Đề tài Giải pháp nâng cao hoạt động bán hang thị trường nội địa của công ty cổ phần May Thăng Long

4.544.500.199 5.888.102.968 Chi phí quản lí doanh nghiệp 25 9.806.050.194 7.117.616.517 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1.820.349.086 2.898.553.318 Thu nhâp khác 31 2.475.772.101 4.372.359.255 Chi phí khác 32 3.444.775.168 72.287.670 Lợi nhuận khác 40 969.003.067 4.300.071.585 Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế 50 2.789.352.153 1.401.518.267 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 Chi phí thuế TNDN hỗn lại 52 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 2.789.352.153 2.789.352.153 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 2.789.352.153 1.401.518.267 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong những năm báo cáo Thuận lợi .Cơng ty đã xây dựng hệ thống khách hàng theo chuyên mơn từng chủng loại sản phẩm, đa dạng hố sản phẩm theo từng xí nghiệp sản xuất và phát triển các mặt hàng mới khơng dùng hạn ngạch, tăng cường các đơn hàng xuất khẩu sang thị trường khơng hạn ngạch như EU, Nhật... khai thác hàng Fob để tận dụng hết cơng suất máy mĩc thiết bị, tiềm năng sẵn cĩ của cơng ty. -Tiếp tục chiếm lĩnh và giữ vững thị trường nội địa với thương hiệu Thaloga mà người tiêu dùng trong và ngồi nước biết đến Việc Mỹ, EU khống chế xuất khẩu các mặt hàng dệt may của Trung quốc đã tạo điều kiện thuận lợi để cơng ty tiếp tục duy trì những khách hàng truyền thống trên cơ sở chấp nhận cạnh tranh quyết liệt về giá cả và chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. -Cơng ty vẫn duy trì được đội ngũ cơng nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ quản lí gắn bĩ với cơng ty, cĩ trách nhiệm trong cơng tác điều hành quản lí sản xuất kinh doanh Xây dựng hệ thống nội qui, qui chế phù hợp với mơ hình tổ chức bộ máy của Cơng ty. Tổ chức bộ máy quản lí của Cơng ty cũng được thay đổi, cơng ty đã khốn gọn cho các đơn vị thành viên, giao quyền chủ động cho các giám đốc, giảm bớt các khâu trung gian tại các phịng ban nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc - Cơng ty đang áp dụng Tiêu chuẩn quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và quản lí mơi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 Khĩ khăn : Về cơ sở vật chất, kĩ thuật : Hệ thống nhà xưởng của cơng ty tại Hà Nội Và tại xí nghiệm May Nam Hải tuy đã củng cố nhưng xuống cấp nhiều, thiết bị cũ lạc hậu vể cơng nghệ. Do ảnh hưởng của May Bái tử long mà hệ số sử dụng thiết bị 1363/3158 =43% chỉ tăng hơn năm 2006 là 2% chủ yếu là máy cũ, máy 1 kim là khơng sử dụng. Trong khi thiết bị chuyên dùng như máy thùa, đính, 2 kim, 3 kim, máy ép đang thiếu nhiều. Đặc biệt là máy ép của cơng ty đang xuống cấp nghiêm trọng địi hỏi phải cĩ đầu tiên tiền mới khơi phục được. Tại xí nghiệp may Nam Hải thiếu kho, nhà ăn tập thể nên việc thu hút cơng nhân là rất khĩ khăn Về kinh doanh xuất khẩu- Cơng ty chưa chủ động được nguồn hàng và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng do phải phụ thuộc vào tình hình hạn ngạch biến động. Khách hàng của cơng ty khơng ổn định, nhiều đơn hàng nhỏ lẻ khơng đồng bộ cĩ sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng, đồng thời thời gian giao hàng gấp ảnh hưởng khơng nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh và đời sống thu nhập của CBCNV trong cơng ty - Về kinh doanh nội địa : kinh doanh nội điạ giảm 45% do khơng cĩ vốn làm hàng mới, hàng tồn cũ khĩ tiêu thụ và tiêu thụ được thì bị giảm giá gây lỗ. Mặc dù cơng ty vẫn cố gắng duy trì cửa hàng ở Tràng Tiền Plaza, củng cổ thương hiệu THALOGA và tiếp tục sản xuất hàng mới đặt hàng mới nhưng kết quả đạt được cịn hạn chế Việc quản lí chất lượng các khâu chưa chặt chẽ linh hoạt gây ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm - Sức ép về cạnh tranh lao động trong tồn ngành vẫn tiếp diễn do sự phát triển của các doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi, các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, đồng thời cơng ty lại ở giữa trung tâm thành phố điều kiện nhà ở, sinh hoạt khĩ khăn chính vì vậy lao động của cơng ty trong những năm vừa qua biến động nhiều gây khĩ khăn cho thực hiện đơn hàng và giữ đúng cam kết với khách hàng Tình hình tài chính của cơng ty gặp nhiều khĩ khăn. Cơng nợ khĩ địi phát sinh, hàng tồn kho lớn, ngồi ra Cơng ty cịn phải chịu gánh trách nhiệm trả nợ gốc và lãi đầu tư thiết bị tại Bái Tử Long do đĩ nợ đến hạn phải trả nhiều khơng cân đối được với doanh thu thực hiện Trong những năm vừa qua trong nước và trên thế giới cĩ nhiều diễn biến phức tạp, thiên tai, lũ lụt hạn hán xảy ra ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế, giá vật tư, nguyên nhiên liệu, phụ trùng thay thế tăng cao đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong khi sức ép cạnh tranh về giá cũng như điều kiện về chất lượng thời gian ngày càng khắt khe Giai đoạn này là giai đoạn hoạt động của cơng ty thực hiện theo luật doanh nghiệp nên khơng tránh khỏi những bỡ ngỡ trong cơ chế, chính sách điều hành quản lí 2.1.2 Phân tích ưu và nhược điểm Ưu điểm Trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, cơng ty cĩ những đĩng gĩp đáng kể vào sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước và an ninh trật tự xã hội. Năng lực sản xuất được mở rộng, chủng loại sản phẩm phong phú với chất lượng ngày càng cao và đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong nước và ngồi nước gĩp phần tăng cao kim ngạch xuất khẩu cho ngành Dệt may Việt Nam. Mặt khác, cơng ty đã giải quyết cơng ăn việc làm cho xã hội đĩng gĩp đáng kể cho việc bảo vệ an ninh, chính trị, trật tự trị an của đất nước. Cơng ty cổ phần may thăng long là đơn vị tiên phong trong ngành dệt may Việt nam của phía Bắc về việc chuyển đổi mơ hình tổ chức từ doanh nghiệp Nhà nước sang cơng ty cổ phần Nhà nước nắm giữ cổ phiếu chi phối 51% và trong một thời gian rất ngắn lại chuyển đổi tiếp thành cơng ty cổ phần 100% cổ phần do các cổ đơng đĩng gĩp Sự đa dạng hố ngành nghề sản xuất kinh doanh của cơng ty là một hướng đi đúng hướng với nền kinh tế thị trường, đặc biệt là sự đĩn đầu của nền kinh tế hội nhập. Hạn chế Khi Việt Nam tham gia là thành viên của tổ chức thương mại thế giới, sự phát triển về kinh tế càng cao thì nhu cầu, thị hiếu về thời trang