Đề tài Giải pháp nâng cao chất lượng của phương thức phục vụ trong khách sạn quốc tế Asean

hi là quan trọng nhất . Yếu tố này mang tính chủ quan mà mỗi khách sạn đều gặp phải trong việc nâng cao và hoàn thiện chất lượng phục vụ của khách sạn . + Phương thức phục vụ : Ngoài 2 yếu tố trên còn có một yếu tố không kém phần quan trọng đó là sức lao động (chất lượng lao động) , số lượng , cơ cấu cán bộ công nhân viên trong khách sạn , trình độ nghiệp vụ , phương thức quản lý , tổ chức hoạt động...Đó là các điều kiện cần thiết để tạo nên một phương thức phục vụ . Đối với chất lượng phục vụ khách sạn nhân tố này đóng vai trò quyết định . Bởi vì trong quá trình tiêu dùng mức độ thoả mãn các nhu cầu vật chất và phi vật chất của khách được xác định không chỉ bởi số lượng các dịch vụ mà còn do phương thức phục vụ chúng . Mặt khác , trong khách sạn phần lớn các dịch vụ là sản phẩm của lao động trực tiếp của con người , Cho nên chất lượng phục vụ khách sạn phụ thuộc vào kinh nghiệm , tay nghề , ý thức , khuynh hướng...của người phục vụ hay nói cách khác là mức độ thích hợp của người phục vụ cho một công việc cụ thể. Trên đây là những yếu tố xuất phát từ bản thân khách sạn , những yếu tố mà khách sạn có thể nắm bắt , cải tiến và nâng cao sao cho ngày càng phù hợp với chất lượng phục vụ mà khách sạn đáp ứng cho khách . 3.NỘI DUNG CỦA PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ . 3.1.PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ LÀ GÌ ? Chất lượng dịch vụ luôn là yếu tố hàng đầu , sống còn của một khách sạn . Ngoài các yếu tố như : số lượng và chủng loại hàng hoá ; điều kiện và phương tiện mà khách sạn sử dụng để phục vụ khách thì yếu tố phương thức phục vụ lại là yếu tố quyết định quan trọng nhất đến chất lượng dịch vụ . Phương thức phục vụ là phương pháp và cách thức nhân viên khách sạn phục vụ khách . Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ , phục vụ các nhu cầu của con người , đòi hỏi cao nhất đối với khách sạn là chất lượng phục vụ . Trong thời đại cách mạng khoa học - công nghệ , xã hội có đầy đủ phương tiện , cơ sở vật chất để phục vụ con người . Chính vì vậy mà việc nâng cao chất lượng phục vụ chủ yếu quyết định là phụ thuộc vào trình độ của người nhân viên và công tác tổ chức , điều hành. 3.2.NỘI DUNG CỦA PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ . 3.2.1. Quy trình phục vụ . Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung hay hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng là hoạt động kinh doanh tổng hợp nhằm thoả mãn nhu cầu đặc biệt của con người . Do đó quy trình phục vụ có những đặc trưng riêng biệt so với các lĩnh vực khác . Quy trình phục vụ trong khách sạn phải được xác định đầy đủ , khoa học bao gồm 3 giai đoạn : Đón khách _ Phục vụ _ Tiễn khách. Tuy nhiên trong thực tế các tổ chức , hoạt động kinh doanh khách sạn thực hiện quy trình này chưa đầy đủ và hoàn thiện . Có nơi hoạt động kinh doanh bỏ qua giai đoạn đầu hoặc giai đoạn cuối trong quy trình làm việc , thậm chí thực hiện yếu các giai đoạn . Chẳng hạn , chỉ chú tâm vào giai đoạn phục vụ khách mà thiếu khâu đón tiếp , tiễn khách ; hoặc đón tiếp , phục vụ tốt mà lại quên giai đoạn tiễn khách , như vậy là doang nghiệp đã tự lãng phí “nguồn lợi “ khó xác định của mình mà đúng ra có thể thu được nhiều hơn. * Đón tiếp: Đón tiếp được coi là một công nghệ , nó mở đầu cho các công nghệ theo sau trong hoạt động kinh doanh khách sạn và có tính quyết định cho sự thành hay bại của mỗi doanh nghiệp khách sạn . Trong giai đoạn này nhân viên đón tiếp là người mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức với khách , bằng việc giới thiệu các điều kiện phục vụ (như : giá lưu trú , ăn uống , giá dịch vụ bổ sung...) cho đến khi đạt được thoả thuận tiếp nhận khách hay phục vụ khách . Muốn đạt được sự thoả thuận hay tiếp nhận thì người nhân viên đóng vai trò rất quan trọng , họ phải có công nghệ thuyết phục khách hàng . Chỉ một sơ suất nhỏ về mặt nào đó cũng đủ làm cho khách mất cảm tình . Ngược lại hiểu biết tâm lý khách , giao tiếp khéo léo sẽ làm hài lòng khách ngay từ phút đầu tiên gặp gỡ . Như vậy , đòi hỏi nhân viên trong giai đoạn đón tiếp phải được đào tạo rất bài bản , để có được thái độ nhã nhặn lịch sự khi cần thiết . Trang phục phải đúng quy định , quy cách đón tiếp lịch lãm , nói năng mềm mỏng , phải tạo cho khách cảm tưởng rằng mình đang đứng giữa những người thân thuộc và không thấy bỡ ngỡ trong hoàn cảnh xa lạ. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn phục vụ khách : Sau khi đã đạt được sự thoả thuận về các điều kiện phục vụ , thì giai đoạn phục vụ được coi là giai đoạn có tính chất xương sống , là giai đoạn trung tâm của quy trình phục vụ khách . Người ta nói “đón tiếp là nơi bán hàng “còn phục vụ là việc “giao sản phẩm “ . Đây là giai chủ yếu nhằm chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang tiêu dùng . Mục tiêu chính ở giai đoạn này là phải có chất lượng phục vụ tốt , đó là việc phải tìm hiểu và xác định mức độ tuyệt vời đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng mục tiêu . Để đạt được mục tiêu này người phục vụ phải có kiến thức chuyên môn , tinh thần trách nhiệm để khơi dậy nhu cầu và hường dẫn nhu cầu cho khách . Sau đó bày tỏ sự quan tâm , chú ý của mình làm cho khách có cảm tưởng rằng : Người phục vụ có thiện cảm và rất quan tâm đến mình . Tuy nhiên khách hàng lại rất đa dạng , nhu cầu mong muốn của họ cũng rất khác nhau . Điều cần thiết phải nhấn mạnh là người phục vụ phải bình tĩnh , kiềm chế , điều chỉnh hành vi của mình . Tránh tranh luận với khách , giành thời gian để giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hoặc lắng nghe ý kiến của khách , từ đó vừa có cơ hội biết được chất lượng phục vụ của mình , chất lượng mà khách hàng mong đợi , chất lượng mà khách hàng cảm nhận được . Trên cơ sở đó sẽ nhanh chóng hoàn thiện bản thân , biến kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ . Giai đoạn cuối cùng là giai đoạn tiễn khách : Đây là giai đoạn làm cơ sở , tiền đề để có được giai đoạn đón tiếp mới . Với kỹ thuật và nghệ thuật phục vụ của mình ; với chất lượng mà khách hàng cảm nhận được , lúc này nhân viên cũng phải niềm nở , ân cần và nồng hậu để khách ra đi còn lưu giữ tình cảm tốt đẹp . Như vậy có thể nói quy trình phục vụ nào cũng thực hiện đầy đủ 3 giai đoạn : Đón tiêp - Phục vụ - Tiễn khách . Quy trình này phải là một quy trình khép kín hoạt động đồng bộ , có kỹ thuật và thủ pháp riêng , nhưng phải đồng nhất và ăn khớp với nhau , có sự phối kết hợp giũa các bộ phận để đạt mục tiêu chung của khách sạn , trong đó coi chất lượng phục vụ là hoạt động hạt nhân trung tâm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Như vậy , quy trình phục vụ trong khách sạn là một chương trình các hoạt động phục vụ được thực hiện theo một trình tự nhất định có tính nguyên tắc cho từng nghiệp vụ cụ thể.