Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo

cáo kết quả cho trưởng đơn vị phụ trách biết. Theo dõi các biện pháp khắc phục phòng ngừa và cải tiến. Sau khi các hoạt động khắc phục đã được thực hiện, người đề ra biện pháp tiến hành kiểm tra lại kết quả và ghi vào Phiếu yêu cầu hoạt động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến (BM-85-02). Sau mỗi lần thực hiện các hoạt động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến trưởng các đơn vị mở sổ theo dõi, photocopy phiếu trên chuyển Đại diện lãnh đạo xem xét. Lưu trữ: Toàn bộ các hồ sơ liên quan trong quá trình thực hiện đều do trưởng các đơn vị và Đại diện lãnh đạo lưu trong 3 năm. 3.2.7 Quy trình xử lý phản hồi của khách hàng. Mục đích: Quy định phương pháp và trách nhiệm xử lý các ý kiến phản hồi của khách hàng. Phạm vi áp dụng: áp dụng đối với các khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nội dung: Xử lý phản hồi (sự không hài lòng) của khách hàng Sơ đồ xử lý phản hồi của khách hàng. (Phụ lục 10) Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng: tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều có trách nhiệm tiếp nhận khiếu nại của khách hàng thông qua mọi hình thức. Khi nhận được khiếu nại phải báo cáo cho cán bộ phụ trách bán hàng phòng Thương mại để ghi sổ theo dõi khiếu nại của khách hàng (BM-82-01). Các khiếu nại của khách hàng thông thường về các vấn đề như: chất lượng, số lượng, tiến độ giao hàng, phương thức thanh toán và các vấn đề khác. Trưởng phòng Thương mại có trách nhiệm xem xét sơ bộ, phân loại và mở phiếu yêu cầu xử lý khiếu nại của khách hàng (BM-82-02) giữ lại bản gốc và phôtô chuyển đại diện lãnh đạo và các bộ phận có liên quan để giải quyết. Phân tích và tìm nguyên nhân: trường hợp khiếu nại không liên quan đến đổi hàng hoặc bồi thường vật chất như thủ tục giao nhận, tiến độ giao hàng, nhầm lẫn thông tin, giấy tờphòng Thương mại kết hợp với phòng tài vụ có trách nhiệm xử lý. Trường hợp khiếu nại liên quan đến đổi hàng hoặc bồi thường vật chất như chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, bao bì, sai lệch về số lượng, khối lượng trách nhiệm giải quyết như sau: Chất lượng sản phẩm trách nhiệm thuộc Phân xưởng sản xuất, chủng loại sản phẩm trách nhiệm thuộc phòng Thương mại và thủ kho, bao bì trách nhiệm thuộc phân xưởng và kho thương phẩm, sai lệch về số lượng, khối lượng: trách nhiệm thuộc phân xưởng sản xuất, phòng Thương mại. Trưởng các đơn vị có liên quan khi nhận được phiếu yêu cầu xử lý khiều nại có trách nhiệm xem xét khiếu nại của khách hàng (nếu cần có thể đến hiện trường) kết quả kiểm tra được lập thành biên bản về tình trạng sản phẩm (BM-82-04) yêu cầu hai bên ký xác nhận sau đó tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp xử lý thích hợp. Đề ra các biện pháp: nếu khiếu nại của khách hàng không đúng, thì trưởng đơn vị liên quan báo cho trưởng phòng Thương mại để thông báo cho khách hàng từ chối giải quyết và ghi vào sổ theo dõi khiếu nại. Nếu khiếu nại của khách hàng là đúng, trưởng các đơn vị căn cứ vào biên bản xác nhận tình trạng hàng hoá và biên bản phân tích tìm nguyên nhân, kết hợp với trưởng các đơn vị có liên quan để đưa ra phương án xử lý và phê duyệt. Biện pháp giải quyết được ghi vào ô thứ 2 của phiếu yêu cầu xử lý khiều nại khách hàng (BM-82-02). Trong đó ghi rõ người thực hiện và thời hạn hoàn thành. Trưởng phòng Thương mại phối hợp với trưởng các đơn vị có liên quan đàm phán với khách hàng về biện pháp xử lý: nếu khách hàng không chấp nhận, có thể đưa ra biện pháp xử lý khác thích hợp hơn hoặc giải quyết theo các điều khoản của hợp đồng đã ký kết, Nếu khách hàng chấp nhận tổ chức thực hiện. Tổ chức thực hiện: trưởng các đơn vị có liên quan phối kết hợp với phòng Thương mại và tổ chức cán bộ của đơn vị mình thực hiện các biện pháp xử lý đề ra trong thời hạn quy định. Theo dõi và báo cáo kết quả: sau khi thực hiện xong việc xử lý khiếu nại của khách hàng, trưởng phòng Thương mại kiểm tra lại kết quả thực hiện và ghi kết quả và ô thứ 3 của phiếu yêu cầu xử lý khiếu nại khách hàng (MB-82-02). Nếu chưa đạt mở phiếu mới . Định kỳ 3 tháng hoặc đột xuất, trưởng phòng Thương mại lập báo cáo về tình hình khiếu nại của khách hàng trình đại diện lãnh đạo. đại diện lãnh đạo căn cứ vào báo cáo đó nếu khiếu nại nào có tình trạng lặp lại không tìm ra nguyên nhân ngay hoặc có tổn thất lớn thì mở phiếu yêu cầu hoạt động khắc phục, phòng ngừa (MB-85-01), tìm nguyên nhân đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa theo quy trình hoạt động khắc phục phòng ngừa, báo cáo Giám đốc Công ty trong cuộc họp quý hoặc họp xem xét lãnh đạo. Theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng. Các phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng bao gồm: phòng thương mại có trách nhiệm lập thành danh sách các khách hàng thường xuyên và phân công cho cán bộ bán hàng phụ trách từng khách hàng cụ thể, tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng, định kỳ hàng tháng lập báo cáo gửi về phòng Thương mại nhằm phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Phòng Thương mại thống kê số lần giao hàng châm, số lần hàng hoá bị trả lại do cung cấp sai yêu cầu của khách hàng. Công việc thống kê này được dựa trên báo cáo của các cán bộ tiếp thị và bán hàng, những người trực tiếp làm việc với khách hàng. Phân xưởng sản xuất và phòng kỹ thuật có trách nhiệm tập hợp tình trạng hỏng hóc của của từng chủng loại vật tư, sản phẩm đã xảy ra với khách hàng trong tuần, tháng. Phân tích và định hướng hành động: định kỳ hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng và thu thập thông tin về sự hài lòng và các ý kiến của khách hàng để sản phẩm, dịch vụ khách hàng ngày một tốt hơn.Kết qủa cuộc họp được lập thành biên bản, phâm loại các ý kiến có tác dụng tốt trình đại diện lãnh đạo. Định kỳ 6 tháng hoặc đột xuất, phòng Thương mại có trách nhiệm gửi tới các đại lý hoặc các khách hàng truyền thống phiếu góp ý khách hàng theo biểu mẫu (BM-82-03), sau khi thu thập các phiếu này về, phòng Thương mại có trách nhiệm phân loại các ý kiến về sự hài lòng, không hài lòng, kiến nghị của khách hàng, lập báo cáo trình đại diện lãnh đạo. Đại diện lãnh đạo căn cứ vào báo cáo của các đơn vị, lựa chọn một số kiến nghị trình lãnh đạo Công ty xem xét và phê duyệt. Các phương án lựa chọn sẽ được đại diện lãnh đạo triển khai theo quy định hoạch định chất lượng (QĐ-54-02). Lưu trữ: phòng Thương mại lưu sổ theo dõi phản hồi của khách hàng, phiếu yêu cầu xử lý khiếu nại khách hàng, phiếu góp ý kiến khách hàng trong thời gian 3 năm. Như vậy HTQLCL của Công ty là tổng hợp những nguyên tắc, những quy định chung được thể hiện bằng văn bản, mô tả chi tiết, trình tự thực hiện của mọi công việc trong Công ty liên quan đến sản xuất kinh doanh, liên quan đến chất lượng và hiệu quả công việc của Công ty. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty được xây dựng, duy trì và cải tiến thường xuyên đảm bảo phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty và đổi mới các tiêu chuẩn của ISO. II. Đánh giá chung thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty và công tác quản lý chất lượng. 1. Những thuận lợi Công ty có được khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000. Công ty đã tiến hành các thủ tục cho việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 từ 3/2003 nhưng đến 17/12/2003 Công ty mới được RTUW cấp chứng nhận. Như vậy tính đến nay Công ty mới chỉ thực sự áp dụng được hơn 4 tháng, chính vì vậy kết quả mà ISO đem lại chưa nhiều. Hệ thống tài liệu được xây dựng tương đối đầy đủ về các quá trình, các quy định, các hướng dẫn công việc. Điều này tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty dễ dàng hơn trong quá trình thực hiện theo tiêu chuẩn của ISO, các quy trình, thủ tục, hướng dẫn công việc giúp cho cán bộ công nhân viên có được đường lối, cách thức, bước đi đúng đắn, tránh được những bỡ ngỡ lúc đầu khi Công ty bắt đầu áp dụng. Bởi các cán bộ công nhân viên trong Công ty đã quen với các cách thức làm việc khi chưa có ISO. Các chính sách chất lượng, sổ tay chất lượng, mục tiêu chất lượng đã được phổ biến . Các tài liệu đều được lưu giữ trong sổ sách, điều này sẽ giúp cho công tác kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ của Công ty đạt hiệu quả cao. Một số phòng ban đã thực hiện rất nghiêm túc theo những quy định đặt ra cho hệ thống như phòng tài chính các tài liệu đều có dấu kiểm soát. Phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật đã quản lý tài liệu cũ và mới rất tốt. Phòng KCS đã tiến hành cấp phát tài liệu dụng cụ đo, hồ sơ đã được lưu trữ, đã tiến hành hiệu chuẩn. Các phân xưởng Cơ dụng lắp ráp cũng thực hiện tương đối tốt theo các yêu cầu của hệ thống đặt ra. So với khi chưa áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 đến nay hệ thống cũng đã có những ưu việt hơn hẳn. Trước đây, việc quản lý chất lượng sản phẩm được giao cho phòng KCS và chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 mang tính toàn diện hơn, không chỉ là kiểm tra sản phẩm cuối cùng mà quá trình kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra quá trình đã được tiến hành. Từ đó hành động khắc phục những sai hỏng của sản phẩm sẽ được thay thế bằng hành động phòng ngừa và các đề xuất cải tiến phục vụ cho việc khắc phục hệ thống. Đối với công việc sản xuất cũng đã có nhiều tích cực. Hệ thống chi tiết máy đã có giá đỡ rất thuận tiện trong việc lắp ráp động cơ. Các chi tiết đã được sắp xếp theo chủng loại chi tiết điều này giúp cho quá trình lắp ráp động cơ diễn ra dễ dàng, không tốn nhiều công sức. Các sản phẩm được sản xuất ra đã được phân loại rất thuận tiện cho việc kiểm tra, kiểm soát và thuận tiện cho việc xuất hàng. 2.Khó khăn. Khó khăn từ phía lãnh đạo và người lao động. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là một doanh nghiệp Nhà nước, số lượng cán bộ công nhân viên không nhiều đa số là tuổi đời tương đối cao, cán bộ công nhân viên trong Công ty quen làm việc theo cách quản lý trước đây. Khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng HTQLCL với rất nhiều những thay đổi trong phong cách làm việc khiến cho cán bộ công nhân viên trong Công ty không tránh khỏi bỡ ngỡ, có không ít những nghi ngờ trong đội ngũ lao động vào hiệu quả của hệ thống mới này khiến cho việc huy động mọi người tham gia vào hệ thống này gặp rất nhiều trở ngại. Có nhiều lao động trong Công ty hiểu biết về HTQLCL ISO 9001:2000 còn hạn chế, nhận thức về ISO còn sai lệch, mơ hồ, mang hình thức đối phó với cấp trên là chủ yếu. Sự không đồng đều về trình độ giữa cán bộ công nhân viên trong công ty khiến cho việc áp dụng hệ thống ISO trong Công ty gặp rất nhiều khó khăn, gây ra sự không nhất quán giữa phương thức tiên tiến và phong cách lạc hậu. Tinh thần quyết tâm của ban lãnh đạo chưa cao, còn lưỡng lự giữa cái cũ và cái mới, sợ tốn kém, xáo trộn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa ban lãnh đạo trong Công ty chưa hoàn thành tốt trách nhiệm của mình trong việc xây dựng và thực hiện theo HTQLCL ISO 9001:2000. Sự khác biệt giữa hệ thống văn bản và thực tế sản xuât. Hệ thỗng văn bản của Công ty tương đối đầy đủ nhưng ở một số bộ phận còn thiếu thực tế, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất. ở một số quy trình thủ tục rườm rà dẫn đến việc thực hiện tốn nhiều công sức và chi phí mà thu được hiệu quả không cao. Trong quá trình xây dựng hệ thống văn bản Công ty chưa tìm hiểu kỹ quá trình sản xuất và quá trình lắp ráp động cơ nên khi áp dụng và thì sai lệch không khớp ở một số bộ phận từ đó sản xuất không theo đúng được quy trình đã đề ra. Do máy móc thiết bị. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo được thành lập cho đến nay đã được hơn 50 năm, máy móc thiết bị ít được đổi mới nên rất cũ kỹ lạc hậu hoạt động với công suất không cao. Khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 Công ty đã có sự thay đổi một số ít máy móc thiết bị chính vì điều này nên hệ thống máy móc thiết bị của Công ty không được đồng bộ về trình độ công nghệ dẫn tới hiệu quả sản xuất không cao. Những yêu cầu về hệ thống máy móc thiết bị của ISO không đáp ứng đầy đủ gây khó khăn cho toàn bộ hệ thống. Việc Công ty phải nhập một số chi tiết máy của doanh nghiệp khác dẫn tới công việc kiểm soát việc tuân thủ theo ISO là rất khó khăn. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo nhập thiết bị máy móc của công ty Sông Công, Công ty này không áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên các sản phẩm này không đạt yêu cầu của ISO. Hiện nay việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 mới chỉ được áp dụng cho một số phòng ban và phân xưởng lắp ráp với việc sản xuất 3 loại động cơ là D80, D165, D220. Việc áp dụng không đồng bộ này rất khó khăn cho việc huy động mọi thành viên trong Công ty tham gia vào xây dựng và phát triển hệ thống. 3. Nguyên nhân. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đến nay đã trải qua một chặng đường dài, sự chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường khiến cho Công ty không bắt kịp được với sự chuyển biến đó, nếp suy nghĩ và phong cách làm việc cũng khó thay đổi, khi chưa có sự chuyển đổi thì phong cách làm việc theo chỉ tiêu do cấp trên đặt ra. Nó khiến cho những người lao động thiếu năng động, sáng tạo trong công việc, chưa có tác phong công nghiệp và quan trọng là chưa nhìn nhận chất lượng và quản lý chất lượng là nhân tố cơ bản giúp cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Lãnh đạo chưa phát huy hết vai trò của mình trong hoạt động quản lý chất lượng. Nguyên nhân chính là sự quyết tâm của ban lãnh đạo chưa cao, chưa phát huy hết vai trò của người đứng đầu doanh nghiệp. Do thiếu lao động có kỹ thuật lành nghề. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Công ty gặp rất nhiều khó khăn, do cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn quen với phong cách làm việc trước đây, do Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Công ty gặp khó khăn về tài chính nên không thu hút được những người lao động có trình độ tay nghề cao, không thu hút được người lao động có trình độ. Vì vậy những người lao động có trình độ tay nghề cao trong Công ty không nhiều dẫn tới hiệu quả sản xuất không cao. Công tác giáo dục đào tạo nhận thức chưa được quan tâm. Giáo dục đào tạo nhận thức đúng đắn về HTQLCL ISO 9001:2000 cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty là một vấn đề rất quan trọng và cần thiết khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng nó và doanh nghiệp của mình. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo chưa trú trọng công tác đào tạo nhận thức cho cán bộ công nhân viên trong Công ty về HTQLCL ISO 9001:2000 dẫn đến việc hiểu biết về nó của một số cán bộ công nhân viên còn mơ hồ chưa hiểu thấu đáo về nó. Chính điều này dẫn đến các yêu cầu của ISO không được đáp ứng đầy đủ. Hệ thống đánh giá chất lượng chưa được hoàn chỉnh, các thủ tục quy trình khi xây dựng còn gặp nhiều khó khăn. Các quy trình đặt ra đối với một số sản phẩm chưa phù hợp. Phần III Các giải pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL ISO 9001:2000. I. Phương hướng phát triển của Công ty trong năm tới: 1. Vị trí và nhiệm vụ của Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo trong chiến lược sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là một trong 4 đơn vị chủ lực của Tổng Công ty về sản xuất và cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước động cơ ĐIEZEL có công suất từ 80 cv trở xuống (Vikyno, vinappro, Diezel sông công, Trần Hưng Đạo) và các loại máy thuỷ, hộp số, phụ tùng động lực các loại cho các máy ngành nông, lâm, ngư nghiệp và vận tải nông thôn. Trong đó Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo chủ yếu sản xuất các loại động cơ có công suất dưới 30 cv và hộp số phụ tùng các loại. Đây là sản phẩm truyền thống của Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo: đặc biệt động cơ Điezel cỡ nhỏ hơn 30 mã lực là sản phẩm trọng điểm quốc gia giai đoạn 2004-2006 (hiện nay Công ty đang đề nghị chính phủ cho gia hạn hết 2005). Các sản phẩm của Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đã được người dân, và các vùng thôn khắp ba miền Bắc, Trung Nam sử dụng có hiệu quả. Hệ thống bán qua đại lý, bán lẻ và bán cho dự án của Công ty làm với các tỉnh, thành phố. Hàng nghìn động cơ Điezel các loại và hộp số thuỷ đến với bà con nông dân cả nước. Phục vụ mục tiêu công nghiệp hoá- hiện đại hoá nông thôn theo tinh thần nghị quyết TW 5 và Chính phủ trong những năm qua. 2. Những căn cứ và nguồn lực chủ yếu để xây dựng phương án sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004-2006. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo xây dựng phương án sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2006 trong bối cảnh Công ty thực hiện xong phần dự án đầu tư di chuyển phần còn lại nhà máy cũ ở Mai Hắc Đế xuống khu Mai Động quận Hai Bà Trưng. Đồng thời Công ty đang triển khai thực hiện đầu tư xây dựng mới nhà máy sản xuất 50.000 động cơ Điezel cỡ nhỏ hơn 30 mã lực tại khu công nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh để đưa và sản xuất cuối năm 2006. Do tình hình khó khăn của Công ty trong giai đoạn hiện nay nên Công ty đã đưa ra phương án đổi mới doanh nghiệp chuyển Công ty sang loại hình Công ty TNHH một thành viên trong năm 2004. Việc duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo trong bối cảnh hiện nay là rất khó khăn. Nhưng được sự chỉ đạo của Tổng Công ty máy động lực- máy nông nghiệp và trực tiếp là Giám đốc Công ty và Đảng uỷ cùng Công Đoàn Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo, để phục vụ mục tiêu chiến lược của Công ty là đáp ứng tối đa yêu cầu công nghiệp hoá- hiện đại hoa nông thôn. Vì vậy phương án sản xuất của Công ty phải được kết hợp chặt chẽ với quá trình đổi mới doanh nghiệp tổ chức sắp xếp lại sản xuất, tổ chức lại lao động và cân đối kế hoạch trên cơ sở các nguồn lực có thể huy động: Sản phẩm chủ yếu của Công ty trong giai đoạn 2004-2006 sản xuất tại khu Mai Động là động cơ Điezel các loại và hộp số thuỷ (động cơ gắn liền hộp số), hộp số các loại, sửa chữa tân trang máy kéo để xuất khẩu. Năng lực sản xuất được huy động bởi các thiết bị máy móc thiết bị di chuyển từ nhà máy cũ xuống khu Mai Động và các thiết bị mới mua được bổ xung lắp ráp. Dự kiến nhu cầu năm 2004-2006 chủ yếu thuộc loại động cơ 1 xi lanh nằm ngang công suất 22cv, 15cv, 8cv và phụ tùng động cơ các loại. Công ty chỉ tập trung năng lực vào sản xuất một số chi tiết chính động cơ như: thân động cơ, quy lát, trục cân bằng, đế đỡ khuỷu, trục khởi động. Số chi tiết công ty không sản xuất sẽ được hợp tác sản xuất với các đơn vị thành viên hoặc mua ngoài, hoặc nhập khẩu làm như vậy nhằm mục tiêu: giảm chi phí đầu tư, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả. Hộp số các loại, hộp giảm tốc Công ty chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất hộp số các loại D15, hộp số xây dựng, hộp số D9, hộp số GT10, hộp số RVG 12, hộp số tuốt lúa. Công ty sản xuất các chi tiết chính và hợp tác sản xuất hoặc mua ngoài một số phụ tùng, linh kiện hoặc phôi, bán thành phẩm về gia công. 3. Một số chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2004-2006: 3.1 Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính: (Phụ lục 11) Tốc độ tăng trưởng về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm so sánh năm trước với năm sau về: Giá trị tổng sản lượng, doanh thu đạt mức tăng trưởng chung hàng năm của Công ty 2-7%. 