cũng như các lĩnh vực quản lí nguồn nhân lực, sản xuất kinh doanh khác… địi hỏi ngày càng cao thì khả năng đáp ứng của cơng ty cịn hạn chế, chưa phát huy được hết nguồn nội lực. Cơng ty mới chủ yếu sản xuất gia cơng may mặc theo đơn đặt hàng, chưa tạo lập được thương hiệu với đẳng cấp cao để khơng những đáp ứng thị trường trong nước mà vươn ra xuất khẩu mạnh mẽ hơn nữa ở thị trường nước ngồi. Trình độ cơng nghệ: ở mức trung bình so với các ngành Chủ yếu là gia cơng xuất khẩu, chưa khai thác hết uy tín và thương hiệu của cơng ty để phát triển thị trường nội và khả năng vươn tới hàng Fob Nguồn lực đầu tư mới: Chưa cĩ nguồn lực đầu tư mới để đảm bảo tăng trưởng vững chắc, nguồn lực hiện đã được khai thác và phát huy ở mức cao, nhiều năm qua đầu tư phát triển chủ yếu là đầu tư chiều sâu kết hợp mở rộng. Thiếu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh thiết thực của cơng ty và vốn cho dầu tư xây dựng các dự án đặc biệt là dự án lớn tạo sự đột phá trong sản xuất. Năng lực và trình độ của cán bộ quản lí cịn hạn chế nhiều trong khâu quản lí Những hạn chế nĩi trên cĩ nhiều nguyên nhân, trong đĩ chủ yếu là do: Mơ hình tổ chức của cơng ty như hiện nay chưa tập trung được các nguồn lực cần thiết cho việc đầu tư phát triển các dự án trọng điểm Ngành dệt may cĩ tính chất thời vụ, chủ yếu giải quyết cơng ăn việc làm cho xã hội, lợi nhuận thấp nhưng chưa cĩ chính sách ưu đãi của Nhà nước. 2.2 Thực trạng cơng tác bán hàng của cơng ty giai đoạn 2004- 2007 2.2.1 Nội dung của cơng tác bán hàng Bán hàng vừa là kĩ thuật vừa là nghệ thuật, kết quả của hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào sự thành cơng của cơng tác tổ chức bán hàng Những yêu cầu của cơng tác bán hàng Bán hàng xét về mặt kĩ thuật kinh doanh thì đĩ là sự chuyển hố hình thái của vốn kinh doanh từ hang thành tiền, xét về mặt nghệ thuật, bán hang là quá trình trong đĩ người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua trên cơ sở quyền lợi thoả đáng và lâu dài của hai bên. Để đạt được mục tiêu của hoạt động kinh doanh nĩi chung, hoạt động bán hang nĩi riêng, cơng tác tổ chức bán hang cần đạt được các yêu cầu sau: Khối lượng và chất lượng hàng hố dịch vụ phải đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hang Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình bán hang (trước, trong và sau khi bán) Áp dụng phương pháp bán hàng và qui trình bán hang hồn thiện đảm bảo năng suất lao động của người bán hang, chất lượng dịch vụ khách hang khơng ngừng được nâng cao Phải khơng ngừng hồn thiện, cải tiến thiết kế cửa hàng, quầy hàng và các loại hình cơ sở kinh doanh, đổi mới các loại thiết bị, dụng cụ bảo quản, trưng bày và bán hang, bảo đảm cho khách hang bao giờ cũng được phục vụ bằn những phương tiện thuận tiện và hiện đại nhất Tổ chức tốt hoạt động bán hàng, bảo đảm cho thời gian lao động của người bán hang được sử dụng cĩ hiệu quả nhất Làm tốt cơng tác quảng cáo, kết hợp quảng cáo với bán hang làm cho quảng cáo phát huy tác dụng thúc đẩy bán hang, là cơng cụ cạnh tranh, cơng cụ marketing thương mại Nghiêm chỉnh chấp hành pháp luật trong kinh doanh Xây dụng thái độ bán hang văn minh lịch sự. Tất cả vì khách hang. Qui trình bán hàng căn bản Xác định triển vọng và phẩm chất khách hàng tương lai Phát hiện và xác định phẩm chất của các khách hang trong tương lai là nền tảng của quá trình bán hang. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên bán hang thành cơng nhất là người cĩ kinh nghiệm đánh giá các khách hang tương lai do vậy nhân viên bán hang cần được đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức cơ bản về dự báo. Danh sách các khách hang triển vọng cĩ thể lập theo ba bước: Lập một danh sách khách hang tiềm năng: Mục đích là tạo ra một danh sách các doanh nghiệp hoặc cá nhân cĩ thể trở thành khách hang Xác định phẩm chất và nhận diện khách hang tiềm năng. Trên cơ sở danh sách khách hang ở bước trên, lựa chọn và lập danh sách những khách hang cĩ triển vọng nhất Đánh giá khách hang tiềm năng nhằm khẳng định và sắp xếp thứ tự các khách hang theo những tiêu thức nhất định để cĩ cách ứng xử hợp lí Lên kế hoạch thực hiện Ở giai đoạn này, nhân viên bán hang tiến hành xây dựng kế hoạch để chuyển khách hang tiềm năng thành khách hang của doanh nghiệp. Sản phẩm càng phức tạp, càng cĩ giá trị thì giai đoạn này càng địi hỏi tiến hanh tỷ mỷ hơn. Thực hiện thành cơng giai đoạn này cần thiết phải lựa chọn và phân tích thơng tin, xây dựng kế hoạch và xác định phương pháp tiến hành đúng đắn Tiếp cận Mục tiêu căn bản của bước này là băt đầu sự tiếp xúc với khách hang một cách thích hợp, nhằm thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hang. Nếu như trong bước xác định khách hang tiềm năng_ thị hiếu và hành vi mua sắm của khách hang mới ở những tiêu thức chung nhất thì trong bước tiếp cận khách hang, nhân viên bán hang phải tiếp cận với khách hang cụ thể với thị hiếu và hành vi mua sắm cụ thể của từng khách hang. Do đĩ nhân viên bán hang phải cố gắng tìm hiểu từng khách hang cần chinh phục để đưa ra cách thức chinh phục tốt nhất. Việc tiếp cận bao gồm Trình bày: Trong bước này nhân viên bán hang cần vận dụng những hiểu biết và kinh nghiệm bản thân để đưa ra lời chào bán hang phù hợp, các dẫn chứng phù hợp Tiến hành tiếp cận bằng: Sản phẩm: đưa ra sản phẩm với khách hang tiềm năng Sự đề cao: sử dụng khơng thường xuyên mở đầu một cách phơ trương để gây sự chú ý của khách hang tiềm năng Thăm dị lợi ích của khách hang: cần hỏi khách hang đã được thoả mãn nhu cầu như thế nào Trình bày Ở bước này nhân viên bán hang thực hiện 2 cơng đoạn nhỏ liên tiếp nhau. Ở cơng đoạn thứ nhất nhân viên bán hang tìm hiểu, nhận dạng nhu cầu và vấn đề của khách hang thơng qua các kĩ thuật hỏi khác nhau. Khi vấn đề của khách hang đã được nhận dạng, nhân viên bán hang sẽ trình bày những đặc điểm và lợi ích mà sản phẩm cĩ thể giúp cho khách hang giải quyết các vấn đề của họ Xử lí các ý kiến Khách hang tiềm năng cĩ thể phản ứng lại nhân viên bán hang theo một số cách. Theo thơng lệ, khách hang tiềm năng sẽ nĩi đơn giản: Tơi thích sản phẩm của quý ơng và sẽ mua nĩ. Trong trường hợp ngược lại, khách hang tiềm năng nĩi khơng, tơi hồn tồn khơng quan tâm tới sản phẩm của quí ơng và cố gắng chấm dứt cuộc chào bán. Thường một khách hang tiềm năng cĩ nhiều câu hỏi hoặc ý kiến và người bán hang cĩ thể khai thác điều này nhằm đảm bảo sự thành cơng của cuộc chào bán Các ý kiến đưa ra cĩ thể vì khách hang tiềm năng khơng hiểu một số nội dung được trình bày hoặc một phần nhu cầu của khách hang tiềm năng khơng được biết và thoả mãn. Khi nghi ngờ, nhân viên bán hang nên nghiên cứu các ý kiến cũng như địi hỏi về thơng tin. Việc xử lí các ý kiến được thực hiện theo các bước sau Để khách hang tiềm năng kết thúc ý kiến của họ Nhắc lại ý kiến của khách hang tiềm năng Thể hiện sự tơn trọng các ý kiến Trả lời các ý kiến một cách thẳng thắn Sử dụng ý kíên một cách thẳng thắn Sử dụng ý kiến như một cơ hội Kết thúc việc bán hang Việc bán hang được coi là kết thúc khi mà doanh nghiệp nhận được đơn đặt hang. Nếu khách hang tiềm năng chấp nhận việc mua hang và trình bày mong muốn mua thì nhân viên bán hang cần nhận ngay đơn đặt hang. Kết thúc bán hang cĩ 2 cách: kết thúc trực tiếp hoặc gián tiếp Xử lí sau bán hàng Những vấn đề liên quan đến khách hang bắt đầu kết thúc nhưng chưa chấm dứt được việc bán sản phẩm. Việc xử lí sau khi bán khơng những làm cho những người được thoả mãn trở thành khách hang một lần nữa mà cịn là cách tốt nhất để thu hút khách hang mới. Các cuộc gọi tiếp theo cũng cĩ thể cung cấp cho các nhân viên bán hang một cơ hội chào bán các sản phẩm hoặc dịch vụ khác và làm nổi bật các mối liên hệ trước đĩ. Việc xử lí tiếp theo cĩ thể được thực hiện dưới các hình thức như thư từ, liên hệ cá nhân… Đánh giá Việc chào bán cĩ thể được kết thúc bằng một lần bán hoặc khơng. Nếu việc bán được tiến hành, nhân viên bán hang cần cố gắng xác định tại sao nĩ lại thành cơng và cĩ thể áp dụng kĩ thuật này đối với các khách hang khác hay khơng? Trong trường hợp khơng bán được hang, cuộc chào bán cũng cĩ thể được coi là thành cơng nếu các mục tiêu khác được thực hiện. Nếu việc bán hang khơng được thực hiện, nhân viên bán hang tự mình hoặc cùng nhà quản trị xem xét cuộc chào bán và cố tìm ra cái gì sai? tại sao? Và sai như thế nào? nếu cĩ nhầm lẫn cần sửa lại và cĩ cuộc chào bán khác Hiểu được quá trình bán hang căn bản giúp cho nhân viên cĩ được nền tảng để phát triển các kĩ năng cần thiết và thành cơng trong việc áp dụng hình thức bán hang cụ thể Lựa chọn các hình thức bán hàng Bán hàng từ xa Bán hang từ xa là hình thức bán hang thơng qua các phương tiện thơng tin, nĩ phát triển trên cơ sở kết hợp giữa kĩ thuật thơng tin và hệ thống các phương pháp quản trị hiện đại, nĩ tiện lợi và dễ dàng đối với việc bán hang, việc quản lí nợ nần, kiểm tra hang tồn kho, giao cho khách hang và thực hiện dịch vụ sau khi bán. Bán hàng thơng qua triển lãm Sức ép cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tham gia vào các cuộc triển lãm thương mại, tuy nhiên, người ta cịn tìm thấy các lí do và lợi ích khác khiến các doanh nghiệp tham gia triển lãm thương mại như các lí do về mặt quản trị; tính hiệu quả của chi phí cơ hội để tiếp xúc với những người cĩ quyền ra quyết định, trưng bày hang hố Bán hàng qua đại diện sản xuất Đại diện sản xuất là những doanh nhân độc lập, họ thực hiện bán những sản phẩm khác nhau, thường bổ sung cho nhau. Các đại diện sản xuất thường khơng phải lưu kho hang hố và được hưởng tiền hoa hồng Bán chịu Là hình thức bán hàng chứa nhiều cơ hội cũng như rủi ro. Việc áp dụng hình thức bán chịu và lựa chọn phương án bán chịu dựa vào các chỉ tiêu sau: 2.2.2 Tình hình bán hang của cơng ty giai đoạn 2004 đến nay 2.2.2.1 Tổng quan: Trong những năm gần đây, Cơng ty May Thăng Long tập trung nhiều vào việc đẩy mạnh xuất khẩu, vì vậy thị trường tiêu thụ nội địa đang là thị trường mà Cơng ty chưa khai thác triệt để. Năm 2005, Cơng ty tiêu thụ trên thị trường nội địa được 466 sản phẩm, trong khi đĩ, năm 2007 con số đã tăng lên là 1720 sản phẩm Bảng: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000 sản phẩm) TT SP chính 2005 2006 2007 SX TTNĐ % SX TTNĐ % SX TTNĐ % Tổng 3.670 466 12,7 4.065 591 14,5 5.390 363 6,7 1. SP dệt kim 1.137 87 7,6 1.257 111 8,8 1.667 68 4,1 2. Jacket 400 35 8,7 443 44 9,9 587 27 4,6 3. Sơmi 481 65 16,2 533 82 18,5 706 50 7,1 4. Quần 891 199 22,3 987 252 25,5 1.308 155 11,9 5. Quần áo khác 761 80 10,5 845 102 12 1.131 63 5,6 (Nguồn: Phịng kinh doanh nội địa cơng ty May Thăng Long). Qua bảng trên chúng ta cĩ thể nhận thấy một thực tế rằng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa so với thị trường xuất khẩu là rất thấp và khơng cĩ sự phát triển đồng đều. Năm 2005, tiêu thụ và bán hàng nội địa chỉ chiếm 12,7% tổng số sản phẩm, lượng bán hàng nội địa tăng lên 14,5% vào năm 2006 và năm 2007 là 15,7%. Trong giai đoạn chuyển cơng ty thành tập đồn, Cơng ty Cổ phần May Thăng Long đã chú trọng hơn tới thị trường nội địa. Hiện nay, cơng ty mẹ Cổ phần May Thăng Long đã và đang dần chuyển giao mảng thị trường nội địa cho Cơng ty Con là Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ và Thương mại Thăng Long TITC. Trong đĩ cơng ty con này sẽ hoạt động như một cơng ty độc lập dưới sự giám sát của cơng ty mẹ. Cơng ty sẽ khơng chỉ cung cấp sản phẩm may mặc và thời trang cho thị trường nội địa với nguồn hàng là do cơng ty mẹ sản xuất mà cĩ thể nhập nguồn cung hàng từ các nhà sản xuất trong nước khác. Tuy nhiên, lượng sản phẩm do cơng ty mẹ sản xuất vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số sản phẩm khoảng trên 50%, cịn lại là của một số nhà cung cấp khác. Đây là một số nhà cung cấp chính Mã nhà cung cấp Báo cáo hàng nội địa (Từ ngày 25/10/2007 đến ngày 25/11/2007) Chi tiết theo từng nhà cung cấp Tỉng céng 17 A.DŨNG MAKIN 78 A.HƯNG-LTT 47 A.TUẤN PKD 45 AN ANH 79 ANH LUÂN 57 BÍCH TNT 15 BÌNH 73 BỈNH PHÚC 74 CENDY 4 CHA & CON (LAN TT) 48 CHỊ TÂM 46 CƠ LAN(FOB, CHẤT, PHƯƠNG NGHI) 1 CTCP MAY TL 51 CTY TNHH MỸ HƯNG-KTK 39 DỆT 8/3 49 DỆT KIM XUÂN ĐỈNH 22 DỆT MAY ĐÀ NẴNG 52 DỆT MAY HỒNG THỊ LOAN 40 DỆT MAY THÀNH CƠNG 81 DỆT NAM ĐỊNH 55 DỆT PHONG PHÚ 13 ĐỒN-ĐƯỜNG 76 ĐỨC HUY 67 FOB CHIẾN HÀ 84 FOB CƠNG TY (CT2737=DL2737) 68 FOB KTỐN 66 GIANG SƠN DANDY 82 HÀ VĂN 3 HẢI HAPASCO 80 HANDEE 75 HÀNG FOB BGĐ 7 HẠNH CON THOI 32 HẢO ĐỨC GIANG 60 HOA MINH KHAI 6 HÙNG – THT 86 HƯNG PKD 29 HƯỜNG 63 HƯƠNG LEN 42 HƯƠNG VIỆN DỆT 19 HỮU HÙNG MỸ 62 LAN YẾN 44 LIÊN NAM ĐỊNH 8 MAI CƯỜNG 41 MẠNH HUYỀN 83 MAY ĐỨC GIANG 38 MAY HAI HẢI PHỊNG 54 MAY QUẢNG NINH 50 MAY SƠNG ĐÀ 