Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty điện tử Công nghiệp

m cho lượng vốn bị chiếm dụng của Công ty tăng lên ảnh hưởng tới hiệu quả hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. Khi thực hiện hợp đồng do hợp đồng có giá trị lớn nên các đối tác nợ lại cũng rất nhiều. Như vậy công ty bị hai lần chiếm dụng vốn, việc này đòi hỏi Công ty phải tập trung vào lượng lớn vốn lưu động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc vốn lưu động bị chiếm dụng, ứ đọng quá nhiều làm cho Công ty bị thiếu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong khi Công ty vẫn luôn luôn phải chịu chi phí sử dụng vốn, lam giảm hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty. Đây chính là nguyên nhân làm cho hiệu quả kinh sản xuất kinh doanh của công ty không cao. Năm 2001 ngân sách nhà nước cấp là 1.175.285.936 (VNĐ) Năm 2002 ngân sách nhà nước cấp là 1.448.635.936 (VNĐ) Năm 2003 ngân sách nhà nước cấp là 2.048.635.936(VNĐ) Điều này chứng tỏ việc huy động vốn của công ty là khá hiệu quả. Ngày nay theo cơ chế mới nhà nước càng ít can thiệp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc một doanh nghiệp hàng năm được nhà nước cấp vốn như trên là rất ít. Điều này ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm tới. 1.5 Cơ cấu, tính chất máy móc thiết bị công nghệ: Vì hầu hết các sản phẩm của công ty đều là các sản phẩn gia công, lắp đặt, bảo hành, bảo dưỡng, giá trị hợp đồng là rất lớn, nhưng các sản phẩm này lại rất đa dạng và phong phú nó phụ thuộc vào hợp đồng mà công ty nhận được. Vì thế để tối ưu hoá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị về mặt công xuất cũng như về mặt giá trị thì phần lớn máy móc thiết bị phục vu sản xuất, lắp đặt ở Công ty mà có giá trị lớn đều được đi thuê dưới dạng thuê tài chính. Biểu 3: Máy móc thiết bị chủ yếu của công ty: STT Nội dung Slg Chức năng Ghi chú 1 Thiết bị đo dòng điện một chiều (Có dòng tới 5000A FLUKE ). 10 Đo dòng điện một chiều khi kiểm tra, hiệu chỉnh hệ thống. Được huy động khi thực hiện 2 Thiết bị đo dòng điện áp một chiều có điện áp tới 1200 VDC. 5 Kiểm tra điện áp ra vào của hệ thống. Được huy động khi thực hiện 3 Thiết bị đo điện áp xoay chiều FLUKE. 10 Kiểm tra điện áp xoay chiều của hệ thống. Được huy động khi thực hiện 4 Thiết bị oxiloscope 2 tia tốc độ cao DIGITAL (LKUKE 100 ). 2 Kiểm tra các đặc tính của hệ thống. Được huy động khi thực hiện 5 Hệ thống phát triển bộ vi điều khiển Intel 8051,8031 8931,8951. 4 Phục vụ nghiên cứu thử nghiệm các sản phẩm ứng dụng vi điều khiển công nghiệp. Được huy động khi thực hiện 6 Thiết bị đo tốc độ truyền số liệu thông tin RS485, loại FLUKE 9000. 1 Phục vụ thí nhiệm, hiệu chỉnh các hệ thống có ứng dụng truyền tin CN. Được huy động khi thực hiện 7 Phần mềm mô tả hệ thống điều khiển và mạch điện EEPIS-Mỹ sản xuất. 1 Thử nghiệm các dạng tín hiệu trong hệ thống điều khiển. Được huy động khi thực hiện 8 Phần mềm mô phỏng các hệ thống điều khiển theo hàm toán học: MATLAP-Mỹ sản xuất. 1 Mô phỏng hệ điều khiển để kiểm tra đặc tính điều khiển với các tín hiệu vào khác nhau. Được huy động khi thực hiện 9 Thiết bị truyền hình qua vệ tinhTVRO,thiết bị Camera quan sát CCTVSYSTEM 5 Giám sát Camera theo dõi kiểm soát mọi hoạt động CCTVSYSTEM. Được huy động khi thực hiện Việc thuê tài chính phần lớn máy móc, thiết bị có giá trị rất lớn như trên làm giảm đáng kể lượng vốn bỏ ra cho đầu tư máy móc thiết bị, tránh được tình trạng ứ đọng vốn lớn mang lại hiệu quả kinh kế cao trong điều kiện Công ty phải thường xuyên tham gia ký kết hợp đồng. Tuy nhiên việc thuê tài chính máy móc thiết bị đôi khi xẩy ra tình trạng Công ty không huy động được kịp thời máy móc thiết bị khi có hợp đồng thực hiện dẫn đến tình trạng cong ty mất khách hàng hoặc không thực hiện được hợp đồng theo đúng tiến độ của bên A, cũng có trường hợp để thực hiện đúng tiến độ của bên A Công ty đã phải đi thuê máy móc thiết bị với giá rất cao làm tăng chi phí sử dụng máy móc thiết bị của Công ty dẫn đến làm tăng giá thành công trình ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh cuối cùng của Công ty. 2. nhân tố bên ngoài: 2.1 Thị trường, khách hàng: Với phương trâm đáp ứng và thoả mãn nhu cầu tối đa của khách hàng. Có thể phân loại thị trường của Công ty thành thị trường theo ngành và thị trường theo địa lý. Thị trường theo ngành: Với việc cung cấp các thiết bị điện, điện tử, các thiết bị đo lường chính xác, các thiết bị theo dõi, thiết bị truyền hình thì thị trường ngành của Công ty rất đa dạng và phong phú bao gồm một số ngành sau - Ngành điện tử, tin học: Đối với ngành này Công ty luôn cung cấp các thiết bị máy tính, hệ thống mạng máy tính, phần mềm, thiết bị tin học, xây dựng kho dữ liệu cho các trường đại học, cấp Công ty, uỷ ban nhân dân các tỉnh, thành phố, sở giáo dục, đào tạo... Đây là thị trường lớn nhất của doanh nghiệp đòi hỏi chất lượng hàng hoá, dịch vụ phải đảm bảo chính xác, là thị trường tương đối khắt khe và khó tính song Công ty có ưu thế là doanh nghiệp Nhà nước có mối quan hệ rộng rãi, thêm vào đó chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của Công ty luôn luôn đảm bảo. Do đó Công ty cũng luôn được thị trường này tín nhiệm, dù thị trường này còn có sự cạnh tranh gay gắt và phải kể đến các Công ty lớn như FPT, VASC, SACOM. Ngành phát thanh truyền hình: Đối với ngành này công ty chuyên cung cấp , lắp đặt hệ thống âm thanh hội thảo, hội nghị, các hệ thống phát thanh truyền hình, thiết bị chiếu phim cho khách sạn lớn, các phòng hội thảo, các ngân hàng, các nhà khách chính phủ: như khách sạn Daewoo, Sunred River, Hạ Long plaza, việc cung cấp các sản phẩm trên cho khách hàng thể hiện ưu thế tuyệt đối của Công ty trong lĩnh vực này. Thị trường này tuy khách hàng không nhiều nhưng giá trị hợp đồng thường rất lớn, ví dụ hợp đồng cung cấp máy tính, thiết bi truyền hình TVRO, Camera quan sát cho Đại học Quốc Gia Hà Nội có giá trị là 1.350.000.000. Mặt khác ta thấy đây là thị trường đòi hỏi chất lượng hàng hoá, dịch vụ, hình thức thể hiện tương đối cao. - Ngành điện lực: Công ty lắp đặt, cung cấp các hệ thống đo nồng độ chất khí, thiết bị cho lò thổi bụi, Khối điều khiển bảo vệ cho các nhà máy điện phía Bắc như nhà máy nhiệt điện Phả Lại, nhiệt điện Ninh Bình, uông Bí. Đây là thị trường truyền thống và thường xuyên