo vệ thực vật và khuyến nông địa phương cùng với các đại lý tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm mới giúp cho bà con nông dân có được vụ mùa bội thu. Mặt khác, công ty thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng và hội nghị nông dân nhằm tiếp thu mọi ý kiến đánh giá và mong mỏi của những người nông dân về sản phẩm và coi đó là phương châm nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm để sản phẩm của công ty được bà con tin cậy và trở thành người bạn gần gũi với họ và được người nông dân nhắc tới như là một giải pháp hiệu quả nhất. Không chỉ có vậy, qua các cuộc hội thảo nông dân công ty còn chuyển giao kỹ thuật cho khách hàng như là các triệu chứng khi cây trồng bị bệnh với các triệu trứng đó thì cây trồng bị bệnh gi và dùng loại thuốc nào mang lại hiệu quả tốt nhất, cách sử dụng an toàn và cách bảo quản thuốc, cách nhận biết hàng giả và hàng thật… để khách hàng an tâm hơn khi dùng sản phẩm của công ty. Các cuộc hội thảo này có thể là do công ty tự làm hoặc ủy quyền hay phối hợp với các đại lý ở các địa phương tổ chức. 2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động của kênh trong thời gian gần đây: Những kết quả đã đạt được: Với hệ thống kênh phân phối ổn định cùng với sự nỗ lực hoạt động của các đại lý và các nhân viên thị trường sản phẩm của công ty đã có mặt ở rất nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Các khu vực thị trường trọng điểm của công ty ở Miền Bắc thì có Thái Bình, Hà Nam, Vĩnh phúc, Phú Thọ, Lai Châu, Lào cai, Yên Bái, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Đông, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hưng Yên... Còn ở Miền Nam thì có Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Nam Định...Đây là những khu vực thị trường rộng lớn, phần lớn dân cư hoạt động trong lĩnh vực nông nghiêp hoặc trồng cây ăn quả, cây công nghiệp do đó nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật ở các thị trường này là rất lớn và công ty có khả năng thu được lợi nhuận cao khi hoạt động ở các khu vực thị trường này nhờ doanh số bán từ các đại lý khá cao. Qua phụ lục 3 và phụ lục 4 ta thấy số lượng bán và doanh thu từ các đại lý tăng khá cao trong các năm 2004, 2005,2006. Trong năm 2005, sản lượng bán của các đại lý so với năm 2004 tăng 63646 kg hay tăng 5.66 %, còn doanh thu tăng 17252327500 đ hay 11.41%. Trong năm 2006, sản lượng bán của các đại lý so với năm 2005 tăng 105326 kg hay 8.77% và doanh thu tăng 19976055828 đ hay tăng 11.85%. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý là khá tốt nhất là vào những tháng mùa vụ thì sản phẩm được tiêu thụ khá nhanh thậm chí các xưởng xản xuất không đủ phải nhập thêm từ nước ngoài vào để đảm bảo cung cấp đủ số lượng thuốc cho các đại lý khi họ cần. Trong qua trình hoạt đông kinh doanh công ty không ngừng gây dựng mối quan hệ thân thiện, gần gũi, tốt đẹp với các đại lý và với những người nông dân. Công ty đã trở thành người bạn đông hành thân thiết của những người nông dân. Muốn làm được điều này thì vai trò của các đại lý là rất quan trọng vì họ là người đại diện cho công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những vấn đề còn tồn tại: Mặc dù thành kết quả đạt được là khá tốt nhưng hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn có những điều bất cập. Vẫn có tình trạng một số đại lý vi phạm những quy định của pháp luật nói chung và những quy định của công ty nói riêng. Những kiểu vi phạm chủ yếu như kinh doanh thuốc giả, thuốc quá hạn sử dụng… vẫn thường xuyên xảy ra làm cho uy tín của công ty giảm xút vì chất lượng không được đảm bảo. Mặt khác, cũng có những đại lý cố ý vi phạm hợp đồng hay tự ý nâng giá khi nhận thấy sản phẩm thiếu không đủ cho nhu cầu của những người nông dân khi vào mùa vụ. Vẫn còn xảy ra những xung đột giữa các thành viên trong kênh mà nguyên nhân chủ yếu là do các lợi ích kinh tế, sự khan hiếm về sản phẩm hay là do nhận thức khác nhau, do thiếu thông tin gây ra. