Đề tài Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong điều kiện là thành viên của WTO

ranh lành mạnh, làm nền tảng, cơ sở hình thành một môi trường kinh doanh hấp dẫn. Các yếu tố về kinh tế + Tốc độ tăng trưởng kinh tế của toàn bộ nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nển kinh tế là yếu tố hình thành và tác động vào cầu về hàng hóa và dịch vụ của doanh ngiệp. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, trong ngắn hạn đó là điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, tuy nhiên trong dài hạn lại tiềm ẩn nhiều mối đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn. Ngược lại, khi tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp, sức ép cạnh tranh của đối thủ hiện tại trong ngành gia tăng. + Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế: Một trong những tác động xấu của lạm phát đến nền kinh tế là lạm phát có thể gây ra những xáo trộn trong nền kinh tế, làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại. Trong dài han lạm phát sẽ làm cho đầu tư của doanh nghiệp rất thấp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, làm cho đầu tư bị thu hẹp và do đó tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ bị ảnh hưởng, vì vậy lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. + Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất thấp và ổn định là điều kiện thuân lợi cho doanh nghiệp phát triển và ngược lại là yếu tố bất lợi cho doanh nghiệp. +Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái luôn tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài, như các doanh nghiệp tham gia vào xuất- nhập khẩu, các doanh nghiệp sử dụng đầu vào hay tiêu thụ đầu vào hay tiêu thụ đầu ra ra nước ngoài. + Độ mở của nên kinh tế: Trong môi trương của nền kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh manh mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy lỗ lực vươn lên của doanh nghiệp trong cạnh tranh ngày càng nhanh hơn, những thay dổi trong môi trường cạnh tranh quốc tế có thể tạo ra những nguy cơ, những cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc mở rông hoạt đông của mình. Độ mở của nền kinh tế càng lớn thì khả năng cạnh tranh của các doan nghiệp ngày càng được hoàn thiện hơn. Cơ sở hạ tầng và trình độ công nghệ: Cơ sở hạ tâng kinh tế bao gồm toàn bộ hệ thống cơ sở kỹ thuật của xã hội. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến các chi phí đầu vào của doanh nghiệp, hay tác động trực tiếp đến sức cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp trong nội bộ nền kinh tế. Khoa học công nghệ phát triển giúp các doanh nghiêp phân phối bán lẻ tiến hanh thuận lợi hơn trong các hoạt động giao dịch và thông tin. Doanh nghiệp nao sử dụng hiệu quả những thành quả khoa hoc ky thuật sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh lơn trên thương trường. Nhân tố môi trường tự nhiên, văn hóa, xã hội và dân cư: Lợi thế tự nhiên là điều kiện khó có thể thay thế được, điều kiên tự nhiên thuân lợi, là lợi thế lớn cho doanh nghiệp, ngược lai sẽ là khó khăn cho phát triển doanh nghiệp.Bên cạnh điều kiện về tự nhiên là các điều kiện về văn hóa xã hội và dân số, nghiên cứu về văn hóa và dân số của một nên kinh tế cho ta thấy được xu hướng tiêu dùng của xã hội về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Yếu tố dân số phần nào cho ta biết những thông tin để nghiên cứu và xác định cầu. Xu hướng toàn cầu hóa cạnh tranh và áp lực gia