của Công ty do có các quan hệ mật thiết với các đối tượng trên. Thị trường này đòi hỏi chất lượng sản phẩm ở mức bình thường như dịch vụ bảo hành sửa chữa thương xuyên phải đảm bảo. Đây là thi trường có những hợp đồng tương đối lớn có giá trị rất cao, có hợp đồng trị giá tới 5,5 tỷ đồng. - Ngành xi măng: Công ty cung cấp các hệ thống cân ô tô, cân cơ khí cho các nhà máy ximăng ở miền Bắc như nhà máy ximăng Hà Bắc, Bỉm Sơn, Hải Phòng. Đây là thi trường của những sản phẩm cơ khí chính xác và chất lượng đòi hỏi một cách không nghiêm ngặt như các thị trường trên. - Các ngành khác: Công ty cung cấp các thiết bị thí nghiệm, cảnh báo, quan trắc cho các trung tâm nhà máy, các viện nghiên cứu, Uỷ ban thể dục thể thao. Tuy không phải thị trường truyền thống nhưng đối với ngành này đôi khi Công ty nhận được những hợp đồng có giá trị rất lớn như hợp đồng cung cấp các thiết bị đo thành tích môn điền kinh cho Uỷ ban thể dục thể thao giá trị hợp đồng tới 10,838 tỉ đồng vì vậy doanh nghiệp cần tận dụng những mối quan hệ của Công ty để khai thác tận dụng thị trường này. Thị trường theo khu vực địa lý: - Khu vực phía Bắc: Đây là thị trường chính, chủ yếu và là thị trường truyền thống của doanh nghiệp bao gồm các thành phố như Hà Nội, Hải Phòng. Quảng Ninh và các tỉnh phía Bắc khác. Khách hàng trong khu vực này là các khu công nghiệp, khu chế xuất các Công ty lớn, các trương Đại học, một số bộ ngành, Uỷ ban nhân dân các tỉnh thành phố, các khách sạn. Hầu hết doanh thu của doanh nghiệp có được đều từ thị trường này. Đối với khu vực thị trường này doanh nghiệp cần tận dụng khai thác lợi thế về bạn hàng quen biết hữu hảo lâu dài để mở rộng và phát triển thị trường lâu dài góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Thị trường nước ngoài: Đây là thị trường nằm trong chiến lược phát triển lâu dài của Công ty trong tương lai. Đây là thị trường hoàn toàn mới đối với Công ty và có nhiều điểm khác biệt so với thị trường trong nước như đòi hỏi về chất lượng hành hoá, dịch vụ, mẫu mã, phương thức thanh toán cực kỳ cao và luôn luôn biến động. 2.2. Sự biến động của thị trường vật liệu đầu vào và nhà cung ứng: Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là sản xuất lắp ráp theo đơn đặt hàng hàng nên khi nhận được hợp đồng Công ty phải tổ chức nhập vật liệu về lắp ráp cho khách hàng nên thị trường vật liệu đầu vào của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty, mà thị trường vật liệu đầu vào của Công ty lại luôn luôn biến động, giá cả lên xuống thất thường gây ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Do đặc thù về kinh doanh của Công ty nên yêu cầu về công tác mua hàng đối với bộ phận thu mua là rất linh hoạt, để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì bộ phận mua hàng. Trong công tác thu mua hàng hoá Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp khác nhau trong hoạt động khai thác và tạo nguồn hàng, ví dụ Công ty vẫn áp dụng biện pháp khoán theo doanh số mua hàng, bán nhanh có thưởng cho nhân viên. Biện pháp này đã có tác dụng kích thích bộ phận mua hàng của Công ty hơn trong việc khai thác các nguồn hàng. Công ty đã tổ chức được hệ thống thông tin kinh tế về các nguồn hàng về Công ty bằng cách cử đại diện ở nhiều nơi, chọn cộng tác viên hoặc quan hệ thường xuyên với các đơn vị cung cấp trong và ngoài nước góp phần làm giảm chi phí mua hàng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2.3 Đối thủ cạnh tranh: Có thể nói trong thi trường của nhành điện tử Công nghiệp thì Công ty Điện tử Công nghiệp luôn luôn dẫn đầu về thị phần với những hợp đồng cung cấp, lắp ráp thiết bị lớn như: Hợp đồng cung cấp thiết bị âm thanh cho nhà khách Chính phủ, thiết bị âm thanh, ánh sáng, thiết bị theo dõi, bảo vệ, thiết bị báo cháy cho các khách sạn lớn như khách sạch DAEWOO, Hạ long plada, Khách sạn Hà Nội, khách sạn MELIA... các hợp đồng cung cấp thiết bị cho các nhà máy nhiệt điện, nhà máy giấy có hợp đồng trị giá tới hơn 5 tỷ VNĐ. Tuy nhiên ngành Điện tử Công nghiệp cũng như ngành điện tử nói chung là một ngành luôn luôn phát triển với tốc độ cao, lợi nhuận bình quân ngành cũng ở mức cao nên có rất nhiều Công ty tham gia vào thị trường này làm cho thị phần của các doanh nghiệp trong ngành giảm xuống. Thêm vào đó hao mòn vô hình máy móc thiết bị trong ngành diễn ra rất nhanh chóng vì thế những doanh nghiệp đi sau luôn luôn có lợi về máy móc thiết bị hiện đại có thể đi tắt đón đầu của khoa học và công nghệ. Công ty Điện tử Công nghiệp luôn phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn như: Công ty FPT, VASC, SACOM....Các Công ty này đếu có chi phí quảng cáo, quan hệ công chúng rất tốt nên các Công ty này đều có lợi thế về uy tín, và do đó thị phần của các công ty này ngày càng lớn so với thi phần của Công ty Điện tử Công nghiệp, gây ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Thị trường ngành điện tử công nghiệp là một thị trường đăng phát triển, quy mô thị trường không lớn, nhưng lại đăng có rất nhiều doanh nghiệp tham gia dẫn đến cạnh thanh rất khắc nhiệt. Do đây là một ngành liên tục được đổi mới, là ngành ứng dụng những tiến bộ, phát minh nhanh nhất vào sản xuất làm cho công nghệ bị hao mòn vô hình cao, giá cả liên tục giảm, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.4 Cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước: Ngành điện tử công nghiệp là ngành kinh tế mũi nhọn rất được nhà nước quan tâm và đầu tư phát triển, Bộ công nghiệp cũng như tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam tạo điều kiện để ngành này phát triển là đầu tàu kéo theo các ngành khác phát triển. Bằng những chính sách bảo hộ sản xuất trong nước thông qua hàng rào các loại thuế nhập khẩu. Điều này gây ra không ít khó khăn cho Công ty vì Công ty phải thường xuyên nhập khẩu linh kiện, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, lắp ráp của Công ty, ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Giai đoạn từ nay đến năm 2010 là những năm trong giai đoạn đầu của quá trình Việt nam tham gia đầy đủ lộ trình cept/afta. Thuế xuất nhập khẩu sẽ giảm mạnh vào năm 2006 chỉ còn từ 0 – 5%, Việt Nam cũng đăng tích cực chuẩn bị gia nhập wto vào cuối năm 2005. thực hiện hiệp định khung ASEAN- trung Quốc, yêu cầu từng bước rỡ bỏ các hàng rào bảo hộ đầu tư, thương mại trở nên cấp bách. Vì vậy áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, giá vàng, Đô la, euro tăng cao chứa đựng nhiều bất ổn về tỷ giá của đồng tiền nên sẽ có những khó khăn nhất định. III. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty điện tử công nghiệp Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, kết hợp với việc xem xét các đặc điểm về kinh tế kỹ thuật cho thấy Công ty có những thành tích và tồn tại sau: Những thành tích đạt được: Từ năm 2001 đến năm 2003 nhìn chung Công ty đạt dược một số thành tích sau: Giá trị sản xuất công nghiệp liên tục tăng nhanh qua các năm và hoàn thành mức kế hoạch đặt ra, năm 2003 giá trị sản xuất công nghiệp tăng 102% so với năm 2001.Một tỉ lệ tăng rất cao thể hiện sự lớn mạnh không ngừng của Công ty. Doanh thu qua các năm đều tăng rất cao đều vượt kế hoạch đặt ra. Năm 2003 doanh thu của Công ty đạt 231 tỷ VNĐ tăng 86% so với năm 2001. Lợi nhuận liên tục tăng nhanh qua các năm.Năm 2003 lợi nhuận tăng 147% so với năm 2001. Sử dụng hiệu quả tài sản cố định. Nộp ngân sách Nhà nước ở mức cao và liên tục tăng nhanh qua các năm. Thu nhập bình quân đầu người ngày một tăng; Cụ thể: Năm 2001 thu nhập bình quân đầu người là 750.000 VNĐ Năm 2002 thu nhập bình quân đầu người là 950.000 VNĐ Năm 2002 thu nhập bình quân đầu người là 120.000 VNĐ Đảm bảo công ăn việc làm cho 150 lao động Đảm bảo đời sống tinh thần cho người lao động. Bên cạnh những thành quả đạt được Công ty còn một số tồn tai sau: Những tồn tại: Doanh thu tử các năm 2001 đến 2003 liên tục tăng cao nhưng lợi nhuận của Công ty so với tổng doanh thu lại rất thấp. Nộp ngân sách Nhà nước có xu hướng chững lại năm 2003 không hoàn thành kế hoạch đề ra. Cơ cấu tổ chức quản lý còn nhiều bất cập chưa hợp lý. Các chỉ tiêu hiệu quả của Công ty còn quá thấp. Hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, tỉ lệ lợi nhuận trên đầu người còn quá thấp. Hiệu quả sử dụng vốn cố định,vốn lưu động không ổn định qua các năm khả năng sinh lời của vốn chưa cao. Những tồn tại trên làm ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.Vậy đâu là những nguyên nhân chính. 3. Nguyên nhân: Như đã trình bày ở phần trên, những nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty chính là những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Những nguyên nhân đó bao gồm: 3.1. Nguyên nhân bên trong: Nguyên nhân về đặc điểm sản phẩm sản xuất. Nguyên nhân về chính sách phân phối của Công ty. Nguyên nhân về mạng lưới tiêu thụ của Công ty. Nguyên nhân về chất lượng lao động và trình độ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Nguyên nhân về cơ cấu vốn kinh doanh chưa hợp lý, vốn lưu động chiếm tỷ lệ quá cao so với vốn cố định của Công ty. Nguyên nhân về cơ cấu máy móc thiết bị công nghệ. 3.2. Nguyên nhân bên ngoài: Nguyên nhân về thị trường và khách hàng của Công ty. Nguyên nhân về thị trường cung ứng vật liệu đầu vào. Nguyên nhân về đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân về cơ chế chính sách quản lý của nhà nước. Phần III: giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty đIện tử Công nghiệp I. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010. 1. phương hướng phát triển: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt của thị trường, Công ty Điện nghiệp không ngừng đổi mới và phát triển.Trong thời gian qua, Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao sản xuất tiêu thị tăng cao qua các năm. Tất cả những kết quả đó tạo một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty. 2. mục tiêu phát triển của Công ty: Mục tiêu trong những năm tới được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của công ty. Giá trị sản xuất công nghiệp tăng từ 20-35%. Doanh thu tăng từ 25-40% qua các năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 10-15%. Công ty tăng cường cho đầu tư nghiên cứu sản xuất ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật của các hãng nổi tiếng trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm hàng hoá,dịch vụ có giá trị gia tăng lớn. Phát huy các thế mạnh sẵn có về sản phẩm, khách hàng truyền thống trong các lĩnh vực tích hợp hệ thống và thiết bị của các ngành đồng thời đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng mới và xuất khẩu. Hoàn thiện về chức năng nhiệm vụ của một số phòng ban chức năng trên cơ sở những nguyên tắc mới phù hợp với cơ chế và điều lệ của mô hình công ty mẹ, công ty con (Cuối năm 2004 đầu năm 2005 công ty trở thành công ty con của viện máy và dụng cụ công nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ và công ty con). Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở công ty điện tử công nghiệp. Giải pháp 1: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc phân đoạn thị trường, tăng khả năng tiêu thụ : * Cơ sở lí luận. Trong cơ chế thị trường bất kì hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng phải gắn với thị trường. Hiểu được các quy luật vận động của thị trường, kiểm soát được hành vi của mình trên thị trường tức là đã có thị trường, có khách hàng. Điều này là cơ sở căn bản để công ty có thể giải quyết được nhu cầu hàng hoá đầu vào, xúc tiến tiêu thị cho hàn hoá đầu ra. Không những thế theo xu hướng ngày nay “Bán những gì thị trường cần chứ không phải bán những gì mình sẵn có” thì công tác nhiên cứu thị trường ngày càng có vai trò quan trọng hơn. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế như hiện nay thì công tác nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường là một việc làm cần thiết vì qua đó công ty sẽ thu được những thông tin về quy mô, cơ cấu và sự biến động của thị trường và những thông tin về tập quán, thói quen tiêu dùng, khối lượng, nhu cầu cụ thể nhằm giúp công ty có chiến lược, kế hoạch sản xuất ngay từ khâu mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, cho tới khâu tiêu thụ thông qua việc phân đoạn thị trường khách hàng của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp mình từ đó tìm mọi biện pháp thoả mãn tối đa nhu cầu của đoạn thị trường đã chọn * Cơ sở thực tiễn: Trong những năm qua mặc dù công ty đạt được những thành tích nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh song công tác nghiên cứu thị trường ở công ty chưa được chú trọng, Công ty chưa có phòng marketing riêng, những thông tin mà công ty thu thập được về thị