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn tồn tại một số đại lý hoạt đông không hiệu quả thể hiện ở doanh số bán hàng thấp. 2.5. Quản lý kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình: Công ty quản lý các đại lý phân phối thông qua các nhân viên thị trường. Mỗi nhân viên thị trường đều được giao chịu trách nhiệm quản lý một khu vực thị trường nhất định. Các nhân viên thị trường chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng marketing. Công việc của họ là đảm bảo giao hàng tận nơi cho khu vực phụ trách, thu tiền hàng từ các đại lý khu vực đó nếu được ủy quyền; theo dõi các hoạt động bán hàng, doanh thu của các đại lý; thu thập nguồn thông tin phản hồi của khách hàng từ các đại lý, đưa ra nhận xét của mình rồi báo về công ty. Công ty có sổ theo dõi doanh số, doanh thu bán hàng của các đại lý lớn trong từng tháng một; theo dõi số nợ và tồn kho của các đại lý lớn. Còn đối với các đại lý nhỏ công ty ủy quyển cho các đại lý lớn trong khu vực thị trương đó với các nhân viên thị trường cùng phối hợp quản lý. Các dòng chảy trong kênh đi từ công ty qua nhân viên thị trường đến các đại lý lớn sau đó đến các đại lý nhỏ và cuối cùng là dược chuyển đến người tiêu dùng. Ngược lại, các dòng thông tin phản hồi thì chảy theo chiều ngược lại bắt đầu từ người tiêu dùng rồi cuối cùng mới đến công ty. Các thông tin về thị trường và mạng lưới phân phối có chính xác thì các nhà quản lý kênh mới có thể tổ chức và quản lý tốt mạng lưới kênh phân phối của công ty bằng những quyết định phù hợp mang tính chiến lược. Để có thể tổ chức và quản lý có hiệu quả hệ thống phân phối công ty đã có những biện pháp hỗ trợ các đại lý về cả mặt vật chất lẫn tinh thần để khuyến khích họ hoạt động nỗ lực hơn. Thường xuyên tổ chức các hội thảo khách hàng để trao đổi kinh nghiệm giũa các đại lý; chuyển giao kỹ thuật cho các đại lý về cách sử dụng, cách bảo quản sản phẩm, các triệu chứng bệnh cây trồng thường gặp và các loại thuốc phù hợp với các loại bệnh đó để các đại lý có thể tư vấn cho khách hàng; biểu dương, khen thưởng những đại lý hoạt động có hiệu quả; bên cạnh đó cũng phải có những hình phạt đối với những đại lý vi phạm hoặc hoạt đông kém hiệu quả để họ nỗ lực hơn trong công việc của mình. Không chỉ có vậy công ty còn hỗ trợ các đại lý tổ chức các cuộc hội thảo nông dân tại địa phương trao đổi với bà con nông dân về các loại bệnh thường gặp ở cây trồng, các loại thuốc nên dùng, cách sủ dụng an toàn, cách bảo quản sản phẩm…để người nông dân có được những vụ mùa bội thu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và tăng thêm mối quan hệ gần gũi với những người nông dân. Các cuộc hội thảo này được tổ chức có kèm theo quà tặng phù hợp thừơng là ao sơ mi có in logo của công ty trị giá 120000 đ/1 chiếc và các món quà có giá trị khác. Trong các quyết định quản lý kênh thì công việc lựa chon các thành viên kênh là rất quan trọng. Khi tuyển chon các đại lý phân phối cho mình công ty cần dựa vào một số tiêu chuẩn nhất định như có nguyện vọng phân phối sản phẩm của công ty, có khả năng tài chính, có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối, có quan hệ rộng đối với các đại lý bán lẻ khác, có địa điểm thuận lợi,…để đảm bảo mạng lưới các đại lý phân phối của mình hoạt động hiệu quả. Các đại lý muốn trở thành đại lý phân phối sản phẩm của công ty cần phải tỏ ra mình là một người trung gian giỏi trong thành tích tăng trưởng, lợi nhuận, có khả năng trả nợ và khả năng hợp tác Khi tuyển chọn thì công ty luôn cần tìm