tăng: Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế là tất yếu, cũng như là những yếu tố khác tác động năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, toàn cầu hóa mang lại nhiều áp lực như áp lực cạnh tranh tăng mạnh so nhiều đối thủ cạnh tranh hơn trong cùng một phân khúc thị trường, đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, tính chất cạnh tranh ở mức độ cao hơn; Bên cạnh đó mối đe dọa là những điều kiện thuận lợi, doanh nghiệp có điều kiện mở rộng thị trường, sẽ nhanh chóng tiếp thu được trình đọ khoa học kỹ thuật, trình đọ quản lý. 1.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành - Tốc độ tăng trưởng ngành Giống như tốc độ phát triển của nền kinh tế, tốc độ phát triển ngành và các nhanh liên quan cũng tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hai hướng, vừa là yếu tố thuận lợi vừa là yếu tố không thuận lợi. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành Để nghiên cứu mức độ cạnh tranh của mộ ngành, chúng ta sử dụng mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter như sau: Sự đe dọa của đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh đang hoạt đông trong ngành Sức ép người mua Sức ép từ nhà cung cấp Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực canh tranh trong ngành + Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Các nhân tố ảnh hưởng đến áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp bao gồm: số lượng, quy mô của các nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp và thông tin về nhà cung cấp. Kết luân: Trong tất cả các ngành, nhà cung cấp cũng luôn gây ra áp lực cạnh tranh nhất định cho các doanh nghiệp và mức độ áp lực càng cao khi các nhà cung cấp có quy mô càng lớn, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực khan hiếm và sự gây áp lực sẽ giảm đi khi các nhà cung cấp là các nhà sản xuất nhỏ lẻ như nông dan, thợ thủ công. + Áp lực từ khách hàng Bao gồm áp lực khách hàng mua buôn, từ khách hàng mua lẻ, và từ các khách hàng mua khác. + Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Theo Michael porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể gây ảnh hưởng tới ngành, tới doanh nghiệp trong tương lai không xa. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố của chính ngành đó cụ thể như: rào cản của ngành, sức hấp dẫn của ngành được phản ánh qua số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp tham gia trong ngành. + Áp lực từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế được hiểu là sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịc vụ trong ngành, và áp lực canh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, bên cạnh đó còn có các nhân tố về giá cả, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng gây anhar hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thê.Khi nghiên cứu áp lực từ sản phẩm thay thế cần lưu ý đến: tính bất ngờ, khó dự bào sản phẩm thay thế và chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm thay thế. + Áp lực của nội bộ ngành Chính các doanh nghiệp dang kinh doanh trong ngành cũng sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại ngành, tạo một cường độ cạnh tranh lớn hơn, nhìn chung một ngành thì các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ trong ngành. Áp lực cạnh tranh của nội bộ ngành phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành và cấu trúc ngành. + Áp lực từ các bên liên quan Về cơ vản thì trên đây chúng