trường, khách hàng chưa đầy đủ và độ chính xác không cao gây rất nhiều khó khăn cho ban lãnh đạo công ty trong việc ra quyết định liên quan đến thi trường. * Phương thức tiến hành Thành lập phòng marketing: Thực tế cho thấy do bị giới hạn về số lượng lao động và nguồn tài chính hạn hẹp nên công ty điện tử công nghiệp chưa có phòng marketing, mọi hoạt động marketing của công ty chỉ đạt đến mức giải pháp đối phó chưa có chiến lược dài hạn cụ thể mà chỉ có kế hoạch chi tiết cho từng năm. Do đó công ty nên thành lập một phòng marketing riêng biệt để thuận lợi cho việc ra các kế hoạch chiến lược và các quyết định liên quan đến thị trường một các nhanh chóng, chính xác, kịp thời, Đồng thời qua đó phòng marketing có thể tiến hành phân doanh thị trường hiện tai của Công ty để có thể thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trong đoạn thị trường của Công ty. Cơ cấu của phòng marketing thể hiện theo sơ đồ sau: Trưởng phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu mua bán các yếu tố đầu vào Bộ phận nghiên cứu nhu cầu chất lượng -giá cả Bộ phận nghiên cứu phân phối, tiêu thụ Bộ phận nghiên cứu quảng cáo yểm trợ, xúc tiến bán Bộ phận nghiên cứu các cơ chế chính sách của NN Sơ đồ 4: Cơ cấu phòng marketing. Do bị hạn chế về số lượng lao động trong Công ty nên mỗi bộ phận chỉ cần giao một đến hai nhân viên phụ trách. Trưởng phòng marketing: Có nhiệm vụ nghiên cứu nắm vũng toàn bộ chiến lược sản xuất kinh doanh ở toàn Công ty, mục tiêu cần đạt được để từ đó nghiên cứu và đề ra các chính sách marketing cho phù hợp. Đồng thời trưởng phòng phải thực hiện chỉ đạo, phối hợp hoạt động của các nhân viên dưới quyền để ra các quyết định cuối cùng. Do đó trưởng phòng phải là người có trình độ quản lý, có đầu óc chiến lược, nhạy bén với sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là phải am hiểu kỹ thuật sản xuất sản phẩm của Công ty. Công ty có thể trả lương cho trưởng phòng marketing là 1.900.000 VNĐ/ tháng/người. Đối với chức danh này Công ty có thể tuyển dụng người có kinh nhiệm, đáp ứng được các yêu cầu công việc, hoặc Công ty có thể điều nhân viên có năng lực, kinh nghiệm từ phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhiệm do từ trước đến nay mọi thông tin marketing đều do phòng kế hoạch kinh doanh thực hiện nên các nhân viên của phòng này vừa có kinh nhiệm về marketing lại vùa hiểu biết kỹ lưỡng về ngành nghề kinh doanh của Công ty, qua đó công ty giảm được chi phí cho đào tạo lại. Bộ phận nghiên cứu nhu cầu chất lượng, giá cả: Bộ phận này có nhiệm vụ chuyên thu thập thông tin về nhu cầu chất lượng, giá cả sản phẩm của Công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh, những thông tin về nhu cầu, sở thích, thói quen, tập quán tiêu dùng của người tiêu dùng sau đó phải lập được bảng thốn kê các đặc điểm, yêu cầu của từng đối tượng tiêu dùng cũng như từng khu vực thị trường về chất lượng, hình thức, giá cả sản phẩm. đây phải là những người có trình độ chuyên môn, tốt nghiệp chuyên ngành marketing, có khả năng phán đoán hành vi mua của khách hàng để nhận định được yêu cầu của từng phân đoạn thị trường. Mỗi tháng họ được trả khoảng 1.200.000 VNĐ/Người. Để thực hiện tốt nhiệm vụ nghiên cứu trên nhân viên bộ phận này phải có sự kết hợp với phòng kỹ thuật để trao đổi thông tin về các sản phẩm hiện tại cũng như dự kiến cho sản phẩm mới. Bộ phận này cần có hai người phụ trách. Một người phụ trách về nhu chất lượng, giá cả hàng hoá của Công ty cũng như của đối thử cạnh tranh, một người còn lại chuyên phụ trách về thái độ, hành vi mua của người tiêu dùng. Nhân viên của bộ phận này Công ty có thể tuyển trực tiếp thông qua thi tuyển Bộ phận nghiên cứu, mua bán các yếu tố: đây phải là người rất am hiểu và nhạy bén với giá cả của các yếu tố trên thị trường bao gồm các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, các yếu tố phục vụ cho bộ phận quản lý của Công ty. Bộ phận nầy cần liêu hệ trực tiếp với bộ phận thu mua vật liệu của Công ty Bộ phận này nên trả lương khoảng 1.200.000 VNĐ/tháng/người. Bộ phận này chỉ cần một người phụ trách, và Công ty có thể tuyển từ bên ngoài. Bộ phận nghiên cứu phân phối và tiêu thụ: yêu cầu nhân viên phải có đầy đủ kiến thức, kinh nhiệm trong lĩnh vực phân phối và am hiểu về các chính sách giá cả, hiểu được tác động của chính sách giá cả. Bộ phận này có nhiệm vụ tìm kiếm các trung gian phân phối và tạo mối quan hệ với khách hàng đồng thời thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ, thực hiên quản lý theo nhu cầu thi trường. Đây là công việc đòi hỏi phải mất chi phí rất lớn nên Công ty nên trả lương cho nhân viên bộ phận này là khoảng 1.200.000VNĐ/tháng, bộ phận này nên có hai nhân viên phụ trách Bộ phận nghiên cứu quảng cáo, yểm trợ xúc tiến bán hàng: thực hiện các biện pháp khuếch trương, quảng cáo, truyền thông, tuyên truyền để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, ký được nhiều hợp đồng xây lắp, bảo hành, bảo dưỡng. Bộ phận nà có nhiệm vụ điều hành công tác tiếp thị, tổ chức hội nghị khách hành, tham gia hội chợ, triển lãm. Đặc biệt là phải đưa ra các logo, biểu tượng về Công ty và các sản phẩm của Công ty. Bộ phận này lương tháng khoảng 1.000.000 VNĐ, cộng với hoa hồng theo doanh thu hợp đông ký được. Bộ phận này cũng nên có 2 nhân viên phụ trách, Công ty có thể tuyển nhân viên mới tốt nghiệp đại học chuyên ngành marketing quảng cáo. Bộ phận nghiên cứu các chế độ chính sách của nhà nước: có nhiệm vụ nghiên cứu, cập nhật các thông tin về các chính sách, định hướng phát triển, chế độ ưu đãi của Nhà nước, Bộ công nghiệp và tổng Công ty điện tử và tin học Việt Nam. Bộ phận này nhận được mức lương khoảng 800.000 VNĐ/người/tháng, và chỉ cần một người phụ trách. Như vậy theo kế hoạch khi thành lập phòng marketing cần có 9 người chuyên trách công việc này. Với mức lương bình quân như hiện nay 1.200.000 VNĐ/người/tháng. Thì công ty phải chi thêm một khoảng lương là 12x9x1.200.000 = 129.600.000 VNĐ trong một năm để duy trì sự hoạt động của phòng marketing, chưa kể các chi phí khác như chi phí văn phòng, chi phí giao dịch, chi phí tìm kiếm thông tin. Những chi phí này cũng rất lớn dự kiến khoảng 80.000.000 triệu đồng trên năm. Vậy tổng chi phí khi phòng marketing đi vào hoạ động trong một năm dự kiến là 129,600 + 80,000 = 209,6 triệu VNĐ *Hiệu quả của giải