những đại lý trung gian: Chịu cam kết với công ty về quan hệ với công ty, với khách hàng, về đại lý khác; Có địa bàn phân phối rộng và quan hệ với nhiều đại lý nhỏ bán lẻ; Có nguyện vọng và đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối.; Có địa điểm gần khách hàng khả năng tăng trưởng trong tương lai; Họ được hưởng hoa hồng và thưởng tiền trên doanh số . Hiện nay công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình đang có trong tay rất nhiều đại lý hoạt động hiệu quả trên toàn quốc và đây cũng là những đại lý được tuyển chọn rất kỹ lưỡng. III. KÊNH PHÂN PHỐI CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Nhu cầu về thưốc bảo vệ thực vật ngày càng tăng, ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật. Do vậy, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Mặt khác, các công ty hiện nay cạnh tranh với nhau chủ yếu bằng một mạng lưới kênh phân phối bao phủ thị thường một cách tốt nhất đảm bảo sản phẩm của công ty luôn sẵn sàng có khi nhu cầu xuất hiện. Nhưng trong lĩnh vực kinh doanh này kênh phân phối các công ty sử dụng rất ổn định và đồng nhất. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình như công ty thuốc trừ sâu - Bộ Quốc Phòng, công ty XNK Bắc Ninh, công ty dịch vụ bảo vệ thực vật Vĩnh Phúc, công ty vật tư bảo vệ thực vật I, công ty dịch vụ bảo vệ thực vật An Giang,…cũng sử dụng kênh phân phối giống như của công ty. Do đó, để hệ thống kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty thì nhà quản lý kênh cần phải tổ chức và quản lý tốt mạng lưới kênh phân phối của mình, thúc đẩy và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động để đảm bảo kênh hoạt động thông suất và có hiệu quả để tạo lợi thế cho công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING CHO QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO VỆ THỰC VẬT HÒA BÌNH I. CÁC GIẢI PHÁP VỀ LỰA CHỌN CÁC THÀNH VIÊN KÊNH VÀ THIẾT KẾ KÊNH: Hiện nay, công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình đã phát triển hệ thống phân phối của mình ở một số các tỉnh phía Bắc. Ở các tỉnh, thành phố công ty đã xây dựng hệ thống các đại lý phân phối sản phẩm của công ty. Mỗi tỉnh, thành phố có khoảng từ 2 đến 3 đại lý lớn nằm ở các vị trí hợp lý thuận tiện cho công việc phân phối sản phẩm của công ty đến các đại lý nhỏ bán lẻ. Số lượng các đại lý lớn và nhỏ bán sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh của công ty không phải là ít. Vậy vấn đề mà công ty cần quan tâm đó là lựa chọn các đại lý tốt làm việc có hiệu quả làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực nông dược thì việc tổ chức và thiết kế một mạng lưới các đại lý phân phối rộng khắp và làm việc có hiệu quả là rất quan trọng cần lưu tâm tới. Việc lựa chọn và bố trí số lượng các đại lý lớn phân phối sản phẩm thuốc của công ty tại các tỉnh, thành phố sẽ phụ thuộc vào một số yếu tố: Mật độ dân cư. Quy mô của thị trường. Mức thu nhập bình quân đầu người. Công ty nên duy trì số lượng các đại lý của mình ở các tỉnh, thành phố có quy mô thị trường nhỏ, tập trung; còn đối với các tỉnh, thành phố lớn có quy mô thị trường lớn và phân tán trung thì có thể tăng số lượng các đại lý lớn bán buôn lên 4 đại lý vì nếu số lượng các đại lý của công ty quá ít có thể dẫn đến hiện tượng không cố gắng trong việc phân phối sản phẩm của công ty do không có sự cạnh tranh của các đại lý khác hoặc các đại lý tự cho mình quyền nâng giá sản phẩm đẻ thu lợi nhuận cao hơn điều này làm mất khách hàng cũng như ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường. Mặt khác, công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý ở mỗi tỉnh, thành phố vì nó có thể gây ra sự phân phối chồng chéo lẫn nhau, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả. Nó