30 MINH HƯƠNG 69 MINH THÀNH 37 NAM HẢI 71 NAM PKD 14 NGA HIỆP - NGA MỸ 43 NGOAN HƯNG YÊN 77 NHÀ MAY THUỶ 11 NINH NAM ĐỊNH - LEN NAM ĐỊNH 21 OANH 16 PHƯƠNG VC 18 QUANG HƯNG – HP 23 SƠN HỒNG HÀ 12 SƠN LAN-SƠN TÙNG 24 SƠN MINH PHÁT 5 SƠN VIỆT - THIÊN HÀO 9 TÂN HÀ SÁNG 20 TẤT LONG KHẢI 25 TẤT MINH (MK) 58 THẮNG CHIẾN THẮNG 26 THẮNG NAM ĐỊNH 10 THÀNH HÀNG KHƠNG(GIA LÂM) 72 THÀNH KIM GIANG 33 THANH THANH 34 THỊNH VẠN XUÂN 85 THỌ 36 THƠNG TDT 28 THUẤN 31 THUẬN Đ/C 61 THỦY 53 TÍN VIÊN 2 TRUNG HIẾU 56 TRUNG TÂM TM 59 TUÂN BẮC VIỆT 70 TUẤN ĐẠT 65 TUYẾT ANH 35 VÂN - GỐC ĐỀ 64 XƯƠNG RỒNG XANH Các sản phẩm được bày bán chủ yếu tại hệ thống cửa hàng và trung tâm thời trang của cơng ty chủ yếu là áo Jacket, quần áo bị, áo sơ mi, dệt kim các loại. Cơng ty tiến hành theo dõi mặt hàng theo lượng hàng hố tồn kho. Áo sơ mi và Jacket là những sản phẩm chất lượng cơng ty mẹ sản xuất và là sản phẩm rất cĩ uy tín trên thị trường trong nước và nước ngồi. Từ bảng ta thấy, số lượng tiêu thụ sản phẩm áo sơ mi trên thị trường nội địa đạt 65.000 chiếc, chiếm 13,9% so với tổng lượng hàng tiêu thụ nội địa năm 2005 và tăng lên 82.000 chiếc chiếm 13,85. Jacket cũng đạt được 35.000 chiếc năm 2005 và tăng lên 44.000 chiếc năm 2006. Hàng dệt kim và quần áo các loại khác chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số sản phẩm bán ra nhưng tốc độ tăng chậm hơn. Số lượng tiêu thụ các loại sản phẩm năm 2007 cĩ chiều hướng tăng lên nhưng khơng đáng kể. Cơng ty cần cĩ những điều chỉng kịp thời để đẩy mạnh doanh số bán hàng đặc biệt là trong tổ chức hệ thống phân phối bán hàng và tuyển chọn, huấn luyện và đào tạo đội ngũ bán hàng. Bảng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000sp ). TT SP chính 2005 2006 2007 KH TH TH KH KH TH TH KH Tổng 466 550 591 1,14 620 363 0,59 1. SP dệt kim 87 97 111 1,11 120 68 0,57 2. Jacket 35 42 44 1,05 50 27 0,54 3. Sơmi 65 79 82 1,04 87 50 0,57 4. Quần các loại 199 238 252 1,06 259 155 0,59 5. Quần áo khác 80 95 102 1,07 104 63 0,61 (Nguồn: Phịng kinh doanh nội địa cơng ty May Thăng Long). Do sản lượng của Cơng ty bán ra trên thị trường nội địa qua các năm chưa đồng đều, kéo theo doanh thu trên thị trường nội địa tăng giảm chưa đạt được mức ổn định. Biểu dưới đây cho thấy % doanh thu trên thị trường nội địa so với tổng doanh thu lớn hơn % sản lượng tiêu thụ trên thị trường nội địa so với tổng sản lượng. Lí do chính khơng phải do giá cả sản phẩm tiêu thụ trên thị trường nội địa cao hơn giá xuất khẩu, mà do các sản phẩm xuất khẩu lớn được các nhà đầu tư nước ngồi cung cấp NVL vì vậy, trong phần doanh thu xuất khẩu này chỉ gồm chi phí gia cơng. Biểu15: Doanh thu nội địa của cơng ty May Thăng Long. (Đơn vị: triệu đồng). Năm 2005 2006 2007 KH TT TT KH KH TT TT KH TDT 112.170 133.000 130.378 98% 156.388 160.239 102,46% DTNĐ 21.325 24.000 21.524 89,7% 23.880 20.485 85,87% DTNĐ TDT 19,01% 18,04% 16,5% 15,27% 12,78% (Nguồn: Phịng kinh doanh nội địa cơng ty May Thăng Long). Nhìn chung kế hoạch đặt ra của Cơng ty May Thăng Long khá sát so với tình hình thực tế tổng doanh thu Cơng ty thu được. Tình hình thực hiện tổng doanh thu trong những năm gần đây đều đạt 98% và 102,46% so với kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên tỉ lệ thực hiện doanh thu nội địa so với kế hoạch vẫn chưa thực sát mới chỉ đạt 89,7% và 85,87% trong các năm 2006 và 2007. Tình hình bán hàng theo khu vực thị trường: Thị trường nội địa của cơng ty phân bố trên phạm vi cả nước. Tuy nhiên vẫn tập trung chủ yếu tại thị trường miền Bắc, hàng bán tại thị trường miền Nam và miền Trung chiếm tỉ lệ rất nhỏ Biểu16: Tình hình tiêu thụ theo khu vực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh DT SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) 2006 2005 (%) 2007 2006 (%) Thị trường miền Bắc 433,39 19.832,2 561,79 20.424,1 337,47 19.044 102,98 93,24 -SP dệt kim 84 3.187,84 106 3.253 65 3.094,76 102,04 95,14 -Jacket 32,3 4.329,3 43,4 4.407,8 25,15 4.120,19 101,81 93,47 -Sơ mi 57 4.905,26 70 5.089,7 44,3 4.774 103,76 93,80 -Quần 188 5.988 246 6.173,6 146,39 5.673,79 103,1 91,9 -Quần áo khác 72,09 1.421,8 96,39 1.500 56,63 1.381,26 105,5 92,08 Thị trường miền Trung 8,34 381,75 7,12 295,31 6,62 373,73 77,35 126,55 -SP dệt kim 2,3 70,58 2 61,37 1,62 60,85 86,95 99,15 -Jacket 0,6 63,7 0,5 53,08 0,27 45,9 83,33 86,47 -Sơ mi 2,04 167,91 1,2 101,96 2,51 202,59 60,72 198,7 -Quần 2,8 70,26 2,7 67,7 1,7 55,2 96,36 81,53 -Quần áo khác 0,6 9,3 0,72 11,2 0,52 9,19 120,43 82,05 Thị trường miền Nam 24,27 1.111,05 22,09 804,59 18,91 1.067,27 72,41 132,64 -SP dệt kim 5 133,44 4 128,06 3,8 116,61 95,96 91,05 -Jacket 0,08 8,49 0,1 8,06 0,03 6,18 94,93 76,67 -Sơ mi 10,5 818,56 8,8 511,57 9,3 811,82 62,49 158,69 - Quần 3,5 81,8 3,3 80,81 2,91 78 98,78 96,52 -Quần áo khác 5,19 68,76 5,89 76,09 2,87 54,66 110,66 71,83 Tổng 466 21.325 591 21.524 363 20.485 100,93 95,17 (Nguồn: Phịng Kinh doanh nội địa - Cơng ty May Thăng Long) Thị trường miền Bắc: đây là thị trường chủ yếu của cơng ty Nảm 2005, chiếm khoảng 92,99% trong Tổng doanh thu nội địa Nảm 2006, chiếm khoảng 94,89% trong Tổng doanh thu nội địa Nảm 2007, chiếm khoảng 92,97% trong Tổng doanh thu nội địa Tại thị trường miền Bắc, Cơng ty cĩ hệ thống trung tâm thời trang và cửa hàng chính là Trung tâm thời trang 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm 39 Ngơ Quyền, Hồn Kiếm, Hà Nội. Hệ thống bán đại lí Cơng ty kinh doanh hàng thời trang Việt Nam 25 Bà Triệu, Hà Nội Ngồi ra các sản phẩm do cơng ty mẹ sản xuất dưới nhãn hiệu Thaloga cịn được bày bán tại hệ thống siêu thị Vinatex trưng bày và bán các sản phẩm do các cơng ty may mặc trực thuộc Tập đồn dệt may Việt Nam sản xuất Sở dĩ thị trường miền Bắc chiếm tỉ trọng lớn trong tổng doanh thu như vậy là do cơng ty đã xác định thị trường này là thị trường mục tiêu trong đĩ thị trường Hà Nội là thị trường trọng điểm. Hiện nay, cơng ty đã xây dựng một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp miền Bắc, tập trung ở các tỉnh như Thái Nguyên, Hải Dương, Nam Định, Hải Phịng… Mức tiêu thụ ở các khu vực tăng vì nhìn chung thu nhập của người dân ở đây khá cao, cĩ nhu cầu về may mặc lớn và sản phẩm của cơng ty cũng khá uy tín trên các thị trường này. Trên thị trường miền Bắc, cơng ty đã xây dựng được hình ảnh khá nổi bật về uy tín và chất