Đề tài Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại xí nghiệp bay chụp và xử lý ảnh hàng không Hà Nội

thường xuyên theo quy định, Giám đốc Xí nghiệp có thể đề nghị thưởng đột xuất trong các trường hợp sau: Người lao động có sáng tạo trong lao động sản xuất, có phương pháp tổ chức sản xuất mới. Tìm được khách hàng mang lại hiệu quả cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Phát hiện ra các vụ giả mạo thành quả, ăn cắp tài sản của Xia nghiệp, có thành tích trong việc bảo vệ tài sản của Xí nghiệp. Kỷ luật Người lao động ở bất cứ cương vị công tác nào nếu có hành vi bị coi là vi phạm kỷ luật lao động (chưa đến mức phải truy cứu trách nhiệm hình sự) thì đều bị xử lý theo một trong ba hình thức kỷ luật sau : Khiển trách. Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức. Sa thải 2.2.1.3. Các phúc lợi Xã hội Giám đốc Xí nghiệp và người lao động thực hiện nghĩa vụ đóng bảo hiểm xă hội và bảo hiểm y tế để thực hiện các chế độ bảo hiểm đối với người lao động theo quy định của Nhà nước. Bảo hiểm xã hội Xí nghiệp đóng bảo hiểm xã hội hàng năm cho người lao động theo đúng quy định của Nhà nước, đảm bảo quyền lợi của người lao động. Bảo hiểm y tế Xí nghiệp mua bảo hiểm y tế cho 100% người lao động. Khi ốm đau người lao động được khám, chữa bệnh để điều trị tại các cơ sở y tế. Kết quả khám và điều trị được ghi vào sổ khám và điều trị của người lao động, coi đó là chứng cớ chứng minh tình trạng ốm đau để thanh toán các chế độ theo quy định của Nhà nước và đề nghị trợ cấp ốm đau cho cán bộ công nhân viên chức Các trường hợp cấp cứu đặc biệt tùy từng trường hợp cụ thể, Giám đốc có thể giải quyết hỗ trợ về kinh phí cho người lao động. Các chế độ nghỉ ốm, thai sản Người lao động nghỉ ốm (có xác nhận của bệnh viện nơi đăng ký khám chữa bệnh của người lao động hoặc của các cơ sở y tế do Nhà nước quy định) nghỉ thai sản, thực hiện các biện pháp kế hoạch hóa gia đình, nghỉ để chăm sóc con, giờ vệ sinh của lao động nữ được thực hiện theo văn bản hiện hành của Nhà nước. Chế độ tử tuất Trong khi làm việc tại Xí nghiệp ngoài các chế độ chính sách của Nhà nước, người lao động còn được hưởng các quyền lợi sau: Người lao động đang làm việc tại Xí nghiệp bị chết do tai nạn lao động, bệnh tật thì thân nhân của người lao động bị chết được trợ cấp 4.000.000 đồng. Người lao động trong Xí nghiệp có thời gian đóng BHXH không đủ 15 năm bị chết thì thân nhân do người lao động trực tiếp nuôi dưỡng được trợ cấp 4.000.000 đồng dưới hình thức sổ tiết kiệm giao cho gia đình người bị chết. Bố, mẹ đẻ (của vợ, chồng) chồng hoặc vợ, con (được pháp luật công nhận chưa đến tuổi vị thành niên (chưa đủ 17 tuổi) của người lao động chết, người lao động được trợ cấp 1.000.000 đồng. Các phúc lợi khác Hàng năm Xí nghiệp tổ chức cho CB.CNVC có thành tích trong lao động sản xuất đi nghỉ mát, an dưỡng, tham quan theo khả năng kinh phí cho phép. Cán bộ công nhân viên chức có đủ tuổi đời khi nghỉ hưu ngoài các chế độ của Nhà nước được Công ty tặng quà trị giá 2.000.000 đ (Hai triệu đồng). Khi Công ty có nhu cầu tuyển lao động, Giám đốc ưu tiên nhận con, em của người lao động trong Công ty nếu có chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của Công ty 2.2.1.4. Điều kiện lao động Thời giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi Thời gian làm việc người lao động tại Xí nghiệp là 8 giờ một ngày kể cả thời gian nghỉ giữa giờ, 40 giờ trong một tuần (trừ những người làm việc theo ca, kíp, làm việc ngoài trời). Các công việc do yêu cầu của sản xuất kinh doanh hoặc do thiên tai hỏa hoạn, nhiệm vụ đột xuất, Giám đốc Xí nghiệp có quyền yêu cầu cá nhân, phòng ban trực thuộc làm việc thêm giờ, làm các ngày chủ nhật, ngày lễ thời gian làm việc thêm không quá 4 giờ đối với ngày thường, không quá 200 giờ trong 1 năm. Người lao động được huy động làm việc thêm giờ vào ngày nghỉ do nhu cầu đột xuất thì được chi trả kịp thời kinh phí. Thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ tuân theo đúng quy định của công ty và các quy định của Nhà nước như: Người lao động được nghỉ việc hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, ngày nghỉ phép theo điều 73, 74, 77 của Bộ luật lao động; Ngoài ra, người lao động nghỉ việc riêng vẫn hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau kể cả ngày đi về nếu có (không kể ngày nghỉ). - Kết hôn được nghỉ 5 ngày và được Công ty tặng quà trị giá 500.000 đ (Năm trăm ngàn đồng). - Con kết hôn được nghỉ 2 ngày. - Bố, mẹ (cả bên chồng, vợ) chết hoặc vợ, chồng, con chết được nghỉ 4 ngày. An toàn, vệ sinh lao động Xí nghiệp trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp tại nơi làm việc. Thực hiện mua bảo hiểm thân thể cho các kỹ thuật viên đội bay chụp khi thực hiện nhiệm vụ bay. Xí nghiệp đảm bảo nơi làm việc đạt yêu cầu về không gian, độ thoáng, đạt tiêu chuẩn vệ sinh cho phép đối với từng nghề và theo điều kiện của công ty. Định kỳ kiểm tra, tu sửa máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển, nhà xưởng, kho tàng theo tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh lao động, có đầy đủ các phương tiện che chắn các bộ phận dễ gây nguy hiểm do máy móc thiết bị. Tại nơi làm việc, nhà xưởng có sự bố trí đề phóng sự cố về hỏa hoạn, có bảng chỉ dẫn về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng và chữa cháy ở vị trí cho mọi người dễ thấy, dễ đọc Người lao động phải được khám sức khỏe khi tuyển dụng và khám sức khỏe định kỳ theo tiêu chuẩn, chế độ quy định, chi phí khám sức khỏe cho người lao động hàng năm do Xí nghiệp chịu trách nhiệm. Thực hiện chế độ bồi dưỡng độc hại cho các nhân viên hóa ảnh. Quan hệ công tác - Nội bộ Xí nghiệp. Lãnh đạo và nhân viên thường tiếp xúc trao đổi thông tin về chuyên môn