[2] 3.2.2. Công nghệ phục vụ . Trong suốt quá trình phục vụ khách , người phục vụ phải vận dụng nhiều lần những thao tác công nghệ cần thiết để có thể phục vụ khách một cách an toàn , nhanh chóng , tạo cho khách cảm thấy dễ chịu , thoải mái. Như vây công nghệ phục vụ có thể được hiểu là một quy trình tiến hành công việc . Để tránh những trường hợp đáng tiếc xảy ra khi phục vụ như : làm đổ thức ăn , làm rơi vãi thức ăn , làm vấy bẩn lên quần áo của khách...thì người phục vụ không thể không chăm chỉ luyện tập các thao tác “ bưng - đưa - gắp - rót “ nhiều lần đến mức thành thạo và điêu luyện . Giai đoạn thực hành , thực tập rất công phu đòi hỏi người phục vụ phải kiên trì mới mong có tay nghề vững vàng được . Như vậy , muốn đạt được trình độ cao siêu , nhất thiết phải nắm vững lý thuyết thao tác các công nghệ phục vụ trong khách sạn . 3.2.3.Phong cách phục vụ . Nếu khách mong đợi sự phục vụ tốt để xứng đáng với đồng tiền họ trả thì sự phục vụ tốt chung chung không gây được sự khác biệt giữa khách sạn này với khách sạn khác . Muốn lôi cuốn khách trở lại thì mức độ phục vụ của khách sạn phải cao hơn . Tất cả các vị giám đốc thành công đều có cùng một suy nghĩ “Sự phục vụ khách sẽ làm khác biệt các khách sạn với nhau . Nói lên sự thành công hay thất bại giữa các khách sạn “. Họ khuyến khích các nhân viên có thái độ phục vụ khách thật đặc biệt . Điều này hết sức cốt lõi vì phục vụ tốt trong khách sạn chỉ xảy ra “con người phục vụ con người “. “Phong cách phục vụ “ là mối quan tâm hàng đầu của người quản lý . Dịch vụ phục vụ ở khách sạn rất đa dạng lại do một lực lượng không thuần nhất thực hiện , cho nên vấn đề quan trọng ở đây là kết quả công việc của họ . Ví dụ , nhân viên trực cổng chịu trách nhiệm mang hành lý cho khách lên buồng đã thể hiện động tác giúp đỡ , nhưng đó là nhiệm vụ , còn việc đánh giá của khách về sự phục vụ này tuỳ thuộc rất nhiều vào thái độ khi mang hành ly cho khách . Nếu trong quá trình mang hành lý nhân viên cởi mở tươi cười nói chuyện với khách , hỏi han khách về chuyến đi...tỏ rõ sự quan tâm của mình như vậy chắc chắn sự đánh giá về nhân viên đó là rất tốt còn ngược lại sự phục vụ đó là tạm được . Sự phục vụ không chỉ đơn giản là sự phục vụ nào mà còn là cách thể hiện sự phục vụ đó như thế nào . Điều quan trọng vẫn là thể hiện sự phục vụ như thế nào đó mới là lôi cuốn thu hút được khách. Như vậy , trong phương thức phục vụ ngoài quy trình , công nghệ phục vụ ra thì phong cách phục vụ rất quan trọng nó thể hiện hơn hẳn , thể hiện được cái nổi trội của khách sạn . Nếu một khách sạn có được một phong cách phục vụ tốt thì đó là một lợi thế lớn để cạnh tranh. 3.3. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHƯƠNH THỨC PHỤC VỤ Giống như đặc điểm lao động trong du lịch , đặc điểm lao động trong khách sạn thể hiện: + Lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hoá cao. Nhu cầu của khách du lịch là một nhu cầu tổng hợp , đặc biệt nhưng cao cấp , ứng với mỗi loại dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách không những đủ mà còn phải đạt chất lượng cao . Do đó để đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất và có hiệu quả các khách sạn đã chia ra làm nhiều bộ phận nhỏ , mỗi bộ phận đảm đương chức năng , nhiệm vụ riêng . Lễ tân Đón tiếp Buồng Dọn buồng Nhà hàng Ăn uống Câu lạc bộ Vui chơi ... Việc chuyên môn hoá sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho từng bộ phận làm việc có hiệu quả , công việc được chuyên môn hoá nên năng suất cao , nhân viên sẽ có thể phát triển được kỹ năng chuyên môn , việc đào tạo được dễ dàng hơn do có sự thống nhất trong công việc . Việc chuyên môn hoá sẽ làm cho chất lượng của phương thức phục vụ tốt hơn , đạt chất lượng cao hơn do họ làm việc quen , có thâm niên ...họ sẽ giải quyết được các vấn đề một cách nhanh chóng . Tuy nhiên việc lạm dụng chuyên môn hoá sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc một cách đơn điệu và nhàm chán , họ thấy ít có hứng thú và ít có niềm vui trong công việc , vì thế họ lại trở nên thờ ơ , lãnh đạm ... làm cho chất lượng phục vụ giảm sút . Do đó trách nhiệm của Ban Giám đốc là sắp xếp công việc theo một phong cách nào đó hay tạo ra các động lực giúp họ làm việc tốt hơn , ít bị ảnh hưởng của chuyên môn hoá hơn. + Lao động trong khách sạn mang tính thời vụ. Khách sạn luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn . Điều này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng như việc quản lý nó . Bản chất tuần hoàn của nhu cầu là nguyên nhân gây ra các vấn đề khó khăn cho khách sạn . Khi nhu cầu tăng , tất cả số buồng trong khách sạn được thuê , ngược lại là thời kỳ ế ẩm . Đây là một vấn đề quan trọng liên quan đến phương thức phục vụ . Trong thời gian đông khách có thể khách sẽ không được phục vụ tốt và nhiệt tình như lúc không có khách . Không chỉ có vậy trong những lúc ế ẩm số lượng nhân viên ít , khách sạn khó có thể duy trì được chất lượng phục vụ .Vì vậy đây là một vấn đề khó khăn khiến cho các nhà quản lý phải đau đầu . + Mang tính phi vật chất , dịch vụ . Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính dịch vụ . Do đó lao động trong khách sạn mang tính dịch vụ - dịch vụ phục vụ . Việc phục vụ ở khách sạn có một khuynh hướng cố hữu là không ổn định và hay thay đổi , chất lượng dịch vụ lại tuỳ thuộc vào sự cảm nhận của khách du lịch cho nên rất khó đánh giá được chất lượng dịch vụ tốt hay không tốt đối với những khách khác nhau . Không có tiêu chuẩn nào cho “phục vụ “ , không thể có việc phục vụ tuyệt đối . Tất cả chỉ là tương đối và là hành động mang tính ứng biến , đều là sự cảm nhận chủ quan của con người . Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động sống , chủ yếu là lao động chân tay phục vụ khách hàng . Các quy trình làm việc trong khách sạn rất phức tạp , đa dạng rất khó áp dụng được những tiến bộ khoa học kỹ thuật vì chủ yếu là thực hiện các dịch vụ . Các dịch vụ này do người lao động trực tiếp tạo ra trong quá trình phục vụ khách nhằm thoả mãn nhu cầu của khách . Yêu cầu là phải luôn đưa ra được những sản phẩm tốt nhất . Vì vậy , nhân viên phải làm sao cho khách cảm thấy tốt nhất , phải biết tỏ ra quan tâm , chăm sóc tận tình chu đáo , phải biết lôi kéo khách hàng thành đồng minh của mình . Do đặc điểm như vậy cho nên rất khó đánh giá được kết quả lao động và kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm của nhân viên . Mặt khác kết quả lao động của nhân viên còn phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng như đặc điểm tiêu dùng sản phẩm , sự cảm nhận của họ . Vì vậy người nhân viên không những phải tay nghề giỏi về chuyên môn mà còn cần phải có khả năng nắm bắt được tâm lý , đáp ứng kịp thời , phục vụ đúng yêu cầu của khách. + Cường độ lao động trong khách sạn không cao nhưng phải chịu môi trường tâm lý phức tạp. Khách sạn phục vụ khách vào bất cứ thời điểm nào trong ngày , hay khách sạn phục vụ 24/24 , hơn thế nữa các dịch vụ phục vụ trong khách sạn mang tính khẩn trương và thực hiện theo mệnh lệnh , luôn phải đương đầu với những vấn đề mang tính thời gian , do dó công việc trở nên căng thẳng , nặng nề ảnh hưởng đến phương thức phục vụ . Phần lớn lao động trong khách sạn , từ lễ tân cho đến các bộ phận buồng , bàn , bar...họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách , với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc , sở thích , cơ cấu xã hội ( giới tính , tuổi , vị trí xã hội ) về nhận thức , phong tục tập quán và lối sống . Khi tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau nhân viên phục vụ phải có phong cách ứng xử và phục vụ khác nhau , luôn đòi hỏi phải tươi cười , niềm nở trong khi đó không phải lúc nào người lao động cũng ở trong tâm trạng thoải mái , vui vẻ . Do vậy , để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về mặt tâm lý để luôn làm hài lòng khách . Ngoài ra , ở một số bộ phận nghiệp vụ , điều kiện lao động tương đối khó khăn , họ phải làm việc trong những môi trường cám dỗ về vật chất và có thể có khả năng mắc các bệnh truyên nhiễm cao . Cụ thể như lao động ở một số bộ phận massage , tắm hơi , buồng... Tính phức tạp đòi hỏi sự quan tâm của người quản lý khách sạn và đòi hỏi mỗi người lao động phải rèn luyện phảm chất , tâm lý xã hội cần thiết , có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách . Nhận thức được điều này , các nhà quản lý khách sạn cần có chính sách ưu đãi riêng về lương , thưởng đối với các lao động làm việc trong những môi trường phức tạp để họ yên tâm làm việc . 4.MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ MẶT LÝ LUẬN ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ . 4.1.GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC. Tổ chức nhân lực là gì ? Đó là một quá trình xác lập cấu trúc hợp lý của một hệ thống bao gồm việc xác định số lượng của các phần tử , mối quan hệ về trách nhiệm , quyền hạn nghĩa vụ của mỗi phần tử đó trong quá trình hoạt động chung của hệ thống để đạt đến mục tiêu mong muốn. [8] Khách sạn cần phải xây dựng một mô hình tổ chức gọn nhẹ , hợp lý đảm bảo hoạt động thông suốt , nhanh chóng . Khách sạn muốn tồn tại và phát triển được đều phụ thuộc rất nhiều vào tổ chức . Đồng thời với việc có một cơ câu tổ chức hợp lý thí khách sạn phải tổ chức được một đội ngũ nhân viên phù hợp , việc xây dựng được một tổ chức hợp lý sẽ giảm được chi phí , hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn . Đó là phải xác định được các vị trí công tác cụ thể cần thiết , nhiệm vụ và chức năng là gì , mối quan hệ vơi các vị trí công tác khác , việc xác định hay giao quyền nhiệm vụ phải rõ ràng phù hợp . Và phải xác định được vị trí đó cần bao nhiêu nhân viên , trình độ năng lực như thế nào thì hợp lý để không gây ra lãng phí. Việc sử dụng nhân lực phải phù hợp với mục tiêu khách sạn đề ra , sử dụng nhân lực phải hợp lý để nâng cao hiệu quả công tác , chất lượng . 4.2.GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC. Ngày nay chất lượng phục vụ không chỉ là yếu tố thu hút khách , nâng cao uy tín của khách sạn , mà còn là vũ khí mạnh trong cuộc đấu tranh cạnh tranh thu hút nguồn khách . Chính vì vậy , mà con người làm việc trong khách sạn phải có kỹ năng nghề nghiệp giỏi , có kỹ năng giao tiếp tốt và thông thạo ngoại ngữ . Ngoài những tiêu chuẩn trên , những nhân viên trong khách sạn còn phải thấm nhuần nguyên tắc : dân tộc , văn minh , an ninh và kinh tế . Để đạt được những yêu cầu này đòi hỏi các nhân viên phải học để có những kỹ năng cơ bản về nghề nghiệp của mình , học ở trường , học ở thực tế và học qua sách báo . Cần nhấn mạnh rằng , việc đào tạo không chỉ đào tạo một lần mà phải thường xuyên , không phải chỉ một mức mà phải nâng dần lên , không phải chỉ là quá trình đào tạo mà cả quá trình tự đào tạo , không phải chỉ đào tạo ở trường lớp mà cả ở quá trình làm việc tại khách sạn , không phải chỉ trong nước mà có thể ở cả nước ngoài . Mặt khác để khuyến khích người lao động phấn đấu thì khách sạn phải chú ý tạo điều kiện , khuyến khích người lao động người lao động nâng cao dần trình độ trong suốt quá trình làm việc . Điều đó không chỉ có lợi cho người lao động mà còn có lợi cho khách sạn . Đào tạo nhân lực là việc làm thường xuyên , là vấn đề mang tính chiến lược . Chỉ có trên cơ sở nhận thức và định hướng đúng chúng ta mới có kế hoạch , nôi dung và phương pháp đào tạo thích hợp đảm bảo hiệu quả. Để đáp ứng được chất lượng phục vụ ngày càng cao thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một vấn đề quan trọng . Khách sạn cần phải xây dựng một chương trình đào tạo và bồi dưỡng , phồi hợp với các cơ sở đào tạo và các khách sạn để xây dựng được nội dung , phương pháp đào tạo và bồi dưỡng thích hợp với từng đối tượng . Ngoài ra phải có nhiều loại hình thức đào tạo ( như : đào tạo tại chỗ , đào tạo qua các cơ sở , đào tạo bằng cách mời hoặc thuê các chuyên gia...) để đáp ứng được các nhu cầu đào tạo của khách sạn . Cần có một ngân sách cho những chi phí cần thiết của công tác bồi dưỡng và đào tạo , trước hết là cho việc biên soạn , in ấn các nội dung , tài liệu học tập , giảng dậy... Mặt khác phải tạo điều kiện thuận lợi cho những người được đào tạo và bồi dưỡng như về thời gian , kinh phí...giúp cho họ hào hứng , nhiệt tình cho công việc này . Như vậy mới đạt hiệu quả cao. 4.3.GIẢI PHÁP VỀ VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG VÀ MỘT SỐ LỢI ÍCH KHÁC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG. Đối với bất cứ một người lao động nào thì vấn đề về lương