Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi nhánh Tây Hà Nội

ưa thống nhất. 6. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu: Huy động vốn bằng đồng Việt Nam và Ngoại tệ với nhiều hình thức: Mở tài khoản tiền gửi thanh toán, tiền gửi Tiết kiệm, Kỳ phiếu, Trái phiếu Đầu tư vốn tín dụng bằng đồng Việt Nam và Ngoại tệ đối với các thành phần kinh tế. Làm đại lý và dịch vụ uỷ thác cho các tổ chức tài chính, Tín dụng và cá nhân trong và ngoài nước như tiếp nhận và triển khai các dự án, dịch vụ giải ngân cho các dự án, thanh toán thẻ Tín dụng, séc du lịch Thực hiện thanh toán bằng đồng Việt Nam và Ngoại tệ như: chuyển tiền điện tử trong nước, thanh toán Quốc tế qua mạng SWIFT CODE Chi trả kiều hối, mua bán Ngoại tệ, chiết khấu cho vay cầm cố các chứng từ có giá. Bảo lãnh bằng đồng Việt Nam và Ngoại tệ dưới nhiều hình thức khác nhau trong và ngoài nước. Thực hiện các dịch vụ khác. II. THỰC TRẠNG QTNL TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. 1. Phân loại và Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Khi mới thành lập, toàn Chi nhánh chỉ có 39 cán bộ với 4 phòng nghiệp vụ và Ban giám đốc. Cho đến nay chi nhánh đă có 85 cán bộ và thành lập thêm Phòng Thẩm định, 6 phòng giao dịch: Hàng Trống, Hàng Lược, Hoàng Văn Thái, Nguyễn Du, Bùi Thị Xuân, Bắc Linh Đàm, 1 Chi nhánh trực thuộc: Chi nhánh Nhân Chính. Các Phòng đều có quy định chức năng nhiệm vụ, quy chế hoạt động rõ ràng, bổ nhiệm các chức danh điều hành gồm các Trưởng phòng, Phó phòng phù hợp với trình độ, nghiệp vụ, khả năng đáp ứng công việc của từng người, tạo nên sức mạnh tổng hợp để hoàn thành nhiệm vụ chung. Theo như số lượng cán bộ hiện tại của Chi nhánh thì việc phân loại nguồn nhân lực được thực hiện như sau: Cán bộ lãnh đạo: Là cấp quản trị cao nhất, là người đứng đầu, là người chỉ huy, có quyền hạn cao nhất, có trách nhiệm lớn nhất trong Chi nhánh. Gồm 4 người trong đó có 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc. Giám đốc Chi nhánh là người hoạch định chiến lược kinh doanh, chương trình, kế hoạch công tác chung, tổ chức, nhân sự và cũng nằm trong tổ kiểm toán nội bộ của Chi nhánh. Các Phó Giám đốc là những người phụ trách các chức năng riêng của mình, cùng Giám đốc điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh của chi nhánh, thực hiện các công việc khác do Giám đốc uỷ quyền. Các quản trị viên cấp trung gian: là những người phụ trách, đứng đầu các bộ phận, các phòng ban, các Chi nhánh. Là những người trực tiếp điều hành, chỉ đạo đối với các bộ phận. Gồm có 12 người. Các chuyên gia: bao gồm tất cả những người được các nhà lãnh đạo sử dụng với tư cách làm tham mưu, cố vấn. Các chuyên gia của chi nhánh đa số là các cử nhân kinh tế hoặc cao cấp Ngân hàng đã có thâm niên công tác tại chi nhánh hoặc đảm nhiệm các trức vụ tương đương ở nơi khác. Họ có kinh nghiệm và chuyên môn vững vàng, lực lượng này chiếm đông đảo trong toàn chi nhánh, gồm 27 người. Nhân viên thừa hành: bao gồm tất cả các nhân viên trong Chi nhánh là những người tiếp nhận và thực thi các mệnh lệnh từ các nhà lãnh đạo, lực lượng này chiếm phần lớn và giữ một vai trò quan trọng trong Chi nhánh, gồm 69 người. Hình 9 -Bảng phân loại nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. Cán bộ lãnh đạo Quản tri viên cấp TG Chuyên gia Nhân viên thừa hành Số lượng 4 12 27 69 Hình 10 - Cơ cấu lao động theo giới tính STT Chỉ tiêu Biên chế Hợp đồng 1) Tổng số lao động - Nam - Nữ 71 30 41 14 8 6 2) Độ tuổi trung bình 33 22 Qua bảng phân tích cơ cấu lao động tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cho ta thấy rằng: Tỷ lệ lao động là nữ giới chiếm 55.3% trong khi đó tỷ lệ này là 44.7% ở nam giới. Điều này là hoàn toàn phù hợp ở một đơn vị kinh doanh sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Cơ cấu tuổi của lực lượng lạo động: Hình 11 - Cơ cấu tuổi lực lượng lao động Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội Độ tuổi Nam Nữ <35 14 27 35 ¸ 50 21 20 > 50 3 0 Tổng 38 47 Qua bảng phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức giúp nhà hoạch định nguồn nhân lực có thể dự đoán được cung nhân lực hiện tại và trong tương lai của chi nhánh. Dựa trên bảng phân tích ta có thể đưa ra nhận xét sau: Nhân lực trong chi nhánh có độ tuổi trung bình là trẻ, phần lớn có thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực hiện tại cũng như trong thời gian dài tới nếu như không có sự thay đổi trong công việc. Tỷ lệ lao động nữ ở độ tuổi dưới 25 và chưa lập gia đình chiếm không đáng kể. Hơn nữa, họ lại nằm trong danh sách lao động hợp đồng của Ngân hàng. Vì vậy, tỷ lệ này không ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch nhân lực của Ngân hàng. Bên cạnh đó, một sự an toàn về tỷ lệ lao động đến tuổi về hưu trong tổ chức cũng phần nào giúp cho việc cung ứng nguồn nhân lực trong tương lai được thuận lợi hơn. Tuy vậy, tỷ lệ lao động nữ ở độ tuổi sinh đẻ lớn sẽ là một khó khăn cho công tác quản trị nguồn nhân lực khi những lao động nữ này sinh con hoặc trường hợp "con đau mẹ nghỉ" gây khó khăn cho việc sắp xếp nhân lực, bổ sung thay thế. Hình 12 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo. Chỉ tiêu Trình độ chuyên môn Trình độ chính trị Trình độ ngoại ngữ Sau ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Cao cấp Trung cấp Sơ cấp ĐH T.Anh Anh C Anh B Tiếng khác Tổng 4 66 5 7 28 1 56 3 7 75 1 Tỷ lệ(%) 4.7 77.6 5.8 8.2 32.9 1.17 65.8 3.5 8.2 88.2 1.17 (Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự) Từ bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo, ta thấy rằng nguồn nhân lực đang làm việc tại Chi nhánh có trình độ chuyên môn tương đối cao, trong đào tạo sau đại học là 4 người chiếm 4,7%, đào tạo đại học 66 người chiếm 77,6%, tất cả đều có trình độ tiếng Anh từ B trở lên, ngoài ra số cán bộ có trình độ cử nhân tin học là 8 người. Đây là một thuận lợi cho Chi nhánh trong công tác quản lý nguồn nhân lực vì mọi nhân lực đều có trình độ đại học sẽ dễ dàng cho các nhà quản lý của Chi nhánh trong việc áp dụng khoa học, kỹ thuật công nghệ mới vào làm việc cũng như tận dụng sự năng động của đội ngũ nhân lực vừa trẻ vừa có trình độ này. * Đánh giá định tính công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Xuất phát từ thực tế, quy mô tổ chức của Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội còn nhỏ, tính đến tháng 06 năm 2005 tổng số cán bộ nhân viên là 85 