nghiệp vụ và thực hiện công việc. Đồng nghiệp thân ái, cởi mở, hòa đồng. hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. - Ngoài Xí nghiệp Trong những năm qua, Xí nghiệp luôn nhận được sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty, được Công ty tạo điều kiện thuận lợi, đầy đủ về kinh phí, vật tư, giấy phép bay chụp, thủ tục ra vào sân bay… Xí nghiệp luôn giữ mối quan hệ rộng rãi, đoàn kết với các đơn vị trực thuộc khác của công ty và có mối quan hệ ccông tác chặt chẽ với các đơn vị: Xí nghiệp chụp ảnh hàng không – quân đội, Công ty bay dịch vụ hàng không Việt Nam (VASCO), Trung tâm Dự báo khí tượng thủy văn và một số công ty khác Hoạt động ngoại khóa Xí nghiệp tạo điều kiện để người lao động trong Xí nghiệp tham gia các hoạt động thiết thực nhân các ngày kỷ niệm của Nhà nước, của đoàn thể và ngày có ý nghĩa mang tính truyền thống của đơn vị. Xí nghiệp chăm lo đến các tổ chức, phong trào khác như nữ công, tự vệ, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao nhằm xây dựng tốt phong trào có nếp sống lành mạnh, có văn hóa trong cơ quan đơn vị góp phần thúc đẩy sản xuất. 2.2.2. Thực trạng ĐLLV của người lao động tại XNBC&XLAHK Hà Nội và nguyên nhân của các mặt hạn chế 2.1.1.1. Sự biến động về nhân sự Do đặc thù của nhiệm vụ sản xuất cần các kỹ thuật viên không những có trình độ chuyên môn cao mà còn phải có kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, tránh được những sai sót đáng tiếc gây thiệt hại cho Xí nghiệp, đặc biệt trong thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ bão như hiện nay.Trong suốt 10 năm tồn tại và phát triển, Xí nghiệp đã trải qua nhiều biến động về nhân sự. Bảng 2.2. Biến động nhân sự qua các năm Năm biến động Tuyển dụng Chuyển đi Số lượng Trình độ Số lượng Trình độ Chức vụ 1999 12 Đại học, trung cấp 2000 6 3 Đại học, 3 dưới đại học Giám đốc, trưởng phòng, nhân viên 2004 1 Trung cấp 1 Đại học Kỹ thuật viên 2005 4 Đại học 2 Đại học, trên đại học Trưởng phòng, đội trưởng Xí nghiệp đã tổ chức tuyển dụng được những kỹ thuật viên giỏi. Chăm chỉ làm việc, nhiệt tình trong công tác và hoàn thành được các chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao. Tuy nhiên bên cạnh những nhân viên giỏi, gắn bó với Xí nghiệp còn có các nhân viên giỏi không gắn bó làm việc lâu dài với Xí nghiệp. Một số nhân viên giỏi làm việc tại Xí nghiệp được một thời gian ngắn thì rời Xí nghiệp. Và một số nhân viên lâu năm của Xí nghiệp cũng xin chuyển công tác. Xí nghiệp mất đi nhân viên giỏi, kinh nghiệm, thêm khoản chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc toàn Xí nghiệp giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. 2.1.1.2. Sự tham gia vào quá trình ra quyết định Nhân viên thụ động Nhân viên của Xí nghiệp phần lớn là những nhân viên trẻ, nhiệt tình với công tác. Khi được giao nhiệm vụ đúng chuyên môn thì rất có trách nhiệm và chủ động thực hiện. Đặc biệt trong các đợt triển khai bay chụp, các nhân viên làm việc không quản giờ giấc, thậm chí làm việc suốt cả đêm. Tuy nhiên, ngoài hoạt động chuyên môn, nhân viên quá thụ động trong thực hiện các công việc khác, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp. Đặc biệt nhân viên luôn thụ động trong lập kế hoạch sản xuất. Gần như cả Xí nghiệp “án binh bất động” cho đến khi có kế hoạch sản xuất từ công ty đưa xuống. Nhân viên ngồi ở phòng làm việc và đợi lãnh đạo giao việc, nếu lãnh đạo không giao việc thì nhân viên không có việc làm. Khi có việc đột xuất xảy đến, các nhân viên đều đợi ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo 2.1.1.3. Tình hình thực hiện quy chế hoạt động của Xí nghiệp Người lao động “làm chui” ở cơ sở khác Quy chế làm việc của Xí nghiệp không cho phép người lao động đang làm việc tại Xí nghiệp đồng thời làm việc ở các đơn vị khác. Kể cả khi Xí nghiệp không có việc gì thì người lao động cũng phải có mặt tại Xí nghiệp, đọc sách báo, tự học hay thậm chí… ngồi chơi. Quy định này nhằm đảm bảo tập trung mọi nguồn lực sẵn sàng tác chiến ngay khi có nhiệm vụ; đồng thời tránh gây thiệt hại cho người lao động khi buộc phải phá vỡ hợp đồng với các cơ sở, đơn vị khác trong trường hợp bị điều động về thực hiện nhiệm vụ Xí nghiệp giao. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn làm việc ở các cơ sở khác mà vẫn đảm bảo có mặt kịp thời khi cấp trên cần đến họ và thực hiện tốt công việc được giao. Lãnh đạo Xí nghiệp không biết hoặc cũng có thể biết cấp dưới của mình làm việc ở chỗ khác, nhưng chưa có cơ chế kiểm soát tình trạng này. Những công việc làm ngoài mà các nhân viên này thực hiện có thể là: Cung cấp hàng hóa qua mạng, quản trị mạng…nhằm tăng thu nhập và thoát khỏi môi trường làm việc nhàm chán. Nhân viên đi muộn về sớm. Nội quy Xí nghiệp quy định rõ người lao động làm việc tại cơ quan theo giờ hành chính: - Buổi sáng từ 7h 30 đến 12h 00 - Buổi chiều từ 13h 00 đến 16h 30 Người lao động khi đến cơ quan muộn và về sớm, cũng có khi người lao động đến rất đúng giờ nhưng chỉ một lúc sau thì không thấy trong phòng làm việc nữa. Hoặc thỉnh thoảng một số nhân viên không đến cơ quan làm việc mà quên báo cáo, xin phép. Khi lãnh đạo xuống tìm để giao nhiệm vụ thì không ai biết là nhân viên đó đi đâu, không làm cách nào để liên lạc được với nhân viên đó. Sếp thì giận giữ, những đồng nghiệp khác nhìn nhau ái ngại, công việc tạm thời không triển khai được. Khi người quản lý hỏi đến lý do của sự không đảm bảo giờ giấc, người lao động luôn có lý do hợp lý để giải trình: kẹt xe, đưa con đi học, việc riêng đột xuất không thể không đi, đi ăn sáng …Dù đôi khi việc không đảm bảo thời gian làm là không thể tránh khỏi, nhưng tại Xí nghiệp Người lao động tận dụng mọi cơ hội có thể có để giảm thiểu sự hiện diện của họ tại cơ quan. Tóm