sẽ dẫn đến việc các đại lý không phát huy được hết khả năng của mình. Việc tổ chức mạng lưới các đại lý phân phối sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ tạo nên sức mạnh cạnh tranh, bao phủ thị trường tốt. Công ty nên chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý. Với các đại lý có khoảng cách hợp lý sẽ giúp công ty lấp đầy được các khoảng trống thị trường, giảm thiểu được mâu thuẫn trong kênh. Ví dụ trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, công ty nên đặt một đại lý lớn ở Thành phố Vĩnh yên, một đại lý ở Thổ Tang thuộc huyện Vĩnh Tường (một trung tâm buôn bán của tỉnh). II. TĂNG CƯỜNG SỰ ĐOÀN KẾT VÀ PHỐI HỢP CHẶT CHẼ GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH: Việc thiết lập quan hệ tốt với các thành viên kênh của công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian và công sức cũng như uy tín cuả công ty. Trong xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình, công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh trên cơ sở hợp tác giữa công ty với các thành viên kênh có sự giàng buộc với nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro để cho mối quan hệ giữa công ty với các thành viên kênh ngày càng chặt chẽ. Ngày nay trong kinh doanh hiện đại mô hình cổ điển mua đứt bán đoạn giữa công ty và các thành viên kênh là điều khó có thể chấp nhận được. Trên cơ sở hợp tác, bình đẳng, đôi bên cùng có lợi thì các thành viên kênh sẽ không cảm thấy mình bị ép buộc, họ thấy được rằng sự trung thành và hợp tác với công ty có lợi cho mình về nhiều mặt khi quyền lợi của họ gắn chặt với quyền lợi của Công ty. Điều này khiến họ tham gia tích cực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để tạo ra sự dàng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì tổ chức của kênh phân phối hiện nay phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ chức kênh liên kết giúp cho công ty có mối quan hệ với các thành viên kênh thông qua giá, tỉ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán và phân chia rủi ro... Trong hệ thống kênh phân phối hiện nay công ty đã chia ra các thị trường trọng điểm. Tại một số thị trường trọng điểm có sức mua tương đối lớn như: Thái Bình, Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Nam, Bắc Giang, Bắc Ninh, vĩnh Phúc, Phú Thọ,...để tăng cường việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất, tránh sự chờ đợi của khách hàng trong khi có nhu cầu mà không có sự sẵn sàng của sản phẩm để đưa tới khách hàng khi vào mùa vụ, việc này yêu cầu một sự quản lý chặt chẽ hơn nữa của công ty. Việc tổ chức nhiều đại lý trên cùng một khu vực thị trường có thể gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý. Vì vậy công ty có những quy định chặt chẽ buộc các đại lý phải thực hiện góp phần vào việc thiêt lập quan hệ giữa các đại lý trên cùng một thị trường. Các đại lý này sẽ đối lập với nhau về lợi ích, vì vậy công ty nên phân vùng thực hiện, phân chia trách nhiệm cụ thể, cho phép các đại lý có thể cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ những quy định của công ty. Sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý sẽ giúp họ tích cực hơn trong công việc của mình. Các công việc cụ thể để thúc đẩy quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh là: Tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các đại lý với nhau cụ thể giữa các đại lý lớn, các đại lý nhỏ, giữa đại lý lớn và đại lý nhỏ với nhau; giữa các đại lý với công ty. Công ty nên xây dựng một quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa các thành viên với nhau, khuyến khích họ cạnh tranh lành mạnh để thúc đẩy hoạt động thêm tích cực. Phải chỉ cho các đại lý thấy mặc dù nhiều lúc có thể đối lập với nhau