và các lợi ích khác là một trong những động lực chính để họ hoàn thành tốt công việc được giao và hăng say trong công việc . Các khách sạn muốn kích thích được người lao động thì phải có được môt chế độ tiền lương , bảo hiểm xã hội , an toàn lao động và các chính sách khác về lao động , xã hội nói chung phải hợp lý đảm bảo cho họ một cuộc sống ổn định. Các khách sạn muốn thu hút được những nhân viên giỏi và giữ chân được họ thì cần phải tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho họ bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương , tiền thưởng thoả đang gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết. Bên cạnh biện pháp khuyến khích vật chất cần sử dụng biện pháp khuyến khích tinh thần cho người lao động . Để làm được điều này , người quản lý phải thực hiện trao đổi thông tin , lắng nghe ý kiến của nhân viên để từ đó hiểu được nhân viên , họ muốn gì , động cơ thúc đẩy họ làm việc là cái gì . Người quản lý phải gần gũi với nhân viên , có mối quan hệ tốt với nhân viên . Khách sạn phải tạo lập mối quan hệ giữa Ban giám đốc với các bộ phận , giữa các bộ phận với nhau , giữa nhân viên với người quản lý , giữa nhân viên với nhau . Tạo lập bầu không khí lao động tập thể đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc . Chương 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CỦA PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ CỦA KHÁCH SẠN ASEAN 1.GIỚI THIỆU MỘT SỐ NÉT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN . 1.1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN. Khách sạn ASEAN là một khách sạn liên doanh , được đầu tư và đưa vào sử dụng hoạt động kinh doanh năm 1996,khách sạn được đầu tư bởi sự góp vốn của các bên tham gia liên doanh , một bên là Ngân hàng TMCP Quân đội và một bên là Công ty cổ phần Quốc tế ASEAN . Đến tháng 1-2002 chủ sở hữu chính thức của khách sạn là Ngân hàng TMCP Quân đội , khách sạn là một phần tài sản trong tổng tài sản của Ngân hàng . Với chức năng kinh doanh của Ngân hàng theo quy định thì chưa có chức năng kinh doanh dịch vụ khách sạn . Vì vậy, Ngân hàng liên doanh với Công ty cổ phần quốc tế ASEAN không tạo ra pháp nhân mới để kinh doanh . Hoạt động của khách sạn đứng dưới pháp nhân là Công ty cổ phần quốc tế ASEAN . Chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn phải trải qua nhiều tầng kiểm soát như kiểm soát về hoạt động kinh doanh thì thuộc trách nhiệm của Ngân hàng, còn kiểm soát về tính hợp pháp hợp lệ trong kinh doanh thì thuộc trách nhiệm của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN nên gây nhiều ảnh hưởng đến vị thế và tính chủ động trong kinh doanh. Khách sạn nằm ở số 8 đường Chùa Bộc,với tên Khách sạn quốc tế ASEAN , khách sạn nằm ở xa trung tâm thành phố , xa khu phố cổ , đặc biệt đường giao thông thường xuyên bị tắc nghẽn làm ảnh hưởng lớn đến việc thu hút khách thương gia cũng như khách du lịch Âu-Mỹ ( là loại khách có giá cho thuê dịch vụ cao ) , tầm nhìn của khách sạn chủ yếu là khu đất phía sau gần 10.000m2 chưa sử dụng , hai mặt bên là nhà và tường che chắn nên hạn chế tầm nhìn khi khách nghỉ tại khách sạn . Các dịch vụ phụ trợ hiện có tại khách sạn còn ít , không thật phù hợp với nhu cầu của khách hàng . Nhưng có một điểm thuận lợi là xung quanh khách sạn có các khu siêu thị , buôn bán sầm uất phù hợp với thị hiếu thích mua sắm của khách du lịch Trung Quốc. Khách sạn từ khi được đưa vào sử dụng , người điều hành và quản lý có nhiều thay đổi có năm là người Việt Nam , có năm là người nước ngoài cho nên mô hình quản lý , cách thức kinh doanh , chất lượng dịch vụ , ý thức và kỷ luật lao động của nhân viên cũng bị thay đổi theo . Bên cạnh đó , hiện nay khách sạn chưa được xếp sao . Vì vậy rất khó khăn cho khách sạn trong việc quảng cáo , tiếp thị và khả năng cạnh tranh. 1.2. VỐN KINH DOANH. Kể từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh cho đến nay khách sạn đã không ngừng tăng nguồn vốn kinh doanh của mình , để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng mở rộng . Chính vì vậy mà nguồn vốn từ 20 tỷ đồng khi mới hoạt động nay được tăng lên đến 50 tỷ đồng , các nguồn vốn này chủ yếu từ các cổ đông , với cơ cấu tài sản và nguồn vốn cụ thể: ( đơn vị : tỷ đồng ) Tài sản Nguồn vốn Tài sản lưu động : 6 Tài sản cố định : 44 Vốn vay : 10 Vốn cổ đông : 40 Tổng tài sản : 50 Tổng nguồn vốn : 50 ( Nguồn: Phòng kế toán ) Với số vốn trên khách sạn quốc tế ASEAN đã và đang đầu tư và nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật , tăng cường thêm một số dịch vụ mới để không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách du lịch đến nghỉ tại khách sạn : ngay từ đầu khách sạn đẫ đầu tư lớn hệ thống đồ dùng , trang thiết bị trong buồng nghỉ ( tủ lạnh , máy lạnh , tivi , điện thoại ) , và hiện nay khách sạn có dự án đầu tư một số dịch vụ bổ sung mới như : bể bơi , sân tennis... Đặc biệt là khách sạn đang triển khai mở rộng nhà hàng để có thể phục vụ khách ở trong khách sạn và khách ở ngoài khách sạn . 1.3.CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT. Công trình kiến trúc: Khách sạn là một toà nhà 5 tầng , với kiến trúc được thiết kế hợp lý , có cửa ra vào cho khách , có cửa ra vào riêng cho nhân viên , khách sạn có khu vực Nhà hàng có cửa hướng ra mặt đường thuận lợi cho việc khai thác khách bên ngoài . Khách sạn có tổng số 66 buồng phục vụ khách lưu trú được chia làm 3 loại . Loại buồng Số buồng 1.Suite 6 2.Deluxe 30 3.Standard 30 Tất cả các buồng trong khách sạn được lắp máy điều hoà hai chiều , bình tắm nóng lạnh , tivi các kênh vệ tinh quốc tế , điện thoại... Nhà hàng phục vụ các món ăn Âu-Á có thể phục vụ cùng một lúc 500-600 khách . Khách sạn có 2 buồng họp có sức chứa khoảng 100 chỗ để phục vụ các hội nghị hội thảo . Khách sạn có hai quầy bar phục vụ đồ uống cho tất cả các loại khách . Khách sạn còn có một Câu lạc bộ với các dịch vụ : buồng tập thể hình , xông hơi , massage ... Khách sạn có hai cầu thang máy có sức nâng 4-6 người phục vụ cho khách . Ngoài ra khách sạn còn cung cấp các dịch vụ hành chính , văn buồng khác như photocopy , gửi nhận fax , gửi thư điện tử qua mạng Internet , cung cấp dịch vụ giặt là , bán hàng lưu niệm...Mặt khác khách sạn còn có bãi đỗ xe ở phía trước , phía sau và dưới tầng hầm khách sạn nhằm phục vụ khách đến khách sạn và khách sạn có thể cho thuê bãi đỗ. 1.4 . KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2001 1.4.1 . Tình hình đón khách 2001 Nguồn khách là