lại, người lao động làm việc tại Xí nghiệp thiếu động lực làm việc hoặc có động lực làm việc nhưng ở mức thấp. Vào Xí nghiệp người ta thấy người lao động hầu như đều còn rất trẻ, nhưng thiếu hẳn không khí làm việc khẩn trương, năng động; sự say mê học tập, sự chủ động, sáng tạo trong công việc và những hoạt động khác chỉ thể hiện ở một vài cá nhân riêng lẻ. Đây là một vấn đề mà người lãnh đạo Xí nghiệp cần phải quan tâm vì vai trò của động lực trong lao động là không thể coi nhẹ. Người lao động có động lực làm việc thì họ mới say mê, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ. Nếu người lao động không có động lực trong lao động hoặc động lực làm việc bị suy yếu thì họ có xu hướng rời bỏ Xí nghiệp để tìm công viêc khác. Xí nghiệp lại phải đối mặt với hàng loạt vấn đề phát sinh khi cơ cấu nhân lực biến động 2.1.1.4.Nguyên nhân Tình trạng trên xảy ra là kết quả của tổng hợp nhiều yếu tố tác động. Sau đây là những nguyên nhân chủ yếu: Từ bản thân công việc Hoạt động sản xuất không liên tục => Thời gian tĩnh giữa các đợt sản xuất kéo dài. Lĩnh vực bay chụp và xử lý ảnh hàng không là lĩnh vực hoạt động rất đặc thù. mỗi năm có rất ít đợt sản xuất, năm nhiều nhất có khoảng 4 - 5 đợt triển khai bay chụp. Bảng 2.3. Số đợt triển khai bay và tổng thời gian bay các năm Năm Số đợt bay Tổng thời gian bay 2005 4 54 giờ 10 phút 2006 4 54 giờ 44 phút 2007 4 52 giờ 51 phút (Nguồn: phòng bay chụp) Sau những đợt triển khai bay chụp, xử lý và nghiệm thu kết quả xong là khoảng thời gian nhàn rỗi kéo dài. Trong thời gian này, người lao động không phải thực hiện nghiệp vụ chuyên môn nào. Một số ít người tận dụng thời gian để học tập, nâng cao kiến thức ngoại ngữ hoặc chuyên môn. Nhưng với những người lao động khác, trước khi vào Xí nghiệp họ đã tích lỹ kiến thức chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng được yêu cầu của công việc. Họ không còn nhu cầu học tập mà chỉ muốn khẳng định mình, muốn được thể hiện mình. Bị buộc phải ngồi một chỗ trong căn phòng hơn 30 m2 ngày này qua ngày khác, thỉnh thoảng có những hoạt động ngoài chuyên môn, thì người lao động còn động lực nào để làm việc. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho người lao động không đảm bảo thời gian làm việc tại công ty. Từ môi trường công việc Chính sách về nhân sự của Xí nghiệp. Chính sách đãi ngộ không có tác dụng tạo ĐLLV cho người lao động. Một trong những nhiệm vụ của bất cứ người quản lý ở cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động. Đặc biệt là tiền lương. Tiền lương: Xí nghiệp đang áp dụng hình thức trả lương cho người lao động theo hệ số lương hiệu quả và trách nhiệm dựa trên nhiệm vụ của từng người. Mức lương khoảng 3-4 triệu đồng/tháng. Với mức thu nhập này liệu có thể tạo được động lực cho người lao động? Bảng 2.4. Tiền lương bình quân các năm Năm tài chính Lương bình quân (Nghìn.đồng/người/tháng) 2004 3.000 2005 3.600 2006 4.000 2007 4.500 (Nguồn: Ban tổng hợp ) Tại nhiều nước trên thế giới, một người đi làm có nghĩa là anh ta sẽ đủ nuôi vợ con, đủ sống một cuộc sống với nhiều tiện ích và phúc lợi, đủ trả cho các khoản nợ ngân hàng khi mua nhà và ôtô trả góp. Và khi anh ta mất việc, anh ta sẽ phải đứng trước rất nhiều nguy cơ như không đủ nuôi vợ con, nhà và ôtô bị tịch thu... Hãy làm một phép tính đơn giản. Nếu người lao động là một người ngoại tỉnh anh ta sé phải trả chi phí cho các khoản: Thuê nhà: 1 triệu đồng/tháng. Tiền ăn: 6 trăm nghìn đồng/tháng, Tiền xăng xe đi lại, Tiền điện nước…Tính sơ cũng đã gần 4 triệu đồng/ tháng. Chưa kể người đó còn phải lo toan cho chi tiêu cho gia đình.Với mức lương bình quân 4 triệu đồng/tháng mới chỉ đủ cho người lao động đảm bảo chi trả cho các khoản sinh hoạt phí về ăn, ở… Như vậy, theo lý thuyết nhu cầu của Maslow, tiền lương này chỉ mới đủ đảm bảo yếu tố duy trì, không đủ để tạo động lực cho người lao động làm việc. Điều này giải thích vì sao người lao động phải tìm kiếm công việc ngoài công việc chính trong Xí nghiệp để tăng thêm thu nhập và sử dụng thời gian nhàn rỗi hơn là việc lãng phí thời gian bằng cách ngồi chơi ở văn phòng. Mặt khác, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Với những kỹ năng và trình độ ngoại ngữ mà người lao động có đựợc, họ có thể làm cho các các doanh nghiệp tư nhân, hoặc công ty liên doanh với mức lương cao hơn nhiều làm việc tại Xí nghiệp. Các chế độ đãi ngộ khác về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ mát…chỉ để níu giữ nhân viên ở lại với Xí nghiệp chứ không có tác dụng thúc đẩy người lao động hứng thú hơn khi đến cơ quan làm việc. Nếu người lao động tìm được một cơ hội việc làm tốt hơn thì những nhân tố này không thể níu giữ họ được nữa bởi bất kỳ ở tổ chức nào cũng phải đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ các phúc lợi như ở Xí nghiệp. Chính sách đánh giá năng lực và công việc của người lao động. Cách thức đánh giá năng lực và công việc của người lao động tại Xí nghiệp dựa trên sự đánh giá mức độ hoàn thành công việc và sự bình xét của các cấp cơ sở. Cách đánh giá này có ưu điểm làm cho Xí nghiệp nhận thấy được ai đang được tín nhiêm trong nhóm. Tuy nhiên, hạn chế của cách đánh giá theo kiểu bình bầu là đôi khi người ta bình bầu chỉ theo thói quen và sự quen biết, sự thân thiết giữa các cá nhân. Không dựa trên năng lực thực sự và mức độ hoàn thành công việc. Người lao động có nhu cầu được tôn trọng, được đánh giá đúng để tự khẳng định mình. Khi họ thấy cách thức đánh giá của Xí nghiệp có thể phản ánh chính xác năng lực của họ, được công nhận một cách công bằng thì họ sẽ cố gắng làm việc, tích cực chủ động và sáng tạo. Nhưng cách đánh giá năng lực dựa trên kết quả bình bầu thì khó đảm bảo điều này. Vì thế, cách đánh giá này không tạo