người. Chi nhánh chưa có phòng quản lý nguồn nhân lực riêng, công tác quản lý nguồn nhân lực còn mang tính phi chính thức. Việc xác định nhu cầu nhân lực chỉ xác định trong từng năm một chưa có kế hoạch dài hạn, căn cứ vào thực tế công việc, tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm của Chi nhánh được thực hiện hàng năm trên cơ sở là các kế hoạch công việc, nhiệm vụ được Ngân hàng No&PTNT Việt Nam giao và các mục tiêu mà Ban lãnh đạo Chi nhánh đề ra trong một năm hoạt động. Trên cơ sở định hướng năm tới, ban lãnh đạo cùng các đơn vị, bộ phận của Chi nhánh đưa ra những dự kiến về nguồn nhân lực. Trên cơ sở các báo cáo của các phòng, ban kết hợp với việc đánh giá xem xét lại thực tế nguồn nhân lực hiện có tại Chi nhánh và đưa lên Ngân hàng No&PTNT Việt Nam xem xét tình hình sử dụng nguồn nhân lực trong hệ thông Ngân hàng No&PTNT Việt Nam hiện tại theo các tiêu thức: tuổi, giới tính, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, quá trình công tác tại Chi nhánh. Qua đó rà soát lại, đưa ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Chi nhánh thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Đánh giá nguồn nhân lực và tình hình sử dụng hiện có về các mặt trình độ chuyên môn, tuổi, thâm niên nghề nghiệp. Bước 2: Đưa ra các dự kiến nguồn nhân lực theo kế hoạch của năm tiếp theo. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa thật sâu sắc, dự kiến kế hoạch nhân lực chỉ dựa trên cơ sở tổng thể kế hoạch công việc, các nhiệm vụ được giao, và mục tiêu cần hoàn thành. 2. Công tác tuyển dụng nhân viên. Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhân tố con người quyết định sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng nên ngay từ khi mới thành lập cho đến nay Chi nhánh đã không hề coi nhẹ chiến lược tuyển dụng. Để có đội ngũ cán bộ nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng đáp ứng cho nhu cầu công việc, và đáp ứng cho chiến lược phát triển kinh doanh của mình nhằm đạt được mục tiêu của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam giao. Ngay từ ngày đầu thành lập cho đến nay Chi nhánh đã tuyển được hàng chục nhân viên mới vào làm việc để đáp ứng cho nhu cầu nhân lực của tổ chức. Vì Chi nhánh có quy mô nhỏ, chưa có phòng ban chuyên trách quản lý nguồn nhân lực nên toàn bộ công tác tuyển dụng do phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm. Việc tuyển dụng được Chi nhánh thực hiện như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu: - Nhu cầu về nhân lực đáp ứng những sự thay đổi của KHCN trong ngành Ngân hàng. - Nhu cầu về mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn. - Nhu cầu về nhân lực để thay thế những lao động do nghỉ hưu, ốm đau, thai sản, xin thôi việc, hoặc xin chuyển công tác Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: Công tác tuyển dụng của Chi nhánh rất chặt chẽ do yêu cầu, tính chất công việc và lĩnh vực hoạt động của ngành Ngân hàng làm cho đòi hỏi của công việc tương đối cao. Yêu cầu tuyển dụng của Chi nhánh cũng rất cao, đối với nam là tốt nghiệp đại học hệ chính quy, bằng khá trở lên, đối với nữ là tốt nghiệp đại học hệ chính quy bằng giỏi trở lên. Ngoài ra còn các yêu cầu về các loại bằng cấp khác như trình độ tiếng Anh, tin học...yêu cầu về hình thức đối với Nam là cao trên 1.65 mét và đối với nữ là trên 1.58 mét. Bước 3: Thăm dò nguồn tuyển. Nguồn tuyển dụng của Chi nhánh bao gồm cả bên trong và bên ngoài. Nhưng việc tuyển dụng được thực hiện bởi hệ thống ngành Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Đây là cơ quan chuyên trách về nguồn nhân lực của toàn hệ thống Ngân hàng nông nghiệp thực hiện và phân giao về cho các Chi nhánh cấp dưới tiếp nhận. Trong một số trường hợp việc tuyển dụng được thực hiện bởi Chi nhánh. Công việc thăm dò nguồn tuyển dụng của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam được tiến hành như sau: Nguồn nội bộ: bao gồm trong nội bộ Chi nhánh và các đơn vị khác trong hệ thống Ngân hàng No&PTNT Việt Nam khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng Tổ chức-Hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy ai có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức, những người này xem xét và ghi vào danh sách ứng viên. Hoặc trong một số trường hợp Chi nhánh dùng biện pháp thuyên chuyển cán bộ từ nơi thừa đến nơi thiếu để cân đối cơ cấu tổ chức. Phương pháp này có điểm lợi là nếu tuyển chọn người của Chi nhánh hoặc cán bộ chuyển công tác từ trung ương xuống thì sẽ giảm được khoản phí tuyển dụng, mặt khác những người này có kinh nghiệm hơn vì họ đã quen với các công việc trong lĩnh vực hoạt động, quen với Chi nhánh. Mặc dù tuyển nội bộ có nhiều ưu thế nhưng Chi nhánh có quy mô nhỏ, lại mới được thánh lập không lâu nên ưu thế dành cho tuyển nội bộ là không nhiều vì sau khi tuyển mộ sẽ dẫn tới thiếu người ở vị trí cũ. Tuyển bên ngoài: được thực hiện sau khi tuyển nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh hoặc Chi nhánh đang cần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới hiện đại Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa mới tốt nghiệp đã có quá trình thực tập tại Ngân hàng. Ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngoài giúp Ngân hàng lựa chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà Ngân hàng đang cần hoặc thiếu. Nhưng chi phí tuyển dụng lại cao và tốn kém thời gian cho công việc này. Bước 4: Thông báo và quảng cáo. Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam trụ sở chính số 2 Láng Hạ. Quảng cáo: Thường được sử dụng khi Ngân hàng cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó là phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo thường được đăng lên báo địa phương, trên truyền hình TW hoặc đia phương. Bước 5: Thu hồ sơ và sơ tuyển. Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Sơ tuyển đó là quá trình nghiên cứu hồ sơ và lựa chọn các hồ sơ đạt yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ thường được sử dụng hiện nay như: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các chứng chỉ và văn bằng cần thiết, giấy khám sức khoẻ Bước 6: Thi tuyển và phỏng vấn lựa chọn. Việc thi tuyển được thực hiện đối với tất cả các ứng viên đủ tiêu chuẩn ở vòng sơ loại. Đây là đợt thi nghiêm túc và công khai để chọn ra những ứng viên xuất sắc, có năng lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc sau này. Thi tuyển thường gồm 3 phần: kiến thức chuyên môn, tin học văn phòng và thi tiếng Anh. Đề thi có thể do Ngân hàng ra đề hoặc do Ngân hàng thuê các trường ĐH ra đề để sát với thực tế kiến thức của các ứng viên hơn. Phỏng vấn lựa chọn được thực hiện đối với các ứng viên đã qua vòng thi tuyển. Việc phỏng vấn lựa chọn là rất cần thiết để ra quyết định tuyển dụng, thông qua đó nhà tuyển dụng có thể hiểu rõ về các ứng viên hơn. Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng. Bước 8: Công tác hoà nhập người mới vào vị trí. Công tác làm hòa nhập người lao động: do quy mô của Chi nhánh không lớn nên quá trình làm hòa nhập người lao động là một quá trình phi chính thức. Sau khi người lao động được tuyển dụng, họ sẽ được gửi đến các đơn vị, bộ phận mà họ sẽ công tác. Tại đây họ được những nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn cho làm quen với môi trường và công việc mà họ sẽ thực hiện, họ sẽ được học nội quy, điều lệ của Chi nhánh. Đánh giá về tình hình tuyển dụng của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cũng như Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội trong thời gian qua như sau: Ngân hàng đã thực hiện tốt công tác tuyển dụng góp phần thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của ngành Ngân hàng. Hơn nữa, nó đã thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực giúp Ngân hàng tuyển được hàng chục lao động mới có kiến thức, bổ sung vào lực lượng lao động còn thiếu hụt và chuyên môn còn yếu. Trong gần 2 năm đi vào hoạt động, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã tuyển được thêm mới 46 cán bộ, nâng tổng số cán bộ của toàn chi nhánh lên 85 người, tăng 117,9%. Phần lớn cán bộ được tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu của công việc, hơn nữa trình độ truyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ khá đồng đều. Đây có thể là một lợi thế cho Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội vì cung lao động trên thị trường rất phong phú và chất lượng lao động cũng cao. Hình 13 - Con số tuyển dụng qua các thời kỳ. Năm 06/2004 12/2004 06/2005 Số lượng 18 24 14 (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự). Bên cạnh những thành công trong công tác tuyển dụng mà Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đạt được, vẫn còn tồn tại những yếu điểm đó là: công tác tuyển dụng vẫn còn bị động, phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu tuyển dụng của ngành Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Dẫn đến tình trạng một số lao động đáp ứng được các yếu cầu chung về chuyên môn, tay nghề nhưng lại không đáp ứng được nhu cầu của đơn vị cần người. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả sử dụng lao động trong Chi nhánh. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1. Tình hình công tác đào tạo Nhận thức sâu sắc trình độ cán bộ có ý nghĩa quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Công tác đào tạo được ban lãnh đạo quan tâm chỉ đạo sát sao và nhận được sự hợp tác tích cực của các Ban, Phòng tại Trụ sở chính (TSC), Văn phòng đại diện (VPĐD), Trung tâm, Cơ sở Đào tạo khu vực (CSĐTKV), Chi nhánh và các Chi nhánh (CN) trong việc xây dựng nội dung đào tạo, viết tài liệu giảng dạy, tổ chức tập huấn nghiệp vụ, cung cấp giảng viên kiêm chức Song, nhu cầu đào tạo của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội ngày càng lớn, yêu cầu cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi chương trình đào tạo vừa phải đa dạng vừa phải chuyên sâu và theo chuẩn mực quốc tế trong khi các cơ sở đào tạo trong nước còn chưa đáp ứng được. Việc kế hoạch hoá công tác đào tạo đến từng chức danh, từng loại cán bộ nghiệp vụ chưa được thực hiện. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo tại Chi nhánh chưa tham mưu được cho lãnh đạo về hoạt động đào tạo nên việc đào tạo tại chi nhánh còn bị động, chủ yếu mới chỉ tổ chức tập huấn văn bản mới. Trong điều kiện đó, công tác đào tạo của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội năm 2004 đă đạt được kết quả tốt, giúp hoàn thiện và nâng cao trình độ cán bộ góp phần thành công chung của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam trên đường hội nhập với các Ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Các kết quả chủ yếu đạt được: 1. Phần do TSC tổ chức. STT Nội dung đào tạo Số người cử đi học Số ngày học Số ngày ĐT Chi phí A B C D E=CxD F 2. Phần liên kết với các đợn vị trong CSĐTKV tổ chức. STT Nội dung đào tạo Số người cử đi học Số ngày học Số ngày ĐT Chi phí A B C D E=CxD F I. Nghiệp vụ 1. Nhận biết ngoại tệ 5 10 50 2. Nghiệp vụ kinh doanh XNK 6 15 90 3. Nghiệp vụ TTQT 5 30 150 4. Nghiệp vụ thẻ 6 5 30 5. Tiếp thị và truyền thống 5 4 20 6. Công nghệ thông tin 3 7 21 7. Nghiệp vụ Ngân hàng 4 60 240 Tổng cộng 34 131 601 3. Phần đơn vị tự tổ chức đào tạo hoặc cử đi học các tổ chức bên ngoài. STT Các lớp đào tạo theo chuyên đề Số người cử đi học Số ngày học Số ngày ĐT Chi phí A B C D E=CxD F I. Các lớp học nghiệp vụ 1 Tập huấn Tín dụng 285 11 3135 2 Tập huấn TTQT 64 4 256 3 Tập huấn Kế toán 110 4 440 4 Tập huấn Thẩm định 50 4 200 II. Các lớp học kiến thức bổ trợ 5 Tin học văn phòng 12 21 252 6 Tiếng Anh 65 48 3120 III. Các lớp đào tạo ĐH, sau ĐH 7 Đại học 2 120 240 8 Sau Đại học 2 120 240 Tổng cộng 590 332 7883 * Tính các chỉ tiêu: - Số lớp học và tập huấn nghiệp vụ đạt 24 lớp, đào tạo 624 lượt người. - Tổng số ngày đào tạo là 8434 ngày, số ngày đào tạo bình quân 30 ngày/ người/ năm (kế hoạch 25 ngày/ người/ năm): Trong đó + Đào tạo ngắn hạn đạt 23 ngày/ người/ năm. + Đào tạo dài hạn đạt 7 ngày/ người/ năm. *Báo cáo kết quả đào tạo 6 tháng đầu năm 2005. 1.Phần liên kết đào tạo các đơn vị trong CSĐTKV tổ chức. STT Nội dung đào tạo Số người cử đi học Số ngày học Số ngày ĐT Chi phí A B C D E=CxD F I. Nghiệp vụ 1. Nhận biết ngoại tệ 2 10 20 2. Nghiệp vụ kinh doanh XNK 4 15 60 3. Nghiệp vụ TTQT 3 30 90 4. Nghiệp vụ thẻ 4 5 20 5. Tiếp thị và truyền thống 4 4 16 6. Công nghệ thông tin 1 1 1 7. Nghiệp vụ Ngân hàng 2 60 120 Tổng cộng 20 125 327 2. Phần đơn vị tự tổ chức đào tạo hoặc cử đi học các tổ chức bên ngoài. STT Các lớp đào tạo theo chuyên đề Số người cử đi học Số ngày học Số ngày ĐT Chi phí (1000đ) A B C D E=CxD F I. Các lớp học nghiệp vụ 1 Tập huấn Tín dụng 135 11 1485 39.568 2 Tập huấn TTQT 32 4 128 11.220 3 Tập huấn Kế toán 55 4 220 13.210 4 Tập huấn Thẩm định 25 4 100 8.120 II. Các lớp học kiến thức bổ trợ 5 Tin học văn phòng 5 21 105 6 Tiếng Anh 15 48 720 III. Các lớp đào tạo ĐH, sau ĐH 7 Đại học 2 120 240 8 Sau Đại học 2 120 240 Tổng cộng 271 332 3238 3. Tính một số chỉ tiêu. - Số lớp học và tập huấn nghiệp vụ đạt 18 lớp, đào tạo 291 lượt người - Số ngày đào tạo bình quân: 37 ngày. Trong đó : + Số ngày đào tạo nghiệp vụ bình quân: 31 ngày. + Số ngày đào tạo dài hạn bình quân: 06 ngày. - Tỷ lệ % khá, giỏi: 95%. - Tỷ lệ % cán bộ đạt trình độ tin học cơ bản: 95% - Số lượng giảng viên kiêm chức của từng nghiệp vụ: + Tín dụng: 02 người. + Kế toán: 02 người. + Tin học: 02 người. Hình 14 - Con số đào tạo qua các năm. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 6 tháng năm 2005 1.Số lớp học 12 24 18 2.Số cán bộ ĐT (lượt) 250 624 291 3.Số ngày ĐT bq: 30 37 - Ngắn hạn 23 31 - Dài hạn 7 6 (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) 3.2. Đánh giá kết quả đào tạo: Số lớp học sáu tháng đầu năm 2005 bằng 75% so với că năm 2004, số lượt cán bộ được đào tạo sáu tháng đầu năm bằng 46,6% so với cả năm 2004. Nội dung các lớp học được thiết kế gắn với yêu cầu kinh doanh và công nghệ hiện đại, được quản lý chặt chẽ, kiểm tra nghiêm túc và cấp chứng chỉ. Các lớp học đã được khai thác tốt, chủ động triển khai lớp học theo kế hoạch được phân bổ trong năm, các lớp tập huấn nghiệp vụ và các lớp liên kêt các đơn vị trong khu vực theo yêu cầu chỉ đạo. Hợp tác đào tạo với các tổ chức quốc tế và Ngân hàng đại lý mang lại kết quả tốt, giúp cán bộ Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội tiếp cận với công nghệ và sản phẩm mới của NHTM tron khu vực và trên thế giới. Tuy vậy, công tác đào tạo vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Số lượng và chất lượng cán bộ được đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu chung, đặc biệt là yêu cầu hội nhập khu vực và thế giới. Các chương trình đào tạo mới chỉ tập trung cho các nghiệp vụ chủ yếu và mang tính chất đào tạo tay nghề, chưa có được chương trình đào tạo riêng cho chính đơn vị. Công tác đào tạo còn phụ thuộc khá nhiều vào chỉ tiêu và kế hoạch của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Phương pháp tổ chức đào tạo chưa được cải tiến để đáp ứng yêu cầu tình hình mới. Chưa khai thác tốt đội ngũ giảng viên kiêm chưc giảng dạy các lớp học để giảm việc thuê giảng viên ngoài với giá cao và lại bị động về thời gian. Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo để làm cơ sở triển khai các chương trình đào tạo theo đúng định hướng và chuẩn mực yêu cầu đặc biệt là yêu cầu về đào tạo trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Chưa có phương pháp đánh giá chất lượng sau đào tạo và để làm rõ trách nhiệm trong đào tạo (trách nhiệm của người đào tạo và trách nhiệm của người học), đồng thời từ đó có cơ sở để xây dựng các công cụ, chuẩn mực về đào tạo. Cơ sở vật chất các CSĐTKV còn hạn chế khi muốn triển khai đồng thời nhiều khoá đào tạo và những chương trình đào tạo đòi hỏi thiết bị hiện đại. việc qui hoạch và sử dụng cán bộ sau đào tạo chưa chặt chẽ dẫn đến việc sử dụng cán bộ không hợp lý gây lăng phí trong đào tạo. 4. Công tác tạo động lực trong lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong việc nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Trong thời gian qua, Ban lãnh đạo của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội luôn luôn xác định nhiệm vụ và hướng đi cho chính mình, xây dựng các chính sách về nhân sự để khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc cũng như học tập. Bên cạnh đó,Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cũng xây dựng cho chính tổ chức của mình một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy việc đến văn phòng như là đến với một ngôi nhà lớn. Họ không cảm thấy sức ép quá lớn trong công việc, mọi người làm việc rất hăng say và nhiệt tình. Để đạt được điều này phải đánh giá cao khả năng lãnh đạo và dìu dắt của ban lãnh đạo công ty mà cụ thể là những người quản lý cấp cao cùng với sự đồng lòng nhất trí của tập thể cán bộ CNV toàn Chi nhánh. Các phương hướng tạo động lực trong Chi nhánh. a) Xác định nhiệm vụ và tổ chức thực hiện các quy chế điều hành, nội qui làm việc của cơ quan: Ngay từ khi mới thành lập vào tháng 07 năm 2003, Ban lãnh đạo đã xác định mục tiêu hoạt động của Chi nhánh và làm cho cán bộ CNV hiểu rõ mục tiêu đó. Chi nhánh đã xây dựng và ban hành các qui chế, cơ chế, nội quy làm việc trong cơ quan và các phòng ban. Ban Giám đốc duyệt chương trình công tác hàng tháng cho các Phòng, Trưởng phòng phải cụ thể hoá chương trình cho từng bộ phận, từng cán bộ. Cán bộ viên chức có trách nhiệm xây dựng chương trính công tác và chủ động thực hiện tốt chương trình đã phê duyệt, chấp hành đầy đủ các chương trình nghiệp vụ, chế độ, chính sách Nhà nước qui định, nghiêm chỉnh chấp hành nội qui ra vào cơ quan, sắp xếp ngăn nắp nơi làm việc, tác phong giao dịch hoà nhã, lịch sự, văn minh. Trong quả trình điều hành Giám đốc đã từng bước giao quyền tự chủ, uỷ quyền phán quyết cho các phòng giao dịch nhằm nâng cao tình thần cho các đơn vị trực thuộc, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong quyền hạn cho phép. Nâng cao chất lượng và hiệu quả điều hành, thực hiện phân công, phân nhiệm rõ người, rõ việc; đảm bảo sự đoàn kết nhất trí cao trong nội bộ, xây dựng được ý thức, phong cách mới đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, lao động có nề nếp kỷ cương, kinh doanh an toàn và hiệu quả. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của từng người lao động, từ đó có thể giúp họ làm việc tốt hơn. b) Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: Để giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác, có hiệu quả, phù hợp với hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh, mặt khác giúp cho người lao động dễ tác nghiệp; Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đă cụ thể hoá các quy chế nghiệp vụ, thông qua việc ban hành hướng dẫn các quy trình nghiệp vụ, cụ thể như: quy trình cầm cố giấy tờ có giá, cầm cố vàng bạc, ngoại tệ, cho vay mua nhà trả góp, cho vay mua ôtô trả góp, chiết khấu chứng từ có giá, cho vay mua nhà ởGiúp cán bộ nắm chắc và chấp hành đúng quy trình, quy chế tín dụng, thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Việc phân công, bố trí cán bộ một cách hợp lý giữa các phòng, các bộ phận, vừa đảm bảo khối lượng công việc được giao, sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ, bố trí cán bộ gắn chặt với công tác đào tạo và luân chuyển cán bộ. Quan tâm chỉ đạo việc trang bị và ứng dụng công nghệ Ngân hàng vào các mặt nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu hội nhập và cạnh tranh. c) Khuyến khích lao động: Để tạo điều kiện cho người lao động làm việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động trong Chi nhánh; Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội - cụ thể là Ban lãnh đạo - đã sử dụng kết hợp cả khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần để khuyến khích người lao động. Sử dụng tiền công (tiền lương): Sử dụng tiền công là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động. Tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã sử dụng công cụ này như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Vì Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội là một đơn vị Nhà nước trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nên cách trả lương của nó cũng theo qui định của Nhà nước và theo quy định của ngành Ngân hàng. Do Chi nhánh áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với khối lượng công việc gián tiếp của mình. Theo Nghị định số 2003/2004/NĐ- CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của chính phủ. Quy định mức lương tối thiểu chung để trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường. Mức lương tối thiểu chung là 290.000 đồng/tháng, mức lương tối thiểu chung được điều chỉnh tuỳ thuộc vào mức tăng trưởng kinh tế chỉ số gía sinh hoạt và cung cầu lao động theo từng thời kỳ. Căn cứ mức lương trên cùng với cấp bậc hệ số lương hàng tháng do phòng kế toán tổ chức chăm lo từng người cán bộ công nhân viên. Cách thức tính lương theo thời gian thực tế của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội như sau: Mức lương cơ bản = Hệ số lương *290.000 NC * Ntt Trong đó: NC : là thời gian làm việc do công ty quy định. Ntt: là thời gian thực tế công nhân làm việc. Tiền phụ cấp = Hệ số phụ cấp * 290.000. Tiền ăn trưa Chi nhánh quy định 13.000 đồng /người /ngày. Tiền ăn trưa = Ntt * 13.000 Lương kinh doanh theo xếp loại là do công ty quy định riêng . Đối với cán bộ công nhân viên được hưởng mức phụ cấp trách nhiệm thì sẽ được hưởng số lương kinh doanh cao hơn tuỳ thuộc vào chức vụ của từng người. Quy định hệ số lương kinh doanh như sau: Bảng số:15 Bảng hệ số lương kinh doanh. STT Chức danh Hệ số kinh doanh 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc TPHC Trưởng phòng NVKT 2,85 2,84 2,77 2,67 2,65 Đối với cán bộ công nhân viên không hưởng mức phụ cấp trách nhiệm . Nếu xếp loại A thì hệ số kinh doanh : 2,5 Nếu xếp loại B thì hệ số kinh doanh: 2,25 Ví dụ: Đặng Tiến Minh ( chức danh) trưởng phòng hành chính. Hệ số kinh doanh theo xếp loại A là 2,77 Lương kinh doanh = Lương cơ bản * Hệ số kinh doanh Vậy mức lương kinh doanh: 794.600 * 2,77 = 2.201.042 đồng Trong khi đó mức lương kinh doanh của nhân viên không hưởng phụ cấp trách nhiệm xếp loại A. Ví dụ: Nhân viên kế toán Phạm Hoài Hương có hệ số kinh doanh xếp loại A : 2,5 Lương kinh doanh 527.800 * 2,5 = 1.319.500 đồng Nhân viên Nguyễn Thành Sơn cố hệ số kinh doanh xếp loại B: 2,25 Lương kinh doanh 556.800 * 2.25 = 1.252.800 đồng Qua phân tích trên cho thấy rằng Chi nhánh đưa ra một phương pháp trả lương đích thực hiệu quả, nhằm vào kết quả lao động làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh, nếu làm tốt việc sẽ được xếp loại tốt và hưởng mức lương cao, nếu vi phạm thì sẽ phạt bằng hình thức trừ vào lương của chính công nhân đó. Tổng lương = Lương kinh doanh + Tiền Ăn Lương đã lĩnh kì I = Lương cơ bản + Tiền phụ cấp KPCĐ = Lương kinh doanh*1 % Lương thực lĩnh = Tổng lương - Trừ các khoản phải trừ Kế toán tính lương tổng hợp và từ bảng tổng hợp kế toán tính phiếu trả lương chi tiết cho từng cán bộ công nhân viên, để họ biết được rõ về thông tin trong tháng mà công nhân họ làm. Quỹ thưởng từ quỹ khen thưởng của Chi nhánh được xác định theo quy định tại khoản 1 Điều 6 của nghị định số 119 /2004 /NĐ- CP ngày 03 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ ban hành quy chế quản lý tài chính của Công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác. Tiền thưởng đối với người lao động được thực hiện theo quy chế thưởng của Chi nhánh. *Các phúc lợi khác: Tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội , khi cán bộ công nhân viên bị ốm đau, thai sản. Tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, tử tuất được hưởng trợ cấp bảo hiểm xã hội, quỹ bảo hiểm xã hội được hinh thành một phần trích vào chi phí, một phần khấu trừ vào lương cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh. Theo quy định của Nhà nước là trích 25% quỹ lương, trong đó Chi nhánh trích 19% vào giá thành sản phẩm còn lại 6% trừ vào lương của cán bộ công nhân viên. Bao gồm: BHXH trích 20% trong đó Công ty chịu 15%, cá nhân 5%. BHYT trích 3% trong đó Công ty chịu 2%, cá nhân 1%. KPCĐ trích 2% tổng quỹ lương thực tế Công ty chịu. Đối với BHXH, BHYT, Chi nhánh tính trên cơ sở tổng tiền lương cơ bản của công nhân viên, còn kinh phí công đoàn thì Chi nhánh trích trên cơ sở tổng tiền lương thực tế công ty trả. Việc tính bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn được tiến hành theo từng quý. Toàn bộ số tiền lương, bảo hiểm xã hội, thai sản, tai nạn lao động, được hưởng bảo hiểm xã hội thì cần có các chứng từ hợp lý hợp lệ, để thanh toán. Đối với cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh giữ chức vụ cao, đảm nhận công việc nhiều khó khăn được hưởng mức phụ cấp cao nhất. Trong Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội có bảng phụ cấp trách nhệm sau: Bảng số:16 Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo. STT Chức danh Hệ số phụ cấp Số tiền 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc Tưởng phòng hành chính CH trưởng 1,2,3,4 Nhan viên kế toán 0,50 0,40 0,30 0,20 0,15 145.000 116.000 87.000 58.000 43.500 Qua bảng phụ cấp trên ta thấy mức phụ trách nhiệm cao nhất là Giám đốc, được hưởng 50% lương cơ bản và phó giám đốc 40% lương cơ bản, Trưởng phòng hành chính 30%, Trưởng các phòng ban được 20%. Mức phụ cấp thấp nhất là nhân viên kế toán 15%. Giám đốc là đứng đầu, điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, có trách nhiệm cao nhất, là đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Chi nhánh trước pháp luật và nhà nước. d) Khuyến khích tinh thần với người lao động: Bên cạnh những khuyến khích về vật chất, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cũng rất quan tâm đến các khuyến khích về tinh thần đối với người lao động, cụ thể: Tạo công việc làm ổn định cho hàng chục cán bộ CNV trong Chi nhánh. Xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các Chi nhánh trực thuộc, các phòng ban, các phòng Giao dịch. Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Hàng năm tổ chức các phong trào thi đua như các cuộc thi cán bộ có nghiệp vụ giỏi để khuyến khích thành tích lao động. Về văn hoá, văn nghệ và vui chơi giải trí cũng thực hiện rất tốt cụ thể như việc tổ chức các cuộc hội thao, hội diễn văn nghệ hàng năm cho các đoàn viên thanh niên trong Chi nhánh để giao lưu với các tổ chức khác trong ngành Ngân hàng. Tổ chức các đợt thăm quan nghỉ mát định kỳ hàng năm cho cán bộ CNV. Tổ chức khen thưởng tới các đơn vị, các cá nhân có thành tích trong năm, tùy từng bộ phận mà có hình thức khen thưởng riêng. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. I. ĐỊNH HƯỚNG CHO NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI. Phát triển và phát triển bền vững, từng bước củng cố, nâng cao vị thế của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đối với sự nghiệp hiện đại hoá công nghiệp hoá đất nước. Tiếp tục duy trì và phát huy tốt quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nhằm tương xứng với các NHTM khác trên địa bàn và thực hiện các mục tiêu công nghiệp hoá hiện đại hoá ngành NH nói chung. Triển khai và thực hiện tốt hơn nữa các chủ trương, chính sách của Nhà nước, coi trọng và nâng cao tính hiệu quả của các công cụ điều hành, xác định rõ mục tiêu cụ và cách làm cụ thể phù hợp với thực tiễn của từng thời kỳ. Đồng thời, kiên trì chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện nghiêm túc quy trình điều hành, quy trình nghiệp vụ, chương trình công tác hàng tháng, quý từ trong Ban lãnh đạo đến từng Phòng nghiệp vụ, tạo nề nếp kỷ cương trong mọi hoạt động của Chi nhánh. Xây dựng đội ngũ lao động đủ cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cũng như nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Đẩy mạnh đào tạo và áp dụng công nghệ mới phục vụ hoạt động kinh doanh, đào tạo kiến thức về dịch vụ các sản phẩm mới, kiến thức NH quốc tế đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập của toàn hệ thống. Nội dung đào tạo phải thiết thực và hướng dần theo thông lệ quốc tế. Từng bước tiến hành đào tạo bám sát theo yêu cầu quy chuẩn cán bộ để thực hiện đào tạo nâng cao về trình độ nghiệp vụ và kiến thức KH. Xây dựng lực lượng cán bộ đầu ngành về tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chống tụt hậu. Qua đó giúp cán bộ thấy rõ trách nhiệm của mình đối với hoạt động đào tạo. Tăng cường hợp tác quốc tế để hội nhập có hiệu quả và để tiếp cận nhanh với công nghệ cao của các NHTM khu vực và trên thế giới. Tăng cường, nâng cao hiệu lực của công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ nhằm kịp thời phát hiện những tồn tại, thiếu sót trong các mặt nghiệp vụ cũng như việc chấp hành các quy chế, quy trình điều hành để có các biện pháp chấn chỉnh, xử lý kịp thời, hạn chế những vi phạm và rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Phát huy hơn nữa vai trò lãnh đạo của Chi bộ Đảng, phối hợp chặt chẽ giữa Đảng, Chính quyền và các tổ chức đoàn thể làm tốt công tác chính trị tư tưởng, thường xuyên phát động và thực hiện có hiệu quả các phong trảo thi đua, tạo không khí phấn khởi và đoàn kết nhất trí trong cán bộ CNV cùng phấn đấu thực hiện hoàn thành tốt các nhiệm vụ. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ SUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. 1. Các giải pháp đề suất đối với Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. 1.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội được xây dựng trên cơ sở kế hoạch công việc của Chi nhánh. Đây là một ưu điểm lớn trong lĩnh vực này, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đi đôi với chiến lược phát triển của Chi nhánh sẽ giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực không xa vời với hoạt động của Chi nhánh. Tuy nhiên để công tác này được nâng cao và thực sự có hiệu quả Chi nhánh cần thực hiện một số biện pháp: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: xây dựng theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường, xác định mục chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. Trên cơ sở đó, xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Chi nhánh sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, do Chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực riêng, mỗi cán bộ quản lý trong từng bộ phận phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, bao nhiêu người để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc... Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và kế hoạch công việc, mục tiêu nhiệm vụ nên triển khai thực hiện trong những năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Dựa vào việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: các bước ngoặt của nền kinh tế, những thay đổi về chính trị pháp luật, những thay đổi về kỹ thuật công nghệ, sự cạnh tranh của các đối thủ để dự báo cầu nhân lực. Công tác dự báo cung: dự đoán được cung từ bên trong và dự báo được cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ hưu... để từ đó có kế hoạch tuyển dụng thêm, hoặc sắp xếp cho phù hợp. Đánh giá được số lượng và chất lượng cán bộ CNV của toàn Chi nhánh cũng như ở từng bộ phận phòng ban. Các kết quả đánh giá nhân viên, đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua Thực hiện việc so sánh: biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu người lao động trong điều kiện tương lai dự kiến của Chi nhánh. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng lao động cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của Chi nhánh trong tương lai. Để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách cẩn thận ở tất cả các đơn vị của Chi nhánh. 