Đề tài Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam, giai đoạn 2001-2005

ASEAN với số lượng không đáng kể. Vì: thứ nhất, thép xây dựng trong nước đã đáp ứng đủ, Nhà nước không cho nhập và một lẽ nữa là giá thành sản xuất thép của các nước này vẫn còn cao. Các mặt hàng thép khác thường nhập khẩu từ Nga và Ucraina vì có giá thành sản xuất và giá bán thép thấp hơn các nước khác. Thị trường nhập khẩu các sản phẩm thép hiện nay và trong tương lai của một số nước như Thái Lan, Malaixia, Inđônêxia vẫn là Bắc Mỹ, EU và một phần nhỏ ở Nam Phi. ở các thị trường này giá bán thép cao hơn ở thị trường các nước ASEAN, trong đó có thị trường Việt Nam. Ngành thép của chúng ta hiện nay còn thua kém so với ngành thép của các nước ASEAN. Bởi vậy, giá thép xây dựng của các nhà máy cán thép Việt Nam cao hơn giá thép xây dựng nhập khẩu từ Nga và các nước Liên Xô cũ (CIF cảng Việt Nam ) từ 10-15% (từ 25-38 USD/tấn ) và cao hơn giá thép nhập khẩu từ các nước khác còn lại (CIF cảng Việt Nam ) khoảng gần 5% (10-13 USD/tấn). Các nước xung quanh ta đã xây dựng các nhà máy cán thép xây dựng từ những năm 80, tức là đi trước chúng ta khoảng hơn 10 năm. Các nhà máy này đã hết khấu hao hoặc đã khấu hao được hơn nửa tài sản cố định. Do đó, giá thành sản xuất của họ thấp hơn của chúng ta từ 5-15 USD/Tấn đối với thép xây dựng. Đến năm 2006, Việt Nam sẽ bãi bỏ các biện pháp hạn chế số lượng và phi quan thuế. Thuế nhập khẩu hàng hoá từ các nước ASEAN chỉ còn từ 0-5%. Như vậy giá thép xây dựng của ASEAN vào Việt Nam (CIF) sẽ cao hơn mức giá quốc tế đúng bằng mức thuế nhập khẩu (5%). Như vậy, có thể một lượng thép khá lớn (từ 1-2 triệu tấn thép các loại) sẽ được nhập khẩu vào Việt Nam từ các nước ASEAN nếu như giá thép trong nước sẽ không giảm được từ 10-15 % và chất lượng sản phẩm không tốt hơn so với hiện nay. Tuy nhiên, phần lớn thép do các nước ASEAN có hàm lượng giá trị gia công nội địa thấp do phải nhập phôi, nguyên liệu ban đầu, nên khó được hưởng mức thuế nhập khẩu 0-5%. Những sản phẩm có hàm lượng giá trị gia công cao hơn như ống thép mạ có thể xâm nhập thị trường Việt Nam với tỷ lệ lớn hơn. VSC cũng có thuận lợi khi AFTA tạo cơ hội mở rộng thị trường cho thép Thái Nguyên và Thép Miền Nam xâm nhập thị trường các nước trong khu vực, nhất là các thị trường Thái Lan, Lào , Cămpuchia và Mianma. Vấn đề còn lại là chất lượng sản phẩm phải được nâng cao và giá thành hạ hơn nữa. Đồng thời VSC phải tự khẳng định mình, không trông chờ ỷ lại vào các chính sách ưu đãi về vốn, về bảo hộ sản xuất và kinh doanh trong nước. ở đâỵ sự bảo hộ sản xuất thép trong nước phải được quan niệm như là sự hỗ trợ tích cực các điều kiện cho sản xuất thép trong nước phát triển, nhất là trong giai đoạn đầu của tự do hoá thương mại, nó khác hoàn toàn với sự bảo hộ mậu dịch trong một nền kinh tế hướng nội, khép kín dựa vào thay thế nhập khẩu. Tóm lại, tham gia AFTA là bước đi tất yếu đầu tiên của Việt Nam trên con đường hội nhập với khu vực và thế giới. AFTA mở ra cho VSC cơ hội củng cố lại một cách toàn diện từ khối sản xuất đến khối lưu thông để có thể nâng cao khả năng mở rộng thị trường và cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở các nước trong khu vực và xa hơn là các thị trường Bắc Mỹ, EU mà hiện nay một số nước ASEAN khác đã làm được . Từ sự phân tích trên (về các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, Nhà nước, tác động của AFTA…) ta có thể rút ra những cơ hội và thách thức (đe doạ) đối với Tổng công ty như sau: Cơ hội: Nhu cầu tiêu dùng của xã hội đối với sản phẩm thép ngày càng tăng. Chúng ta đều biết rằng đối với bất cứ công ty nào nhu cầu của xã hội luôn luôn là động lực thúc đẩy sự phát triển của nó. Đối với thép xây dựng trong điều kiện đất nước đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nhu cầu về cơ sở hạ tầng đầu tư là rất lớn, với vai trò và vị trí không thể thiếu được của mình trong nền kinh tế. Tổng công ty thép Việt Nam cũng nhận được rất nhiều sự quan tâm của chính phủ. Các yếu tố kinh tế : Sau cuộc khủng hoảng tài chính, nền kinh tế nước ta đã có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao, tỷ lệ lạm phát trong nhiều năm gần đây tương đối thấp và tỷ giá hối đoái khá ổn định rất thuận lợi cho đầu tư phát triển của Tổng công ty, tạo được sự ổn định và chủ động trong sản xuất kinh doanh. Sự quan tâm hỗ trợ của Nhà nước : Tổng công ty có vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Do đó, nó nhận được sự quan tâm chú trọng rất lớn của Nhà nước. Nhà nước đã có nhiều chính sách phát triển hỗ trợ rất lớn cho Tổng công ty. Trong tương lai, Tổng công ty cần phải tận dụng lợi thế lớn này để tạo tiền đề phát triển. Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới: Với lợi thế về quy mô và sự ưu đãi của chính phủ, khả năng tiếp nhận những công nghệ tiến tiến trên thế giới đối với Tổng công ty là dễ dàng hơn so với các công ty tư nhân. Việc ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất giúp nâng cao chất lượng, năng suất và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VSC. Hiện tại và trong vài năm tới, có thể nói công nghệ trong nước để ứng dụng cho việc sản xuất sản phẩm thay thế của thép chưa thể áp dụng rộng rãi, đặc biệt là thép xây dựng. Do vậy, trong 5 năm tới Tổng công ty hầu như không phải quan tâm đến sản phẩm thay thế. Việc Việt Nam gia nhập AFTA là cơ hội cho Tổng công ty mở rộng thị trường tiêu thụ thép xây dựng của mình. Đe doạ: Đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh: đây là mối đe doạ lớn nhất đối với sự phát triển của Tổng công ty, chúng ta đều biết Tổng công ty chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các doanh nghiệp ngoài nước cũng như sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp ngoài VSC ở trong nước. Hơn nữa, khả năng cạnh tranh của Tổng công ty còn yếu do đó trong tương lai phải đối diện với một sức ép cạnh tranh khá lớn. Sự gia nhập các tổ chức kinh tế, thương mại thế giới của nước ta: Vốn đã yếu về cạnh tranh, do đó khi nước ta tham gia vào các tổ chức kinh tế, thương mại trên thế giới thì các hàng rào thuế quan và phi thuế quan bị phá bỏ, khi đó sự bảo hộ của Nhà nước đối với Tổng công ty không còn như trước. Tổng công ty phải đối diện với một môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh diễn ra găy gắt và mạnh hơn, nhất là từ các sản phẩm ngoại nhập. Do đó, một số đơn vị thuộc Tổng công ty không vượt lên được, không đủ sức cạnh tranh sẽ bị phá sản. Các điều luật về bảo vệ môi trường ra đời cũng gây khó khăn lớn cho Tổng công ty. Là công ty duy nhất tự sản xuất phôi, tức là phải sử dụng nhiều tài nguyên thiên nhiên, do đó trong tương lai khi nguồn tài nguyên khoáng sản ngày càng cạn kiệt thì vấn đề môi trường càng trở nên cấp bách. Hơn thế nữa, do trình độ khoa học kỹ thuật sản xuất còn lạc hậu, do đó trong các đơn vị sản xuất thuộc Tổng công ty sẽ phải đầu tư khá lớn vào việc bảo vệ môi trường sản xuất, đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định. Những điều đó đem đến khó khăn hơn cho Tổng công ty. 3. Đánh giá chung 3.1. Đánh giá về sức ép (5+1) lực lượng cạnh tranh Qua phân tích về (5+1) lực lượng cạnh tranh ở trên có thể đánh giá sức ép của nó thể hiện như sơ đồ sau: Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp 3 Sản phẩm thay thế 3 1 2 Nhà nước 5 6 Khách hàng Đối thủ nội bộ 3.2. Đánh giá về Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Đe dọa của Tổng công ty: Ta có thể kết hợp cơ hội - đe doạ, điểm mạnh - điểm yếu của Tổng công ty trong ma trận SWOT để đánh giá và đề ra sự phối hợp như sau: Ma trận SWOT Cơ hội (Oppotunities) - Nhu cầu tiêu dùng tăng - Sự hỗ trợ của chính phủ - Sự phát triển của KH-CN - Các quan hệ kinh tế được mở rộng. Nguy cơ (Threats) - Việc gia nhập các tổ chức thương mại - Các đối thủ cạnh tranh - Các điều luật về bảo vệ tài nguyên môi trường . Mặt mạnh (Strengths) - Được Nhà nước bảo hộ - Mạng lưới sản xuất và kinh doanh phân bố ở cả 3 miền. - Đội ngũ lao động lành nghề. - Chủ động về đầu vào hơn Phối hợp S/O: - Mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm - Giữ vững và mở rộng thị trường trong nước. - Tranh thủ sự bảo hộ của Nhà nước để vươn tới xuất khẩu Phối hợp S/T: - Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm - Đổi mới, cải tiến, hiện đại hoá công nghệ. Mặt yếu (Weaknesses) - Công nghệ cũ, lạc hậu. - Thiếu vốn. - Thiếu thị trường tiêu thụ. - Thiếu nguyên vật liệu. - Lao động dư thừa lớn. - Sự phối hợp giữa sản xuất và lưu thông chưa cao. Phối hợp W/O: - Hiện đại hoá công nghệ - Khai thác và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn Phối hợp W/T: - Khai thác và sử dụng tốt các nguồn nguyên vật liệu - Nâng chất lượng phôi thép, dần dần hoàn toàn tự túc phôi. - Giải quyết tốt lao động dư thừa. Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh mới, Tổng công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Song ngược lại, Tổng công ty cũng có những điểm mạnh mà các công ty khác không thể có. Hơn nữa, như trên đã phân tích, khả năng sản xuất và cạnh tranh của các nước ASEAN khác trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng không phải là quá cao hơn chúng ta nhiều. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội vào thời gian tới một cách có hiệu quả trong việc kịp thời điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đổi mới trang thiết bị và công nghệ, nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh để có thể cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ tư nhân ngay trong nước và từ các nước ASEAN khác, khi mà sự bảo hộ nói trên không còn nữa. Tuy nhiên, điều đó đòi hỏi toàn Tổng công ty phải có quyết tâm rất cao. Phần 3: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty, giai đoạn 2001-2005. I- Phương hướng, mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường của Tổng công ty 1. Căn cứ xác định phương hướng, mục tiêu Để xác định phương hướng, mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng để chiếm lĩnh thị trường, Tổng công ty phải dựa vào dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của Việt Nam và dự báo khả năng đạt được của Tổng công ty. 1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của Việt Nam giai đoạn 2001-2005 Đối với các nước có thu nhập trên 1000 USD/người/năm và tiêu thụ thép ở mức 100 kg/người trở lên thường sử dụng đường cong SI để dự báo nhu cầu thép. Đối với Việt Nam do chưa đủ các tiêu chuẩn trên nên chưa áp dụng phương pháp này được. Do đó việc dự báo sẽ được thực hiện trên cơ sở mức tăng trưởng kinh tế và mức tăng trưởng các ngành công nghiệp. Mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong 5 năm qua như sau: 1996: 9,34% 1997: 8,15% 1998: 5,80% 1999: 4,80% 2000: 6,70% Mức tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn 1996-2000 là 6,96%/năm. Mức tăng trưởng công nghiệp thời kỳ 1996-2000 bình quân là 12,2%/năm Bộ kế hoạch và đầu tư đã dự báo: tốc độ tăng trưởng bình quân thời kỳ 2001-2005 từ 7-7,5%/năm. Trong đó công nghiệp - xây dựng tăng từ 8,5-9,5%/năm. Dựa vào các tiêu chí trên có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của Việt Nam giai đoạn tới như bảng 7. Bảng 7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của Việt Nam giai đoạn 2001-2005. Đơn vị tính: 1000 Tấn. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Nhu cầu tiêu thụ Trong đó: - Miền Nam - Miền Bắc - Miền Trung 1.628 880 683 65 1.755 950 710 95 1.930 1.060 772 98 2.080 1.144 832 104 2.296 1.333 848 115 2.475 1.360 991 124 Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép Việt Nam đến 2010, TCTy Thép Việt Nam. Trong đó, nhu cầu tiêu thụ theo vùng là khác nhau, theo bảng trên thì nhu cầu tiêu thụ ở 3 miền như sau: Miền Bắc: khoảng 40% Miền Nam: khoảng 55% Miền Trung: khoảng 5% Và khả năng đáp ứng nhu cầu của từng miền đến 2005 như sau: Miền Bắc: 55,5% Miền Nam: 55,8% Miền Trung: 200% 1.2. Dự báo thị phần thép xây dựng của Tổng công ty năm 2005 Giả định khu vực ngoài Tổng công ty không đầu tư thêm các nhà máy mới, có thể dự báo thị phần của Tổng công ty vào năm 2005 như hình 8. Hình 8. Thị phần của Tổng công ty Thép Việt Nam năm 2005. Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép Việt Nam đến 2010, TCTy Thép Việt Nam. 2. Phương hướng, mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh 2.1. Phương hướng - Do các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty có xu hướng đầu tư mới các dây chuyền cán liên tục, hiện đại của Italia có tính năng kỹ thuật rất cao. Nên đối với các cơ sở hiện có (đáng đầu tư nâng cấp), Tổng công ty bắt buộc phải đầu tư các dây chuyền cán liên tục hiện đại tương tự hoặc tiên tiến hơn với công suất lớn hơn và mức độ tự động hoá cao hơn. Riêng các cơ sở hoạt động kém hiệu quả, không đủ sức cạnh tranh hoặc có nguy cơ lạc hậu không những không đầu tư mà cần kiên quyết dẹp bỏ hoặc chuyển hướng sản xuất để tránh đầu tư tràn lan. - Đầu tư xây dựng dây chuyền mới, hiện đại để thay thế các dây chuyền quá cũ, lạc hậu. - Đổi mới phương thức kinh doanh, cải tiến chế độ tiếp thị và bán hàng, giữ vững và mở rộng thị phần. Tăng tỷ trọng phân phối trực tiếp đến các công trình. - Phát triển và đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh, coi trọng sản xuất các loại sản phẩm mới mà các công ty khác chưa có. - Lựa chọn công nghệ, thiết bị phải đặt mục tiêu đủ sức cạnh tranh lên hàng đầu, có trình độ tiên tiến nhất, đảm bảo tuổi thọ lâu dài. - Lựa chọn vị trí tối ưu nhất có tính đến yếu tố vùng để xây dựng các nhà máy cán thép xây dựng mới, giảm tối thiểu chi phí vận chuyển phôi và thép cán, có thể sử dụng được phôi nóng nạp trực tiếp từ máy đúc liên tục vào lò nung, có đường giao thông thuỷ, bộ thuận lợi. Các nhà máy này phải đạt trình độ về năng suất, chất lượng và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật để độc chiếm thị trường trong nước và có khả năng xuất khẩu sang các nước trong khu vực, đặc biệt là các nước láng giềng và xuất khẩu có lãi. - Có giải pháp đảm bảo cung cấp phôi thép giá rẻ, ổn định và lâu dài cho nhà máy cán mới (tự sản xuất phôi hoặc nhập phôi nếu giá rẻ). - Huy động tối đa các cơ sở hiện đại có sức cạnh tranh cao. Ngược lại, giảm sản lượng hoặc đóng cửa một số cơ sở yếu kém lạc hậu. 2.2. Mục tiêu - Tổng công ty thép Việt Nam phải phấn đấu nằm trong nhóm có sức cạnh tranh thép xây dựng cao nhất để tồn tại và phát triển. Đến năm 2005 chiếm được thị phần như dự báo (40%). - Nâng tỷ lệ kinh doanh thép nội từ mức thấp dưới 20% hiện nay lên 30-35% tổng sản lượng của các nhà máy thành viên VSC. - Tăng cường đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ có trọng điểm và đạt hiệu quả cao. đồng thời hạ chi phí sản xuất mà chủ yếu là chi phí biến đổi. - Tăng cường đầu tư cho công tác kiểm tra, phát hiện các đơn vị sản xuất hàng giả, hàng nhái thương hiệu sản phẩm của Tổng công ty. - Nâng cao công tác tiếp thị, bán hàng. Chủ động hơn trong khâu bán hàng. - Tìm kiếm mặt hàng và thị trường để tăng hạn ngạch xuất khẩu có thêm nguồn thu ngoại tệ để hỗ trợ cho việc tăng tỷ lệ nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng thép hình lớn, thép hợp kim… - áp dụng tốt quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. - Tổ chức quản lý hiệu quả hơn để đáp ứng nhu cầu mới. III- Một số giải pháp chủ yếu Trên cơ sở những phương hướng và mục tiêu trên cùng với sự phân tích khả năng của Tổng công ty. Tôi xin đưa ra một số giải pháp sau nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn đọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty đối với mặt hàng thép xây dựng. 1. Về công nghệ Như trên đã nhận định để tránh đầu tư tràn lan, Tổng công ty chỉ đổi mới công nghệ ở các cơ sở đáng đầu tư, có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Trình độ công nghệ ở mức tương tự hoặc tiên tiến hơn so với các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty. Mục đích để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm đối với các cơ sở hiện có để cạnh tranh có hiệu quả với thép nhập khẩu. 1.1. Thiết bị và công nghệ phôi thép Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới khi gia nhập AFTA, Tổng công ty cần phải đầu tư các trung tâm sản xuất phôi thép với quy mô công suất lớn. Với quy mô lớn cho phép lựa chọn công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm (chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào phôi), năng suất thiết bị và lao động, để tiêu hao điện năng nguyên vật liệu thấp và hạ giá thành sản phẩm. Trong xây dựng quy hoạch phát triển ngành thép của Tổng công ty Thép Việt Nam từ nay tới năm 2005, đã lựa chọn công nghệ luyện thép lò điện để xây dựng 2 nhà máy sản xuất phôi thép 500.000 T/n. Đó là: nhà máy thép Phú Mỹ (Bà Rịa - Vũng Tàu) và nhà máy thép Cái Lân (Quảng Ninh). 1.2. Thiết bị và công nghệ cán thép Để đủ sức cạnh tranh với thép liên doanh và thép trên thị trường khu vực và thế giới, Tổng công ty cần phải xắp xếp lại tổ chức sản xuất, đổi mới công nghệ nhằm phát huy thế mạnh về các mặt hàng mà tư nhân không có như thép chất lượng cao và thép hình cỡ trung, đồng thời đầu tư các nhà máy sản xuất phôi thép kết hợp cùng cán thép với quy mô công suất lớn nhằm tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, giảm tiêu hao điện năng, nguyên vật liệu và hạ giá thành. Muốn vậy, cần phải tập trung những tiến bộ công nghệ theo hướng: - Tăng tốc độ cán - áp dụng công nghệ cán mới: Cán không lật phôi, cán nhiều dòng, cán vô tận… - Có thiết bị thay trục cán nhanh đặt ngay cạnh giá cán để đảm bảo quá trình thay trục cán chỉ diễn ra trong vòng 10 phút. Các thiết bị này có thể mua bằng cách: Thực hiện đầu thầu rộng rãi, chọn thiết bị hiện đại. Ưu tiên đấu thầu mua trong nước các thiết bị đã sản xuất được, đạt yêu cầu của các dự án. VSC có thể đề nghị Nhà nước cho phép sử dụng một số thiết bị đã qua sử dụng của các nước G7 được chế tạo sau năm 1985 còn tốt, trình độ cao. 1.3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KH-KT-CN Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải không ngừng nghiên cứu KHKTCN. Một mặt, để áp dụng các thành tựu KHKTCN mới, hiện đại vào qúa trình sản xuất nhằm đạt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Mặt khác, để tìm ra các giải pháp công nghệ, kỹ thuật mới nhằm để ổn định chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Tổng công ty cũng cần triển khai việc nghiên cứu giải quyết những vấn đề cấp bách về công nghệ và thiết bị trên dây truyền hiện có nhằm đạt hiệu quả cao hơn đồng thời cũng cần phải làm tốt công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiện các tiêu chuẩn Nhà nước đã ban hành và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002. 2. Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông Hạ chi phí sản xuất và lưu thông là một cách để giảm giá thành sản phẩm, từ đó có thể giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh. Để đạt được điều đó, ta có thể thực hiện một số biện pháp sau: Ta biết, giá thành sản phẩm được quyết định bởi: tiền lương CBCNV, khấu hao, nguyên vật liệu…và yếu tố tiền lương, khấu hao thì không thể giảm được. Vậy chỉ có thể thực hiện tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu. Cụ thể, chúng ta phải giảm tiêu hao phôi và dầu FO, giảm tiêu hao trục cán…bằng cách đầu tư các lò nung hiện đại để nung phôi thép trước khi cán. Các lò nung này phải đảm bảo: các nguồn nhiệt trong lò đều nhau (sự chênh lệch vùng nhiệt cạnh thành lò và tim lò không lớn). Sử dụng lò nung hiện đại tạo ra: Thứ nhất, phôi chín đều và không bị cháy nên khi đưa vào máy cán sẽ giảm tiêu hao phôi trong quá trình cán); Thứ hai, giảm tiêu hao dầu FO/tấn phôi; thứ ba, phôi tốt sẽ không ảnh hưởng tới trục cán, còn nếu phôi sống sẽ làm mòn trục cán. Đối với các lò nung cũ có thể cải tạo bằng cách: - Thay đổi cách đưa phôi vào lò: Trước đây, đưa phôi vào lò theo chiều dọc lò nên thất thoát nhiều nhiệt. Nay nên đưa phôi từ vị trí hông lò. - Thay đổi các vị trí vòi phun để có hiệu quả nhất - Cải tạo thành lò: thay đổi lớp cách nhiệt của thành lò để giảm tiêu hao dầu FO. Giảm tập trung vào các chi phí có thể kiểm soát được như chi phí tiêu dùng điện nước, điện thoại, xăng xe đi lại , văn phòng phẩm và các chi phí khác như tiếp khách, công tác phí … Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn và giảm lãi vay. Nếu nhu cầu tiêu thụ là dưới mức năng lực có thể thực hiện thì cần phải giảm lưu kho với sản phẩm mua vào. Phải nhạy bén trong việc phán đoán diễn biến giá cả và thị trường tiêu thụ để hoạch định kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. Tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh phải luôn được chú trọng để đáp ứng với những biến đổi, biến động của cầu trên thị trường. Chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, giao hàng thẳng đến công trình và giao hàng kịp thời để thoả mãn khách hàng và tránh được các chi phí lưu kho, vận tải, bốc xếp … hoặc để hàng tồn gây phát sinh lãi suất ngân hàng. Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Nhiệt huyết và sự tham gia nhiệt tình của mọi người là yếu tố cốt lõi của các hoạt động giảm thiêủ chi phí. Do đó cần có những biện pháp để khuyến khích người lao động. áp dụng các hệ thống biện pháp kiểm soát chất lượng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí. 3. Về tiếp thị, bán hàng 3.1. Công tác quảng cáo tiếp th4 ị Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để mọi người tiêu dùng hiểu biết được thép chất lượng cao của "TISCO" (Thái Nguyên) mà trước đây là "TN", "V" (Miền Nam), "MT" (Miền Trung) giúp cho người tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thép giả. Đồng thời, nâng cao uy tín thép của VSC trên thị trường. Công việc này có thể thực hiện như sau: Quảng cáo trên một số tạp chí chuyên ngành, báo đại chúng về các hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin về sản phẩm theo định kỳ. Quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ương và địa phương. In và phát các tờ rơi, thư ngỏ gửi đến các nhà tư vấn, các khách hàng tiềm năng, phát rộng rãi cho khách hàng (thông qua mạng lưới phân phối và đội ngũ Marketing ) Làm một số biển quảng cáo kích thước phù hợp tại các thành phố thị xã lớn và tặng cho các doanh nghiệp, đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty. Tham gia triển lãm trong nước và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thương mại Kiện toàn đội ngũ Maketing, để nắm bắt nhanh hơn nữa về các đối thủ cạnh tranh, giá cả thị trường từng địa phương và quản lý các nhà phân phối. Tăng cường tiếp thị đến các công ty tư vấn thiết kế, chủ đầu tư, chủ thầu. Phối hợp với các chi cục quản lý thị trường, công an các địa phương để ngăn chặn hàng giả, hàng nhái của VSC. 3.2. Phát triển các kênh tiêu thụ Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đe doạ bởi những biến đổi về lãi suất vay, tỷ giá hối đoái và mất vốn vì nợ khó đòi, đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Do đó muốn kinh doanh đạt hiệu quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải liên tục được phát triển. Giải pháp phát triển thị trường có thể tập trung vào một số điểm như sau: 4Như đã nêu trên, các sản phẩm của Tổng công ty được phân phối chủ yếu cho khối lưu thông, lượng tiêu thụ trực tiếp cho người tiêu dùng là rất ít. Nguyên tắc chung là phải giữ mối quan hệ tốt với các công ty kim khí kinh doanh thép thuộc VSC, các khách hàng truyền thống, đặc biệt là những khách hàng lớn. Bên cạnh đó để tạo thế chủ động trong việc tiêu thụ và thực hiện mục tiêu mở rộng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần trong môi trường cạnh tranh ngày càng găy gắt. Chúng ta tiếp tục phải mở thêm các đại lý bán thép xây dựng ở các tỉnh. Nghiên cứu mở rộng thêm các văn phòng đại diện cũng như một số kho hàng để chủ động trong việc cấp hàng và quản lý các chi nhánh, đại lý, khách hàng, nắm bắt được giá cả tại từng khu vực, theo dõi được các đối thủ cạnh tranh. Tăng cường tiếp cận đến các nhà tư vấn thiết kế, các chủ đầu tư, chủ thầu có cơ chế phù hợp để đưa được thép vào thẳng công trình (trực tiếp , gián tiếp). 4Kết hợp với các Tổng công ty lớn của Nhà nước có nguồn ngoại tệ mạnh như Tổng công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản, Tổng công ty rau quả, Tổng công ty chè,.v.v… để nhập khẩu các sản phẩm thép theo định hướng thị trường của VSC để VSC mua lại với giá hợp lý. 4Rèn luyện kỹ năng và tìm hiểu sách lược đàm phán trong kinh doanh thể hiện bằng các thủ thuật xã giao khi tiếp xúc với các đối tác để tìm kiếm hợp đồng cung ứng các sản phẩm thép xây dựng và thép nhập khẩu. 4Thúc đẩy sự phát triển cơ sở vật chất, ý thức làm việc của lực lượng lao động đồng thời với sự bền vững tài chính nhằm đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động, sẵn sàng thoả mãn và làm hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm. Mọi hoạt động và quản lý kinh doanh phải theo định hướng thị trường. 