được ĐLLV cho người lao động. Cơ hội thăng tiến trong Xí nghiệp rất hạn chế. Khi người lao động làm việc tại Xí nghiệp được vào biên chế nhà nước nghĩa là được đảm bảo sẽ không bị mất việc, nếu trở thành lao động dư thừa thì cũng được Nhà nước, công ty tìm cách thuyên chuyển công tác, lưu chuyển sang những lĩnh vực khác hoặc cho đi đào tạo lại; trong trường hợp buộc phải nghỉ việc trước thời hạn nghỉ hưu, Nhà nước có chính sách giải quyết cho về nghỉ chờ hưu trí. Anh ta được thừa nhận là một phần của tổ chức và sự đe dọa mất việc là không có. Nghĩa là nhu cầu liên kết và nhu cầu an toàn về công việc của người lao động luôn được đảm bảo khi vào làm việc cho Xí nghiệp. Như vậy, theo quan điểm của Maslow hình thức biên chế không có tác dụng là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Xí nghiệp mà chuyển sang những nhu cầu cao hơn: nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở sự mong muốn được tham gia vào quá trình ra quyết định, được giao cho nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng, được cảm thấy uy tín, tự tin, không bao giờ nghi ngờ về năng lực của mình và được thăng tiến. Cơ hội thăng tiến để có một vị trí, một vai trò cao hơn, quan trọng hơn trong Tổ chức tại Xí nghiệp là rất hạn chế. Một người nhân viên muốn lên được chức trưởng phòng hoặc phó giám đốc, hay vị trí cao hơn nữa thì anh ta không có cách nào khác là cố gắng làm việc, không để mất lòng sếp và chờ đợi. Chờ… sếp về hưu hoặc sếp chuyển đi nơi khác. Xí nghiệp không có cơ chế cạnh tranh trong nội bộ. Muốn khẳng định mình, muốn có vị trí cao hơn trong khi sếp chưa nghỉ hưu hoặc chưa chuyển đi, người đó không còn cách nào khác là phải rời Xí nghiệp: Bỏ việc hoặc xin chuyển công tác sang cơ quan khác có nhiều cơ hội hơn. Điều này lý giải vì sao một cá nhân được đánh giá là có năng lực chuyên môn cao, hoặc một nhân viên kỳ cựu có thời gian dài làm việc tại Xí nghiệp lại rời bỏ Xí nghiệp. Mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp. Mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp không rõ ràng. Xí nghiệp không thể định hướng sự nghiệp cho các nhân viên của mình và nhân viên cũng không hiểu rõ về mục tiêu chiến lược => Các cán bộ công nhân viên làm việc ở đây không có cơ sở để xác định trong tương lai sự nghiệp của mình gắn với Xí nghiệp sẽ có thể phát triển đến đâu. Rõ ràng điều này làm triệt tiêu ĐLLV của nhân viên tại Xí nghiệp. Bầu không khí làm việc tại Xí nghiệp buồn tẻ, nhàm chán. Người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo, quản lý trong Xí nghiệp đã thực sự quan tâm tới vấn đề ĐLLV cho người lao động trong Xí nghiệp? Lẫn lộn giữa quản lý và hành chính. Công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả tốt nhất. Phương pháp làm việc, điều hành và lãnh đạo nhân viên. Người lãnh đạo Xí nghiệp hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ bay chụp và đo đạc ảnh, hóa ảnh… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả Xí nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định. Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BAY CHỤP VÀ XỬ LÝ ẢNH HÀNG KHÔNG HÀ NỘI 3.1. MỤC TIÊU CỦA XÍ NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI. Báo cáo tổng kết công tác các năm 2007 và phương hướng nhiệm vụ năm 2008, Xí nghiệp Bay Chụp Và Xử Lý Ảnh Hàng Không Hà Nội, Cty Đo Đạc Ảnh Địa Hình, 04/01/2008 Chính thức sử dụng Hệ thống kết hợp máy chụp ảnh hàng không kỹ thuật số với máy quét LIDAR vào sản xuất. Phát triển hệ thống máy định vị GPS, nâng cao tốc độ xử lý truyền tải số liệu. Hoàn thành mọi nhiệm vụ do Công ty yêu cầu. Đa dạng lĩnh vực sản xuất (Ngoài hoạt động chính là bay chụp, in phóng ảnh) 3.2. CÁC GIẢI PHÁP VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG MÀ XÍ NGHIỆP CÓ THỂ SỬ DỤNG. 3.2.1. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động. 3.2.1.1. Xây dựng mục tiêu chiến lược mang tính định hướng.. Dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty Đo đạc ảnh Địa hình, Ban giám đốc xí nghiệp xây dựng mục tiêu mang tính chất dự báo rõ ràng và có thể định hướng sự nghiệp cho nhân viên của mình. Từ đó tạo được động lực thúc đẩy nhân viên. Thông qua sự cố gắng hoàn thành mục tiêu của bản thân nhân viên để đạt được mục tiêu của Xí nghiệp. 3.2.1.2. Mở rộng công việc cho người lao động. Hiểu nhu cầu của người lao động. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của Xí nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Yếu tố nhu cầu của người lao động được là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động. Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một tổ chức đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu Xí nghiệp vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của Xí nghiệp, mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân bản" này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của Xí nghiệp cũng đành nói lời chia tay với Xí nghiệp. Liên kết với các đơn vị khác trực thuộc công ty để mở rộng công việc cho nhân viên. Tạo thêm việc làm cho người lao động Liên kết với các đơn vị khác ngoài công ty cùng thực hiện những dự án, cung cấp dịch vụ bay để sử dụng thời gian rảnh rỗi và tăng thu nhập cho người lao động. 3.2.1.3. Hoàn thiện các chính sách nhân sự Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của tổ chức gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với Xí nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Ngoài thu nhập của nhân viên, nhà quản lý phải biết khích lệ và giữ chân nhân viên. Thực tế đã cho thấy, có rất nhiều cách không mất tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc và trung thành với doanh nghiệp. Từ đó, nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu những rủi