3.2 Chỉ tiêu về sản phẩm chủ yếu sản xuất 2004-2005:(Phụ lục 12) 4. Một số mục tiêu về chất lượng và HTQLCL Công ty đặt ra trong thời gian tới. Trong thời gian tới Công ty cũng đã đặt ra cho mình một số mục tiêu chất lượng sau: Giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng bị trả lại. Vấn đề về hàng hoá bị trả lại của Công ty hiện nay rất nhiều, nhưng phần lớn là hàng tồn kho lâu ngày không bán được bị trả lại, phần còn lại là do chất lượng sản phẩm không được cao với các lỗi chủ yếu sau: dò rỉ dầu nhờn, khó nổ, tiêu hao nhiều nhiên liệu, kẹt chi tiết,tỷ lệ hàng bị trả lại khoảng 10-15% so với hàng xuất xưởng. Mục tiêu trong thời gian tới Công ty giảm tỷ lệ hàng bị trả lại xuống còn 5% so với hàng xuất xưởng. Đảm bảo nguyên vật liệu được cung ứng kịp thời đúng số lượng, chất lượng, mẫu mã, thời gianđáp ứng kịp thời quá trình sản xuất, đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. Đảm bảo vận hành hệ thống quản lý chất lượng, định kỳ đánh giá chất lượng nội bộ. Duy trì và liên tục cải tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo 100% nguồn lực được huấn luyện nhận thức về ISO và 100% công nhân kỹ thuật được đào tạo để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. II. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo. 1 Đối với Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp. Hiện nay công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đang khắc phục khó khăn tồn đọng về mọi mặt. Từ công tác sản xuất sắp xếp lại lao động tìm kiếm và phát triển sản phẩm, xây dựng phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường, tăng cường biện pháp nâng cao thị phần, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất như đã nêu trong phương án trên. Chính vì vậy Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp cần tạo điều kiện về vốn cho Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo. Đối với Công ty hiện nay nguồn vốn giúp đỡ của Tổng công ty là rất cần thiết, giúp Công ty vượt qua khó khăn và phát triển sản xuất. Đồng thời Tổng công ty giúp đỡ Công ty tìm kiếm thị trường, tìm kiếm sản phẩm mới mà thị trường cần để Công ty sản xuất, tù đó tạo công ăn việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện nay Công ty đang gặp nhiều khó khăn, Ban lãnh đạo trong Công ty đã nhất trí chuyển đổi Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chính vì vậy Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp nên giúp đỡ Công ty vì đây là một cơ hội để Công ty vượt qua khó khăn trong thời điểm hiện nay. 2. Đối với Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo. 2.1. Nâng cao cam kết của lãnh đạo, nhận thức của cán bộ quản lý. Trong sản xuất thì máy móc thiết bị và công nghệ giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên kế hoạch của doanh nghiệp, việc thực hiện các kế hoạch đấy cũng như là điều khiển máy móc thiết bị lại phụ thuộc chủ yếu vào con người. Sự thành công hay thất bại trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung hay bất cứ hoạt động nào của Công ty đều do con người quyết định. Đặc biệt trong Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo thì sự lãnh đạo, cam kết và sự tham gia chủ động của ban lãnh đạo cấp cao nhất rât cần thiết cho việc phát triển và duy trì HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả để đem lại lợi ích cho khách hàng và các bên quan tâm. Vai trò của lãnh đạo cao nhất trong Công ty rất quan trọng, cán bộ công nhân viên trong Công ty coi lãnh đạo như là tấm gương để noi theo. Chính vì vậy lãnh đạo phải tạo được sự tin tưởng tuyệt đối, tạo được một động lực giúp cho Công ty đi theo đúng hướng đã vạch ra. Sự cam kết của lãnh đạo không phải là sự cam kết bằng miệng, mà là bằng văn bản dưới các hình thức như chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Bất kỳ một tổ chức nào điều hành theo nguyên tắc quản lý hiện đại cần xác định mục tiêu và phương pháp luận chung để đạt được mục tiêu đó dưới dạng chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Chính vì vậy đối với Công ty việc đề ra chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng phải nhất quán, phù hợp với mục tiêu của tổ chức, sát với thực tế. Chính sách chất lượng đưa ra phải có mục đích là đạt được mục tiêu chất lượng đặt ra, không mâu thuẫn nhau, dễ hiểu, dễ thực hiện. Lãnh đạo trong Công ty phải tập trung nắm bắt toàn diện đối với chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, phải tìm hiểu kỹ, đánh giá thực trạng một cách chính xác, thấy được chỗ mạnh, chỗ yếu của doanh nghiệp. Từ đó đem so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước để đề ra được các chiến lược kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là chiến lược chất lượng, có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra và đáp ứng được các mong đợi của khách hàng đồng thời mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Ban lãnh đạo trong Công ty phải là ngưòi hiểu rõ nhất về HTQLCL ISO 9001:2000, ban lãnh đạo phải luôn tìm hiểu và tham khảo các kiến thức về ISO từ đó quán triệt cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, xoá bỏ những nghi nghờ không đúng về hiệu quả của HTQLCL ISO 9001:2000. Công ty cần có những cuộc trao đổi thường xuyên giữa lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên để lãnh đạo giải quyết những vướng mắc, những vấn đề và cán bộ công nhân viên còn mơ hồ về hệ thống. Lãnh đạo phải có lập trường tư tưởng vững vàng và phải luôn hướng tới việc duy trì và phát triển HTQLCL ISO 9001:2000. Để hoạt động kiểm soát có hiệu quả, Công ty cần nâng cao nhận thức, trách nhiệm của cán bộ kiểm tra, kiểm soát thông qua việc tăng cường công tác đào tạo cho họ về HTQLCL. Chức năng của bộ phận KCS từ trước đến nay chủ yếu là kiểm tra, do vậy hành động thường mang tính khắc phục là chủ yếu chứ chưa mang tính phòng ngừa. Khi các nhân viên của ban ISO có nghiệp vụ cao, cộng thêm sự hiểu biết về tiêu chuẩn ISO thì ngoài chức năng kiểm tra của họ được tăng cường, chức năng kiểm soát của họ cũng được phát huy tác dụng, bởi vậy các hoạt đông mang tính phòng ngừa sẽ được trú trọng hơn. Không chỉ ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý phòng ban trong Công ty mà cả các cán bộ kỹ thuật, các công nhân cũng cần được nâng cao nhận thức về ISO. Việc giáo dục đào tạo về ISO sẽ giúp cho cán bộ kỹ thuật hướng các sản