3.3. Tăng năng suất dịch vụ Để tăng năng suất dịch vụ Tổng công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Trước khi tiến hành một chiến dịch kinh doanh cụ thể nào đó trong từng thời điểm nhất định, cần phải chuẩn bị một kế hoạch thật cẩn thận, chi tiết để khi đưa vào áp dụng sẽ vận hành một cách trơn tru để không có gì phải hối tiếc. Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích, các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng. Điều này sẽ phục vụ tốt cho việc thực hiện quá trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc giao hàng. Với phương châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng (viết hoá đơn, thu tiền, trả lời khách hàng... ) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Phòng Kế hoạch Kinh doanh của các đơn vị thành viên nên phối hợp với các xí nghiệp vận tải để giao hàng đến công trình và các đại lý chi nhánh của công ty. Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mãn khách hàng phải được chuẩn bị, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời. Số lượng sản phẩm đòi hỏi phải thoả mãn một tiêu chuẩn xác định nào đó phải được sản xuất và giao hàng theo đúng thời gian khách hàng yêu cầu. Chi phí dịch vụ, lưu thông phải được giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 3.4. Tăng chất lượng dịch vụ Để tăng chất lượng dịch vụ cần ý thức rằng Tổng công ty phải có nghĩa vụ với khách hàng. Không có khách hàng sẽ không có công chuyện làm ăn. Do đó, phải làm cho các nhân viên trong công ty hiểu rằng, đối xử với khách hàng với thái độ trân trọng cũng như khi mình được người bán hàng tôn trọng như vậy với tư cách khách hàng. Cụ thể có một số giải pháp như sau: Nghiên cứu đầu tư hiện đại hoá các trung tâm bán thép, chợ thép ở các khu vực truyền thống như Đức Giang, Minh Khai, Văn Điển (Hà Nội) và phố Lý Thường Kiệt, Phú Lâm (T.P. HCM). Các trung tâm này sẽ là đầu mối bán buôn cho khách hàng từ các tỉnh về lấy thép phân phối cho hệ thống bán lẻ. Đầu tư xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho các cửa hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng Đầu tư trang bị các thiết bị vận tải (hoặc thành lập các công ty cổ phần dịch vụ vận tải với các cổ đông chủ yếu là các CBCNV trong đơn vị) để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng . Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. Triển khai áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9003 cho các doanh nghiệp lưu thông VSC 3.5. Thu thập, xử lý và trao đổi thông tin Trong khi chưa lập được mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành VSC thì từ cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải được nối mạng Internet và cập nhật thông tin về Tổng công ty bằng cách gửi thư điện tử. Các thông tin đã được xử lý từ Tổng công ty được thông báo ngược lại hàng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng v.v… cũng bằng thư điện tử. Từ năm 2002 trở đi phải lập được mạng thông tin nội bộ để việc quản lý và kiểm soát mọi thông tin được chặt chẽ hơn . Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. Định kỳ phối hợp tổ chức tốt các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vi sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép. Tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng, hướng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất lượng sản phẩm thép của Tổng công ty. Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất thép để trao đổi thông tin và phối hợp hoạt động bình ổn thị trường. 3.6. Công tác hậu bán hàng Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của công ty sẽ được nâng cao. Để thực hiện tốt công tác này VSC cần thực hiện các giải pháp sau: ă Trong hợp đồng bán hàng phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng. ă Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm. Điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác Tổng công ty có được thông tin phản hồi từ khách hàng cho mình. 4. Vấn đề tổ chức quản lý 4.1. Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực Bất cứ một mô hình kinh doanh nào được áp dụng thì yếu tố năng động nhất, có tác dụng nhất vẫn là yếu tố con người. Chìa khoá sinh tử, quyết định thành bại của công việc kinh doanh, chính là biết người và dùng người khi sắp xếp vào các công việc cụ thể. Mỗi người đều có khả năng và năng lực riêng của mình nhưng không phải ở vị trí nào cũng phát huy được hiệu quả. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con người càng phải được quan tâm chú trọng hơn. Muốn tổ chức và xắp xếp tốt nguồn nhân lực thì lãnh đạo các đơn vị phải có quan niệm đúng đắn trong vịệc sử dụng cán bộ ở những điểm như sau: w Tiến cử người tài- Lãnh đạo đơn vị phải có con mắt tinh đời phát hiện ra nhân tài, không những không được có lòng "đố hiền kỵ tài" mà còn phải chủ động cân nhắc, giao chức quyền để xắp xếp sử dụng. Các biện pháp cụ thể: một là phải dám coi trọng người hơn mình, tiến cử với cấp trên bổ nhiệm vào những vị trí trên mình; hai là, không cả nể người ngang hàng, khinh miệt người dưới, nếu người có năng lực thì không cứ gì tuổi tác, không cứ gì bằng cấp đều nên tuyển dụng; ba là, không kể ân oán cá nhân không kể thân sơ. w Quan niệm bố trí nhân lực - Lãnh đạo phải căn cứ nhu cầu công việc để xắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp và tuyệt đối không nên vì người mà sinh ra những công việc và những vị trí không cần thiết. w Quan niệm dân chủ- Giám đốc khi bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, chú ý trưng cầu ý kiến từ nhiều phía, lắng nghe tình hình từ kết quả khảo sát từ các phòng ban, các tổ chức đồng thời phải phát động quần chúng bỏ phiếu kín. Hoặc một biện pháp khác mang tính chất vừa dân chủ vừa tập trung là hãy tổ chức cho từng người người lao động tự đề xuất bằng phiếu kín để phát hiện ra người tài và trong số những người được tín nhiệm cao, trên cơ sở suy xét khách quan thêm của mình lựa chọn sắp xếp bổ nhiêm vào vị tí công việc. w Quan niệm kinh tế - Nhân tài được đề bạt phải có đầy đủ ý thức kinh tế, có năng lực tổ chức tham gia hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao, hiểu thấu đáo các quan niệm mà thời kinh tế thị trường cần có như: quan niệm về giá trị gia tăng, quan niệm về hiệu quả, quan niệm về năng suất - chất lượng và quan niệm về thông tin. w Quan niệm nhân cách - Bổ dụng người có ý chí cải cách, có năng lực ứng biến nhanh