vấn đề quan tâm hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp du lịch nào . Xem xét và nghiên cứu nguồn khách sẽ cho phép người lao động trong khách sạn có thể nắm bắt được thị hiếu , đặc điểm tiêu dùng và nhu cầu của từng loại khách để có thể tổ chức phục vụ khách chu đáo hơn , đáp ứng được đúng và nhằm thoả mãn nhu cầu của khách . Khách đến Khách sạn Quốc tế ASEAN chủ yếu là khách quốc tế như : khách Trung Quốc , khách Nga , khách Pháp , khách Hàn Quốc ...Chính vì vậy đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải sử dụng thành thạo ít nhất một ngoại ngữ thông dụng ( tiếng Anh ) cũng như về nghiệp vụ chuyên môn để có thể giao tiếp được với khách và đáp ứng được nhu cầu của họ . Nguồn khách tới Khách sạn Quốc tế ASEAN được phân thành 2 loại : khách thương gia và khách du lịch thuần tuý . Để đáp ứng nhu cầu từng loại khách cụ thể , yêu cầu mỗi nhân viên không chỉ nắm vững nghiệp vụ , ngoại ngữ mà còn phải hiểu biết về văn hoá , xã hội và nghệ thuật giao tiếp. Ta có bảng số liệu về khách như sau: Bảng 1. Cơ cấu khách theo mục đích (đơn vị: lượt khách,%) Lượt khách Tỷ lệ từng loại(%) Khách du lịch 7765 79,5 Khách thương gia 1978 20,2 Khách khác 22 0,3 Tổng 9765 100 ( nguồn: Phòng kế hoạch) Bảng 2. Cụ thể tỷ lệ sử dụng buồng ngủ các tháng trong năm. (đơn vị :%) Tháng Các loại khách 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BQ T.lệ chung 29,5 18,3 38,9 55 33,1 25,3 29 39,6 20,7 50,7 69 82,8 41 Khách TG 32,9 43,5 19,6 41,7 23,3 11,4 18 14,1 22,4 16,3 - - 21 KTQ 67,1 56,5 80,4 58,3 76,7 88,6 82 85,9 77,6 83,7 98 99 79,5 KDL khác 5,5 33,4 47,9 11,4 4,9 5,7 3,8 8,9 14,1 18,3 26,8 23,9 16,8 ( nguồn: Phòng kế hoạch) Nhìn vào bảng cơ cấu khách , chúng ta có thể thấy tỷ lệ khách Trung Quốc chiếm cao nhất . Nguồn khách đến khách sạn chủ yếu thông qua các công ty lữ hành gửi khách ( chủ yếu thông qua Công ty Du lịch Vạn Hoa) , tổ chức của Chính phủ (khách thương gia hoặc khách công vụ ) ngoài ra còn có một số lượng nhỏ khách vãng lai. Ta có giá buồng bình quân là : 300000đ/buồng. 1.4.2 .Doanh thu . Bảng 3 . Doanh thu năm : 2001 ( đơn vị:tỷ đồng,%) Doanh thu (tỷ) So với năm 2000(%) DT lưu trú 2,9 132 DT Nhà hàng,đám cưới 1,768 107 DT Câu lạc bộ 0,171 150 DT khác 0,014 104 Tổng 4,853 122 ( nguồn: Phòng kế hoạch) 1.4.3.Kết quả hoạt động kinh doanh 2001. Doanh thu : 4853957655đ Tổng chi phí : 4850979859đ Lãi : 2977796đ Thu nhập bình quân của nhân viên : Trên 1000000đ/người/tháng đạt 110% kế hoạch. * Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh . Doanh thu : So với kế hoạch đề ra còn một số chỉ tiêu chưa đạt như : Lưu trú , Câu lạc bộ nhưng so với năm 2000 thi tất cả đều vượt 7% đến 50%. Tỷ lệ khai thác buồng ngủ còn thấp bình quân (40%) , khách nghỉ chủ yếu là khách Trung Quốc , chiếm 62,3% trên tổng số khách du lịch , khách Trung Quốc giá rẻ , đối tượng này làm giảm chất lượng buồng nhanh. Dịch vụ đám cưới mang lại doanh thu cho Nhà hàng cao và được khách hàng ngày một tín nhiệm , chất lượng và hiệu quả ngày một cao chiếm trên 90% doanh thu Nhà hàng , hoạt động kinh doanh Nhà hàng mới chỉ phục vụ ăn sáng cho khách buồng là chủ yếu. Doanh thu Câu lạc bộ còn thấp. Uy tín khách sạn trong ngành chưa cao , các thông tih về khách sạn không đến được với các đối tượng có nhu cầu. 2.THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ CỦA KHÁCH SẠN ASEAN. 2.1.THỰC TRẠNG VỀ ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN . Khi nói đến khách sạn là nói đến loại hình kinh doanh đặc biệt mà trong đó nhân tố con người được nhấn mạnh . Bởi vì lao động trong khách sạn là lao động tạo ra dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân của khách du lịch . Nhiều công việc không thể dùng máy móc được , mà phải thực hiện bắng sức lao động của con người . Vì vậy số lượng lao động sống chiếm tỷ lệ rất cao trong khách sạn . Mặt khác để đảm bảo chất lượng phục vụ cao yếu tố lao động sống được sử dụng có nhiều nét đặc trưng : Nhiều loại ngành nghề với yêu cầu chuyên môn hoá cao , lao động trẻ,nữ chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động . Ngoài những đòi hỏi về tay nghề ở một số bộ phận còn đòi hỏi hình thức , kỹ năng giao tiếp ...Để đảm bảo hoạt động kinh doanh các loại dịch vụ :Lưu trú , ăn uống , giải trí ...Khách sạn Quốc tế ASEAN đã và đang chủ động điều tiết lao động , bổ sung đội ngũ này cả về số lượng và chất lượng . Hiện tại khách sạn có 12 bộ phận , mỗi bộ phận đảm đương chức năng , nhiệm vụ riêng . Dựa vào khối lượng công việc cũng như đòi hỏi về chất lượng của nghiệp vụ . Khách sạn có đội ngũ công nhân viên như sau: Bảng 4 . Cơ cấu tuổi cán bộ công nhân viên . Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ(%) 18-30 61 49,6 30-40 26 21,1 Trên 40 36 29,3 Tổng 123 100 ( nguồn : Phòng nhân sự ) Biểu 5 : Bảng cơ cấu đội ngũ cán bộ , công nhân viên khách sạn quốc tế Asean (Đơn vị tính: người, %) Bộ phận Số lượng Giới tính Trình độ bằng cấp Nam Nữ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng Trung cấp Chứng chỉ SL % SL % SL % SL % BGĐ 4 3 1 2 1,6 2 1,6 Marketing 5 2 3 1 0,6 4 3,2 Lễ tân 10 4 6 1 0,8 6 4,8 3 2,4 Du lịch 5 2 3 4 3,2 1 0,8 Nhà hàng 21 5 16 5 4 2 1,6 14 11,4 Câu lạc bộ 12 5 7 2 1,6 3 2,4 7 5,7 Buồng 15 4 11 1 0,8 14 11,4 Bếp 16 8 8 16 13 Bảo vệ 10 9 1 2 1,6 8 6,5 Bảo dưỡng 8 8 0 2 1,6 3 2,4 3 2,4 Kế hoạch 8 3 5 3 2,4 5 4 Kế toán 6 2 4 2 1,6 4 3,2 Nhân sự 3 0 3 3 2,4 Tổng 123 55 68 4 3,3 34 27,6 23 18,7 62 50,4 (Nguồn: Phòng nhân sự) Bảng số liệu trên cho ta thấy tỷ lệ lao động nữ chiếm 55,28% rất phù hợp với điều kiện kinh doanh khách sạn nhưng xét về mặt độ tuổi cua lao động khách sạn tương đối cao.Độ tuổi trên 40 còn rất nhiều chiếm 29,3%. Thực trạng trên phản ánh một khó khăn của khách sạn là thiếu đội ngũ kế cận .Mặc dù số lao động có độ tuổi cao là những người có nhiều kinh nghiệm nhưng lại có hạn chế là khó tiếp thu những kiến thức mới và tự học hỏi để vươn lên đáp ứng yêu cầu đổi mới của công việc . 2.2.CHẤT LƯỢNG CHUNG. Nhìn chung chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu , nhiệm vụ nhất là các bộ phận chủ chốt , có hiện tượng vừa thừa , vừa thiếu nhân viên . + Cơ cấu tuổi : Khách sạn có quá đông đội ngũ nhân viên trên 40 tuổi làm việc tại các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách như : Bộ phận Nhà hàng , Buồng , Câu lạc bộ ...điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động và chất lượng phục vụ khách tại khách sạn . + Nghiệp vụ : Mặc dù đội ngũ lao động có trình độ cao tương đối nhiều có đến 3,3 % là Thạc sỹ ; 27,6% là đại học nhưng những người này chủ yếu là được đào tạo theo các chuyên ngành khác , chỉ có những người có trình độ cao đẳng , trung cấp là đào tạo theo chuyên ngành du lịch - khách sạn . Nhưng mặt khác các nhân viên này được đào tạo chủ yếu là thông qua hình thức bồi dưỡng , dẫn đến chất lượng về nghiệp vụ thấp , ít có nhân viên được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh cũng như nghiệp vụ phục vụ , cho nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ . + Thái độ , ý thức tổ chức kỷ luật. Do độ tuổi cao , và nghiệp vụ chưa tốt nên kéo theo thái độ phục vụ của nhân viên kém trong việc đón tiếp khách , phục vụ khách chưa tốt , chưa thật sự tạo không khí thân mật để tạo ấn tượng . Ý thức trách nhiệm của nhiều cán bộ ,nhân viên chưa cao ( Trong đầu năm 2002 khách sạn đã phải xử lý đến 6 trường hợp nhân viên vi phạm kỷ luật như tự ý bỏ ca , trong ca làm việc không nghiêm túc) . Cán bộ chưa thực sự gương mẫu (Trong năm phải xử lý một cán bộ lãnh đạo do tự ý nghỉ không lý do). Mối quan hệ trong điều hành , quản lý , chỉ đạo từ Ban Giám đốc đến các trưởng bộ phận đến các nhân viên chưa có nề nếp , không có trình tự . Nhiều khi các quyết định được đưa ra chưa tập hợp được ý kiến của các nhân viên dưới quyền mà là tự Giám đốc quyết định theo chủ quan của mình cho nên không được sự đồng tình của các nhân viên . Ngoài ra , do đặc thù của kinh doanh , Khách sạn Quốc tế ASEAN phục vụ chủ yếu là đối tượng khách Quốc tế . Do đó đội ngũ cán bộ công nhân viên không chỉ có trình độ chuyên môn mà cần phải có khả năng giao tiếp ngoại ngữ , đặc biệt là các ngoại ngữ thông dụng . Trình độ ngoại ngữ Số người Đại học 7 Chứng chỉ A 21 Chứng chỉ B 37 Chứng chỉ C 31 Không 10 Tổng 106 (Nguồn :Phòng nhân sự) 2.3. TỔ CHỨC VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. Nguồn nhân lực được tổ chức tốt khi có sự phân công công việc cụ thể đồng thời xây dựng được môi quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận . Phân công lao động trong Khách sạn Quốc tế ASEAN chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực,kiến thức của từng nhân viên . Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động để đánh giá khả năng năng lực từ đó sắp xếp công việc mới phù hợp . Do vậy , việc thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn là cần thiết . Tuy nhiên , việc này có thể làm giảm hiệu quả hoặc có tác dụng ngược lại nếu như người quản lý lao động có cảm tình riêng với một vài người mà cất nhắc , đề bạt không đúng với khả năng . Nêu như trong việc quản lý xuất hiện sự bất bình đẳng hoặc mất đoàn kết nội bộ thì hoạt động của cả khách sạn sẽ kém hiệu quả. Phân công lao động có một vai trò quan trọng , nêu phân công lao động một cách có khoa học và hợp lý sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hợp tác lao động giữa các nhân viên và các bộ phận trong khách sạn . Yêu cầu về sự hợp tác trong kinh doanh khách sạn nói chung , tại Khách sạn Quốc tế ASEAN nói riêng thể hiện rất rõ : Trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn , tất cả các bộ phận phải cùng tham gia phục vụ và phải lấy thông tin từ các bộ phận khác để cung cấp cho khách hàng một dịch vụ trọn gói. Ví dụ , tại khách sạn khi khách đăng kí vào khách sạn , thì nhân viên bộ phận lễ tân phải chào hỏi , đón tiếp và làm thủ tục đăng kí , khai báo những thông tin từ hộ chiếu và thị thực của khách , giao chia khoá buồng cho khách . Những thông tin trên được thu thập và được nhân viên lễ tân mở tài khoản cho và làm thủ tục đăng kí tạm chú cho khách ; chuyển tất cả các các thông tin của khách đến các bộ phận khác ( như báo cho bộ phận buồng về số lượng khách , số buồng , giá buồng để bộ phận buồng chuẩn bị đón tiếp và phục vụ ; và các bộ phận khác như bộ phận Bảo vệ , Nhà hàng...) để có sự phối hợp chặt chẽ , cho nên hiệu quả công việc của các bộ phân ngày càng cao do có sự chuẩn bị . Muốn cho công việc của nhân viên và hoạt động chung của khách sạn đạt kết quả cao thì người quản lý phải đảm bảo cho họ những điều kiện và môi trường làm việc tốt . Hiện nay , tại Khách sạn Quốc tế ASEAN , nói chung là điều kiện làm việc của các nhân viên rất tốt , tuy nhiên có một số bộ phận phải làm việc trong điều kiện không được thuận lợi :như bộ phận bếp phải làm việc trong điều kiện trang thiết bị thiếu thốn và đã xuông cấp , môi trường ẩm thấp (dưới tầng hầm của khách sạn và các trang thiết bị của khách sạn đã hoạt động được trên 5 năm do đó hiện nay đã xuống cấp )...Trong những năm qua khách sạn hầu như không có hoạt động nâng cấp nào đáng kể . Do phải làm việc vơi điều kiện như vậy chắc chăn hiệu quả sẽ không cao . Và để cải thiện tôt hơn các điều kiện làm việc cho các nhân viên , khách sạn đang có kế hoạch đầu tư cho việc cải thiện và nâng cao điều kiện làm việc cho nhân viên . Một nội dung quan trọng trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là đánh giá chất lượng công việc của nhân viên . Công tác đánh giá chất lượng công việc của nhân viên trong thời gian qua của khách sạn còn yếu kém . Việc đánh giá chủ yếu được dựa trên kết quả doanh thu và cơ chế giám sát của người trưởng bộ phận đối với nhân viên trong bộ phận đó . Những đánh giá chủ quan của trưởng bộ phận là cơ sở kết luận chất lượng công việc , từ đó mà nhân viên viên đó sẽ bị trừ điểm thưởng : nếu bỏ ca thì bị trừ 3 điểm và nêu tái phạm 2 lần sẽ bị đuổi việc , còn trong quá trình làm việc nếu không tập trung , bỏ vị trí ...bị trừ từ 1-2 điểm . Nhưng ở một số bộ phận việc giám sát hầu như không có , hoặc có chỉ là để hoàn thành công việc được giao . Đây là một hạn chế rất lớn của Khách sạn Quốc tế ASEAN , khách sạn muốn giữ được chân khách hoặc muốn khách quay trở lại thì nhất thiết phải chú trọng hơn nữa đến việc giám sát . Công tác đánh giá chất lượng công việc của nhân viên không chỉ dựa trên cơ sở định mức lao động đã đề ra mà còn dựa trên thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên . Hiện tại tinh thần làm việc của nhân viên Khách sạn Quốc tế ASEAN không được tốt , và một hạn chế lớn là khách sạn vẫn chưa thực hiện được việc đánh giá chất lượng phục vụ qua ý kiến của khách vì vậy thiếu tính khách quan và không hiệu quả trong công tác đánh giá. Chế độ trả lương : Lương nhân viên trong khách sạn được tính trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc của từng nhân viên , kết quả kinh doanh của khách sạn và theo cấp bậc của nhân viên . Hiện nay tại Khách sạn Quốc tế ASEAN nhân viên được nhận lương theo hai khoản : Lương chính và lương thưởng theo kỳ kinh doanh ( Tuỳ theo số lượng khách của quý mà khách sạn đưa ra số tiền cho mỗi điểm thưởng ví dụ quý I năm 2002 một điểm thưởng là 125000 đồng ) . Lương chính : Chức vụ Lương(đồng) Giám đốc 1900000 Phó giám đốc 1900000 Trưởng bộ phận 800000 Nhân viên 525000 Thang điểm thưởng: Chức vụ Điểm thưởng Giám đốc 10 Phó giám đốc 8 Trưởng bộ phận 6 Nhân viên 5 (Nguồn :Phòng kế toán) Theo quy định của khách sạn thì mỗi tuần nhân viên được nghỉ một ngày , và làm việc theo ca của mình , nếu nhân viên nào làm việc vượt quy định thì sẽ được tính tiền ngoài giờ , nếu nghỉ quá quy định (ở đây tính cả ngày nghỉ phép) thì sẽ bị cắt lương thưởng của quý . 