pháp: Khi thành lập phòng marketing dự kiến doanh thu của Công ty tăng lên 1.5% mỗi năm. Năm 2003 doanh thu của Công ty đạt 231.125 tỷ VNĐ và như vậy sang năm 2004 phần doanh thu của Công ty tăng do phòng marketing mới dự kiến mang lại sẽ là 231.125x1,5% = 3.466,875 tỷ VNĐ, và như vậy sau khi thành lập phòng marketing dự kiến doanh thu của Công ty tăng thêm sau khi đã trừ chi phí hoạt động của phòng marketing ( chưa tính chi phí sản xuất lắp ráp) là 3.466,875 – 0,2096 = 3.466,6654 tỷ VNĐ. Ngoài ra khi thực hiện giải pháp này Công ty còn nhận được một số lợi ích sau: Công ty sẽ chủ động trong sản xuất kinh doanh, giải quyết một cách nhanh chóng, giảm tồn kho và tăng cường kinh doanh những mặt hàng có hiệu quả. Công ty sẽ nắm bắt được tình hình thị trường một cách tốt hơn giúp cho việc lập kế hoạch chính xác, việc huy động vốn phù hợp với yêu cầu thực tế, tránh tình trạng phán đoán sai nhu cầu thị trường. Công ty sẽ phân loại được các thị trường trọng điểm để có các biện pháp kích thích tiêu thụ thích hợp. Công ty sẽ hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, biết được đối thủ áp dụng chính sách giá cả như thế nào, chiến lược phát triển thị trường ra sao, chất lượng sản phẩm và chính sách hỗ trợ bán như thế nào. Giải pháp 2: Tăng cường công tác quản lý công nợ nhằm giảm các khoản phải thu, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. * Cơ sở lý luận của giải pháp: Vốn là yếu tố vô cùng cần thiết giúp cho Công ty có thể trang trải chi phí sản xuaat kinh doanh và dùng để tái sản xuất mở rộng, bởi vậy nếu không có vốn thì bất kỳ một doanh nghiệp nào cúng không không thể tiến hành sản xuất kinh doanh được. Mặt khác trong cơ chế thi trường việc mua bán chịu là một việc không thể tránh khỏi. Việc mua bán chịu trước hết sẽ tác động tới doanh thu tiêu thụ của Công ty, bởi vì việc bán chịu cũng là một trong những biện pháp kích thích tiêu thụ rất hiệu quả mà các công ty thường xuyên áp dụng, và việc mua bán chịu cũng giúp cho công ty giảm được hàng hoá tồn kho, giảm chi phí bảo quản hàng hoá vật tư... Tuy nhiên việc mua bán chịu sẽ là cho vốn của Công ty sẽ bị các dợn vị khác chiếm dụng trong khi Công ty vẫn phải chịu chi phí sử dụng vốn dẫn tới tình trạng thiếu hụt vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh. Vì thế tăng cường công tác quả lý công nợ sẽ giúp Công ty nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuaat kinh doanh. * Cơ sở thực tiễn: Hiện nay Công ty điện tử Công nghiệp mặc dù đã huy động được nguồn vốn tương đối lớn song cơ cấu vốn lại mất cân đối, vốn lưu động chiếm tỉ lệ quá cao trong tổng số vốn. Thêm vào đó hiệu quả sử dụng vốn của Công ty là tương đối thấp, doanh lợi vốn chủ sở hữu, vốn kinh doanh quá thấp so với các doanh nghiệp trong ngành. Trong khâu bán hàng cũng như khâu thu mua vật liệu đầu vào công ty luôn bị đối tác chiếm dụng một lượng vốn lớn.. Mặt khác do đặc điểm kinh doanh của Công ty, các sản phẩm khi nhập về phục vụ kinh doanh hay lắp ráp thường có giá trị lớn và rất khó mua trên thị trường nên khi mua Công ty thường bị chiếm dụng vốn, tức là phải ứng trước cho người bán làm cho lượng vốn bị chiếm dụng của Công ty tăng lên. Khi thực hiện hợp đồng do hợp đồng có giá trị lớn nên các đối tác nợ lại cũng rất nhiều. Như vậy công ty bị hai lần chiếm dụng vốn, việc này đòi hỏi Công ty phải tập trung vào lượng lớn vốn lưu động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy việc tăng cường công tác quản lý công nợ, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là một giải pháp hết sức quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. *Phương thức tiến hành: - Khi tiến hành lắp đặt công trình cho khách hàng cũng như khi bán hàng chịu cho khách hàng công ty cần quan tâm tới những vấn đề sau: Cần phải xem xét phẩm chất tư cách pháp nhân, tinh thần trách nhiệm trong hoạt động thanh toán các khoản nợ của khách hàng là cao hay thấp. Vốn và năng lực thanh toán công nợ của khách hàng. Khả năng phát triển của khách hàng trong thời gian tới. Mối quan hệ của khách hàng với Công ty là thường xuyên hau không thường xuyên. Công ty cần tiến hành thẩm định năng lực tài chính của khách hàng thông qua một số kết quả kinh doanh trong thời gian qua, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của khách hàng trong thời gian tới. Bên cạnh đó Công ty cần nắm bắt được tình hình ngân quỹ của khách hàng để xác định thời hạn cho việc thanh toán của khách hàng, đảm bảo hợp lý nhất cho khách hàng luôn trong tình trạng sẵn sàng thanh toán các khoản nợ đối với Công ty, Các tài liệu Công ty có thể tiến hành phân tích tài chính của khách hàng bao gồm bảng cân đối tài sản, bảng kế hoạch ngân quỹ và đặc biệt là giấy bảo lãnh của ngân hàng khi mà Công ty tham gia đầu thầu những công trình giá tri lớn. - Công ty cần xác định một mức giá bán hợp lý khi khách hàng trả chậm tiền hàng. mức giá này phải đảm bảo bù đắp được do việc thu hồi chậm vốn kinh doanh như chi phí sử dụng vốn kinh doanh, lạm phát... Giá bán chịu của Công ty được xác định như sau: Giá bán trả chậm (bán chịu) = Giá bán thanh toán ngay x ( 1+ r + p ) Trong đó: r: Tỷ lệ là chi phí sử dụng vốn ( có thể tính bằng tiền lãi tín dụng ngân hàng) p: Là tỷ lệ lạm phát, trượt giá - Công ty cần tiến hành theo dõi thường xuyên các khoản phải thu căn cứ vào kỳ thu tiền bình quân và Công ty cần phải sắp xếp thời hạn các khoản phải thu theo độ giài thời gian để theo dõi, có kế hoạt biện pháp thu nợ khi đến hạn. Song song với việc sử lý các khoản phải thu Công ty cần quan tâm chú trọng hơn nữa đến các khoản tạm ứng, ký gửi của Công ty khi tiến hành thu mua vật liệu đầu vào vì như đã đề cập do đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phải tiến hành thu mua nguyên vật liệu với khối lượng lớn nên thường xuyên phải ứng trước cho người bán (đặt cọc trước khi giao hàng). Hoạt động này cũng gây ra ứ đọng một lượng vốn lưu động lớn cho công ty, vì vậy Công ty cần phải tăng cường áp dụng các hình thức tín dụng thương mại trong khâu mua hàng, xây dựng mối quan hệ hữu hảo, lâu dài, ổn định với một số các nhà cung ứng vật liệu đầu vào lớn của Công ty *Hiệu quả của giải pháp: Khi thực hiện giải pháp trên Công ty sẽ thu được một số hiệu quả sau: Công ty xác định được các khách hàng có khả năng và điều kiện thanh toán để từ đó tiên hành