nhạy, có ý chí vượt qua mọi thử thách, mạo hiểm lao vào những khó khăn ,trung thành với đơn vị, lo liệu công việc, đầu óc luôn tỉnh táo, bình tĩnh quyết đoán, trở ngại không nản trí, thất bại không nản lòng, lập công lớn không đắc ý. w Quan niệm tín nhiệm- Người nghi ngờ thì không sử dụng, người đã sử dụng thì không nghi ngờ. Phải có cách thu phục lòng người để vừa quản lý chặt vừa để họ chủ động sáng tạo trong công việc. Không ai là không có khuyết điềm, là hoàn mỹ cả. Khi cho cán bộ cấp dưới được thoải mái với lòng tin tưởng thì sẽ tạo được tình cảm thân thiện cho đôi bên, kích thích được năng lực sáng tạo tiềm năng của họ. Không nên có định kiến với cán bộ, nhân viên cấp dưới, nếu còn có nhược điểm nào thì cần phải góp ý chân thành, giúp đỡ khấc phục. w Quan niệm trách nhiệm -Xây dựng quan niệm trách nhiệm trong sử dụng người , thực hiện tiêu chuẩn khảo hạch theo cách định tính, định lượng với cán bộ tuyển dụng, không để xảy ra những sai sót lớn. Đồng thời quy định kỳ hạn sửa chữa, uốn nắn các sai lầm và biện pháp xử lý với cán bộ công chức không đủ tiêu chuẩn, những quy định này phải bằng văn bản có tính pháp quy chứ không phải là quy định bằng miệng. w Quan niệm ưu hóa - Có đông người có năng lực trong đơn vị là ưu thế tốt. Tuy nhiên, nếu xắp xếp không tốt sẽ không chỉ không phát huy được tác dụng tích cực mà ngược lại sẽ xuất hiện ảnh hưởng tiêu cực. Bởi vậy, cần phải chú ý tổ hợp ưu hóa cho nguồn nhân lực. Cần phân tích về ưu khuyết điểm của từng thành viên, như trình độ tư tưởng, sở trường về chuyên môn, tố chất tâm lý, sở trường về tài năng, dùng phương pháp "dài ngắn bù nhau" để tiến hành xắp xếp sử dụng hợp lý. w Quan niệm đánh giá- Cần đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả chất lượng công việc thực hiện tại vị trí công tác chứ không đánh giá theo con mắt tĩnh, nghĩa là chỉ nhìn vào các chức vụ đã trải qua. Phải xem xét một cách toàn diện, trao đổi thẳng thắn mọi quan điểm, không nên suy diễn từ điểm nhỏ ra toàn bộ để phủ định, lấy việc được thua nhất thời để xét, đưa định kiến cá nhân theo cảm tính của mình và hiểu sai người lao động qua những lời rèm pha bóng gió để đánh giá người khác. Trên cơ sở các quan niệm trên, các phòng ban ở cơ quan điều hành VSC, cơ quan điều hành của các công ty thành viên các xí nghiệp cửa hàng tổ chức soát xét lại lao động dư thừa. Trên cơ sở số lao động dư thừa này TCTy và các đơn vị sẽ phối hợp thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc ngắn hạn tại chỗ để đáp ứng các nhiệm vụ phát sinh khi đổi mới phương thức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh. Giáo viên đào tạo có thể mời từ bên ngoài và đào tạo trực tiếp bằng các công việc cụ thể tại đơn vị. Một số vị trí quản lý mới cũng sẽ cần có cán bộ để bố trí. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, nếu cần có thể bồi dưỡng thêm để khắc phục những mặt còn yếu cho số cán bộ dự kiến bổ nhiệm. Không thể vì lý do nguồn nhân lực mà trì hoãn việc triển khai các giải pháp thực hiện mô hình và phương thức đổi mới hoạt động kinh doanh. 4.2. Phát triển quản lý nguồn nhân lực Như đã phân tích, VSC muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý, điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng, việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thép là mục tiêu quan trọng. Do đó, cơ cấu tổ chức được phân cấp và định hướng theo lợi nhuận và quản lý theo "chiều ngang" phải được coi trọng hơn quản lý theo "chiều dọc". Nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu và cần có sự đầu tư phát triển . Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng. Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định hướng vào các cá nhân trong công việc để trả lời cho các câu hỏi: "Chúng ta thúc đẩy mọi người như thế nào?" và "Làm thế nào chúng ta bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc?", thì từ những năm đầu thập niên 90 đến nay, người ta định hướng vào tổ chức : "Làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?". Như vậy, việc định hướng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm cả việc phải tìm được câu trả lời cho các câu hỏi định hướng vào cá nhân trên. Nội dung quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 3 ý chính , đó là: Thay đổi nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực theo định hướng tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả. Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến toàn bộ quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ của lãnh đạo với người lao động. Tất cả người lao động phải được coi như một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh được hướng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trước và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động cuả doanh nghiệp và thu nhập của người lao động. Mô hình phát triển nhân lực có bốn yếu tố quan trọng như sau: Năng suất- Mọi người phải được tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động. Sự công bằng- Mọi người phải được tiếp cận các cơ hội như nhau. Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi người có thể tham dự và thu được lợi ích từ những cơ hội này. Sự duy trì- Việc tiếp cận cac cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tương lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trường phải được bổ xung thường xuyên . Sự trao quền- Sự phát triển chắc chắn phải do mọi người làm nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để người lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Mọi người phải được tham gia đầy đủ vào các quýet định và các qúa trình tạo lập nên cuộc sống của họ. Một số nguyên tắc của hệ thống quản lý nguồn nhân lực: 4Tạo lập được cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán. 4Tạo lập được cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền thưởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của các đơn vị, phòng, ban. 4Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác phải dựa vào công việc cụ thể cần thực hiện, kỹ năng và khả năng đáp ứng, sự quan tâm và nhu cầu tổ chức. 4Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân. 4Các vấn đề của người lao động phải được giải quyết nhanh chóng, công bằng và đúng thực chất. 4Đơn vị phải tạo môi trường thuận lợi cho người lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chủ động để thể hiện mình. Bằng cách này lãnh đạo có thể đánh giá chính xác hơn từng cá nhân thông qua chất lượng thực hiện các công việc đó. Các đơn vị nên coi trọng "con người và ý tưởng" hơn các "chính sách và thủ tục". 