2.4.HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu của Ban Giám đốc Khách sạn Quốc tế ASEAN .Công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên cũng như nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý cũng được ban giám đốc chú trọng , được thực hiện liên tục .Công tác đào tạo và đào tạo lại không chỉ là trách nhiệm từ phía những nhà quản lý mà còn là bổn phận của mỗi nhân viên Khách sạn Quốc tế ASEAN để có thể bắt kịp với nhịp độ làm việc ngày càng khẩn trương và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách du lịch . Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên được thực hiện nghiêm túc ngay từ đầu , những người được tuyển chọn sẽ được học một khoá đào tạo nghiệp vụ 3 tháng . Sau khoá học nhân viên còn được đi thực tập tại một số khách sạn khác . Ngoài việc cử nhân viên đi học tại các trường và các khách sạn khác , khách sạn còn có hình thức đào tạo tại chỗ , công việc này do các trưởng bộ phận và những nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi thực hiện ; tổ chức mới các giáo viên giỏi của các trường ngoại ngữ , du lịch , thuê chuyên gia giảng dậy để nâng cao nghiệp vụ cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách .Mặc dù đã cố gắng trong công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên , nhưng khách sạn cũng gặp những khó khăn và hạn chế đặc biệt là về kinh phí và thời gian . Chi phí đào tạo năm 2000 là 30 triệu ,năm 2001 là 31,4 triệu . Trong năm 2001 khách sạn đã cử Giám đốc và Phó giám đốc đi học bồi dưỡng để nâng cao trình độ quản lý và kinh doanh. Công tác đề bạt và thăng tiến tại khách sạn còn nhiều hạn chế do các nhân viên nắm những chức vụ chủ chốt trong các bộ phận cũng như lãnh đạo không nhiều , quy mô khách sạn nhỏ (chỉ có một Giám đốc khách sạn , 2 phó Giám đốc , và một Giám đốc bộ phận). Thuyên chuyển , cho thôi việc và sa thải là mặt đối lập với quá trình đề bạt và thăng tiến tại khách sạn . Việc thuyên chuyển và cho thôi việc ở Khách sạn Quốc tế ASEAN rất hạn chế . Phần lớn là nhân viên tự xin thôi việc vì nhiều lý do khác nhau . Nhân viên xin thôi việc cũng gắn liền với quá trình tiếp nhận và thăng tiến cho những nhân viên khác . Một ví dụ điển hình là khách sạn muốn mở rộng hoạt động kinh doanh nhà hàng vì thế trưởng bộ phận cũ không đáp ứng được nhu cầu , vì vậy phải thuyên chuyển và tiếp nhận mới là cần thiết . Mặt khác hiện nay khách sạn đang mở rộng quy mô hoạt động , khách sạn thành lập thêm buồng du lịch xây dựng thêm các dịch vụ khác như : bể bơi , tennis ...Vì vậy , việc tuyển thêm nhân viên mới và tăng các chi phí đào tạo là không tránh khỏi. Quyền lợi và nghĩa vụ người lao động trong Khách sạn Quốc tế ASEAN . Người lao động làm việc trong khách sạn được hưởng những quyền lợi chính đáng và có nghĩa vụ đối với khách sạn cũng như Nhà nước. Nghĩa vụ là những đòi hỏi từ phía khách sạn cũng như pháp luật của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên . Giờ lao động : Do đặc điểm của kinh doanh khách sạn , nhân viên lao động trực tiếp phải làm theo ca . Có 3 ca làm việc để đảm bảo phục vụ khách 24/24. Ca sáng : Từ 6 giờ đến 14 giờ Ca chiều : Từ 14 giờ đến 22 giờ Ca đêm : Từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hôm sau. Đối với việc phân ca thì tuỳ theo công việc mà trưởng bộ phận phân công , khi cần thì nhân viên đi làm ca từ 9 giờ sàng đến 5 giờ chiều hoặc từ 7 giờ sáng đến 3 giờ chiều. Đặc biệt trong khách sạn hiện nay tình trạng các tổ trưởng phân công nhân viên làm việc chưa hợp lý như là có khi không có khách nhưng lại phân công quá nhiều nhân viên , khi có khách thì lại có rất ít nhân viên đi làm. Đối với nhân viên làm việc ở bộ phận hành chính thì giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng đến 16 giờ 30 .Nhân viên có trách nhiệm đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc , có thái độ phục vụ một cách thân tình , cởi mở , thực hiện đúng các quy định về mặc đồng phục. Mặt khác , các cán bộ , nhân viên trong khách sạn được hưởng các chế độ về bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và được hưởng những khoản trợ cấp ốm đau,con ốm... từ quỹ phúc lợi . Tổng chi phí BHXH , BHYT , KPCĐ năm 2001 của khách sạn là : 86492525 đồng chiếm 1,78% doanh thu . 3.NHỮNG BIỆN PHÁP MÀ KHÁCH SẠN ĐÃ THỰC HIỆN ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG . Do nhận thức được đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn là phải thoả mãn tất cả các nhu cầu của khách . Do sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ , vì thế muốn tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch thì phải có sự tham gia trực tiếp của người phục vụ . Nhũng sản phẩm này rất khó có thể xác định được chất lượng cao hay thấp . Chất lượng dịch vụ không chỉ phụ thuộc vào nhân viên phục vụ mà còn phụ thuộc vào từng đối tượng khách , phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách . Như vậy để đáp ứng được những đối tượng khách cụ thể thì quả là khó , nhưng những người quản ly và nhân viên khách sạn luôn luôn cố gắng phục vụ khách với chất lượng cao nhất có thể . Để ngày càng nâng cao được chất lượng phục vụ , ngoài việc xây dựng được các tiêu chuẩn phục vụ thì vấn đề nữa không kém phần quan trọng đó là con người - những nhân viên trong khách sạn . Do nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên của mình nên khách sạn không ngừng đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của phương thức phục vụ . 