cung cấp, lắp đặt thiết bị hàng hoá dịch vụ cho đối tác, làm giảm rủi ro các khoản phải thu quá hạn, các khoản phải thu không có khả năng thanh toán, làm giảm ứ đọng vốn kinh doanh nưng cao được các chỉ tiêu sử dụng vốn. Đồng thời Công ty cũng tránh được tình trạng ứ đọng vốn quá nhiều trong khâu thu mua vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giản pháp 3: Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty * Cơ sở lý luận: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và được giao những quyền hạn và trách nhiệm nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp. Bộ máy quản lý quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì thế tất cả các Công ty luôn muốn hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty mình Cơ sở thực tiễn: Thực tế cho thấy Công ty điện tử Công nghiệp tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến, quyền quyết định cao nhất thuộc về giám đốc Công ty nhân viên cấp dưới chỉ có nhiệm vụ thi hành. Cơ cấu này làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động không hiệu quả, không tận dụng được trình độ kinh nghiệm của các quản trị viên cấp dưới trong việc ra quyết định quản lý việc này dẫn tới những quyết định của ban lãnh đạo Công ty đôi khi không thực sự chính xác và kịp thời dẫn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không cao vì vậy cần phải có giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty theo hướng đơn giản, hiệu quả và tiết kiệm. Phương thức tiến hành. Công ty nên tổ chức lại cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo kiểu mô hình này giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng,các chuyên gia, hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết định nhưng vấn đề ấy vẫn thuộc về giám đốc Công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty nên được tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức của Công ty Giám đốc Công ty Điện tử Công nghiệp Phòng Tài chính Kế toán Phòng KH-KD Văn phòng Phòng TCNS & ĐT Phòng KH & NCPT Phòng Marketing Giám đốc các trung tâm khác của Công ty Giám đốc trung tâm CNTĐH Cửa hàng trưởng các cửa hàng của Công ty Nhóm kỹ thuật mới Nhóm kỹ thuật dịch vụ Nhóm kỹ thuật tổng hợp Ghi chú: Thông tin chỉ đạo và báo cáo cấp Công ty. Thông tin chỉ đạo báo cáo cấp trung tâm. Thông tin trao đổi hỗ trợ giữa các phông ban chức năng trong Công ty với giám đốc trung tâm. Với đội cán bộ công nhân viên hiện tại của Công ty cơ cấu tổ chức của Công nên được sắp sếp lại theo mô hình trên. Cơ cấu tổ chức các phong ban chức năng khác của Công ty không có gì thay đổi ngoại trừ có thêm phòng marketing (đã trình bày ở giải pháp 1); chuyển Phòng tư vấn và chuyển giao công nghệ thành Trung tâm tư vấn và chuyển giao Công nghệ để thực hiện các chức năng của một trung tâm của Công ty; chuyển phòng hành chính quản trị thành Văn phòng Công ty: Phòng hành chính quản trị nên đổi tên thành “Văn phòng Công ty” thực hiện đúng các chức năng một văn phòng của một Công ty đó là: - Quản lý văn phòng, văn thư, đánh máy, in ấn, cấp phát tài liệu công văn đến và đi. - Lập và thực hiện kế hoạch chăm lo chính sách văn phòng, trang bị văn phòng, bảo vệ và quản lý tốt các cuộc họp, tiến hành tổ chức hội nghị, hội thảo, bố trí phương tiện đi lại cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Các trung tâm của Công ty nên được tổ chức theo hướng đơn giản, gọn nhẹ nhưng đảm bảo hoạt động có hiệu quả. Chẳng hạn trung tâm Công nghệ tự động hoá nên được tổ chức thành 3 nhóm: - Nhóm kỹ thuật mới: có nhiệm vụ thiết kế, tích hợp hệ thống, lập trình các phần mềm, khảo sát làm các dịch vụ cho các thiết bị, công trình.... - Nhóm kỹ thuật dịch vụ: Chuyên sản xuất lắp ráp các mạch, bộ điều khiển, tủ điều khiển,. Thi công rắp ráp công trình theo thiết kế và thực hiện các dịch vụ sửa chữa.... - Nhóm kỹ thuật tổng hợp: có nhiệm vụ lập các dự án kinh tế kỹ thuật, nghiên cứu khoả sát, thiết kế, theo dõi, sử lý, kiểm soát các vấn đề của trung tâm, thực hiện các kế hoạch điều phối nhân lực tham gia vào chương trình đào tạo nâng cao trong và ngoài nước. Những quyết định quản lý do các phong chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được giám đốc thông qua biến thành mệnh lệnh được chuyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, đặc biệt cần nhấn mạnh các phòng chức năng không có quyền ra các quyết định xuống các bộ phận sản xuất các cửa hàng, trung tâm trực thuộc Công ty. *Lợi ích của giả pháp: Kiểu cơ cấu này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bao quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Các thông tin, quyết định quản trị được thực hiện một cách chính xác kịp thời và manh lại hiệu quả khinh tế cao góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tạo điều kiện khuyến khích các cấp quản lý trong Công ty thể hiện vai trò làm chủ của mình ở các mức độ và phạm vi khác nhau, phát huy tính dân chủ trong Công ty bằng cách làm cho mọi người hiểu được vai trò, quyền lợi, nghĩa vụ của mình đối với Công ty, chỉ ra giới hạn hoạt động của tất cả các cấp để mọi người đều làm tốt vai trò quản lý trong cơ chế mới, cơ chế phân quyền chứ không còn là “cơ chế một thủ trưởng”. Và mô hình cơ cấu quản lý này còn phù hợp với mô hình cơ cấu tổ chức theo hệ thỗng quản lý chất lượng ISO 9001-2000 mà Công ty đăng theo đuổi. Giải pháp 4: Nâng cao khả năng thắng thầu thông qua hoàn thiện hồ sơ dự thầu. Cơ sở lý luận của giải pháp: Ngày nay để đảm bảo cho sự công bằng trong lựa chọn nhà thầu, chủ đầu tư thường lựa chọn nhà thầu thông qua đấu thầu. đấu thầu trong xây dựng cơ bản là phương thức mà chủ đầu tư tổ chức sự cạnh tranh giữa các đơn vị xây dựng nhằm lựa chọn đơn vị có khả năng thực hiện tốt nhất các yêu cầu,nhiệm vụ đầu tư. Tham gia đấu thầu có nhiều chủ thể kinh tế khác nhau. Mỗi chủ thể có những phương thức thi công, thời hạn bàn giao công trình, giá thành khác nhau. Chủ đầu tư sẽ căn cứ vào hồ sơ dự thầu để lựa chọn nhà đầu tư đáp ứng tốt nhất yêu cầu của họ. Vì vậy hồ sơ dự thầu là yếu tố cơ bản quyết định xem công ty có trúng thầu hay không, chính vì vậy các doanh nghiệp luôn luôn cố gắng hoàn thiện hồ sơ dự thầy của doanh nghiệp mình sao cho phù hợp nhất đối với bên mời thầu để có thể thắng thầu. Cơ sở thực tiễn của giải pháp: Thực tế cho thấy phần lớn doanh thu của