về mặt quyền lợi nhưng có những trường hợp họ vẫn phải hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau để có lợi hơn, đạt được mục tiêu đặt ra dễ dàng hơn. Công ty cũng cần phải tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các đại lý phân phối với công ty bằng cách thường xuyên gọi điện hỏi thăm tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm của họ và cho họ thây công ty sẵn sàng hỗ trợ trong khả năng có thể của công ty nếu họ cần, thỉnh thoảng cũng nên quan tâm đến đời sống cá nhân của chủ đại lý để tạo nên mối quan hệ thân thiết và gần gũi. Thiết lập chính sách giá thống nhất quy định mức giá chuẩn thông báo đồng loạt cho tất cả các đại lý của công ty ở các cấp bán buôn và bán lẻ qua nhân viên thị trường đến các đại lý lớn rồi đến các đại lý nhỏ và người tiêu dùng cuối cùng. Bất cứ một sự vi phạm nào về giá cả cũng đều phải trừng phạt thích đáng để ngăn chặn sự vi phạm lần sau. Cũng như chính sách giá, chính sách phân phối và xúc tiến... cũng cần phải được tiến hành một cách thống nhất và công khai trong cùng một khu vực thị trường. Làm tốt điều này tức là gắn lợi ích của công ty với lợi ích của các trung gian trong kênh vì thế các đại lý sẽ hoạt động hết khả năng của mình vì công ty. Tỉ lệ chiết khấu tại các khâu bán buôn và bán lẻ phải hợp lý, thống nhất tránh sự không bằng lòng gây xung đột giữa các cấp đại lý và các đại lý cùng cấp với nhau. Đây là loại nguyên nhân gây xung đột cần phải laoij bỏ một cách triệt để vì nó gây ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của kênh. Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối. Chẳng hạn nếu hàng hóa ứ đọng nhiều không bán được hàng ở một dại lý lớn nào đó thì công ty có thể gia hạn thanh toán lâu hơn và có những hoạt động để hỗ trợ bán hàng tại đại lý đó. Làm như vậy thì các đại lý sẽ yên tâm hơn khi phân phối sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, công ty chỉ hỗ trợ và giúp đỡ một mức độ nhất định nếu không sẽ gây ra sự ỷ nại và hoạt dộng không tích cực của các đại lý trừ khi loại thuốc đó không thể bán được do không thích hợp tại thị trường này thì công ty có thể thu hồi lại và phân phối ở khu vục thị trường khác có khả năng tiêu thụ. Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của công ty đến các thành viên kênh như: Quà tặng vào những ngày lễ, biểu dương và khen thưởng các đại lý có thành tích hoạt động tốt, tổ chức du lịch, tham quan, nghỉ mát cho các đại diện thành viên kênh nhằm trao đổi kinh nghiệm, thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh. III. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH: Để có sự cộng tác lâu dài và nhiệt tình của thành viên trong kênh, ngoài việc tạo ra nhiều lợi ích kinh tế thì việc khuyến khích, động viên một cách kịp thời cũng đóng góp vào sự nhiệt tình hưởng ứng của các thành viên trong kênh. Việc khuyến khích, động viên các thành viên kênh cần được thực hiện tới tất cả các thành viên trong kênh ở tất cả các cấp khác nhau. Khi mọi thành viên trong kênh đều hài lòng và nhiệt tình hoàn thành công việc thì dòng chảy sản phẩm trong kênh mới thông suốt, hàng hoá tiêu thụ được nhiều hơn. Việc khuyến khích, động viên các thành viên kênh sẽ đạt đựoc hiệu quả. Công ty nên thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Hoạt động đánh giá này cũng nên phổ biến cho các thành viên kênh biết được để họ cố gắng phấn đấu trong công việc. Việc đánh giá các thành viên kênh cần phải dựa vào một số chỉ tiêu cụ thể như: doanh số bán được, việc thực hiện cam kết trong hợp đồng, sự hợp tác với công ty, các quan hệ đồng nghiệp khác... Từ những chỉ tiêu này công ty có biện pháp, hình thức cụ thể trong việc khen thưởng động viên các thành viên kênh. Thưởng phải đi đôi với phạt với