ta đã xem xét áp lực cạnh tranh đến ngành theo mô hình phân tich của M.Porter, tuy nhiên trên thực tế chúng ta đều thấy ngoài các yếu tố đó ra còn có các yếu tố áp lực từ phía các bên liên quan như: Từ chính phủ, từ cộng đồng, từ các hiệp hội, từ các chủ nợ và nhà tài trọ, từ các cổ đông. 1.2.2 Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp Giá trị đầu ra của một doanh nghiệp thường được đo bằng mức doanh thu của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, để phân tich toàn bộ quá trình hình thành giá trị của doanh nghiệp cho khách hàng, người ta thường dùng chuỗi giá trị để phân tích, phương pháp phân tích này được Michael Porter mô tả dưới đây: (Hình 1.2) Theo mô hình này, các hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động trực tiếp bao gồm hoạt động marketing, hoạt động bán hàng, hoạt động sản xuất, cung ứng nội bộ và các dịch vụ; các hoạt động gián tiếp bao gồm hoạt động về cơ sở hạ tầng, các hoạt động về quản trị nhân lực, các hoạt động về phát triển công nghệ và mua sắm. Giá trị gia tăng của một doanh nghiệp thường được tính bằng cách lấy tổng doanh thu của doanh nghiệp trừ đi tổng chi phí của doanh ngiệp, phản ánh lượng giá trị mà doanh nghiệp tạo ra được trong một thời gian nhất định. Để lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tìm mọi phương pháp để tạo ra giá trị gia tăng với chi phí thấp hơn các đối thủ của mình trong cùng một giới hạn về chất lượng hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn thông qua cách Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Cung ứng nội bộ Cung ứng bên ngoài Marketing và Bán hàng Dich vụ Giá trị gia tăng Giá trị gia tăng Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael Porter Làm khác biệt hóa sản phẩm của mình, quá trình tạo ra giá trị gia tăng của một doanh nghiệp được mô tả như mô hình trên. 1.3 Những cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO liên quan đến phân phối bán lẻ Trong lĩnh vực phân phối, VN không mở cửa thị trường phân phối xăng dầu, dược phẩm, sách báo, tạp chí, băng hình, thuốc lá, gạo, đường và kim loại quí cho nước ngoài. Nhiều sản phẩm nhạy cảm như sắt thép, ximăng, phân bón... chỉ mở cửa thị trường sau ba năm. Quan trọng nhất, VN hạn chế khá chặt chẽ khả năng mở điểm bán lẻ của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Việc mở điểm bán lẻ từ thứ hai trở đi phải được sự cho phép theo từng trường hợp cụ thể. Cụ thể: - Đối với kinh doanh thương mại trong nước: phải thành lập liên doanh với doanh nghiệp VN và phần đóng góp không vượt quá 49% cổ phần. Kể từ 1-1-2008, bỏ qui định về 49% cổ phần. Kể từ 1-1-2009 cho phép lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. - Sau khi gia nhập WTO, các công ty phân phối nước ngoài được phép ủy nhiệm cho các chi nhánh, các dịch vụ bán buôn và bán lẻ các mặt hàng ngoại trừ ximăng và clinker, lốp xe, giấy, máy kéo, các loại xe có gắn động cơ, ôtô và xe máy, sắt thép, các thiết bị nghe nhìn, rượu và phân bón. Kể từ 1-1-2009, các công ty phân phối nước ngoài được phép phân phối các loại máy kéo, xe có động cơ, ôtô và xe máy. Ba năm sau khi gia nhập, các công ty có thể kinh doanh không hạn chế các mặt hàng trên. Tuy vậy, việc lập các điểm bán lẻ từ thứ hai trở lên sẽ phải xin phép cho từng mặt hàng cụ thể. * Đối với việc nhượng thương quyền: Các công ty cũng sẽ phải lập liên doanh với đối tác VN và không nắm giữ quá 49% cổ phần. Kể từ 1-1-2008, hạn chế về 49% được