1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng trong thời gian vừa qua là một yếu tố tạo nên những thành công của Chi nhánh ngày hôm nay. Quá trình tuyển dụng thành công, Chi nhánh mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, và các mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh. Vì vậy, trong thời gian tới công tác này cần được đảm bảo thực hiện có chất lượng và hiệu quả hơn nữa để phù hợp với quá trình hội nhập khu vực và trên thế giới và trước hết là quá trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Công tác tuyển dụng nên được tiến hành như sau: + Phân tích vị trí cần tuyển: việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm cần thiết và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho Chi nhánh nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. + Đối với hoạt động tuyển mộ: Duy trì hoạt động tuyển mộ rộng rãi thông qua các loại phương tiện thông tin đại chúng sẽ giúp cho Chi nhánh thu hút được một số lượng lớn các ứng viên tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để Chi nhánh có khả năng lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. + Đối với hoạt động tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn đang được tiến hành ở Chi nhánh là hợp lý song để hoạt động tuyển chọn có hiệu quả tốt nhất, nên tùy theo tính chất phức tạp của vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh công tác tuyển dụng nhân viên hợp đồng phải được tiến hành một cách kỹ lưỡng nhất, để tuyển được những người thật sự có trình độ, có năng lực vào làm việc tại Chi nhánh, phải là người tốt nghiệp đại học hệ chính quy theo đúng chuyên ngành phù hợp. Phát hiện và sử dụng đúng sở trường của các cán bộ nhân viên để có được hiệu quả cao nhất trong công việc. 1.3. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức của Chi nhánh. Mặc dù hiện nay quy mô của Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội không phải là lớn nhưng Ban lãnh đạo Chi nhánh và Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đang cố gắng đưa Chi nhánh trở thành đơn vị dẫn đầu toàn ngành trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông thôn, vậy nên quy mô về tổ chức và con người của Chi nhánh chắc chắn sẽ còn được mở rộng nhiều hơn nữa, do đó mô hình hiện nay không thể đáp ứng được yêu cầu. Thực tiễn hoạt động cho thấy khi đã đạt tới một quy mô và trình độ như hiện nay thì các mặt công tác nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao vì thế Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng như Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nên chú ý đến việc tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội với những phòng ban nghiệp vụ chuyên môn hóa hơn nữa để đảm bảo việc thực hiện của mỗi nghiệp vụ được chính xác hơn, hiệu quả hơn. Có như vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực của Chi nhánh mới thực hiện được dễ dàng và có hiệu quả. Bên cạnh đó, việc có một bộ máy hoàn thiện với chức năng nhiệm vụ rõ ràng, cơ cấu hợp lý, chuyên môn hóa sẽ giúp cho thông tin trong nội bộ Chi nhánh được lưu chuyển dễ dàng, mọi hoạt động của Chi nhánh được thực hiện với tốc độ nhanh và độ chính xác cao nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí thấp nhất. Bộ máy tổ chức hoàn thiện sẽ giúp cho công tác đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên, cho thấy năng lực thực tế của mỗi người qua quan sát về kỹ năng và trình độ, xác định những thiếu sót của Chi nhánh qua đó có thể so sánh được thực tế hiện tại với tiêu chuẩn cần có để xác định nhu cầu đào tạo. 1.4. Tiếp tục duy trì và thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để có cán bộ làm việc, để tạo có được các chuyên gia giỏi và một tập thể mạnh trong Chi nhánh. Hiện nay, ở Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội số cán bộ có trình độ sau đại học trở lên là không nhiều , qua đó ta thấy được Chi nhánh đang thiếu những chuyên gia giỏi trong mỗi lĩnh vực. Mặc dù đã có chú trọng vào chất lượng cán bộ thông qua điều kiện đặt ra khi tuyển mộ, tuyển chọn và việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo một kế hoạch rõ ràng, có tổng kết và theo dõi kết quả đào tạo để đánh giá chất lượng các khoá đào tạo và của bản thân các cán bộ được cử đi học. Để đảm bảo tính khả thi của Kế hoạch đào tạo 2005-2006 trong Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội, một số giải pháp chính cần triển khai gồm: Nâng cao nhận thức của các cấp về vai trò, vị trí và trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới để có chương trình hành động cụ thể nâng cao hiệu quả của bộ máy tổ chức đào tạo, tổ chức tốt việc lắm bắt chủ trương và triển khai kịp thời, có chất lượng các chương trình đào tạo. Tăng cường vai trò và điều kiện cơ sở vật chất các CSĐTKV. Cải tiến phương pháp đào tạo, áp dụng phương pháp kiểm tra đánh giá chất lượng cán bộ sau đào tạo trên cơ sở áp dụng công nghệ tin học để theo dõi chặt chẽ, đánh giá đúng hiệu quả đào tạo và sử dụng cán bộ. Tránh đào tạo trùng lặp, chuyển đổi cán bộ gây lãng phí trong đào tạo. Xây dựng một đội ngũ chuyên gia giỏi, có kinh nghiệm làm nòng cốt cho hoạt động đào tạo của Chi nhánh. Lựa chọn giảng viên có chất lượng tốt từ các cơ sở đào tạo bên ngoài để chủ động tổ chức đào tạo với chất lượng tốt nhất. Rà soát, chỉnh sửa các chương trình đào tạo và tài liệu, giáo trình giảng dạy cho phù hợp thực tế để triển khai đào tạo đồng bộ. Nội dung đào tạo phải sát thực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và các loại sản phẩm dịch vụ trong điều kiện hội nhập. Đào tạo được một đội ngũ cán bộ chủ chốt chuyên sâu nghiệp vụ, ưu tiên đào tạo một số lĩnh vực chủ yếu như: Quản trị Ngân hàng, quản lý kinh doanh vốn và ngoại tệ, quản lý rủi ro, thẩm định dự án. Tranh thủ các dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập các kinh nghiệm hoạt động của các NH hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Khuyến khích khả năng tự đào tạo của mỗi cán bộ như tạo điều kiện về thời gian, trợ cấp học phí...cho những cán bộ theo học sau đại học. Xây dựng và đào tạo một đội ngũ các nhà quản lý bộ phận có trình độ chuyên môn cao với quan điểm tất cả các nhà quản lý đều là các nhà quản lý nguồn nhân lực, đảm nhận nhiệm vụ tư vấn cho các nhà lãnh đạo cấp cao, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được thực hiện với hiệu quả cao nhất. Công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình xây dựng và phát triển bền vững của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, do vậy công tác đào tạo cần được tổ chức thực hiện ngày càng tốt hơn để đưa trình độ cán bộ Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội bắt kịp