những thành viên không đạt yêu cầu. Các đại phân phối là đối tượng mà công ty cần quan tâm nhất trong việc động viên khen thưởng. Công ty cần có những kế hoạch cụ thể sát với thực tế được các thành viên kênh tích cực hưởng ứng, ủng hộ. Hình thức động viên khen thưởng nên sử dụng chủ yếu bằng hình thức tiền và hiện vật. Các phần thưởng có giá trị tương xứng với công lao thành viên kênh đã bỏ ra như thưởng trên phần trăm doanh số, tốc độ tiêu thụ nhanh, thanh toán nhanh. Không phải chỉ hình thức thưởng về vật chất, công ty cũng nên chú ý khuyến khích động viên về tinh thần, luôn tỏ ra quan tâm tới các nhà phân phối, các đại lý... coi họ là một phần của công ty. Công ty nên sử dụng một số hình thức như: tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng hàng năm, giúp đỡ các thành viên có điều kiện tiếp xúc với nhau, tặng quà nhân ngày lễ kỉ niệm... giúp đỡ các thành viên kênh trong công tác quản lý. Để kích thích các thành viên trung gian của kênh, việc tốt nhất đối với công ty là bắt đầu bằng sự hiểu biết và đáp ứng nhu cầu của họ về tất cả các mặt như sản phẩm, giá cả, những ưu đãi; luôn để cho họ thấy rằng phân phối sản phẩm công ty mang lại lợi nhuận cao, đố là điều kiện kinh doanh tốt và ổn định. Việc khuyến khích tốt các thành viên trong kênh sẽ giúp họ phát huy hết những khả năng của họ. Công ty cần huấn luyện, hỗ trợ kịp thời với những thành viên hoạt động kém hiệu quả. Đôi khi nên sử dụng biện pháp răn đe, cắt hợp đồng với những thành viên hoạt động kém hiệu quả trong thời gian dài. IV. SỬ DỤNG MARKETING-MIX TRONG QUẢN LÝ KÊNH: Trong công ty, người quản lý kênh cần phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo thuận lợi cho việc quản lý kênh thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Cần phải sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhờ tạo diều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ. Hệ thống Marketing-mix của công ty nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở đó là : nhu cầu khách hàng, đặc điểm của thị trường và tình hình cạnh tranh của thị trường mục tiêu, vị trí cạnh tranh của công ty . 3.1. Về chính sách sản phẩm: Việt Nam là thị trường rộng lớn và rất tiềm năng do dân cư chủ yếu hoạt động trng lĩnh vực nông nghiệp (chiếm 80% dân số cả nước). Các khu vực thị trường lại mang tính chất vùng rõ dệt, thời tiết ở 3 vùng Bắc, Trung, Nam lại diễn biến rất khác nhau làm cho dịch bệnh cũng phát triển mỗi vùng mỗi khác do đó nhu cầu về các loại thuốc bảo vệ thực vật ở mỗi vùng lại khác nhau. Chính vì thế, để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm như mong muốn công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp cho từng vùng công ty phải nắm bắt nhu cầu thị trường để đưa ra những sản phẩm thích hợp khác nhau để tránh tình trạng ứ đọng hàng không bán được vì ở thị trường đó không có nhu cầu làm gia tăng chi phí phân phối không đáng có đối với công ty. Đối với sản phẩm mới cần phải lấy ý kiến của các đại lý phân phối sản phẩm của công ty vì họ là người hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu hơn cả do được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Điều này làm gia tăng mối quan hệ gần gũi giữa các đại lý với công ty và họ cảm thấy vai trò của mình được đề cao được công ty coi trọng. Chính điều này sẽ khuyến khích và thúc đẩy các đại lý hoạt động tốt hơn và hết mình vì công ty. Mặt khác, trướng khi đưa sản phẩm mới ra bán trên một thi trường rộng cấn phải đưa ra thủ nghiệm trên một khu vực thị trường nhỏ để tránh thất bại trên diện rộng gây tổn thất nặng về về cả lợi nhuận và uy tín của công ty. Để có sản phẩm mới chất lượng cao công ty khong những hải quan tâm tới vấn đề quá trình sản xuất mà còn phải quan tâm ngay từ khi