bãi bỏ. Kể từ 1-1-2009, được phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài. 1.4 Tác động của gia nhập WTO đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam “Việc gia nhập WTO đem lại rất nhiều cơ hội cho Việt Nam mà một trong những cơ hội và cũng là thách thức lớn là việc Việt Nam phải thực hiện cam kết WTO về mở cửa thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ“. Ông Nguyễn Thành Biên, Thứ trưởng Bộ Công Thương đã nhận định như vậy tại Hội thảo "Việt Nam- WTO: Mở cửa thị trường trong lĩnh vực dịch vụ phân phối và bán lẻ" do Ủy ban hợp tác kinh tế quốc tế phối hợp với Hiệp hội bán lẻ Việt Nam tổ chức ngày 13-10 tại Hà Nội. Theo Thứ trưởng Nguyễn Thành Biên, hoạt động dịch vụ phân phối, bán lẻ có tầm quan trọng với nền kinh tế Việt Nam bởi lĩnh vực này đóng góp tới trên 15% vào GDP hàng năm. Sau khi gia nhập WTO, hệ thống phân phối và bán lẻ của Việt Nam đã có những thay đổi mạnh mẽ và căn bản với việc xuất hiện những nhà phân phối, bán lẻ chuyên nghiệp cùng hệ thống bán hàng tiện lợi, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Bà Đinh Thị Mỹ Loan, Tổng thư ký Hiệp hội bán lẻ Việt Nam cho biết: Thời gian qua, đã có nhiều tập đoàn, doanh nghiệp phân phối và bán lẻ Việt Nam vươn lên và phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, sự có mặt và kinh doanh thành công của một số doanh nghiệp phân phối và bán lẻ nước ngoài tại thị trường Việt Nam cũng đã tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn, kích thích các doanh nghiệp Việt Nam phát triển trong một môi trường kinh doanh bình đẳng tất cả cùng có lợi. Hơn nữa, hoạt động phân phối, bán lẻ trên thị trường Việt Nam chưa bao giờ phát triển sôi động như vào thời điểm này góp phần to lớn vào việc đẩy nhanh lưu thông, phân phối các loại hàng hoá, sản phẩm của doanh nghiệp và nông dân trong cả nước. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ hoạt động trên thị trường Việt Nam. Xu hướng đầu tư vào lĩnh vực dịch vụ phân phối đang tăng nhanh với sự lớn mạnh của các nhà phân phối nội địa cũng như sự hiện diện nhiều hơn các nhà phân phối và bán lẻ nước ngoài. Cùng đó, cạnh tranh trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam tăng cao khi xuất hiện nhiều tập đoàn quốc tế. Hiện, các tập đoàn bán lẻ lớn như Metro của Đức, Casino của Pháp, Parkson...đều đã có mặt tại Việt Nam. Tuy nhiên, sự hiện diện của nhiều doanh nghiệp phân phối và bán lẻ nước ngoài đang đặt ra nhiều thách thức như sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu kém; sự thu hẹp thị phần của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể ảnh hưởng đến công việc làm ăn của hàng vạn người buôn bán nhỏ, xu hướng tiêu dùng hàng ngoại và sức ép nhập siêu gia tăng... CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIÊN LÀ TRÀNH VIÊN CỦA WTO 2.1 Khái quát chung về hệ thống các doanh nghiệp phân bán lẻ Việt Nam từ trước 2006 và từ 2007 đến nay 2.1.1 Giai đoạn từ 2006 trở về trước Theo số liệu của bộ thương tháng 8 năm 2006, kênh phân phối bán lẻ chiếm khoảng 10% tổng mạng lưới phân phối bán lẻ của cả nước. trong đó kênh phân phối hiện đại của Việt Nam ( Thông qua hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích ) mới chiếm khoảng 16%, còn lại kênh phân phôi truyền thống như chợ, tiệm tạp hóa, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ chiếm khoảng 84%. Qua đây ta thấy, hàng hóa Việt Nam còn được phân phối chủ yếu qua chợ và cửa hàng tạp hóa