Công ty Điện tử Công nghiệp Hà Nội đạt được đều thông qua đấu thầu. Vì vậy đấu thầu là hoạt động hết sức quan trọng đối với Công ty. Trong nhiều trường hợp Công ty tham gia đấu thầu song không phải tất cả các hoạt động đấu thầu của Công ty đều thành công. Nguyên nhân quan trọng là do hồ sơ dự thầu của Công ty không đáp ứng được các tiêu chuẩn của bên mời thầu. Thêm vào đó ngày nay ngành điện tử công nghiệp là ngành có sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty lớn như FPT, VASC... vì vậy hoàn thiện hồ sơ dự thầu là yếu tố hết sức quan trọng nhằm nâng cao khả năng thắng thầu góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Phương thức tiến hành: Hồ sơ dự thầu bao gồm: - Đơn dự thầu theo mẫu của bên mời thầu. - Bản sao giấy đăng ký kinh doanh và chứng chỉ nghề nghiệp. - Tài liệu giới thiệu năng lực nhà thầu. - Biện pháp thi công tổng thể và biện pháp thi công chi tiết hạng mục công trình. - Tổ chức thi công và tiến độ thực hiện công trình. - Bản dự toán giá dự thầu. - Bảo lãnh dự thầu. Trong tất cả các tài liệu mà bên mời thầu yêu cầu thì phần dự toán giá dự thầu là một phần hết sức quan trọng mà công ty điện tử công nghiệp còn nhiều vướng mắc, khi thì Công ty dự toán giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh dẫn đến công ty không trúng thầu, khi thì mặc dù trúng thầu song giá dự thầu của Công ty quá cao so với giá của đối thủ cạnh tranh có giá sát với giá của Công ty nhất, dẫn tới tình trạng mặc dù trúng thầu song hiệu quả từ gói thầu đó của Công ty không cao. Để hoàn thiện hồ sơ dự thầu đặc biệt là trong phần dự toán giá dự thầu Công ty cần thực hiện một số bước công việc sau: Bước 1: Thu thập thông tin về gói thầu: Công việc này do cán bộ phòng marketing thực hiện dưới sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Công ty. Để có các thông tin về các gói thầu Công ty nên thông qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài, các hồ sơ mời thầu) từ các bên mời thầu gửi thông báo trực tiếp xuống hoặc từ Tổng Công ty gửi xuống. Bước 2: Tiếp xúc ban đầu và tham gia sơ tuyển (nếu có): Sau khi có được thông báo mời thầu đối với các gói thầu mà Công ty quan tâm, Công ty sẽ cử người tiếp xúc trực tiếp với chủ đầu tư để tìm hiểu thêm các thông tin mà Công ty chưa rõ để quyết định có tham gia hay không tham gia. Nếu Công ty quyết định tham gia thì sẽ tiến hành mua hồ sơ dự thầu. Công ty nên cử ngay cán bộ có nhiều kinh nghiệm, nghiên cứu hồ sơ mời thầu nhằm rút ra những yêu cầu cơ bản mà nhà thầu phải tuân theo và những điều kiện ràng buộc để thực hiện gói thầu đó. Công ty cần nghiên cứu kĩ bản vẽ thiết kế, bản vẽ thi công công trình để từ đó rút ra những đặc điểm cần lưu ý để đưa ra những biện pháp kỹ thuật và phương án tổ chức thi công hợp lý. Tiến hành nghiên cứu đánh giá về điều kiện tự nhiên, điều kiện kinh tế nơi xây dựng công trình Công ty nên tiết hành nghiên cứu đánh giá đối thủ canh tranh về năng lực tài chính, năng lực kỹ thuật cũng như khoảng giá dự thầu mà các đối thủ có thể đưa ra. Bước 3: Chuẩn bị và tiến hành lập đơn giá: Dựa trên những nghiên cứu ở trên, phòng kế hoạch kinh doanh phối hợp với các phòng ban chức năng của Công ty phân công những người có năng lực chuyên môn, mỗi người phụ trách một mảng. Bộ phận lập giá dự thấu, lập hồ sơ dự thầu phải thực hiện những công việc sau: Xác định chính xác khối lượng công việc cần phải thực hiện trong hồ sơ mời thầu. Xác định các yêu cầu kĩ thuật, các loại vật tư, vật liệu, thiết bị phụ tùng để thi công lắp đặt công trình. Tập hợp giá cả vật tư, thiết bị theo giá cả tại thời điểm đó dùng để thi công lắp đặt công trình. Căn cứ vào các yếu tố trên kết hợp với giá nhân công, năng lực tài chính, năng lực, trình độ bộ máy quản lý, các yếu tố liên quan đến giá của đối thủ cạnh tranh để xác định giá dự thầu hợp lý. Giá dự thầu = Giá thi công xây lắp (dự toán) + Lợi nhuận dự kiến. Mức lợi nhuận dự kiến có thể giao đông trong vòng lớn hơn 0 và nhỏ hơn 6% tuỳ tuộc vào từng công trình và các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Bước 5: Liên hệ với ngân hàng nơi Công ty mở tài khoản để đăng ký bảo lãnh dự thầu. Bước 6: Hoàn thiện hó sơ dự thầu và xác định giảm giá dự thầu (nếu cần thiết) căn cứ vào tương quan giữa các nhà thầu cùng tham gia dự thầu, căn cứ tình hình công việc của Công ty tai thời điểm lập hồ sơ và dự phòng cho thời gian tới, căn cứ vào khả năng có thể tiết kiệm được của các đơn vị gio giảm được những chi phí không cần thiết. Lợi ích của giải pháp: Do hồ sơ dự thầu là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định thắng lợi của việc tham gia dự thầu. Vì vậy khi hồ sơ được hoàn thiện thì Công ty sẽ nâng cao được khả năng thắng thầu, tăng doanh thu, lợi nhuận, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và nâng cao uy tín của Công ty đối với thị trường trong nước và qua đó nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường quốc tế. Giải pháp 5: Tăng cường công tác đào tạo để nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty * Cơ sở lý luận của giải pháp: Lao động là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, vì vậy lực lượng lao động và đặc biệt là chất lượng lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các Công ty. Nếu Công ty có đội ngũ lao động giỏi điều đó sẽ giúp cho Công ty có thể khắc phục được những khó khăn, tồn tại và phát triển trên thị trường đặc biệt là trong cơ chế thi trường khi mà các quyết định dưa ra phải đòi hỏi độ chính xác cao và phải nhanh nhạy kịp thời mà điều đó chỉ thực sự có được với những Công ty có đội ngũ lao động có chất lượn cao mà không phải Công ty nào cũng có đội ngũ lao động ban đầu đạt tiêu chuẩn đề ra vì vậy các Công ty phải thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của các Công ty. * Cơ sở thực tiễn: Hiện nay dù hầu hết cán bộ công nhân viên của công ty đều có trình độ trưng cấp kỹ thuật trở lên song nhìn chung trình độ chuyên môn chung của toàn Công ty là chưa cao, chưa nắm bắt được những tiến bộ của khoa học công nghệ cũng như những phương pháp quản lý tiên tiến đặc biệt là Công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học điện tử, đây là lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh các phát minh sáng chế, tiến bộ công nghệ kỹ thuật được phát triển với tốc độ rất cao vì vậy Công ty thường