nhập nguyên liệu đầu vào .Vì có nguyên vật liệu tốt đảm bảo chất lượng thì ta mới có sản phẩm tốt được . Trong sản phẩm nhãn mác cũng là một vấn để rất quan trọng nó góp phần nâng cao chất lượng và uy tín của công ty nếu sản phẩm có nhãn mác rõ ràng, hấp dẫn, có sự chỉ dấn rõ ràng bằng tiếng Việt và có đủ những thông tin mà các văn bản pháp luật quy định. 3.2. Chính sách giá cả : Giá cả là yếu tố quan trọng trong công ty nó phản ánh chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty cũng như thu nhập của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh này giá cả là rất nhạy cảm nó thay đổi theo mùa vụ dựa vào nhu cầu của thị trường. Công ty cần phải thiết lập một chính sách về giá linh hoạt và mếm dẻo để đưa ra giá có lợi thế cạnh trnh hơn so với đối thủ cạnh tranh ở từng thời kỳ nhất định. Mặt khác, công ty cần phải quy định giá chuẩn cho từng khâu bán buôn và bán lẻ để tránh tình trạng tự ý thay đổi giá của các đại lý. 3.3. Xúc tiến khuyếch trương: Đây là một công cụ marketing-mix rất quan trọng. Muốn tiêu thụ được sản phẩm cần phải làm tốt các hoạt động khuyếch trương để quảng bá và giới thiệu sản phẩm của công ty mình.. Công ty cũng đã đưa sản phẩm của mình giới thiệu với những người nông dân trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trên báo chí thì công ty quảng cáo trên báo nông nghiệp, báo khoa học công nghệ; quảng cáo trên đài và truyền hình địa phương; quảng cáo tại các đại lý ở các địa phương;… KẾT LUẬN Như vậy qua phân tích sự hoạt động và tổ chức quản lý của hệ thống kênh phân phối tại công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình ta thấy hệ thống kênh phân thối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của công ty. Nó mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty trong dài hạn. Xây dựng một hệ thống kênh phân phối không đủ mạnh sẽ dẫn công ty đi đến thất bại. Vì vậy vấn đề xây dựng hệ thống kênh được công ty hết sức quan tâm. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, tình hình cạnh tranh và khách hàng mục tiêu… Công ty đã nỗ lực phấn đấu trong việc tổ chức quản lý của mình.. Qua thời gian thực tập ở công ty em đã lựa chọn đề tài “ Giải pháp marketing cho quản trị kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình”. Đây cũng là vấn đề mà công ty đang hết sức quan tâm và đầu tư nguồn lực vào để xây dựng, cải tạo và phát triển. Bài viết được hoàn thành với sự nỗ lực của bản thân và sự giúp đỡ của nhân viên trong phòng marketing trong công ty đặc biệt là sự hưỡng dẫn chỉ bảo tận tình của thào giáo: TH.S.Vũ Huy Thông. Tuy nhiên trong bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu xót. Em mong nhận được sự góp ý của các thầy cô để em hoàn thành bài viết một cách xuất sắc hơn. Em xin trân thành cám ơn! Phụ lục 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn Đơn vị: VNĐ STT NGUỒN VỐN SỐ ĐẦU KỲ SỐ CUỐI KỲ SO SÁNH CHÊNH LỆCH SÓ TIỀN TỶ TRỌNG (%) SÓ TIỀN TỶ TRỌNG (%) SÓ TIỀN TỶ TRỌNG (%) A Nợ phải trả 96,561,280,842 97.86 45,229.83 0.00 -96,561,235,612 0.00 I Nợ ngắn hạn 97.86 4,270.96 97.71 16,264,935,503 116.84 1 Vay ngắn hạn 38,796,545,405 39.32 112,826,215,985 4,270.96 15,053,891,661 138.80 2 Phải trả người bán 21,685,834,724 21.98 28,191,279,788 1,067.16 6,505,445,064 130.00 3 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 400,895,035 0.41 132,132,305 5.00 -268,762,730 32.96 4 Các khoản phải nộp khác 35,678,005,678 36.16 30,652,366,826 1,160.33 -5,025,638,852 85.91 B Vốn kinh doanh 2,113,490,256 2.14 2,641,659,734 100.00 528,169,478 124.99 1 Vốn chủ sở hữu 1,900,000,000 1.93 1,900,000,000 71.92 0 100,606,946 2 Quỹ dự phòng tài chính 0.00 100,606,946 3.81 100,606,946 3 Lãi chưa phân phối 213,490,256 0.22 641,052,788 24.27 427,562,532 