truyền thống. Siêu thị chưa nhiều. Từ đó cho thấy, tâm lý tiêu dùng của người dân chưa quen với phương thức phân phối hiện đại. Có thể nói, giai đoạn từ năm 2006 chở về trước là giai đoạn của kênh phân phối bán lẻ truyền thống. Còn đối với kênh phân phối bán lẻ hiện đại thì phần lớn còn rất non trẻ. Trong khi đó tỷ lệ đầu tư vào lĩnh vực phân phối khoảng 72%, cao hơn rất nhiều so với những ngành khác như: Công nghiệp 20%, Thủy sản: 1%, Nông-lâm-ngư nghiệp:  7%. Mà đa phần các nhà phân phối trong nước vốn ít (55% có vốn dưới 100 triệu đồng). Quy mô doanh nghiệp nhỏ. Hệ thống phân phối yếu kém. Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo nhiều. Việc chuyên môn hóa và tính năng quản trị doanh nghiệp chưa thật sự được tập trung do khởi nghiệp từ kinh doanh nhỏ đi lên. Xác định lợi thế cạnh tranh và tập trung vào xây dựng hệ thống phân phối là yếu tố bức thiết, quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp thời nay. Quy mô về vốn của nhà phân phối Việt Nam: 14% trên 100 tỷ đồng. 31% dưới 500 triệu đồng. 55% dưới 100 triệu đồng.   Năm 2006 cả nước đã có trên 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và khoảng 1.000 cửa hàng tiện lợi hoạt động trên 30/64 tỉnh, thành, nhưng quy mô chưa lớn, trình độ quản lý, công nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế. Mới chỉ có một số đơn vị có phương thức kinh doanh và phân phối tương đối chuyên nghiệp như Tổng công ty Thương mại Sài Gòn SATRA với 40 doanh nghiệp trực thuộc, chuỗi siêu thị Citimax, hệ thống Maxi Mart, G7Mart, Co.opMart Hầu hết các nhà bán lẻ trong nước đều thiếu kinh nghiệm, nguồn lực, trình độ, chuyên môn, vốn và thương hiệu. Trong giai đoạn này, dù thị trường chưa chính thức mở, cũng đã và sẽ có sự góp mặt của một số một số nhà kinh doanh bán buôn và bán lẻ hàng đầu thế giới đã và sẽ có mặt tại Việt Nam như: Metro Cash & Carry (Đức), Big C của Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc), Lotte (Hàn Quốc), Tesco (Anh), Walmart (Mỹ), Dairy Farm (Singapore)... Các nhà kinh doanh này với tiềm lực rất lớn về cả vốn và kinh nghiệm là một thách thức lớn mà các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam phải vượt qua. 2.1.2 Giai đoạn từ 2007 tới nay Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, là một ngày lịch sử của đất nước. Sự kiện này đã tác động rất lớn đến các doanh nghiệp phân phối bán lẻ và các doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng. Sau khi ra nhập WTO, các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới bán lẻ văn minh và hiện đại hơn trước nhiều. Siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng giá rẻ, cửa hàng nhượng quyền, cửa hàng tự chọn, cửa hàng phức hợp, trung tâm mua sắm sánh vai về tiêu chuẩn với các nước mọc lên khắp nơi. Song không vì thế mà nó đã đáp ứng được tất cả các tiêu chuẩn quốc tế. Xét về các tiêu chí như vị trí, quy mô diện tích, thiết kế, xây dựng, trang thiết bị nội, ngoại thất, tiện nghi vận hành, hàng hoá, giá cả, dịch vụ kinh doanh, dịch vụ khách hàng, các mô hình này chưa hội đủ những tiêu chuẩn là cơ sở bán lẻ văn minh. Ngày 1/9/2009 Việt Nam sẽ chính thức mở cửa thị trường bán lẻ, cũng chính là thời điểm mà các doanh nghiệp nước ngoài có thể thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Các doanh nghiệp nước ngoài như Metro Cash & Carry (Đức), Walmart (Mỹ), Big C của Bourbon (Pháp) với tiềm lực tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, tính