lượng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mũi nhọn như áo Jacket, áo sơ mi và hàng dệt kim do cơng ty khơng cĩ nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Các cơng ty Đức Giang hay May 10 cũng cĩ tầm vĩc lớn nhưng chủ yếu cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu. Trong nước, sản phẩm chính của may Đức Giang là quần áo các loại nhưng ở mức độ thấp hơn cịn của May 10 là áo sơ mi. Trong thời gian tới khi các cơng ty trong nước cĩ chính sách chú trọng tới thị trường nội địa thì đây là những đối thủ cạnh tranh mạnh của cơng ty may Thăng Long Thị trường miền Trung: đây là khu vực thị trường cĩ sức mua thấp, mức sống chưa cao và một phần do Cơng ty chưa thành lập mạng lưới phân phối hồn chỉnh ở đây. Tại thị trường này, cơng ty chủ yếu bán các sản phẩm hàng dệt kim, áo sơ mi và quần… nhưng áo Jacket bán được rất ít do khí hậu miền Trung là nĩng và khơ. Tuy nhiên đây cũng là thị trường rất tiềm năng. Để chiếm lĩnh được thị trường này, cơng ty con TITC ngồi việc cung cấp các sản phẩm do cơng ty mẹ sản xuất, cịn cĩ thể đa dạng nguồn hàng của mình từ các nhà sản xuất khác để đáp ứng nhu cầu may mặc và mua sắm của khu vực thị trường này Thị trường miền Nam: Đây là thị trường cĩ sức mua lớn, nhu cầu phong phú và đa dạng nhưng lại cĩ sự cạnh tranh gay gắt. Đối thủ cạnh tranh của cơng ty trên thị trường miền Nam rất nhiều. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, cĩ tới 200 doanh nghiệp may sẵn, hơn 500 cơ sở sản xuất may tư nhân, chưa kể đến các sản phẩm may nước ngồi cĩ khả năng thay thế. Đối thủ chính cĩ thể kể đến các cơng ty May Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Sài Gịn, Legamex… Do tính chất khí hậu tại khu vực này là nĩng nên sản phẩm áo Jacket tiêu thụ trên thị trường này cũng ít, chủ yếu là hàng sơ mi và dệt kim. Thị trường miền Nam rất lớn tuy nhiên do Cơng ty may thăng long cĩ trụ sở chính tại Hà nội nên việc vươn ra một thị trường đầy tiềm năng nhưng hơi xa xơi như vậy vẫn chưa nằm trong mục tiêu chiến lược của cơng ty. Tình hình bán hàng theo các kênh Trên thị trường nội địa, cơng ty sử dụng 3 kênh phân phối Kênh 1: Cơng ty, ngừoi bán buĩn, người bán lẻ, người tiêu dùng Kênh 2: Cơng ty, cửa hàng thời trang, người tiêu dùng Kênh 3: Cơng ty, người tiêu dùng Kênh 1:Cơng ty điều khiển chi phối kênh này bằng việc trực tiếp giao hàng cho các đại lí, các cửa hàng và các nơi bán lẻ với mức giá chung và ổn định. Người bán buơn đối với một số mặt hàng và các nơi bán lẻ với mức giá chung và ổn định. Người bán buơn đối với một số mặt hàng cĩ tính thời điểm như mốt áo bị hay quần bị mới, những người bán buơn cĩ thể là những người điều khiển họ khống chế những điểm bán lẻ bằng giá hoặc lượng phân phối. Ví dụ như một số sản phẩm quần bị, chỉ thấy xuất hiện ở phố trần nhân tơng cịn ở hàng đào và một số cửa hàng khác lại khơng thấy bán. Thực ra những người bán hàng của cơng ty tự tổ chức các hoạt động bán hàng và phân phối điều này làm cho cơng ty cĩ hạn chề là rất khĩ kiểm sốt và can thiệp vào sự vận động của sản phẩm của mình tới điểm bán lẻ hay tới người tiêu dùng. Cơng ty áp dụng kênh phân phối này chủ yếu đối với những nơi xa địa điểm của cơng ty. Kênh 2: Là kênh chủ yếu để cơng ty giới thiệu các sản phẩm thời trang và sản phẩm mới của cơng ty. Hiện tại, ở khu vực Hà Nội, cơng ty cĩ hệ thống các cửa hàng ở các địa chỉ sau Kênh 3: Đây là kênh phân phối của cơng ty mang tính truyền thống. Người tiêu dùng ở đây thường là một tổ chức, một nhĩm người, họ đặt hàng trực tiếp đối với cơng ty để phục vụ cho chính họ. Cơng ty sử dụng kênh này để sản xuất và phân phối sản phẩm như quần áo bảo hộ lao động, đồng phục học sinh, sinh viên, đồng phục cho cơ quan, tổ chức cĩ nhu cầu. Hạn chế của kênh này là chưa đủe khả năng giới thiệu và bán sản phẩm mới. Bảng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % DT SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % DT SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % Tiêu thụ nội địa 466 21.325 100 591 21.524 100 363 20.485 100 Kênh 1 325 14.888 69.8 451 15.382 71,6 230 14.002 68,4 Kênh 2 102 4.945 23,2 96 4.550 21,1 97 5.009 24,4 Kênh 3 39 1.492 7 44 1.592 7,3 36 1.474 7,2 (Nguồn: Phịng Kinh doanh nội địa cơng ty May Thăng Long). từ biểu trên ta thấy, tình hình tiêu thụ qua các kênh khơng đồng đều. kênh 2 cĩ xu hướng tăng, từ năm 2005 đến nay trong khi kênh 1 và 3 cĩ xu hướng giảm cả về số lượng và giá trị Tình hình bán hàng theo khách hàng Phân tích tình hình tiêu thụ theo khách hàng là rất cần thiết cho cơng tác nghiên cứu, phân tích thị trường, để từ đĩ cơng ty cĩ thể lên kế hoạch thiết kế các mẫu mã, sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Bảng : Tình hình tiêu thụ theo khách hàng trên thị trường nội địa TT SP chính 2005 2006 2007 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) 1. Quần áo trẻ em 44 2.013 16,5 755 70 2.365 25,5 858 49,5 1.793 16,7 782 -SP dệt kim 9 7 15 13 11 9,7 -Quần 30 6 49 7 35 4 -Quần áo khác 5 3,5 6 5,5 3,5 3 2. Quần áo người lớn 213 9.747 192,5 8.810 292 10.818 203,5 7.483 179,5 11.130 115,3 6.780 -SP dệt kim 21 40 34 49 27 20,3 -Jacket 12 23 18 26 12 15 -Sơ mi 65 0 82 0 50 0 -Quần các loại 100 60 132 64 70 44 -Quần áo khác 15 56,5 26 64,5 20,5 36 Tổng 257 11.760 209 9.565 362 13.183 229 8.341 229 12.923 134 7.562 (Nguồn: Phịng kinh doanh nội địa cơng ty May Thăng Long). Từ biểu trên ta thấy, tình hình tiêu thụ sản phẩm khơng đồng đều qua các năm. Sản phẩm sơ mi của cơng ty chủ yếu may cho nam giới ở lứa tuổi người lớn. Sản phẩm dành cho trẻ em khơng cĩ sản phẩm áo Jacket. Cơng ty sản xuất quần áo qua các năm chủ yếu cho người lớn, số lượng sản xuất cho trẻ em cĩ biến động nhưng khơng đáng kể. Quần áo dành cho người lớn vẫn là mặt hàng tiêu thụ chính của cơng ty. Một số sản phẩm dành cho nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn như sản phẩm dệt kim, áo Jacket, các loại quần áo khác. Tình hình nhân sự và chính sách đào tạo huấn luyện và thúc đẩy bán hàng 2.3 Kết luận Chương III: Giải pháp nâng cao hoạt động bán hang thị trường nội địa của cơng ty cổ phần May Thăng Long 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường may mặc nội địa 3.1.1 Thị trường may mặc nội địa Nước ta là một nước đơng dân cư với hơn 80 triệu dân năm 2007, và dự đốn dân số vẫn tăng với tơc độ 2% một năm trong những năm sắp tới. Đây là một thị trường đầy tiềm năng. Theo dự tính sơ bộ, nếu GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 600- 800 USD và ước đạt hơn 1000 USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hố tính theo đầu người là 250 USD đến 350 USD một năm và đến năm 2010 sẽ là 400 đến 450 USD một năm. Trong khi đĩ mức tiêu dùng hàng dệt may chỉ chiếm khoảng 6% đến 8% tổng thu nhập. Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam qua một số năm Điều đĩ cho thấy nhu cầu về các hàng hố tiêu dùng nĩi chung và các hàng may mặc nĩi riêng là rất lớn trong những năm tiếp theo. Do đĩ các doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị hiếu, nắm bắt nhu cầu về tổ chức sản xuất cho phù hợp, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất đê nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, hình thành và tổ chức các mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố, các khu cơng nghiệp tập trung, các khu dân cư, các vùng nơng thơng, vùng sâu, vùng xa từng bước chiếm lĩnh và làm chủ thị trường giàu tiềm năng trong nước. Mặt khác như đã đề cập ở trên thị trường nội địa là một thị trường đầy tiềm năng mà hiện nay vẫn chưa được các doanh nghiệp nước ta quan tâm đúng mức. Đây là một sai lầm của các doanh nghiệp may Việt Nam nĩi chung và của May Thăng Long nĩi riêng. 3.1.2 Mơi trường bán hàng và quản trị bán hàng Thực chất cơng việc giám đốc bán hàng đã thay đổi mạnh mẽ trong những năm gần đây. Hàng loạt những thay đổi trong lĩnh vực cơng nghệ, chính sách, và kinh tế. Tất yếu các thay đổi trong nước và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lĩnh vực hoạt động của đội ngũ bán hàng và giám đốc bán hàng. Dự đốn này thường liên quan tới sự thay đổi đối với bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng đĩ là cách mua hàng của khách và sự thống nhất áp dụng khoa học và cơng nghệ vào thực tiễn quản trị bán hàng. Những thay đổi trong thái độ mua: Thái độ mua của khách hàng cĩ thể thay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ cần phải thích ứng với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Ở đây bàn tới ba dạng thay đổi và các cách mà quản trị bán hàng cĩ thể sẽ thích ứng với chúng: tăng cug cấp nguồn hàng, nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán và tiếp thị tăng, và tính quốc tế hố của cạnh tranh và của khách hàng. Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều hơn từ người cung cấp Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ thực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên mơn hố ở thị trường vùng và địa phương đang tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình, họ địi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hướng các nhu cầu ở vùng của họ. Nhiều nhà cung cấp trong nước đã đáp ứng với sự phân chia về mặt tổ chức này khi dạng quản trị bán hàng theo đội và phân quyền quảng cáo và ngân sách hỗ trợ tiếp thị cho cấp quản trị vùng. Kênh bán buơn và các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ và đại diện yêu cầu và nhận sự huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ. Các cơng ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phải cung cấp các dịch vụ này, thơng thường nếu sản phẩm của họ cĩ những đặc điểm địi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt. Tính quốc tế hố: Tính quốc tế hố cĩ thể thấy ở hai lĩnh vực: các nhà cạnh tranh quốc tế và người mua hàng quốc tế. Các nhà cạnh tranh quốc tế: Các cơng ty đang cĩ xu hướng vươn ra tồn cầu. Đặc biệt khi nước ta đã tham gia vào rất nhiều tổ chức chính trị, kinh tế và thương mại trên khắp thế giới. Hàng rào thuế quan dần xố bỏ, khơng cịn nhiều sự can thiệp của chính phủ để bảo vệ hàng hố của việt nam. Do đĩ chúng ta phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhà cung cấp nước ngồi Người mua quốc tế Người nước ngồi làm việc và sinh sống định cư tại Việt Nam ngày càng nhiều. Chúng ta cần cải thiện bộ máy bán hàng cùng tác phong phục vụ chuyên nghiệp và cơng cụ hỗ trợ nhằm đẩy nhanh quá trình mua bán hàng hố. Ảnh hưởng của sự thay đổi cơng nghệ: Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi cơng nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Mặc dù tác động này khơng cảm thấy nhanh và quan trọng như các nhà dự đốn đã báo trước. Hiện nay chúng đã tồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng thật sự trong những năm sắp tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng là áp dụng ngày càng tăng cơng nghệ vi tính và khă năng dùng ngay các dữ kiện thích hợp nhiều hơn. Áp dụng ngày càng tăng qui trình cơng nghệ dựa trên vi tính Cơng nghệ tiếp tục hồn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ. Ở một số cơng ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của cả giám đốc và nhân viên. Các cơng ty này đã sử dụng máy tính trong quản trị và bán hàng cá nhân, tăng tốc độ kiểm sốt hàng hố, hàng tồn kho cũng như tăng tốc độ trong khâu thanh tốn và thực hiện dịch vụ với khách hàng. Khả năng áp dụng ngay các số liệu thích hợp hơn Một trong các kết quả thu được từ phát triển qui trình cơng nghệ trên cơ sở máy tính và kết hợp nĩ với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ thị bán hàng và báo cáo điện tử. Tất cả tạo cho cơng ty cơ hội áp dụng các cơ sở dữ liệu tổng hợp cao đặc biệc cĩ liên quan tới lưu lượng bán hàng và khách hàng của chính họ. 3.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển của cơng ty Quan điểm phát triển Tập đồn Thăng Long phát triển trên cơ sở hiệu quả, bền vững của đơn vị cĩ bề dày lịch sử 50 năm xây dựng và trưởng thành, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Cơ cấu ngành được phát triển cân đối. Huy động mọi nguồn lực để phát triển. Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nội lực trong nước Phát triển tập đồn phải đi thẳng vào các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mũi nhọn, sản xuất phải đi thẳng vào cơng nghệ tiên tiến tạo ra sản phẩm cĩ chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Phát triển tập đồn phải gắn sự phát triển của tập đồn với lợi ích của các cổ đơng, đảm bảo hài hồ và đúng qui định của Pháp luật hiện hành. Mục tiêu chung Tiếp tục phát triển cơng ty mẹ theo hướng đa ngành với cơng nghệ hiện đại, hướng vào nhĩm ngành sản phẩm cĩ lợi thế để phục vụ cho ngành kinh tế kĩ thuật khác và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nội địa, đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm may mặc và sản phẩm khác theo giấy phép đăng kí kinh doanh của cơng ty Tăng sức cạnh tranh của sản phẩm; xúc tiến nhanh các dịch vụ kinh doanh thương mại… 3.3 Các giải pháp Tăng cường cơng tác nghiên cứu thị trường Thành lập một bộ phận chuyên về Marketing: Mở rộng và phát triển thị trường nội địa là mục tiêu đặt ra với cơng ty May Thăng Long, song hiện nay cơng ty mới xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, cịn các thị trường khác nĩi chung là vẫn bỏ trống. Muốn mở rộng thị trường, vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp là phải nắm được nhu cầu thị trường. Điều này địi hỏi cơng ty phải khơng ngừng nghiên cứu khảo sát thị trường, qua đĩ nắm bắt được các thơng tin của thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã quần áo, giá cả và phương thức thanh tốn, thơng tin phản hồi từ phía khách hàng… Đồng thời cơng ty thu thập các thơng tin về các yếu tố cạnh tranh như Cơng ty May 10, may Đức Giang, Việt Tiến, Nhà Bè… để tìm hiểu và phân tích thực tế của các cơng ty này một cách cụ thể tỉ mỉ như chiến lược và chính sách của đối thủ là gì? Tại sao họ lại sử dụng như vậy? Từ đĩ tìm hiểu điểm yếu, điểm mạnh của họ, xem xét khả năng hiện cĩ của mình để cĩ biện pháp đối ứng thích hợp. Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, qua đĩ cơng ty cĩ thể điều chỉnh kịp thời các chính sách của mình như thị trường nồ nên rút lui, thị trường nào bão hồ cần giảm bớt các hoạt động Marketing và tăng cường đầu tư khai thác các thị trường cịn tiềm năng. Hiện cơng ty cĩ phịng Thị trường chuyên phụ trách việc xuất khẩu và phịng kinh doanh nội địa thuộc cơng ty cong TITC phụ trách tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa. Song hai phịng này các hoạt động vẫn chủ yêu là thực hiện nhiệm vụ cấp trên giao cho chứ chưa thực sự là Marketing hay làm thị trường thực sự. Ví dụ phịng kinh doanh nội địa cĩ các nhân viên như nhân viên thiết kế và ra tiêu chuẩn sản xuất, nhân viên theo dõi chất lượng hàng sản xuất, nhân viên lên phương án và lập dự trù sản xuất, nhân viên sáng tác mẫu và chuẩn bị hàng mẫu, nhân viên theo dõi gia cơng nội địa, nhân viên thống kê tổng hợp và quyết tốn đại lí, nhân viên quản lí đại lí, bộ phận bán hàng và nhân viên tiếp thị. Nhân viên tiếp thị mới chỉ đảm nhân vai trị như lập kế hoạch cho từng năm, tổng kết và tính hiệu quả của các hình thức quảng cáo chứ chưa xác định chiến lược Marketing. Hoạt động Marketing tốt sẽ là tiến đề đẩy mạnh cơng tác bán hàng nội địa của cơng ty. Do vậy cơng ty cần chú trọng hơn nữa, thành lập một bộ phận Marketing trong các phịng đặc biệt là cho thị trường nội địa Nghiên cứu điều tra xem đâu là thị trường cĩ triển vọng với cơng ty. Nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng, dự đốn những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng để giúp cho việc tạo nguồn hàng đáp ứng được nhu cầu đĩ đủ về số lượng, chất lượng và phù hợp về mẫu mã từ đĩ tạo điều kiện thuận lợi đẩy nhanh hiệu quả của cơng tác bán hàng. Nghiên cứu xu hướng vận động của các thị trường về qui mơ, cơ cấu và những sản phẩm mới Tổ chức các hoạt động quảng bá thương hiệu May Thăng Long cho người tiêu dùng nội địa thơng qua các hoạt động tài trợ, quảng cáo trên phương tiện truyền thơng và bảng quảng cáo, tạp chí dệt may… tổ chức các buổi trình diễn thời trang mang tính chuyên nghiệp cao để tiến dần khẳng định thương hiệu May Thăng Long khơng chỉ đáp ứng nhu cầu bình dân mà cịn là một thương hiệu đẳng cấp cao phù hợp với cả những khách hàng cao cấp hay các doanh nhân thành đạt. Xác định mục tiêu và định hướng phát triển khác nhau cho từng vùng thị trường Mỗi thị trường cĩ những đặc điểm riêng khác nhau, cơng ty khĩ cĩ thể thành cơng nếu chỉ sử dụng một chiến lược phát triển cho tất cả các thị trường. Với mỗi thị trường, cơng ty nên khai thác thế mạnh của mình một cách hợp lí nhất theo đặc điểm riêng của thị trường đĩ. Thị trường miền Bắc, cơng ty mới tiến hành khai thác chủ yếu ở Hà Nội, đang dần đầu tư vào thị trường Thái Nguyên. Tại đây, hệ thống cửa hàng và đại lí của cơng ty là khá nhiều.Sản phẩm của cơng ty cũng khá uy tín và cĩ nhiều thuận lợi trong phân phối bán hàng do đại bàn gần, giảm bớt chi phí vận chuyển và dễ dàng trong nghiên cứu thị trường. Để duy trì và phát triển hơn nữa thị trường này, cơng ty cần thường xuyên củng cố lịng tin người tiêu dùng, tổ chức cơng tác bán hàng chặt chẽ, thái độ phục vụ nhã nhặn và chuyên nghiệp nhằm giữ khách hàng hiện tại và hơn nữa là thu hút thêm những khách hàng mới đến với cửa hàng. Với các thị trường miền Trung, miền Nam, cơng ty cần tăng cường mở rộng hơn nữa với việc đầu tư vào hệ thống trung tâm thương mại, cửa hàng thời trang và đại lí. Tuy nhiên do khoảng cách địa lí xa xơi, cơng ty gặp nhiều khĩ khăn hơn so với các đối thủ như Việt Tiến, Nhà Bè, Sài Gịn… Để cĩ được chỗ đứng tại đây cơng ty cần cĩ chiến lược hợp lí cả trong các hoạt động marketing và trong hoạt động bán hàng tiêu thụ sản phẩm. Ngồi mục tiêu chung, bộ phận bán hàng của cơng ty cần phải xác định được mục tiêu riêng cho cơng tác của mình. Việc xác định mục tiêu bán hàng nhằm định hướng cho lực lượng bán hàng mục tiêu phấn đấu và cĩ căn cứ xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả. Mục tiêu hướng theo doanh số: Cơng ty đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng ngày, tháng, quí và năm và phù hợp vào từng thời điểm. Cơng bố mục tiêu doanh số bán hàng này cho tồn bộ nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu đạt được những chỉ tiêu về doanh thu cho cửa hàng. Mục tiêu hướng theo khách hàng: Các cơng việc và nhiệm vụ đặt ra cho nhân viên bán hàng khi đặt mục tiêu khách hàng lên hàng đâu là Giải quyết khĩ khăn, thoả mãn tối đa mong đợi của khách hàng Mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mà chưa cĩ nhà sản xuất nào trên thị trường cung cấp cho họ. Nhân viên bán hàng phải biết lắng nghe biết cách đặt câu hỏi, phân tích tổng hợp và diễn giải để giới thiệu sản phẩm mà khách hàng đang mong đợi. Tìm hiểu, phát hiện nhu cầu tiềm tàng của khách hàng để thoả mãn họ Nhân viên bán hàng trong thị trường