ro. Hoàn thiện chương trình đánh giá thực hiện công việc, đánh giá năng lực người lao động của Xí nghiệp. Không phải dựa hoàn toàn váo sự bình bầu của các cá nhân ở các bộ phận mà coi đó là một trong những tiêu chí đánh giá. Xây dựng thêm những tiêu chí đánh giá về thực hiện công việc và sự tuân thủ nội quy. Ví dụ: Theo dõi sự đảm bảo thời gian làm việc, sáng kiến chuyên môn hay khả năng tìm thêm việc làm cho nhân viên mà không ảnh hưởng đến công việc chính… Mở rộng khả năng thăng tiến cho nhân viên. Việc bổ nhiệm giám đốc và phó giám đốc của Xí nghiệp không thuộc thẩm quyền của Xí nghiệp. Giám đốc Xí nghiệp nên linh hoạt trong bổ nhiệm các chức vụ trưởng phòng, phó phòng, đội trưởng. Xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực và quan tâm xem xét những nhân viên không chỉ giỏi chuyên môn mà còn có khả năng quản lý. Nên tạo ra sự cạnh tranh để đạt được một vị trí nhất định và không cố định vị trí đó cho một người. Nếu người đó làm tốt thì có thể vẫn tín nhiệm và tiếp tục làm. Nhưng nếu người đó làm việc không kết quả thì Giám đốc có quyền bãi nhiệm và thay bằng nhân viên khác. 3.2.1.4. Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Tin tưởng nhân viên Chúng ta đang bước vào giai đoạn "giao phó quyền lực", một kiểu quản lý bắt đầu được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp từ những năm 1980 và đang ngày càng trở nên phổ biến. Theo thuyết chuyển giao quyền lực, các nhà quản lý là những người biết cách sử dụng, khai thác tri thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm và động cơ làm việc của các thành viên trong nhóm một cách có hiệu quả nhất để đạt được một mục tiêu nào đó. Điều quan trọng là họ chỉ có thể làm được điều này nếu tin tưởng vào các nhân viên thuộc cấp và khuyến khích phát huy hết tâm huyết và năng lực để phục vụ cho công việc. 3.2.1.5. Thực hiện các chương trình suy tôn nhân viên Quan tâm đến những chi tiết nhỏ Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Một nhân viên đến nhà Giám đốc để chúc Tết, khi ra về, vị Giám đốc này cầm một chiếc khăn ra sân để lau yên xe máy của nhân viên bị ướt do mưa phùn. Chi tiết nhỏ nhưng có tác động to lớn! Một Giám đốc biết rằng trong Công ty mình có nhiều người nghiện thuốc và thay bằng những cuộc họp kéo dài cả buổi thì cho nghỉ một, hai lần, điều ấy cũng khiến nhân viên cảm kích trong lòng. Hay việc lãnh dạo thỉnh thoảng rủ nhân viên đi ăn trưa và tán gẫu. Điều này làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, dược coi trọng và tán thưởng. Tất cả các nhân viên đều cần sự quan tâm và cảm giác vinh dự đó. Khen công khai, phê bình “kin kín" Tới Xí nghiệp, người lãnh đạo có thể để chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một câu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ phấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên. Công khai thưởng, công khai khen ngợi, công khai đề bạt nhưng phê bình kín, khiển trách kín. Được khen thưởng trước mặt hàng chục, hàng trăm người khác khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện. Việc phê bình kín đáo hoặc sẵn sàng rộng lượng với các sai sót nhỏ sẽ làm cho nhân viên nể phục lãnh dạo và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên đã ra đi khi họ làm nhiều việc tốt mà không có khen thưởng gì hay bỏ việc ngay sau khi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác. 3.2.3.Các công cụ dùng để tạo động lực cho người lao động. 3.2.3.1. Thù lao lao động. Là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa người lao động và tổ chức. Thù lao lao động bao gồm các yếu tố tài chính và các yếu tố phi tài chính. Các yếu tố mang tính chất tài chính Thù lao cơ bản: Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiềm công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này bao gồm: Tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận. Các phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động như: bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Các yếu tố mang tính chất phi tài chính - Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc * Mức độ hấp dẫn của công việc * Mức độ thách thức của công việc * Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện nhiệm vụ * Tính ổn định của công việc * Cơ hội để thăng tiến hoặc đề bạt, phát triển - Các yếu tố thuộc môi trường làm việc * Điều kiện làm việc thoải mái * Chính sách hợp lý và công bằng trong tổ chức * Lịch làm việc linh hoạt * Đồng nghiệp thân ái * Giám sát viên ân cần, thân ái => Các yêu cầu với một hệ thống thù lao: Hệ thống thù lao phải hợp pháp(tuân thủ các điều khoản của Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam); Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: phải đủ lớn để thu hút người lao động có chất lượng cao vào làm việc cho Xí nghiệp và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và phát triển tổ chức.Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động Hệ thống thù lao phải công bằng. Nếu không công bằng sẽ triệt tiêu động lực làm việc của người lao động. Phải công bằng đối với bên ngoài và bên trong nội bộ tổ chức. Người lao động cảm thấy được thu nhập của họ hàng tháng và có thể đoán trước được thu nhập của họ. 3.2.3.2. Các khuyến khích tài chính Mục đích của công cụ khuyến khích tài chính Tác động tới hành vi lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ. Nhược điểm của công cụ khuyến khích tài chính. Khi sử dụng công cụ này, các nhà quản lý sẽ có thể phải đối mặt với các thách thức: - Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền”. - Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác; ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và công việc; thậm chí có thể dẫn đến gian lận. - Có những yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của người lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất lao động của họ. - Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân, cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm. - Không phải lúc nào cũng xây dựng được những công thức phân phối, tính toán phù hợp với từng nhóm lao động khác nhau. - Cùng với sự tăng năng suất thì sự thỏa mãn lao động lại giảm và căng thẳng (stress) tăng lên. Các loại khuyến khích tài chính cá nhân. PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, THS.Nguyễn Văn Điềm. Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Lao Động và Xã Hội, Hà Nội,2004, Tr.234 Các khuyến khích tài chính này có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau và chúng sẽ phát huy tác dụng nhiều hơn hay ít hơn tùy vào từng điều kiện cụ thể. Tăng lương tương xứng thực hiện công việc. Tăng lương tương xứng thường được đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên. Điều kiện sử dụng các chương trình tăng lương tương xứng hiệu quả. khác nhau về thực hiện công việc giữa các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó. Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được. Ngạch lương đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc. Những người giám sát và quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi. Người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiệnnghiêm túc hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Việc tăng lương tương xứng có thể được tiến hành theo nhiều cách khác nhau. Tăng lương không có hướng dẫn. Theo cách này, phòng Nhân lực không soạn thảo hướng dẫn về tỉ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ được người quản lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việc của người lao động. Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát và cũng không quy định giới hạn tăng lương ở từng mức độ thực hiện công tác. Cách này thường dẫn đến tình trạng trả lương quá cao, không công bằng và không nhất quán. Tăng lương có hướng dẫn. Cách này sử dụng các hướng dẫn về các tỷ lệ tăng lương có thể đánh giá tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Ví dụ, người quản lý bộ phận sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ (ví dụ 5%) và được yêu cầu ấn định tỷ lệ tăng lương tương xứng đối với từng nhận viên trong khoảng cho phép. Cách này cung cấp một cơ sở tốt hơn cho việc theo dõi các mức tăng để tạo sự nhất quán. Ngoài ra tổ chức, doanh nghiệp còn có thể sử dụng thang lương với bậc chia cố định (Như cách thiết kế truyền thống theo thâm niên) để tăng lương cho người lao động nhưng người lao động xó được tăng lương hay không, hay được tăng gấp đôi tùy thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Tăng lương theo miền thực hiện công việc. Cách tiếp cận này sử dụng “đường thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng. Hệ thống này tạo điều kiện cho các cá nhân tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương. Chỉ những người luôn giữ được mức thực hiện công việc cao nhất mới nhận được mức lương tối đa của ngạch. Tiền thưởng. Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Phần thưởng. Là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, một vé du lịch, một phương tiện đi lại… => Ưu, nhược điểm của các khuyến khích cá nhân. - Ưu điểm: Thúc đẩy nâng cao năng suất lao động - Nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh và thiếu sự hợp tác giữa những người cùng làm việc; làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát; làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao; tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức. 3.2.3.3. Phúc lợi cho người lao động Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Tổ chức chịu chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới dạng gián tiếp. Hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình liên quan tới sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các phúc lợi khác cho người lao động. Ý nghĩa của các phúc lợi. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh… Phúc lợi làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, làm người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp… Phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của Nhà nước và Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động đối với phần tài chính gián tiếp ngày càng tăng lên. Các loại phúc lợi Phúc lợi bắt buộc. Là các khoản tối thiểu mà một tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Xí nghiệp phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc này. Ở Việt Nam có 5 chế độ bảo hiểm cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. Theo điều của Bộ luật lao động, quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn: Người sử dụng lao động đóng 15% trên tổng quỹ tiền lương; Người lao động đóng 5% lương cơ bản; Hỗ trợ của Nhà nước; Tiền sinh lời của quỹ; Các nguồn khác Phúc lợi tự nguyện. Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. *Các phúc lợi bảo hiểm Bảo hiểm sức khỏe: để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể dục, thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng gia tăng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật. Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình của người lao động khi người lao động qua đời. Có thể người sử dụng lao động đóng một phần hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm. Bảo hiểm mất khả năng lao động: cung cấp cho người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận *Các phúc lợi bảo đảm - Bảo đảm thu nhập: những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ… - Bảo đảm hưu trí: Khoàn tiền trả cho người lao động khi người lao động đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm việc tại tổ chức theo quy định của tổ chức. * Tiền trả cho những thời gian không làm việc. Là những khoản tiền trả cho những thời gian người không làm việc do thỏa thuận ngoài quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch… * Phúc lợi do lịch làm việc lịnh hoạt Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm việc linh hoạt; hoặc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm. Các loại dịch vụ cho người lao động. Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ. Hiệp hội tín dụng: Đây là tổ chức tập thể hợp tác với nhau thúc đẩy sự tiết kiệm của các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho người lao động vay với lãi suất thấp. Giúp đỡ tài chính của Xí nghiệp : Tổ chức thực hiện cho người lao động vay một khoản tiền nhằm giúp họ mua một số tài sản có giá trị như nhà, xe… và khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dưới dạng khấu trừ dần vào lương tháng của họ. Các cửa hàng, cửa hàng, căng tin trợ giúp người lao động: Đây là một hệ thống mà trong đó, các cửa hàng, căng tin của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các quán cà phêm giải khát phục vụ người lao động với giá rẻ. Trợ cấp về giáo dục đào tạo: Tổ chức trợ cấp một phần hoặc một phần kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc. Dịch vụ nghề nghiệp: Một số tổ chức sử dụng nhận viên của mình để phục vụ ngay cho người lao động như: Tư vấn cho người lao động: thuê nhân viên dịch vụ tư vấn nghề nghiệp, thầy thuốc tâm thần và các nhà tâm lý nhằm giúp cho nhân viên tránh được những căng thẳng, rối loạn tâm thần, các vấn đề về gia đình, hôn nhân. Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ Thư viện và phòng đọc Hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động: nhằm động viên khuyến khích việc đưa ra sáng kiến; góp ý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Dịch vụ giải trí: Tổ chức cung cấp nhằm tạo cơ hội cho người lao động sử dụng thời gian nhàn rỗi một cách bổ ích hơn. Giúp người lao động cảm thấy thoải mái, phấn chấn và có cơ hội xích lại gần nhau hơn, khuyến khích người lao động tham gia tự nguyện. Chăm sóc người già và trẻ em Dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại 3.3. KIẾN NGHỊ 3.3.1. Đối với Xí nghiệp Xí nghiệp nên có chính sách và phương pháp tạo ĐLLV cho nhân viên thật riêng, ngoài những chính sách của công ty Công ty Đo đạc ảnh địa hình. Tiền lương là yếu tố khó thay đổi trong điều kiện của Xí nghiệp vì Xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nước hoạt động công ích. Xí nghiệp có thể sử dụng các chương trình khuyến khích, suy tôn nhân viên để động viên người lao động. Mở rộng việc làm cho người lao động để khắc phục tính đơn điệu và không liên tục của công việc bay chụp, in phóng ảnh; đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Các công việc phù hợp với người lao động tại Xí nghiệp có thể là Quản trị mạng, phân tích khí tượng thủy văn, hoặc các công việc mang tính chất ngắn hạn, mùa vụ. 3.3.2. Đối với Công ty Đo Đạc Ảnh Địa Hình Công ty nên sử dụng mối quan hệ quyền hạn chức năng, ủy quyền nhiều hơn, sâu hơn. Trao cho Giám đốc các đơn vị trực thuộc quyền tuyển dụng nhân sự ở các vị trí Trưởng phòng, phó giám đốc. Mở rộng cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong phạm vi toàn công ty. Nhân viên của đơn vị này làm việc hiệu quả, có năng lực thì có thể bổ nhiệm sang quản lý ở các đơn vị chức năng khác của công ty. Nên chăng công ty nên có chế độ luân chuyển cán bộ trong nội bộ công ty. Tránh được tình trạng một người ngồi quá lâu tại một vị trí, dễ dẫn tới chuyên quyền và triệt tiêu động lực phấn đấu vì sự thăng tiến của những cá nhân khác. Bởi không một người có năng lực nào lại không chán nản khi mình cố gắng hết mình, qua thời gian dài 5-6 năm mà lợi ích nhận được vẫn không thay đổi. Họ không thể tiến thân nếu ở lại Xí nghiệp vì các vị “tiền bối” vẫn chưa nghỉ hưu. KẾT LUẬN Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể tồn tại, phát triển và đạt được những thành công trên thị trường khi tổ chức đó quản lý tốt con người. Tổ chức đó phải động viên được người lao động làm việc tích cực, phát huy toàn bộ kỹ năng và sức sáng tạo của mình cống hiến cho tổ chức. Nghĩa lầ phải tạo được động lực làm việc cho người lao động. Qua thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại XNBC&XLAHK Hà Nội, em thấy Xí nghiệp đang đối mặt với các vấn đề về quản lý người lao động, đặc biệt là tình trạng người lao động làm việc với động lực không cao. Xí nghiệp chưa động viên được nhân viên trong công việc hàng ngày. Xảy đến tình trạng nhân viên xin chuyển công tác, tìm đến vị trí cao hơn, mang lại sự thỏa mãn trong công việc >> gây ra sự biến động về nhân sự tại Xí nghiệp. Hay sự thực hiện quy chế không nghiêm túc làm cho không khí làm việc tại Xí nghiệp buồn tẻ, nhàm chán….Nhà quản lý tại Xí nghiệp cần nhìn nhận vấn đề ĐLLV cho nhân viên một cách nghiêm túc, phải thấy được tầm quan trọng của nó; Để tạo ĐLLV cho người lao động, những nhà quản lý tại Xí nghiệp phải tìm hiểu nhu cầu và mục tiêu của người lao động, từ đó sử dụng các công cụ tài chính, phi tài chính, phúc lợi…và các chương trình khuyến khích nhân viên thích hợp để động viên người lao động; Đồng thời rất cần sự hỗ trợ, hợp tác từ phía công ty Đo Đạc Ảnh địa hình trong việc xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích người lao động. Tiến tới hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ của Xí nghiệp trong thời gian tới. TÀI LIỆU THAM KHẢO TẠO THƯƠNG HIỆU NGUỒN LỰC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN, TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC TÍCH CỰC CHO NHÂN