chuyên nghiệp cao, có khả năng cung cấp hàng hóa rộng khắp với mức giá hấp dẫn đang chiếm lĩnh thị trường hiện đại. Cuối năm 2008, NPP và bán lẻ điện tử Best Denki (Nhật Bản) thông qua hợp đồng nhượng quyền của Carings, đã đi vào hoạt động với siêu thị điện máy tại tòa nhà Lotte ở quận 7, TP Hồ Chí Minh. Đến đầu năm 2009, Tập đoàn Metro (Đức) đã xây dựng 8 trung tâm phân phối hàng hóa tại các thành phố lớn trên cả nước Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam với quy mô vốn ít và năng lực cạnh tranh kém, do phần lớn các doanh nghiệp đều phát triển từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà lên. Do vậy, phần lớn ý kiến đều cho rằng các DN phân phối Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam Tạp chí cộng sản điện tử - Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá cao bởi yếu tố đông dân, với gần 90 triệu người và đang đứng thứ 13 trên thế giới, lại có nền kinh tế đang có mức tăng trưởng khá, thu nhập bình quân đầu người (GDP) vượt ngưỡng 1000 USD và nền chính trị ổn định, đã trải qua hơn 20 năm đổi mới Bởi vậy, Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới trong năm 2008, được đánh giá là vượt cả Ấn Độ, Trung Quốc, Nga. Trong năm 2004 – 2005 chi tiêu của người dân Việt Nam tăng 16-18,5%, chi tiêu bình quân đầu người đạt 5,7 triệu đồng (gấp đôi so với mức 2,8 triệu đồng của năm 2000). Doanh số bán lẻ tăng 20%, đạt 335 nghìn đồng (tương đương 21 tỉ USD). Tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành đạt 15 – 20%/năm. Tính đến năm 2007 tổng doanh thu bán lẻ đã đạt 44 tỷ USD, tăng 25% so với 2006, 11 tháng 2008 tăng  trên 30,7% so với cùng kỳ năm 2007. Tính đến cuối năm 2005, cả nước có 9.063 chợ; trong đó 6.788 chợ ở nông thôn và 2.275 chợ ở khu vực thành thị. Cũng tính đến năm 2005, cả nước có trên 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và khoảng 1.000 cửa hàng tiện lợi hoạt động tại 30/64 tỉnh, thành, phần lớn tập trung ở Hà Nội (50) và thành phố Hồ Chí Minh (60). Những năm gần đây số lượng siêu thị, trung tâm thương mại tăng nhanh chóng. Đến nay Vịệt Nam có 400 siêu thị, 60 trung tâm thương mại và gần 2.000 cửa hàng tiện ích. Dự kiến năm 2010 số siêu thị, trung tâm thương mại tăng lần lượt là 62,5% và 150%. Đáng chú ý là các Tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Seiyu, Parkson (Malaysia). Số siêu thị và Trung tâm thương mại liên doanh với nước ngoài chưa đến 10% nhưng lượng hàng hoá lưu thông rất lớn (khoảng 60%). Tuy nhiên, hệ thống phân phối và bán lẻ tại Việt Nam còn nhiều yếu kém. Những yếu kém này được bộc lộ ở nhiều mặt. Nhìn tổng quát, hệ thống thương mại bán lẻ của nước ta hiện nay còn mang nặng tính đại lý. Hình thức này tuy có thuận lợi là cần ít vốn, phát huy lợi thế lao động dồi dào về số lượng, còn thấp về trình độ kinh doanh, còn thiếu thốn về địa điểm kinh doanh, ít bị rủi ro.... nhưng bản chất là “đi làm thuê” nên hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào bên cung cấp, lợi nhuận thu được rất nhỏ bé. Một yếu kém khác là hệ thống bán lẻ của Việt Nam sau khi chuyển đổi từ hệ thống cửa hàng mậu dịch quốc doanh và hợp tác xã mua bán mang nặng tính phân phối theo định lượng, tem phiếu của thời bao cấp sang cơ chế thị trường, được bung ra, nhưng lại mang nặng tính tự phát, cạnh tranh với nhau nhưng thiếu lành mạnh, phong cách bán hàng chưa thoát khỏi tâm lý của người buôn bán nhỏ; tình trạng mất vệ sinh an toàn thực phẩm, buôn gian