4.3. Đào tạo nguồn nhân lực Trong cơ chế thị trường, phương pháp đào tạo nguồn nhân lực cũng có những thay đổi so với các phương pháp truyền thống. Một trong những thay đổi cơ bản là chuyển đổi cách đào tạo từ cơ chế mang tính hình thức sang phương thức đào tạo theo các mục tiêu cụ thể mà thực tế các công ty cần. Đồng thời những người quản lý cơ sở, lãnh đạo bộ phận và các chuyên gia kỹ thuật phải có vai trò như những giáo viên chuyên nghiệp đào tạo tại chỗ những người dưới quyền mình. Tuy nhiên, theo phương thức trên cũng gặp những khó khăn, thách thức nhất định như làm thế nào để có thể đào tạo, thúc đẩy và truyền đạt được kiến thức đến lao động tạm thời theo hợp đồng ngắn hạn, mà số lượng này chiếm số đông lực lượng trẻ tại các đơn vị thành viên. Một số khác khi được gửu đi đào tạo theo đúng nội dung yêu cầu của đơn vị ( ví dụ: ngoại ngữ, tin học…) có thể không trở về công tác, mà xin chuyển đến đơn vị khác có thu nhập cao hơn. Nội dung đào tạo thay đổi từ việc hình thành kỹ năng và truyền tải kiến thức riêng biệt đến việc hỗ trợ và cải tiến cách thực hiện công việc. Khi xem xét mô hình đổi mới và phát triển quản lý theo phương thức mới, chắc chắn nhiều lãnh đạo các đơn vị sẽ cảm thấy nguồn nhân lực của mình không thể đảm nhiệm được công việc. Rõ ràng phương thức quản lý mới đòi hỏi nguồn nhân lưc phải có năng lực tốt hơn thì mới đáp ứng được. Muốn vậy, không có gì hơn là phải tự đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực của mình. Để vấn đề đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì các đơn vị trước hết phải cần thiết đánh giá lại các nhu cầu cần đào tạo. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ chỉ rõ cho lãnh đạo đơn vị: - Quyết định ai cần được đào tạo, cần phải thay đổi và phát triển những gì? - Quyết định nội dung và các phương pháp của các chương trình đào tạo. - Quyết định những nguồn lực cần thiết nào được sử dụng để tối ưu hoá chi phí đào tạo. - Quyết định sự phát triển chiến lược trong tương lai về đào tạo (các chính sách, các chương trình, thị trường, nguồn lực …). - Cải tiến hiệu quả và năng lực quản lý. Sau khi các nhu cầu đào tạo lại được xác định thì tuỳ theo mức độ yêu cầu mà có thể gửi đào tạo dài hạn (hạn chế) hoặc đào tạo tại chỗ (chủ yếu). Quá trình đào tạo lại tại chỗ thường ngắn hạn theo các chuyên đề cụ thể nhất định bởi các giáo viên có thể mời từ bên ngoài hay các nhà quản lý, các chuyên gia có chuyên môn giỏi có trong đơn vị, trong VSC. Nội dung đào tạo lại không đưa ra các khái niệm mà tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hướng vào thực hành để cá nhân và các nhóm có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể. 5. Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư Để có thể làm tốt những giải pháp trên thì vốn là vấn đề rất quan trọng. Theo Tổng công ty Thép Việt Nam trong giai đoạn 2001-2005, Tổng công ty cần khoảng 1021 triệu USD để đầu tư mới và cải tiến thực trạng hiện có. Đây là số vốn lớn trong khi vốn tự có của công ty lại rất khiêm tốn. Nhưng nếu không đáp ứng được nguồn vốn này thì Tổng công ty dễ lặp lại sai lầm trước kia đó là đầu tư không theo chiều sâu. Vì vậy, đây là một bài toán khó đối với Tổng công ty. Tuy nhiên, Tổng công ty có thể thực hiện được điều này bằng cách huy động nhiều nguồn vốn khác nhau và một điều không kém phần quan trọng đó là Tổng công ty phải quản lý tốt nguồn vốn này. Sau đây là một số giải pháp cụ thể: 5.1. Về huy động vốn Thứ nhất, vay tín dụng đầu tư ưu đãi của Nhà nước Thứ hai, vay vốn nước ngoài mua thiết bị trả chậm với lãi suất ưu đãi Để huy động được hai nguồn vốn trên Tổng công ty cần có kiến nghị với Nhà nước để Nhà nước bảo lãnh cho vay. Muốn vậy, Tổng công ty phải đưa ra được phương án đầu tư có tính khả thi, có sức thuyết phục. Thứ ba, vay tín dụng trong nước. VSC bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng. Tuy nhiên sẽ phải thực hiện việc xoá bỏ sự bao cấp qua vốn như giảm lãi vay quá hạn và các chế độ ưu đãi khác cho các đơn vị kinh doanh yếu kém. Tiến hành phân loại các đơn vị thành viên trên cơ sở tỷ lệ doanh lợi tổng vốn hàng năm để thực hiện sự bảo lãnh vay vốn ngân hàng. Có thể xem xét phân thành 3 loại như sau: - Loại 1: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 1% trở lên, Tổng công ty sẽ bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng là 15%. - Loại 2: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5%-1%, hạn mức bảo lãnh vay vốn ngân hàng là 10% trên nguồn vốn kinh doanh do ngân sách cấp. - Loại 3: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% trở xuống thì có thể không thực hiện sự bảo lãnh hoặc có bảo lãnh nhưng theo từng phương án một. Phương án trước hoàn thành mới xét bảo lãnh vay vốn cho phương án tiếp theo. Thứ tư, huy động các nguồn vốn khác như vốn từ phía khách hàng hay vốn nhàn rỗi của các thành viên trong Tổng công ty với lãi suất bằng lãi suất vay ngân hàng. Thứ năm, vốn tự có trong Tổng công ty. VSC cho các đơn vị thành viên vay theo hạn mức và phương thức cho vay tương tự việc bảo lãnh vay vốn ngân hàng. 5.2. Về quản lý nguồn vốn Xác định rõ ràng đại diện chủ sở hữu vốn đích thực của Nhà nước tại doanh nghiệp. Trong quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị VSC quy định: Chủ tịch HĐQT thay mặt HĐQT cùng Tổng giám đốc ký nhận vốn của chủ sở hữu Nhà nước, có trách nhiệm bảo toàn vốn Nhà nước giao. VSC đã tiến hành giao vốn cho từng đơn vị thành viên hạch toán kinh tế độc lập, quản lý, sử dụng và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, về bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước. Như vậy, đồng thời có nhiều chủ sở hữu vốn nhưng việc kinh doanh thua lỗ, trách nhiệm bảo toàn vốn chính khó xác định sẽ thuộc về ai (HĐQT, TGĐ hay GĐ công ty thành viên ) hoặc là trách nhiệm ngang như nhau. Vì vậy, rất cần phải xác định rõ ràng ai là người sở hữu vốn Nhà nước đích thực, đồng thời xác định rõ trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ chủ sở hữu vốn Nhà nước và đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước tại doanh nghiệp. Có như vậy mới nâng cao được tính pháp lý trong việc điều hành quản lý hoạt động kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn của các đơn vị thành viên. Nâng cao kỷ cương hoạt động tài chính của các đơn vị bằng cơ chế thưởng phạt rõ rang và cụ thể. Trách nhiệm của những người trực tiếp làm thất thoát vốn phải được xác định nhanh và xử lý dứt điểm. Giám đốc và những người lao động trong đơn vị trực tiếp góp phần tăng trưởng vốn phải được động viên kịp thời bằng cách nâng bậc lương trước thời hạn và được thưởng bằng vật chất và các danh hiệu thi đua kịp thời. Hoạt động của ban kiểm soát tài chính phải định kỳ và có chất lượng, kịp thời giúp giám đốc các đơn vị chấn chỉnh ngay những sai phạm, tránh được tình trạng nợ quá hạn dây dưa kéo dài, nợ khó đòi dẫn đến mất vốn. Chỉ tiêu doanh thu không phải là tiêu chí để định mức Quỹ tiền lương và để xét khen thưởng các danh hiệu thi đua mà phải lấy các chỉ tiêu về lợi nhuận và giá trị gia tăng trên tổng vốn sở hữu, chỉ tiêu tăng trưởng vốn. Các giải pháp trên đây có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vì vậy, cần phải thực hiện chúng một cách đồng bộ. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Để có thể làm tốt công tác phát triển thị trường, một trong những yếu tố tối cần thiết đối với Tổng công ty Thép Việt Nam là vốn để đầu tư máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, tăng cường thông tin quảng cáo tiếp cận thị trường…Tuy nhiên, công ty phải luôn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn vì vốn đầu tư rất lớn. Do vậy, khó đầu tư chiều sâu. Bên cạnh đó, do sự buông lỏng trong quản lý Nhà nước, kém hiệu quả trong công tác quản lý thị trường nội địa, quản lý mậu dịch đường biên, chống buôn lậu…Do đó, hàng kém chất lượng trong nước và hàng nhập lậu thâm nhập ồ ạt vào thị trường nước ta với giá rẻ do trốn thuế, tạo sự cạnh tranh không cân sức giữa thép xây dựng sản xuất trong nước và thép nhập ngoại, giữa thép xây dựng trong nước với nhau đồng thời lại có một số các cơ sở sản xuất sử dụng nhãn mác sản phẩm của Tổng công ty làm giảm uy tín sản phẩm của Tổng công ty. Vì vậy, công ty xin có một số kiến nghị đối với Nhà nước, các cơ quan ban ngành chức năng như sau: 1. Đề nghị Nhà nước có chính sách để xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam thành tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức giữ vai trò chủ đạo trong ngành thép Việt Nam, đảm bảo cho ngành thép đi theo định hướng XHCN và tiến tới đủ sức cạnh tranh với các công ty thép lớn trong khu vực. 2. Nhà nước hỗ trợ tối đa vốn đầu tư ưu đãi trong nước (kể cả vốn ODA) cho Tổng công ty đầu tư chiều sâu và đầu tư các dự án mới theo đúng quy hoạch được duyệt, đồng thời cho vay bổ xung để trả nợ khi các nhà máy mới vào sản xuất, chưa đủ cân đối để trả nợ vốn vay. Nhà nước cấp vốn lưu động ban đầu cho các nhà máy mới của Tổng công ty Thép Việt Nam. 3. Nhà nước cho phép Tổng công ty Thép Việt Nam được vay vốn nước ngoài để mua sắm thiết bị và hỗ trợ tiền đặt cọc, đồng thời nhận bảo lãnh toàn bộ vốn vay nước ngoài. 4. Nhà nước có chính sách và biện pháp quản lý chặt chẽ việc đầu tư xây dựng các nhà máy thép xây dựng mới trong cả nước, đảm bảo đúng quy hoạch nhằm khắc phục tình trạng dư thừa công suất trong khi nhu cầu trong nước còn tăng chậm. Khuyến khích các nhà máy sản xuất các sản phẩm thép xuất khẩu và thép chất lượng cao. 5. Đề nghị chính phủ có biện pháp khả thi và hiệu quả để các doanh nghiệp tư nhân thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng góp thuế, có đăng ký chất lượng, nhãn mác sản phẩm với cơ quan chức năng quản lý Nhà nước và có đủ các điều kiện kỹ thuật đảm bảo chất lượng sản phẩm như đã đăng ký. 6. Nhà nước duy trì chính sách bảo vệ sản xuất thép trong nước bằng các mức thuế hợp lý: thuế VAT, thuế thu nhập công ty, thuế nhập khẩu các sản phẩm thép, đồng thời có chính sách hỗ trợ xuất khẩu thép (kể cả trợ giá xuất khẩu). 7. Nhà nước có chính sách kích cầu mạnh mẽ để tăng tiêu thụ thép trong nước 8. Đề nghị Nhà nước có chính sách ưu đãi về giá điện, giá khí thiên nhiên cho Tổng công ty thép, đặc biệt giá điện cho khâu luyện thép vì tiêu thụ nhiều điện và đảm bảo cung cấp ổn định, lâu dài để thực hiện chủ trương đẩy mạnh sản xuất phôi thép trong nước. Kết Luận Với Tổng công ty Thép Việt Nam, Nhà nước đã tạo được một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô tương đối lớn trong một ngành kinh tế quan trọng, tạo cơ sở liên kết sản xuất với lưu thông, cân đối sản xuất trong nước với xuất, nhập khẩu, ổn định thị trường và có tiềm lực nhất định. Qua hoạt động thực tiễn, Tổng công ty đã thực hiện được vai trò quan trọng trong điều tiết kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bình ổn thị trường …Tuy nhiên, để thực hiện tốt các công việc của mình Tổng công ty cần phải có một khả năng rất lớn. Thực tế, 10 năm qua cho thấy thế mạnh của Tổng công ty đã bị giảm dần do còn nhiều yếu kém trong khi đó môi trường cạnh tranh thì càng găy gắt. Hơn nữa, trong thời gian tới khi Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại khu vực và thế giới thì môi trường cạnh tranh càng găy gắt hơn. Điều đó, đặt ra cho Tổng công ty không ít những trông gai. Thử thách này sẽ là cuộc thử sức của Tổng công ty và nó sẽ chứng minh một chân lý trong cạnh tranh: " Thành công sẽ thuộc về kẻ mạnh hơn". Vì vậy, trong thời gian tới nếu mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty muốn cạnh tranh được trên thị trường đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng rất lớn của Tổng công ty và các thành viên của Tổng công ty để có thể đưa ra những giải pháp đồng bộ, tích cực nhằm tăng khả năng cạnh tranh thép xây dựng của mình. Tuy khả năng có hạn và thời gian tìm hiểu thực tế không nhiều song trong bài viết này tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số giải pháp mà theo tôi đó sẽ là những giải pháp cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thời kỳ 2001-2005. Với những giải pháp này tôi hy vọng rằng thép xây dựng của Tổng công ty có thể vững bước trên con đường đua đầy gian nan và thử thách. Mục Lục