300.27 Tổng cộng nguồn vốn 98,674,771,098 100.00 2,641,704,964 100.00 -96,033,066,134 2.68 Nguồn: bảng cân đối kế toán 2006 Tổng công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình Phụ lục 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản Đơn vị: VNĐ STT Tài sản Số đầu kỳ Số cuối kỳ So sánh chênh lệch Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % A TSCĐ và đầu tư ngắn hạn 95,326,007,360 96.61 111554350569 96.61 6,228,343,209 117.02 I Tiền 1,376,671,328 1.40 1,765,847,604 1.53 389,176,276 128.27 1 Tiền mặt tại quỹ 587,862,541 0.60 1,378,553,650 1.19 790,691,109 234.50 2 Tiền gửi ngân hàng 788,808,787 0.80 268,173,954 0.23 (520,634,833) 34.00 3 Tiền đang chuyển 0.00 119,120,000 0.10 119,120,000 II Các khoản phải thu 66,191,223,387 67.08 69,765,583,506 60.42 3,574,360,119 105.40 1 Phải thu của khách hàng 29,929,455,831 30.33 27,673,990,843 23.97 (2,255,464,988) 92.46 2 Phải thu khác 34,315,697,106 34.78 39,467,548,876 34.18 5,151,851,770 115.01 3 Thuế GTGT được khấu trừ 1,946,070,450 1.97 2,624,043,748 2.27 677,973,298 134.84 III Hàng tồn kho 27,705,054,448 28.08 38,882,183,609 33.67 11,177,129,161 140.34 1 Nguyên liệu tồn kho 13,380,083,601 13.56 22,942,212,481 19.87 9,562,128,880 171.47 2 Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang 478,519,516 0.48 419,370,960 0.36 (59,148,556) 87.64 3 Thành phẩm tồn kho 10,284,415,862 10.42 8,580,367,381 7.43 (1,704,048,481) 83.43 4 Hàng hoá tồn kho 3,562,035,469 3.61 6,940,232,788 6.01 3,378,197,319 194.84 IV Tài sản lưu động khác 53,058,197 0.05 1,140,735,849 0.99 1,087,677,652 2,149.97 1 Chi phí trả trước 53,058,197 0.05 1,011,735,849 0.88 958,677,652 1,906.84 2 Ký quỹ, ký cược 0.00 129,000,000 0.11 129,000,000 B TSCĐ đầu tư dài hạn 3,348,763,739 3.39 3,913,525,151 3.39 564,761,412 116.86 I TSCĐ hữu hình 2,443,229,881 2.48 2,841,632,705 2.46 398,402,824 116.31 1 Nguyên giá 3,055,741,769 3.01 4,206,974,635 3.64 1,151,232,866 137.67 2 Giá trị hao mòn luỹ kế 612,511,888 0.62 1,366,341,930 1.18 753,830,042 223.07 II Xây dựng cơ bản dở dang 905,533,857 0.92 1,072,892,445 0.93 167,358,588 118.48 TỔNG TÀI SẢN 98,674,771,099 100 115,467,875,720 100 16,793,104,621 0.00 Nguồn: bảng cân đối kế toán 2006 Tổng công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình Phụ lục 3: Bảng theo dõi doanh thu bán hàng của các đại lý trong 3 năm 2004, 2005, 2006 STT Sản phẩm 2004 2005 2006 Khối lượng bán (kg) Doanh thu (đ) Khối lượng bán (kg) Doanh thu (đ) Khối lượng bán (kg) Doanh thu (đ) 1 Thuốc trừ cỏ 142337 11751120000 151079 12882650000 199142 18567049500 2 Thuốc trừ bệnh 377430 48763700000 401995 56898425000 423613 48274360000 3 Thuốc trừ sâu 602422 88916967500 629569 96906080000 663461 119381721328 4 Thuốc trừ ốc bươu 4544 1770720000 6736 1884160000 4625 2207760000 5 Tổng 1126733 151202507500 1187379 168454835000 1292741 188430890828 (Nguồn: Bảng theo dõi doanh thu bán hàng năm 2004,2005, 2006) Phụ lục 4: Bảng kết quả chênh lệch và % doanh thu bán hàng trong 3 năm 2004, 2005, 2006 STT Chỉ tiêu 2005/2004 2006/2005 Chênh lệch (+/-) % Chênh lệch (+/-) % 1 Khối lượng bán (kg) 63646 5.66 105362 8.87 2 Doanh thu (đ) 17252327500 11.41 19976055828 11.85 TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị kênh phân phối – TS. Trương Đình Chiến. NXB thống kê 2004 Quản trị marketing – Philip Kotler. NXB thống kê 2003 Giáo trình marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo. NXB giáo dục Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp – TS. Trương Đình Chiến, PGS.TS. Tăng Văn Bền. NXB thống kê 1999 Một số văn bản pháp quy liên quan đến lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật Tài liệu của công ty thuốc bảo vệ thực vật Hòa Bình Thông tin trên Internet