bán lận, bán hàng giả, trốn thuế, không niêm yết giá, nói thách... diễn ra khá phổ biến. Đó là chưa kể tình trạng buôn bán theo kiểu chụp giật, nâng giá theo kiểu "té nước theo mưa" mỗi khi Nhà nước buộc phải nâng giá như mấy đợt nâng giá xăng dầu trong thời gian qua, hoặc găm hàng chờ tăng giá, lạm dụng vị thế độc quyền nhà nước... Ngoài ra, hiện nay Việt Nam cũng đang rất thiếu các chuyên gia cao cấp để quản lý và điều hành những doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành phân phối bán lẻ. Mặt khác, tính chuyên nghiệp của hệ thống phân phối trong nước hiện rất yếu, thể hiện ở việc tổ chức hệ thống phân phối ở từng địa phương, khu vực và toàn quốc chưa đồng bộ, chặt chẽ từ khâu thu mua kiểm định, sơ chế đến đóng gói và bán ra. Công tác xúc tiến thương mại, dự báo thông tin thị trường chưa được quan tâm và chưa chuyên nghiệp, hơn 60% đơn vị kinh doanh chưa sử dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý và kinh doanh, khoảng 20% mới xây dựng được trang web ở mức độ đơn giản Trong khi các nhà bán lẻ nội địa chạy đua từng ngày một để mở rộng thị phần, chiếm lĩnh thị trường, thì các nhà quản lý vẫn còn ngồi vạch kế hoạch quy hoạch mạng lưới. Một điểm nữa là các doanh nghiệp dịch vụ phân phối trong nước thiếu sự liên kết chiến lược giữa Nhà sản xuất – Nhà phân phối – Nhà bán lẻ để tạo ra các chuỗi cung ứng. Đặc biệt là tính chủ động trong hợp tác liên kết, liên doanh để thu mua, tiêu thụ hàng hoá còn rời rạc, liên kết giữa sản xuất với sản xuất, giữa sản xuất với kinh doanh chưa có sự phân công trách nhiệm rõ ràng, chủ yếu mạnh ai nấy làm, còn thiếu các đại siêu thị, các tổng kho tầm cỡ.     Nhìn chung, cơ hội phát triển hệ thống phân phối và bán lẻ ở Việt Nam còn rất lớn. Trong những năm qua, mặc dù đã có những chuyển biến tích cực sau một thời gian dài bị “khoá” nhưng hệ thống phân phối và bán lẻ ở nước ta vẫn còn nhiều lạc hậu, manh mún. Kênh mua sắm truyền thống vẫn chiếm tỉ lệ khá cao (85%), các nhà phân phối và bán lẻ trong nước thiếu sự liên kết, công nghệ quản lý thấp. Các mô hình phân phối, bán lẻ hiện có ở Việt Nam: Hiện nay, ở nước ta tồn tại các mô hình phân phối và bán lẻ phổ biến sau: Mô hình phân phối và bán lẻ truyền thống: Đây là mô hình phổ biến nhất ở nước ta hiện nay (chiếm 84%). Biểu hiện của mô hình này là các chợ bán lẻ, chợ đầu mối, các phố mua sắm tổng hợp (chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh), các cửa hàng chuyên dụng của nhà sản xuất và của tư nhân (Kinh Đô Bakery, Vissan, Nokia, Sam sung ). Mô hình phân phối và bán lẻ hiện đại: Đây là mô hình chủ yếu chỉ có ở các thành phố lớn, hiện chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn trong thị trường phân phối và bán lẻ nước ta (chiếm 10%). Biểu hiện của mô hình này là các siêu thị, trung tâm thương mại và trung tâm mua sắm Mô hình phân phối và bán lẻ điện tử: Đây là mô hình rất hiện đại, áp dụng các thành tựu tiên tiến của khoa học công nghệ thông tin. Tuy nhiên, phương thức thanh toán hiện nay ở Việt Nam còn sơ khai (chủ yếu là giao hàng – lấy tiền mặt). Biểu hiện của mô hình này là E-Commerce, TV Shopping, Telephone Shopping, Online Shopping. Mô hình phân phối và bán hàng trực tiếp: Đây là mô hình chỉ áp dụng trong một số trường hợp cụ thể mang tính chất sự kiện. Biểu hiện của mô hình này là bán hàng theo tài khoản (corporate selling), bán hàng theo dự án, khách hàng lớn (fleet sales).     