VIÊN, ĐỂ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ ĐIỀU KHIỂN ĐƯỢC, www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So5/1_nguyenhonganh05. Trang web cua cong ty Báo cáo tổng kết công tác năm 2005,2006, 2007, Xí nghiệp Bay Chụp Và Xử Lý Ảnh Hàng Không, công ty Đo Đạc Ảnh Địa Hình. Giáo trình Khoa học quản lý I, Khoa Khoa Học Quản Lý, Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật Hà Nội - 2004 HAROLD KOONTZ,CYRIL ODONNELL,HEINZ WEIHRICH – Những vấn đề cốt yếu của quản lý – NXB Khoa Học - Kỹ Thuật, Hà Nội, 2004 PGS.PTS.Nguyễn Minh Thạch & Đ/c Nguyễn Ngọc Quân, Tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Giáo Dục, Hà Nội, 1994. PGS.TS.Trần Thị Thu, Tập bài giảng chuyên đề kỹ năng khuyến khích nhân viên Trần Thị Thúy Sửu – Lê Thị Anh Vân – Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình Tâm lý học Quản lý kinh tế, Khoa Khoa học quản lý, Đại học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội, 2003 TS.Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Thống Kê Hà Nội, 2003. TS.Đoàn Thị Thu Hà – TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Tập II, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội, 2002. . Giáo trình Kinh Tế Lao Động, Bộ môn Kinh Tế Lao Động, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội Hà Nội – 2000 Tạ Ngọc Ái, Bí Quyết Kinh Doanh (Con đường dẫn đến thành công của các doanh nhân và doanh nghiệp), Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội – 2006. ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Lao Động – Xã Hội Hà Nội, 2005. Hà Nội, ngày 04 tháng 06 năm 2008 Người viết cam đoan Lô Minh Hải LỜI CẢM ƠN Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn là cô giáo TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy – người đã tận tình trực tiếp hướng dẫn và cung cấp cho em quy trình hướng dẫn nghiên cứu, viết luận văn rất tỉ mỉ, chi tiết và khoa học, giúp em có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất trong khả năng của mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn anh Bùi Vinh Quang – người trực tiếp hướng dẫn em tại cơ sở thực tập – Và các anh chị cán bộ nhân viên tại XNBC&XLAHK Hà Nội đã giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện học tập, nghiên cứu cũng như cung cấp tài liệu cần thiết để em hoàn thành luận văn này. Sinh viên thực hiện Lô Minh Hải NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội ngày tháng năm 2008 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Hà Nội ngày tháng năm 2008 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4 1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 4 1.1.1.Khái niệm ĐLLV 4 1.1.2. Những nhân tố tác động tới động lực của người lao động. 5 1.1.2.1. Những nhân tố thuộc về người lao động 6 1.1.2.2. Những nhân tố thuộc về công việc 9 1.1.2.3. Những nhân tố thuộc về môi trường công việc 10 1.2. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 14 1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc 14 1.2.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 15 1.2.3.Quá trình con người thực hiện nhu cầu 19 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐLLV CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XNBC&XLAHK HÀ NỘI 22 2.1. TỔNG QUAN VỀ XNBC&XLAHK HÀ NỘI 22 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp 22 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22 2.1.1.2. Lĩnh vực sản xuất 24 2.1.1.3. Kết quả sản xuất từ năm 2004 đến nay 25 2.1.2. Các chính sách vĩ mô tác động tới hoạt động của Xí nghiệp 29 2.1.2.1. Các chính sách của Công ty Đo Đạc Ảnh Địa Hình 29 2.1.2.2. Các chính sách của Nhà nước 29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 30 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 30 2.1.3.2. Những bất cập về cơ cấu tổ chức 31 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐLLV CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XNBC&XLAHK HÀ NỘI 32 2.2.1. Công cụ tạo ĐLLV đang sử dụng tại XNBC&XLAHK Hà Nội 32 2.2.1.1. Tiền lưong – phụ cấp 32 2.2.1.2. Khen thưởng – kỷ luật 33 2.2.1.3. Các phúc lợi Xã hội 34 2.2.1.4. Điều kiện lao động 36 2.2.2. Thực trạng ĐLLV của người lao động tại XNBC&XLAHK Hà Nội và nguyên nhân của các mặt hạn chế 39 2.1.1.1. Sự biến động về nhân sự 39 2.1.1.2. Sự tham gia vào quá trình ra quyết định 40 2.1.1.3. Tình hình thực hiện quy chế hoạt động của Xí nghiệp 40 2.1.1.4.Nguyên nhân 42 CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BAY CHỤP VÀ XỬ LÝ ẢNH HÀNG KHÔNG HÀ NỘI 49 3.1. MỤC TIÊU CỦA XÍ NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI. 49 3.2. CÁC GIẢI PHÁP VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG MÀ XÍ NGHIỆP CÓ THỂ SỬ DỤNG. 49 3.2.1. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động. 49 3.2.1.1. Xây dựng mục tiêu chiến lược mang tính định hướng.. 49 3.2.1.2. Mở rộng công việc cho người lao động. 49 v Hiểu nhu cầu của người lao động. 49 v Tạo thêm việc làm cho người lao động 50 Liên kết với các đơn vị khác ngoài công ty cùng thực hiện những dự án, cung cấp dịch vụ bay để sử dụng thời gian rảnh rỗi và tăng thu nhập cho người lao động. 50 3.2.1.3. Hoàn thiện các chính sách nhân sự 50 v Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng 50 3.2.1.4. Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định 52 v Tin tưởng nhân viên 52 3.2.1.5. Thực hiện các chương trình suy tôn nhân viên 53 v Khen công khai, phê bình “kin kín" 53 3.2.3.Các công cụ dùng để tạo động lực cho người lao động. 54 3.2.3.1. Thù lao lao động. 54 3.2.3.2. Các khuyến khích tài chính 56 3.2.3.3. Phúc lợi cho người lao động 59 3.3. KIẾN NGHỊ 63 3.3.1. Đối với Xí nghiệp 63 3.3.2. Đối với Công ty Đo Đạc Ảnh Địa Hình 64 KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 66