xuyên phảI đào tạo để nâng cao trình độ cán bộ công nhan viên của Công ty để theo kịp với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ, trình độ quản lý cũng như hoàn thiện kỹ năng kỹ sảo cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. * Phương thức tiến hành: Hàng năm song song với việc tuyển dụng thêm lao động Công ty cần tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Công ty theo một số giải pháp sau: Đối với đội ngũ lao động gián tiếp: Đây là lực lượng lao động chốt, là đội ngũ lao động quản lý quan trọng và đảm bảo chất lượng của Công ty. Hiện nay đội ngũ lao động này làm việc chưa có hiệu quả mà nguyên nhân chính là do việc tuyển dụng không căn cứ trên một chuẩn mực nhất định, mà đôi khi chỉ là giải quyết công ăn việc làm cho con cháu một số cán bộ công nhân viên trong Công ty dẫn đến bất cập về kiến thức quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật công nghệ. Do vậy họ cần phải cập nhật thông tin, kiến thức mới nhất trong nghề, bổ xung các kiến thức cần thiết cho các vị trí đăng tuyển dụng. Bên cạnh đó Công ty phải tạo nên cơ chế linh hoạt trong tổ chức, các tiêu chuẩn cụ thể cho các cáp cán bộ, loại bổ nhanh chóng những cán bộ thừa và chuẩn bị sẵn sàng nguồn để bổ xung kế cận. Để nâng cao chất lượng của bộ máy điều hành lãnh đạo, Công ty cần quan tâm đặc biệt vào chu trình nguồn nhân lực, các khâu trong chu trình đều có quan hệ chặt chẽ với nhau, các phòng ban chức năng phải có trách nhiệm tư vấn một cách nhanh chóng và chính xác cho lãnh đạo Công ty trong từng khâu của chu trình để xây dựng được một đội ngũ lao động đạt yêu cầu của Công ty và đáp ứng được yêu cầu của thị trường.. Công ty cần có xu hướng trẻ hoá lực lượng lao động này bằng cách tăng cường số cán bộ trẻ cào các vị trí trong các phòng ban chức năng, liên tục cử cán bộ công nhân viên của Công ty đi bồi dưỡng, đào tạo lại tại các trường đại học, năm nào Công ty cũng mở các lớp đào tạo về tiếp thị, marketing, vi tính, ngay tại Công ty cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Với lực lượng lao động trực tiếp: Đối với nhân viên kỹ thuật, kiến thức và trình độ lành nghề của lực lượng này là yếu tố chủ yếu để thể hiện năng lực và trình độ thi công lắp ráp, bảo hành, bảo dưỡng của Công ty. Là yếu tố quan trọng để dữ khách hàng, thị trường, hiện nay Công ty có hai nhóm lao động là nhóm lao động thuộc biên chế và nhóm lao động không thuộc biên chế của Công ty, tương ứng với hai loại hợp đồng là hợp đồng dài hạn và hợp đồng ngắn hạn. Với nhóm lao động thuộc biên chế là lực lượng lao động chủ yếu của công ty, phải có sự tuyển dụng tốt, tinh giảm lực lượng lao động này trong công ty theo hướng đơn giản nhưng hiệu quả, nhằm nâng cao hiệu quả lao động của Công ty. Với nhóm lao động không thuộc biên chế Công ty, là nhóm lao động cũng có vai trò quan trọng, mặt trái của nhóm này là trình độ cơ bản về tay nghề, kiến thức không cao. Để nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ lao động trực tiếp, ngoài việc cạnh tranh chọn lọc công ty cần có hệ thống phân loại đánh giá để theo dõi trình độ của các nhân viên. Công ty nên duy trì hai hình thức sau: Hình thức thứ nhất mang tính thường xuyên: toàn Công ty duy trì không khí trao đổi nghề nghiệp giữa những nhân viên có tay nghề với những nhân viên mới vào nghề, nhằm thống nhất phương pháp, quy trình chất lượng cho Công việc, sản phẩm và những kiến thức kinh nghiệm này được áp dụng, thực hành ngay trong sản xuất; hình thức thứ hai mang tính đào tạo có chọn lọc: Chọn ra những nhân viên nòng cốt trong công việc để đào tạo tay nghề và tiếp thu những công nghệ tiên tiến nhất của ngành để áp dụng vào trong sản xuất lắp ráp. Điều kiện thực hiện: Cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty phải thấy rõ vai trò to lớn của việc nâng cao trình độ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tương lai của công ty. Vì vậy công ty phải dành thời gian và chi phí nhất định để thực hiện tốt công việc này. Lợi ích của giải pháp: Chi phí cho bộ máy gián tiếp giảm, góp phần giảm chi phí chung cho toàn công ty để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Có một cơ cấu lao động hợp lý, công việc phù hợp với trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên giúp họ làm chủ được công việc. Đời sống vật chất tinh thần được chăm lo giúp cán bộ công nhân viên trong công ty yên tâm sản xuất hết lòng vì sự phát triển của công ty. Kết luận Công ty điện tử công nghiệp là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của nhà nước, là một thành viên trực thuộc tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam. Từ khi thành lập năm 1984 đến nay trải qua hơn hai mươi năm hoạt động và phát triển công ty đã góp phần không nhỏ vào thực hiện các mục tiêu chung của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong thời gian đầu của giai đoạn chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường công ty điện tử công nghiệp cũng gặp rất nhiều khó khăn như bao doanh nghiệp nhà nước khác nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty, của đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty đã ổn định và đi vào phát triển không ngừng. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, là cơ sở để tăng thu nhập,tăng vốn cho quá trình sản xuất và đầu tư mở rộng sản xuất. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh nên công ty điện tử công nghiệp luôn tìm mọi biên pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sau một thời gian thực tập tại công ty điện tử công nghiệp tôI đã học được nhiều kiến thức thực tế rất bổ ích và nhận thấy rằng việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là vô cùng quan trong đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tới PGS.TS - Đinh Thị Ngọc Quyên và cô chú trong công ty điện tử công nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chiến lược - chủ biên PGS.TS Lê Văn Tâm - NXB Thống kê 2000. Giáo trình kinh tế và quản lý công nghiệp - GS.TS Nguyễn Đình Phan - NXB Giáo Dục. Giáo trình kinh kế và kinh doanh xây dựng – Chủ biên TS Lê Công Hoa. Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất trong Công nghiệp – Chủ biên PGS Phạm Hữu Huy – NXB Giáo Dục 1998. Luận văn tốt nghiệp các khoá 40, 41 của khoa QTKD Báo các tài chính các năm của Công ty điện tử Công nghiệp.