phẩm của Công ty ngày một thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đối với các công nhân sẽ nâng cao ý thức tự giác tuân thủ nội quy, quy định và các hướng dẫn sản xuất theo đúng quy trình đề ra. Tác phong làm việc của họ cũng thay đổi theo phong cách quản lý mới khi đó các công cụ kiểm soát công nhân sẽ thực hiện một cách tự giác và tích cực hơn. 2.2. Cần giáo dục và đào tạo cán bộ công nhân viên về trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đều có thâm niên làm việc tương đối cao mặc dù có kinh nghiệm trong nghề nhưng đã bộc lộ một số nhược điểm như thiếu tính năng động sáng tạo, đội ngũ lao động trực tiếp của Công ty không phát huy được hết khả năng tiềm tàng sẵn có. Vấn đề đặt ra là tiếp tục trẻ hoá, chất lượng hoá đội ngũ lao động. Trong bối cảnh ngày nay, các công ty không ngừng cải tiến và phát triển tăng cường sức mạnh và nâng cao vị thế cạnh tranh, trong môi trường đó đội ngũ lao động của Công ty phải không ngừng được đào tạo và đào tạo lại một cách sâu rộng, áp lực cạnh tranh không chỉ thị trường trong nước mà cả thị trường quốc tế, một trong những vũ khí sắc bén để chống lại áp lực cạnh tranh là chiến dịch giáo dục đào tạo. Với hoạt động chất lượng, giáo dục đào tạo được coi là nhiệm vụ đầu tiên và giữ vai trò trung gian, nó được thực hiện trong toàn bộ quá trình triển khai, áp dụng hệ thống chất lượng. Kiến thức kỹ năng chuyên môn đã được các trường đại học và các trường dạy nghề trang bị, nhưng so với yêu cầu thực tiễn rất khác nhau ở mỗi doanh nghiệp, cần có sự cập nhật và bổ xung những kiến thức và kỹ năng thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển hiện nay. Chỉ có đào tạo, nhận thức của mọi người mới thay đổi, mới thực hiện được phương châm của quản lý chất lượng là “làm đúng ngay từ đầu”. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là một doanh nghiệp Nhà nước với đội ngũ cán bộ đã gắn bó lâu năm trong ngành từ ngày ông ty mới thành lập đến khi phát triển như hiện nay hoạt động giáo dục đào tạo nâng cao nhận thức của người lao động mà còn tạo ra một tập thể gắn kết thống nhất về ý kiến, quyết tâm tạo động lực xây dựng thành công hệ thống chất lượng. Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm chủ yếu là các loại động cơ, các loại sản phẩm này yêu cầu phải có độ chính xác tuyệt đối để khi lắp lẫn mới có thể khớp được và sản phẩm hoàn chỉnh mới có chất lượng đảm bảo phù hợp với các nhu cầu mong đợi của khách hàng hiện nay .Vấn đề đặt ra là phải có đội ngũ công nhân kỹ thuật, công nhân trực tiếp sản xuất có tay nghề cao, sáng tạo trong lao động thì mới đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Trong khi đó, Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo với các công nhân kỹ thuật trình độ tay nghề chưa cao nên các sản phẩm làm ra chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật mà Công ty đặt ra. Chính vì vậy, việc đào tạo cho các công nhân kỹ thuật là rất cần thiết trong thời điểm hiện nay. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng trình độ tay nghề cho công nhân sản xuất của Công ty phải đạt 100% lao động có tay nghề vững, có chuyên môn sâu để có thể sử dụng tốt máy móc thiết bị hiện đại đồng thời đạt yêu cầu về trình độ phân tích chi tiết, những yêu cầu thiết kế . Công ty nên có các khoa đào tạo theo định kỳ, có thể mời các kỹ sư tay nghề bậc cao kèm cặp giảng dạy, theo phương pháp này sẽ có ưu điểm là Công ty sẽ không tốn nhiều chi phí mà các công nhân lại có thể vừa học, vừa làm trên tinh thần giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ có hiệu quả cao hơn. Hoặc Công ty có thể cử công nhân trong Công ty tới các trung tâm học nghề để công nhân có thể bổ xung kiến thức của mình. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo có thể đào tạo bằng các khóa học tập tại trung tâm ngắn ngày, mời các chuyên gia hướng dẫn về Công ty trực tiếp giảng dạy. Kế hoạch đào tạo phải được diẽn ra hàng năm theo định kỳ, hoặc theo yêu cầu đột xuất khi có sự thay đổi của hệ thống quản lý chất lượng cũng như quy t rình sản xuất, quản lý. Không phải nchỉ đào tạo được cá nhân riêng lẻ có tay nghề là có thể phát triển được Công ty tốt hơn mà cần tập hợp những con người ấy thành một sức mạnh tập thể, đoàn kết gắn bó xây dựng một đội ngũ đủ sức mạnh, tâm huyết luôn trăn trở với công việc để tìm mọi biện pháp để sản xuất. Có như vâỵ mới khẳng định được quá trình đào tạo thành công. 2.3. Công ty cần phát động phong trào 5S. Phong trào 5S cũng là một yếu tố giúp Công ty hoàn thiện HTQLCL ISO 9001: 2000. 5S được xuất phát từ Nhật Bản, nó có nghĩa là seiri, seitou, seiso, seikétu, shitsuke tương ứng là sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Phong trào 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khoẻ, sự tiện lợi và chất lượng cuộc sống của các nhân viên nên cũng như công nhân tại nơi làm việc. Nó được coi như nền tảng để nâng cao năng suất và chất lượng bằng việc tập trung vào giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, đồng thời là nền tảng của hoạt động cải tiến. Thực hiện tốt phong trào 5S sẽ đem lại cho Công ty lợi ích vô cùng to lớn, không chỉ đối với các phòng ban trong Công ty mà đối với cả các phân xưởng sản xuất. Nó sẽ làm cho nơi làm việc sạch sẽ và an toàn, tạo điều kiện làm việc tốt, thúc đẩy sự sáng tạo và có thể phát huy nhiều sáng kiến hơn trong công việc. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là một doanh nghiệp sản xuất các loại động cơ Điezel, các phân xưởng sản xuất, các phòng ban đều rất cần sạch sẽ, gọn gàng nhất là các phân xưởng, nó sẽ tạo điều kiện cho công nhân làm việc tốt tránh được những nguy hiểm trong quá trình làm việc. Hơn nữa người lao động sẽ có kỷ luật và ngăn nắp hơn. Để có thể phát động tốt phong trào này, Công ty cần có chính sách đào tạo và chỉ định những người chịu trách nhiệm về tiếp thu cũng như truyền đạt nội dung của nó cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cụ thể người này sau khi được đào tạo phải có trách nhiệm phổ biến lại lợi ích, cách thực hiện 5S cho công nhân trong toàn Công ty, để họ hiểu rõ hơn phong trào đối với chính công việc của họ cũng như hiểu cách thực hiện của nó. Từ đó tổ chức cho công nhân thực hiện theo tinh thần 5S, việc phát động phong trào này cũng cần có sự quan tâm, cam kết thực hiện của lãnh đạo trong Công ty. Định kỳ đánh giá tình hình thực hiện phong trào này, bên cạnh đó Công ty cũng cần phát động phong trào thi đua thực hiện 5S giữa các phân xưởng