hiện đại phải là người marketing giỏi.. 3.3.2 Cơng tác nguồn hang Đây là cơng tác cĩ tầm quan trọng lớn, đĩng vai trị quyết định đảm bảo việc bán hàng và tiêu thụ sản phẩm với tốc độ nhanh và thoả mãn được nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Cơng tác nguồn hàng gồm các cơng việc đảm bảo hàng đầy đủ số lượng, chất lượng phù hợp, cung cấp kịp thời chính xác phục vụ cho cơng tác bán hàng tại từng cửa hàng. Để cĩ được nguồn hàng tốt, cơng ty cần cĩ chính sách sản phẩm phù hợp. Chính sách sản phẩm đúng đắn coi như cơng ty đã chiếm được một nửa thị trường. Tuỳ theo điều kiện thị trường mà cơng ty nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng theo yêu cầu người tiêu dùng. Cơng ty nên thường xuyên đánh giá khả năng bán từng mặt hàng, xem mặt hàng nào bán được nhiều nhất, ở thị tường nào, vào khoảng thời gian nào để đảm bảo đáp ứng nguồn hàng hợp lí. Về chất lượng sản phẩm: cơng ty đang ứng dụng ISO 9000 vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay mặt chât lượng chưa địi hỏi quá cao nhưng cần đa dạng và phong phú về kiểu dáng, mẫu mã đẹp phù hợp về văn hĩa và lối sống. Đa dạng hố sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Ngồi việc cung cấp các sản phẩm cho phái nam như Sơmi hay Jacket thi cơng ty nên tạo nguồn hàng đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu của phái nữ. Yếu tố thời vụ cũng rất quan trọng. Cơng ty nên nghiên cứu tung ra mặt hàng mới phù hợp ngay từ đầu mua vụ, cuối vụ giảm số lượng sản phẩm do lượng bán ít dần và thị trường đã bão hồ. Điều này địi hỏi cơng ty phải nghiên cứu hồn thiện hơn khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế và quảng bá sản phẩm cũng như tìm ra nhiều nguồn hàng đa dạng phong phú với chất lượng phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. 3.3.3 Hồn thiện hệ thống đại lí Số lượng các đại lí và cửa hàng thời trang của May Thăng Long hiện chưa phản ánh được tầm vĩc tiềm lực của cơng ty trên thị trường nội địa và việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trường là khơng đồng đều cĩ sự chênh lệch lớn. Hầu hết các cửa hàng của cơng ty đều tập trung chủ yếu ở Hà Nội và khu vực miền Bắc, rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy cơng ty cần cĩ nhiều biện pháp hơn để phát triển hệ thống đại lí phân phối và bán hàng. Nơi cĩ nhiều đại lí với mật độ dày cần giảm bớt số lượng. Giảm bớt số lượng khơng cĩ nghĩa là giảm bán hàng giảm tiêu thụ sản phẩm mà ngược lại cịn tạo điều kiện thúc đẩy lượng sản phẩm tiêu thụ và giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, làm doanh số và lợi nhuận của đại lí được tăng lên. Điều này tạo động lực hơn cho các cửa hàng và đại lí trong thu hút khách hàng. Hơn nữa việc giảm mật độ các cửa hàng trong một khu vực cịn tiện lọi cho cơng ty kiểm soat dễ dàng hơn cơng tác bán hàng tại đây. Hiện nay, tại trung tâm thời trang 250 Minh Khai, việc phân bố cửa hàng cịn nhiều bất cập. Ngay trong diện tích của trung tâm, bên cạnh là một cửa hàng bán quần áo nhỏ thường là bán các sản phẩm chất lượng khơng cao, cĩ thể là sản phẩm lỗi do cơng ty mẹ sản xuất. Điều này ảnh hưởng khơng tốt đến thương hiệu sản phẩm May Thăng Long và khơng tạo được tính chuyên nghiệp cao trong việc bán hàng. Cịn với các khu vực cĩ ít cửa hàng và đại lí, việc tăng số lượng tạo điều kiên cho cơng tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của cơng ty, tăng độ phủ hố hàng hố, khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường của cơng ty. Cơng ty cĩ thể áp dụng các biện pháp khuyến khích cho các đại lí và cửa hàng như mức hoa hồng cao hơn, cho vay vốn, hỗ trợ vận chuyển hàng hố… Tuy nhiên việc tăng số lượng đại lí cũng cần xem xét kĩ, khơng mở rộng ồ ạt và cọ lựa những đơn vị cá nhân hay nhân viên cĩ uy tín năng lực, khả năng bán hàng cĩ ý thức với sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Ngồi việc phát triển và phân bố đồng đều hệ thống trung tâm thương mại, cửa hàng thời trang và hệ thống đại lí, cơng ty cần chú ý tới việc trưng bày sản phẩm và trang trí hệ thống cửa hàng. Đây là cơng việc quan trọng giúp đẩy nhanh và mạnh cơng tác bán hàng. Thực trạng hiện nay tại các cửa hàng của cơng ty là cơng tác trưng bày chưa được chú ý đúng mức. Hàng hố chưa được sắp xếp một cách bắt mắt và cĩ hệ thống chuyên nghiệp. Hàng giảm giá hoặc sản phẩm cấp thấp vẫn được treo gần mặt hàng cấp cao khĩ khăn khơng chỉ cho khách hàng lựa chọn mà giảm niềm tin của khách hàng với các sản phẩm đĩ. Nghiên cứu phân cấp hệ thống phân phối Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của cơng ty cịn một số tồn tại, cơng ty tổ chức phân phối sản phẩm thơng qua kho, cửa hàng và đại lí được cơng ty quản lí thơng qua bộ phận kế tốn tiêu thụ sản phẩm nội địa và phịng kinh doanh nội địa. Với số đại lí, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì cơng việc quản lí cịn đơn giản để kiểm sốt song trong tương lai các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp nhiều khĩ khăn phức tạp. Hầu hết các cơng ty trên thế giới như Pierre Cardin, CK… đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành đại lí cấp 1 và cấp 2 trong mạng lưới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. May Thăng Long là một cơng ty lớn và lâu đời đang trên đà phát triển, để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hàng phân cấp các đại lí và cửa hàng nhằm hồn chỉnh hệ thống kênh phân phối của minh. Với việc phân cấp hợp lí, cơng ty cĩ thể xâm nhập vào được cả các thị trường ở xa như miền Nam, miền Trung Danh mục tài liệu tham khảo: Quản trị bán hang_ Sales Management James M. Comer Nhà xuất bản thống kê 2. Quản trị tiếp thị. Cơng cụ hoạch định chiến lược Marketing ở doanh nghiệp TS. Lưu Thanh Đức Hải Nhà xuất bản giáo dục 3. Kĩ năng và quản trị bán hang Lê Đăng Lăng Nhà xuất bản Thống kê 4. Nghệ thuật quản lí_ marketing_ bán hang hiện đại Nguyễn Dương_ Anh Tuấn Nhà xuất bản Thống Kê 5. Tiếp thị bán hang_ Những con đường thành cơng Nguyễn Hiệp Nhà xuất bản lao động_ xã hội 6. Chìa khĩa để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh Trần Xuân Kiên Nhà xuất bản Thống kê 1998 7. 12 bước bán hàng Kim Hồ Nhà xuất bản từ điển Bách khoa 8. Tạp chí Thương Mại số 30/2007 9. Tạp chí nghiên cứu kinh tế 10. Tạp chí dệt may Việt Nam 11. Các tài liệu nội bộ của cơng ty