3.1. TỔ CHỨC QUẢN LÝ. Một trong những công việc đảm bảo hiệu quả lao động của khách sạn nói chung hay của nhân viên nói riêng thì vấn đề đầu tiên là phải có một hình thức tổ chức quản lý phù hợp , ổn định . Đây là vấn đề quan trọng , quyết định rât lớn đến chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn . Do nhận thức được điều này , trong khách sạn bộ phận Nhà hàng trước kia chỉ chủ yếu là phục vụ ăn sáng cho khách buồng , việc này không đem lại hiệu quả , gây lãng phí nguồn lực của Nhà hàng . Hiện nay , Ban Giám đốc khách sạn có kế hoạch mở rộng và phát triển Nhà hàng , việc này yêu cầu phải có những nhân viên Nhà hàng phải có năng lực ,do vậy mà những nhân viên năng lực không phù hợp đã phải chuyển sang các bộ phận khác . Mặt khác một số nhân viên ở các bộ phận khác có nguyện vọng được Ban Giám đốc xem xét và chuyển xuống Nhà hàng . Có thể nói quản lý nguồn nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp , bởi vì nó phụ thuộc vào từng con người cụ thể với những nguyện vọng , sở thích , cảm xúc và trình độ văn hoá khác nhau. 3.2. ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN . Để có thể nâng cao chất lượng của phương thức phục vụ không có gì quan trọng bằng việc đào tạo tốt đội ngũ nhân viên . Khách sạn Quốc tế ASEAN do nhận thức được vấn đề này nên đã xây dựng hẳn một kế hoạch đào tạo . Từng bước chọn lọc lại đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có , ai không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ thì có thể bị thuyên chuyển vị trí làm việc cho phù hợp hoặc nếu có nguyện vọng thì sẽ được bố trí cho đi đào tạo lại . Khách sạn có các hình thức đào tạo để nâng cao trình độ nhận thức , trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên về kỹ năng giao tiếp , kỹ năng quản lý , trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ : _ Đào tạo tại chỗ : Do các trưởng bộ phận và những nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi thực hiện . _ Cử nhân viên đi học tại các trường và các khách sạn khác . _ Mời giáo viên các trường ngoại ngữ , du lịch , thuê chuyên gia giảng dậy để nâng cao nghiệp vụ cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách . 3.3. BỐ TRÍ SẮP XẾP LẠI NHÂN SỰ. Đây là một trong những hoạt động để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động . Trong quá trình giám sát nhân viên làm việc , nếu có nhân viên nào làm việc không hiệu quả hoặc yếu kém thì sẽ bị chuyển vị trí làm việc , hoặc bộ phận nào yếu thì sẽ có sự bố trí sắp xếp nhân sự để tăng cường . Do trong một thời gian bộ phận Câu lạc bộ hoạt động không có hiệu quả nên trưởng bộ phận đã bị chuyển đi vị trí khác và thay vào đó là trưởng bộ phận Nhà hàng và Câu lạc bộ còn được tăng cường một nhân viên từ bộ phân buồng...Như vậy , việc sắp xếp bố trí lại nhân sự là phụ thuộc vào năng lực của các nhân viên trong khách sạn để tạo ra kết quả hoạt động cao hơn. 3.4. TUYỂN CHỌN VÀ BỔ SUNG THÊM NHÂN LỰC. Trong quá trình làm việc , nếu nhân viên nào tỏ ra yếu kém , làm việc không hiệu quả sẽ bị cho nghỉ việc hoặc thấy bộ phận nào yếu cần bổ sung thì được xem xét và giải quyết . Hiện nay , Khách sạn Quốc tế ASEAN đang mở rộng hoạt động của bộ phận Nhà hàng , vì vậy việc tăng cường nhân lực cho bộ phận này là không thể thiếu , khách sạn đã tuyển thêm một Giám đốc Nhà hàng , và hơn 10 nhân viên có trình độ để bổ sung cho Nhà hàng . Mặt khác , công việc tuyển chọn nhân lực hiện nay chủ yếu là chỉ dựa phần lớn vào hồ sơ xin việc , còn việc phỏng vấn thì bị xem nhẹ hoặc có phỏng vấn chỉ là hình thức .Tại khách sạn không có những người có trình độ thật sự giỏi để có thể phỏng vấn năng lực của nhân viên mới . Vì vậy việc phỏng vấn chỉ được thực hiện ở Phòng nhân sự. 3.5. ĐỀ RA CÁC QUY CHẾ , CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC. Trong một tổ chức , muốn hoạt động có hiệu quả thì không thể không có các quy chế và chế độ làm việc . Nhận thức được tầm quan trọng của nó để tạo động lực làm việc cho nhân viên . Ban Giám đốc đưa ra quy chế sau: Khách sạn sẽ kiểm soát giờ đi làm và về của nhân viên , khi đến khách sạn thì nhân viên phải kí giờ đến và về của mình ở bộ phận bảo vệ. Đề ra các chế độ thưởng , phạt đối với nhân viên . Việc thưởng phạt này được quy định dựa trên điểm thưởng theo mỗi quý và sẽ được trừ vào lương của nhân viên nếu họ vi phạm. 4.MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ PHƯƠNG THỨC PHỤC VỤ . 4.1.ƯU ĐIỂM: + Khách sạn có được một đội ngũ lao động có thâm niên trong công việc và có trình độ năng lực cao. + Được sự quan tâm , tạo điều kiện thuận lợi làm việc của Ban lãnh đạo và của Hội đồng Quản trị của ông Tổng Giám đốc , phó Tổng giám đốc và các cơ quan nghiệp vụ Ngân hàng đối với khách sạn . 4.2.NHƯỢC ĐIỂM: + Một số nhân viên phải làm việc trong điều kiện thiếu thốn không đáp ứng được yêu cầu . Vì vậy ảnh hưởng đến phương thức phục vụ . + Có một số cán bộ , công nhân viên trình độ còn hạn chế , có nhân viên không có trình độ chuyên môn , có nhân viên trình độ chuyên môn yếu . Mặt khác một vấn đề quan trọng là ý thức của nhân viên trong khách sạn nói chung chưa được cao , có tính ỷ nại và thường bị động khi phục vụ khách . + Do chưa xây dựng được tiêu chuẩn chất lượng nên việc phục vụ phụ thuộc nhiều vào ý thức , nhận thức của nhân viên . + Vấn đề tổ chức và quản lý nhân lực chưa được phù hợp và có khi còn mang tính chủ quan của người lãnh đạo , có khi bố trí nhân lực không đúng với chuyên môn. + Một vấn đề nữa là việc đề ra các quy chế , chế độ làm việc chưa phù hợp mang tính áp đặt là chủ yếu gây tình trạng không thoải mái trong công việc . Việc xử lý vi phạm chưa nghiêm có khi mang tính hình thức . Mặt khác , một vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến động lựclàm việc của nhân viên là chế độ thưởng , hiện khách sạn chưa có chế độ thưởng nhằm kích thích nhân viên làm việc mà chỉ có chế độ thưởng nhằm duy trì và hoàn thành công việc của nhân viên . 4.2 NHỮNG VẤN ĐỀ ĐANG DẶT RA HIỆN NAY. Trong quá trình thực tập tại Khách sạn Quốc tế ASEAN , thấy chất lượng dịch vụ của khách sạn chưa đáp ứng tốt các nhu cầu , đòi hỏi của khách . Chất lượng dịch vụ của khách sạn chưa được tốt chủ yếu là do công tác tổ chức và quản lý nhân lực còn nhiều vấn đề cần xem xét . Đó là vấn đề phân cấp quản lý chưa rõ ràng , vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa được quy củ chặt chẽ . Việc phân công bố trí , sắp xếp lao động chưa thật hợp lý : Bộ phân thừa người gây lãng phí , bộ phận thiếu người gây hậu quả không hoàn thành công việc được giao...Do đó , việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết , vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động kinh doanh .