sản xuất để khích lệ hoạt động này trong toàn Công. Như vậy, các phân xưởng cũng như các phòng ban trong Công tythực hiện tốt các tiêu chí của 5S thì phân xưởng, phòng ban sẽ ngăn nắp, gọn gàng, sạch sẽ. Các thiết bị, máy móc, dụng cụ để đúng nơi quy định luôn sẵn sàng khi sử dụng và luôn được lau chùi khi cẩn thận. Đây là một trong những hoạt động có tác dụng giúp cán bộ quản lý kiểm tra việc sử dụng máy móc thiết bị của công nhân. Khi mọi thành viên đi vào nề nếp, ổn định theo các tiêu chí của 5S thì việc kiểm soát quá trình sẽ được thực hiện một cách dễ dàng và thuận tiện hơn. Nhờ đó năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 2.4 Cần tăng cường hơn nữa mối quan hệ giữa các phòng ban. HTQLCL ISO 9001:2000 muốn có hiệu quả hơn thì các phòng ban trong Công ty phải hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc, các phân xưởng sản xuất cũng cần thiết phải có sự trao đổi thường xuyên những kinh nghiệm, những cách thức của mình với các đồng nghiệp. Nếu các bộ phận hoạt động không có sự gắn kết với nhau khi cùng tiến hành một công việc sẽ xảy ra nhiều mâu thuẫn, điều này không những không giúp cho việc chung được tiến hàng bình thường mà nó còn nó còn gây trở ngại cho việc thực hiện việc đó. Tinh thần của HTQLCL ISO 9001:2000 là tất cả mọi thành viên cùng tham gia vào mục tiêu chung của công ty là tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Không những thế khi các bộ phận trong Công ty gắn bó và cùng hỗ trợ cho nhau trong các hoạt động hành chính cũng như trong sản xuất sẽ tạo không khí cởi mở thân thiện, cùng hỗ trợ và hợp tác giữa các bộ phận, phân xưởng, phòng ban từ đó hình thành nên phong cách làm việc riêng của Công ty. Khi được làm việc trong môi trường có các mối quan hệ tốt sẽ kích thích mọi người làm việc tích cực hơn. Đây là cơ sở để hình thành lên văn hoá Công ty. Mọi hoạt động của Công ty được thực hiện bởi những con người tích cực, có nghị lực, được đào tạo sẽ là yếu tố nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Như vậy đối với Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo thì đây là một việc làm cần thiết và không khó, chỉ cần sự cố gắng của mỗi thành viên trong Công ty, mọi người đều vì công ty trong công việc luôn tạo dựng các mối quan hệ trong tốt trong Công ty. 2.5.Tăng cường công tác kiểm tra, kiêm soát. Khi Công ty áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 một tiêu chí đặt ra là sự tham gia của mọi thành viên trong Công ty trên tinh thần tự giác. Nhưng đối với Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo, là một Công ty của Nhà nước với các cán bộ công nhân viên quen làm việc theo cách quản lý lạc hậu nên tinh thần giác trong công việc không cao. Công tác kiểm tra kiểm soát rất cần thiết đối với Công ty lúc này, các quy trình, quy định, biểu mẫumà HTQLCL ISO 9001:2000 đặt ra Công ty chưa tuân thủ nghiêm ngặt, chính vì điều này hiệu quả sẽ không cao. Vì vậy cần thiết lập ban kiểm tra kiểm soát quá trình. Việc làm này chỉ nên mang tính tạm thời, khi mọi người đã đi vào nề nếp thì tinh thần làm việc tự giác sẽ được nâng cao, lúc đó mọi người sẽ tự nguyện làm việc hết khả năng để đạt kết quả cao nhất. Công tác này nên đi kèm với công đào tạo thì sẽ có hiệu quả cao hơn nhiều. Bên cạnh đó Công ty cần tăng cường các biện pháp khuyến khích người lao động trong mọi hoạt động sản xuất của Công ty đặc biệt là các hoạt động liên quan đến việc tìm ra phương hướng để cải tiến quá trình sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo hiện nay chế độ khen thưởng, xử phạt không được trú trọng. Trong thời gian tới Công ty cần tăng cường khuyến khích công nhân bằng các hình thức biểu dương, khen ngợi bằng những phần thưởng về mặt vật chất phần thưởng đối với người lao động là rất đáng quý và thiết thực. Bên cạnh đó sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo sẽ là nguồn động viên về tinh thần cho người lao động. Tất cả những việc làm thiết thực đó sẽ giúp cho việc nâng cao năng suất trong lao động. 2.6 Công ty cần có kế hoạch từng bước đổi mới và cải tiến kỹ thuật, công nghệ máy móc thiết bị trong đó chú trọng đến dụng cụ đo. Hiện nay loài người đang chứng kiến những thay đổi trong các lĩnh vực do tác động ngày càng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải nhanh chóng nắm bắt và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, vì doanh nghiệp phải tạo được thế mạnh trên thị trường bằng những sản phẩm có năng lực làm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng, kiểu dáng, tính thẩm mỹ của sản phẩm và quan trọng hơn là phải có năng lực thoả mãn người tiêu dùng cao hơn, nhưng sản xuất với chi phí thấp hơn các sản phẩm cùng loại của các đối thủ. Khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 thì việc đổi mới máy móc trang thiết bị, kỹ thuật công nghệ là cần thiết. Đây là đầu tư theo chiều sâu và lâu dài đáp ứng nhu cầu luôn biến động đa dạng phong phú và phát triển không ngừng của thị trường. Trước mắt là nhằm thực hiện các mục tiêu chất lượng của Công ty sau là phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng doanh nghiệp đang áp dụng tạo nên sự đồng bộ của công nghệ và máy móc thiết bị. Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất hiện có. Mặc dù là những máy móc thiết bị đã cũ nhưng hiện tại nó vẫn là những thiết bị sản xuất chính của Công ty nên cần phải tận dụng triệt để. ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ trong doanh nghiệp không nên hiểu chỉ là tăng đầu tư mua sắm trang thiết bị mới, áp dụng những quy trình công nghệ tiên tiến mà điều đặc biệt quan trọng là phải tận dụng kỹ thuật hiện có trong doanh nghiệp: sửa chữa, đại tu, bảo trì, bảo dưỡng. Đi đôi với việc sử dụng triệt để những thiết bị sẵn có trong doanh nghiệp cần phải mua sắm trang thiết bị mới. Việc đổi mới máy móc thiết bị là cần thiết nó không những tăng hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng mà nó còn giúp cho công ty theo kịp trình độ kỹ thuật chung của toàn cầu, rút ngắn khoảng cách công nghệ giữa Công ty và các đối thủ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Là một doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp các động cơ với các chi tiết kỹ thuật đòi hỏi độ chính xác cao, việc đổi mới máy móc thiết bị công nghệ trang thiết bị là tất yếu để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất. Hầu hết những máy móc thiết bị của Công ty đều được mua từ lâu giá trị còn lại rất ít đã cũ kỹ lạc hậu, dẫn đến năng