NHTM trong khu vực và trên thế giới, tạo sức cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu kinh doanh, yêu cầu hội nhập khu vực và quốc tế. Kết hợp với những chính sách đãi ngộ thỏa đáng, khen thưởng, động viên kịp thời cả về vật chất cũng như tinh thần nhằm nuôi dưỡng nhân tài, giữ được các cán bộ cốt cán và chuyên gia giỏi. Đồng thời cần phát hiện uốn nắn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất, tư cách đạo đức, hành vi và lối sống của cán bộ nhân viên xử lý kịp thời và nghiêm minh những hành vi tiêu cực. 1.5. Đẩy mạnh hoạt động hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng giúp công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh đánh giá tốt hơn trình độ cán bộ nhân viên của mình có thể thực hiện được các mục tiêu nhiệm vụ của Ngân hàng No&PTNT VN trong quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới hay không. Một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ kết hợp với trang thiết bị hiện đại sẽ giúp Chi nhánh phát triển một cách vững vàng trước sự cạnh tranh của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Hiện đại hóa ngân hàng sẽ giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh nắm vững một cách chính xác nhất các thông tin về nguồn nhân lực tại mỗi phòng ban, bộ phận từ đó có thể đưa ra các dự báo về cung cầu nhân lực một cách chính xác nhất. Các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là một trong những cơ sở quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp của Chi nhánh, cũng qua đó nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cho Chi nhánh nói riêng và hệ thống Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nói chung. 2. Kiến nghị đối với Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Vì Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội là một Chi nhánh mới được thành lập nên bước đầu còn gặp một số khó khăn về đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất, môi trường kinh doanh Đây là những khó khăn không thể tránh khỏi. Do vậy, sự quan tâm, giúp đỡ của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam về mặt tinh thần cũng như vật chất là rất cần thiết. Cho đến nay, hầu hết các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại các Chi nhánh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam vẫn bị phụ thuộc vào Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Vậy, để cho các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách chủ động và quán triệt hơn nữa thì Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần từng bước giao quyền tự chủ đối với các Chi nhánh của mình. Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần tăng cường hỗ trợ, giúp đỡ về chuyên môn cho Chi nhánh trong các công tác quản trị nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho Chi nhánh có một quy chế hoạt động thông thoáng, tự chủ; tạo điều kiện giúp đỡ Chi nhánh để có được các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực quản lý; tạo điều kiện nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ trẻ của Chi nhánh. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh ngày càng tốt hơn nữa, Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần có những Kế hoạch cụ thể về đào tạo, những chương trình đào tạo phù hợp và thích ứng đối với từng cán bộ cụ thể. Tăng cường trang bị điều kiện cơ sở vật chất, áp dụng công nghệ tin học trong đào tạo và đánh giá chất lượng sau đào tạo đối với các cơ sở đào tạo khu vực. KẾT LUẬN Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội đã và đang khẳng định những bước đi của mình trong lĩnh vực Ngân hàng nhất là trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông thôn. Nó góp phần không nhỏ vào sự lớn mạnh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nói riêng và ngành Ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như góp phần đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. Hiện nay, sau gần hai năm đi vào hoạt động Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã đạt những kết quả khả quan. Để đạt được kết quả đó là nhờ sự đoàn kết nhất trí trong Chi bộ và Ban Giám đốc Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cùng với sự cố gắng, nỗ lực của toàn thể cán bộ CNV trong toàn Chi nhánh. Đóng góp cho sự lớn thành công ngày hôm nay của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội có một phần không nhỏ vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Qua các hoạt động của công tác QTNL, Chi nhánh đã có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ với trình độ cao và sự hăng hái trong công việc đã đem lại cho Chi nhánh một sức sống mới năng động, hiệu quả. Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh đã đạt được một số kết quả nhất định. Trong mỗi tổ chức, nguồn lực con người là một trong những nhân tố cấu thành, duy trì và quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Bên cạnh một số kết quả đạt được, công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh vẫn còn có những hạn chế nhất định, và trong thời gian tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh sẽ gặp không ít khó khăn nếu không có các thay đổi kịp thời. Bằng việc phân tích, đánh giá thông qua những chỉ tiêu cụ thể em xin mạnh dạn đưa ra một vài nhận xét và ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Do thời gian thực tập hạn chế cũng như hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn nên trong quá trình viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý và thông cảm của các thầy cô và tập thể cán bộ của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nhân lực, Trần Kim Dung, NXB Thống kê, 2003. 2. Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Huân - NXB Thống kê, 2003. 3. Giáo trình Quản trị nhân lực; Bộ môn Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân; ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên); NXB Lao động-Xã hội; 2004. 4. Giáo trình Quản trị nhân lực, Viện Đại học Mở Hà Nội; TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Tấn Thịnh; NXB Thống kê; 2004. 5. Các văn bản pháp quy về lao động tiền lương; Bộ LĐ TBXH; 2004. 6. Tài liệu của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Điều lệ quy chế hoạt động của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng 7/2004. - Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Kế hoạch Đào tạo năm 2005 trong hệ thống NH No&PTNT VN. MỤC LỤC