xuất chất lượng không cao, không đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các thiết bị cần thay thế như là: máy khoan đứng Z125, máy mài phẳng 3bE722, máy phay 6M12, Máy doa 2620B, máy khoan xuyên tâmnhững thiết bị này gía trị còn lại rất thấp, hiệu quả sử dụng không cao. Từ khi áp dụng ISO, nhận thức về kiểm soát thiết bị đo lường ở Công ty có sự thay đổi. Theo quy định của hiệu chuẩn, dụng cụ kiểm tra đo lường phải được kiểm soát, do vậy có những dụng cụ đó trước đây chưa bao giờ thực hiện hiệu chuẩn thì nay Công ty đã tiến hành hiệu chuẩn và một số phải loại ra không được sử dụng. Tuy nhiên việc hiệu chuẩn này cần được tiến hành theo định kỳ thì Công ty chưa thực hiện được. Vì vậy Công ty nên cử người đi đào tạo tại trung tâm đo lường về công tác kiểm định dụng cụ đo để chủ động hiệu chuẩn các dụng cụ đo thông thường của Công ty và công việc này cần được tiến hành theo định kỳ vì đây là lĩnh vực cần độ chính xác cao. 2.7 Thành lập nhóm chất lượng. Để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 thì việc hình thành nhóm chất lượng là rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, nếu xây dựng thành công nhóm chất lượng thì sẽ huy động được khả năng làm việc của mọi thành viên trong Công ty, mọi người hứng khởi trong công việc sẽ đạt hiệu quả cao. Nhóm chất lượng là một phương thức tổ chức thực hiện công việc đảm bảo sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhóm chất lượng bao gồm từ 3-10 thành viên được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng dựa trên tinh thần tự nguyện tự quản thông qua các cuộc thảo luận, trao đổi về một chủ đề nào đó có ảnh hưởng tới công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc. Việc thành lập lên nhóm chất lượng sẽ tổng hợp được tài năng và trí tuệ của con người mhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu chất lượng. Ngoài ra nhóm chất lượng còn có tác dụng bổ xung kiến thức cho các thành viên trong Công ty, khi thành lập nhóm tiến hành thảo luận, người này không hiểu về vấn đề này có thể trao đổi với người khác và như vậy mọi người có thể có thêm những kiến thức về HTQLCL ISO 9001:2000, và cũng là một hình thức kéo mọi người lại gần nhau hơn, phát huy sức mạnh tập thể đúng theo tinh thần của ISO. Việc thực hiện nhóm chất lượng phải được tiến hành liên tục, với sự tham gia của tất cả mọi người trong nhóm, và nên sử dụng các công cụ thống kê. Để mọi người hứng khởi trong việc thực hiện này Công ty nên hướng vào các đề tài liên quan đến công việc và lợi ích của người lao động. 2.8 Sử dụng các công cụ thống kê. Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là quản lý theo quá trình, điều tiết quá trình này, phát triển những yếu tố mạnh, khắc phục những chỗ không phù hợp. Không quá trình sản xuất nào có thể đảm bảo được các sản phẩm đầu ra là giống nhau và có một chất lượng ổn định, mọi qúa trình sản xuất đều có một số thay đổi làm cho các bộ phận không tránh khỏi sự khác nhau ở một mức độ nào đó, sự thay đổi có thể ngẫu nhiên trong quá trình sản xuất như phụ thuộc vào máy móc thiết bị, công nghệ, cách thu thập số liệu để đo lường, sự thay đổi cũng có thể do những nguyên nhân đặc biệt như do thiết bị hiệu chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc thiết bị hư hỏng, thao tác của người lao động sai. Đây là những nguyên nhân mà nếu ta bỏ qua thì sẽ dẫn tới chất lượng không được như thiết kế. Việc dùng các công cụ thống kê để tìm nguyên nhân và cách khắc phục là một việc làm rất cần thiết để theo dõi những nguyên nhân gây ra sự kém chất lượng của sản phẩm. Có 7 công cụ quản lý chất lượng bằng thống kê đó là: Lưu đồ. Biểu đồ nhân quả (biểu đồ xương cá). Biểu đồ kiểm soát Biểu đố tần xuất. Bảng kiểm tra. Biểu đồ pareto. Biểu đồ quan hệ. Đối với công ty trong việc sử dụng biểu đồ thì nên chọn biểu đồ nhân quả để kiểm soát các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, từ đó có các biện pháp thích hợp để giải quyết nguyên nhân đó. 2.9 Công ty cần xúc tiến quá trình chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên. Việc chuyển đổi của Công ty thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là hết sức cần thiết đối với Công ty trong giai đoạn hiện nay, Chính vì vậy Ban lãnh đạo Công ty nên đề nghị với Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp giúp đỡ cả về mặt tài chính và về đào tạo để quá trình chuyển đổi nhanh chóng được hoàn tất tạo điều kiện cho Công ty sớm ổn định sản xuất kinh doanh. Như vậy ban lãnh đạo Công ty cần phải có kế hoạch về việc chuyển đổi này, hoạch định tất cả những điều kiện cần thiết về nhân lực và vật lực, sự thay đổi về nhân sự trong Công ty, để có thể điều chỉnh được với những thay đổi lớn trong Công ty. Ngoài ra Ban lãnh đạo trong Công ty phải làm công tác tư tưởng trước cho can bộ công nhân viên để mọi người tin tưởng vào sự thay đổi đó tránh được những xáo trộn trong kinh doanh Kết luận Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển để có thể bắt nhịp với kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp luôn luôn phải tạo cho mình một thế mạnh riêng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thương trường, vũ khí sắc bén nhất chính là việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. áp dụng thành công một hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến là một việc làm hết sức cần thiết để hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới. Nhưng không dừng lại ở đó, các doanh nghiệp phải duy trì và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình nhằm thực hiện tốt các yêu cầu của hệ thống, Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp cần phải nhìn đánh giá đúng đắn tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng doanh nghiệp của mình để từ đó tìm ra được những biện pháp hữu hiệu giúp cho hệ thống ngày một hoàn thiện hơn. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đã từng có một thời là con chim đầu đàn trong ngành sản xuất động cơ ĐIEZEL, nhưng trong cơ chế thị trường do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường trong nước và thế giới , điều này đã khiến cho Công ty lâm vào tình trạng khó khăn. Trong lúc khó khăn đó Ban lãnh đạo Công ty đã tìm ra một phương hướng mới đó là áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, nhưng do chưa quen với sự thay đổi nên hệ thống hoạt động chưa được hiệu quả. Ban lãnh đạo Công ty đang trăn trở trong việc tìm ra biện pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống. Được thực tập tại Công ty là một may mắn cho em, với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo” tôi mong được góp một phần tiếng kiến thức của mình đề tìm ra hướng đi đúng đắn cho Công ty. Đến nay thời hạn thực tập đã hết, trong thời gian thực tập ở Công ty em đã học hỏi được rất nhiều điều bổ ích, giúp em hiểu rõ hơn về chuyên ngành của mình. Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của Thầy giáo Th.S Đặng Ngọc Sự cùng sự chỉ bảo tận tình của các cô, chú trong Công ty trong việc hoàn thành chuyên đề này. Phụ lục 1: (Sơ đồ bộ máy quản lý) Ban QL CTCC Giám đốc PGĐ Kỹ thuật PX Rèn PX Đúc PX N. Luyện PX CKTH PX Cơ khí PX Cơ dụng PX Lắp ráp PGĐ Sản xuất PGĐ Kinh doanh Phòng KTTC Phòng TCLĐ Phòng Đầu tư Phòng PT SPM Phòng KCS Phòng B.Vệ Phòng HCTH Phòng T. Mại Phòng KHSX Phòng Kỹ thuật Sản phẩm Gò rèn Lắp ráp Nhiệt luyện Cơ khí Nguyên vật liệu Cơ điện Dụng cụ Đúc PHụ lục 2 ( Quy trình Công nghệ) Phụ lục 3 (Máy móc thiết bị) STT Tên máy và ký hiệu Số lượng Công xuất (KW) Nơi sản xuất Năm sử dụng Giá trị còn lại (%) 1 Máy búa 400 cân K6 4 40 Hungary 1988 10 2 Máy búa 700 cân K6 2 75 Đức 1996 67 3 Máy tiện T630 12 10,125 VN 1992 60 3 Máy tiện DLZ 8 10,125 Mỹ 1996 63 4 Máy vạn năng SV 18LA 2 5,8 Nhật 1995 64 5 Máy khoan cần 2A55 5 6,925 TQ 1990 30 6 Máy mài phẳng 3BE722 4 15,5 Tiệp 1980 0 7 Máy phay răng 5A312 5 9,33 Liên Xô 1989 15 8 Máy phay lọc răng 5B12 2 7,1 Liên Xô 1988 12 9 Máy phay răng 5K310 4 9,33 Liên Xô 1982 0 10 Máy phay giường 6606 4 53,25 Bungary 1987 7 11 Máy doa 2620B 4 16,29 Anh 1988 12 12 Máy khoan xuyên tâm 2 4,092 Đ.Mạch 1982 0 13 Máy đập DE 5 tấn 8 1,7 Liên Xô 1994 60 14 Máy mài vô tâm 3f182 3 11,56 Hungary 1992 43 15 Máy bào thân cơ đĩa 2 2,8 VN 1990 30 Phụ lục 4 (Báo cáo thực hiện kế hoạch sản xuất 2002) Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính KH 2002 TH 2002 KH 2003 TH 2003 I. Giá trị SXCN Tr.đồng 8638 7300 7500 7400 II.Tổng doanh thu Tr.đồng 11945 7400 80000 7900 III. Sản phẩm chủ yếu Sản phẩm động cơ ĐIEZEL Hộp số các loại Cái 2000 3000 1100 2800 2000 3000 2000 2500 IV. Tổng vốn đầu tư XDCB Trong đó: Xây lắp Thiết bị Tr.đồng 20000 12000 8000 3067 1617 1450 35000 30000 5000 50000 25000 25000 PHụ lục 5. (Các chỉ tiêu tài chính) Các chỉ tiêu KH 2002 TH 2002 KH 2003 TH 2003 1. Tổng doanh thu 11945 7400 8940 7500 2. Tổng chi phí 12095 7750 8500 7850 3. Lãi trước thuế (lỗ phát sinh) (150) (350) (300) (360) 4. Nộp ngân sánh Trong đó: Thuế GTGT: Thuế TNDN: Thu sử dụng vốn: Thuế TN: Thuế XNK: Các khoản nộp khác: 1450 2250 1540 2000 1300 1500 Phụ lục 6( Nội dung HTQLCL) Bảng danh mục các chương Tên chương Mã số Lần ban hành Tương đương ISO 9001: 2000 Thông tin chung ST-01 01 - Giới thiệu về Công ty ST-02 01 - Giới thiệu về sổ tay chất lượng ST-03 01 - Hệ thống quản lý chất lượng Các yêu cầu chung Hệ thống tài liệu ST-04 01 4 4.1 4.2 Trách nhiệm của lãnh đạo Cam kết của lãnh đạo Hướng và khách hàng Chính sách chất lượng Hoạch định Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin Xem xét của lãnh đạo ST-05 01 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Quản lý nguồn lực Cung cấp nguồn lực Nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng Môi trường làm việc ST-06 01 6 6.1 6.2 6.3 6.4 Tạo sản phẩm Hoạch định việc tạo sản xuất Quá trình liên quan đén khách hàng Thiết kế và phát triển (không áp dụng) Mua hàng Sản xuất và cung cấp dịch vụ Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ (không áp dụng) Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuấtvà cung cấp dịch vụ Nhận biết và xác định nguồn gốc Tài sản của khách hàng (không áp dụng) Bảo toàn sản phẩm Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường ST-07 01 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6 Đo lường phân tích và cải tiến Tổng quát Theo dõi và đo lường Sự thoả mãn của khách hàng Đánh giá nội bộ Theo dói và đo lường quá trình Theo dõi và đo lường sản phẩm Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Phân tích dữ liệu và Cải tién liên tục ST-08 01 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 và 8.5 Phụ lục 7. (Quá trình mua vật tư) Thông báo nhà cung cấp KT Nhập kho Nhập kho Thanh toán Nhận hàng Kết thúc Nhận hàng Mở L/C; TT ứng tiền KT Nhu cầu vật tư Thực hiện mua hàng Lập hợp đồng hoặc đơn hàng Lựa chọn NCC phù hợp nhát Gửi cho các NCCtrong danh sách Dự kiến kế hoạch mua vật tư Kế hoạch sản xuất Phụ lục 8. (Lưu đồ đánh giá chất lượng nội bộ) Kế hoạch đánh giá năm Lập hồ sơ đánh giá gửi các đơn vị liên quan Chuẩn bị đánh giá Tiến hành đánh giá (Họp khai mạc, đánh giá, lập báo cáo, họp kết thúc) Yêu cầu đánh giá đột xuất Thực hiện và theo dõi các hoạt động khắc phục Phụ lục 9.(Quá trình xác định và xử lý sản phẩm không phù hợp) Phát hiện và xử lý sản phẩm không phù hợp Tách riêng, phân loại, nhận biết Ghi sổ/mởt phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp Ghi sổ/mởt phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp Đề ra phương pháp xử lý cụ thể Đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa (nếu cần) Lưu hồ sơ Thực hiện và theo dõi các biện pháp xử lý Đàm phán lại Thực hiện và theo dõi các biện pháp Biện pháp và trách nhiệm xử lý Xem xét, phân tích nguyên nhân Nhận phản hồi Xử lý theo hợp đồng KH đồng ý? Phụ lục 10. (Xử lý phản hồi của khách hàng Phụ lục 11.(Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2004-2006) TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2004 2005 2006 Giá trị % so với 2003 Giá trị % so với 2004 Giá trị % so với 2005 A B C 1 2 3 4=3:13100 6=5:43100 I Giá trị tổng sản lượng: (theo giá cố định năm 1994) Tỷ(đ) 15,2 2,03 15,96 1,05 16,75 1,05 II Tổng doanh thu Trong đó Doanh thu SXCN Doanh thu khác (nếu có) Tỷ(đ) 17,3 16,1 1,2 2,16 1,20 18,16 16,76 1,4 1,05 1,17 19,06 17,46 1,6 1,05 1,15 III Nộp ngân sách 0,5 0,54 0,57 IV Lãi trước thuế 0,346 0,93 1,33 Phụ lục 12. (Sản phẩm chủ yếu sản xuất 2004-2005) TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá bán bình quân dự kiến Năm 2004 2005 2006 SL Giá trị (1000đ) SL Giá trị (1000đ) SL Giá trị (1000đ) A B C D 1 2 3 4 5 6 I Động cơ Đ các loại: Động cơ D80 Động cơ D165 Trần Động cơ D165H Động cơ D165RL Động cơ D220 Cái 2.476 3.142 3.428 4.380 4.666 2100 400 300 300 300 800 990.400 942.600 1.028.400 1.044.00 3.732.800 2600 500 400 400 400 900 1.733.000 1.256.800 1.371.200 1.932.000 4.199.400 3100 600 500 500 500 1000 1.485.600 1.571.000 1.714.000 2.190.000 4.666.000 II Hộp số các loại Hộp 5460 6750 8100