Mô hình phân phối và bán hàng đa cấp: Đây là mô hình bán hàng khá phổ biến trên thế giới. Tuy nhiên, ở Việt Nam mô hình này đang bị hạn chế phát triển do các nhà kinh doanh không đảm bảo đạo đức trong hoạt động kinh doanh của mình, gây nhiều thiệt hại cho người tiêu dùng. 2.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong quá trình hội nhập WTO 2.3.1 Những kết quả đạt được Sau 1 năm gia nhập WTO, Việt Nam là nước có nền kinh tế phát triển nhanh thứ hai châu Á. Dự báo đến năm 2010, chi tiêu cho bán lẻ tại Việt Nam sẽ đạt tới 50 tỉ USD/năm. Điều đó có nghĩa là trong tương lai, các siêu thị, trung tâm thương mại sẽ dần thay thế các chợ cóc và cửa hàng mặt phố như hiện nay. Ước tính năm 2007 tổng doanh thu bán lẻ đạt 44 tỷ USD, tăng 25% so với 2006, 11 tháng 2008 tăng  trên 30,7% so với cùng kỳ năm ngoái. Thị trường hấp dẫn Mặc dù hiện nay, hình thức kinh doanh truyền thống vẫn đang là nền tảng của thị trường kinh doanh bán lẻ (với 90% hàng hóa được lưu thông tại các chợ truyền thống và những cửa hàng mặt tiền), tuy nhiên, hình thức này cũng đang thay đổi: nếu như năm 1995, Việt Nam chỉ có 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại, thì năm 2007 đã có ít nhất 140 siêu thị/đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại và gần một triệu mét vuông mặt bằng kinh doanh bán lẻ đang được đầu tư phát triển. Số lượng siêu thị, trung tâm thương mại tăng nhanh chóng. Đến nay Vịệt Nam có 400 siêu thị, 60 trung tâm thương mại và gần 2.000 cửa hàng tiện ích. Dự kiến năm 2010 số siêu thị, trung tâm thương mại tăng lần lượt là 62,5% và 150%. Sở dĩ có sự thay đổi nhanh chóng này là do cùng với tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế thì Việt Nam có khoảng 70% dân số hiện đang trong độ tuổi dưới 35, trong đó một số lượng lớn những công dân thành thị trẻ tuổi thu nhập cao và có thị hiếu ngày một sành điệu hơn. Tại khu vực thành thị, số hộ gia đình có thu nhập 600USD - 1.000USD/tháng đang tăng lên nhanh chóng; tiếp sau đó là những hộ gia đình có thu nhập trên 1.000USD/tháng. Thu nhập tăng và văn hóa tiêu dùng đang dần dần xuất hiện đã thúc đẩy sức tiêu dùng gia tăng, chi tiêu cho các loại hàng tiêu dùng tăng 20% mỗi năm. Năm 2000, chi tiêu cho bán lẻ tại Việt Nam mới đạt 15 tỉ USD; năm 2006 đạt 36 tỉ USD và đến năm 2010 dự kiến con số này sẽ vượt 50 tỉ USD. Theo phân tích của các chuyên gia trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty tư vấn bất động sản quốc tế CBRE, đến năm 2011 gần ¾ dân số (69%) sẽ nằm trong độ tuổi từ 15 đến 64, và môi trường kinh doanh bán lẻ của Việt Nam dự đoán sẽ trưởng thành cùng với thế hệ những người tiêu dùng trẻ, tạo nên cuộc cách mạng về thị trường kinh doanh bán lẻ tại khắp các khu vực thành thị của Việt Nam. 2.3.2 Những hạn chế yếu kém và nguyên nhân Song song với thuận lợi luôn là những khó khăn, bên cạnh những điểm mạnh luôn là những điểm hạn chế, qua phân tích và đánh giá trong các phần trên, chúng ta có thể nhận thấy một số điểm còn hạn chế của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam trong những năm qua cùng các nguyên nhân của chúng như sau: Một là, các đơn vị bán lẻ trong nước còn chưa nhiều,lại thiếu tính chuyên nghiệp và vốn ít; hệ thống hậu cần như kho bãi, xe chuyên dùng, nguồn hàng rời rạc, thiếu đồng bộ và chưa đạt chuẩn; hạ tầng giao thông kém... Nguyên nhân của vấn đề này là do các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam vẫn còn rất non trẻ,và phần lớn các doanh nghiệp đều phát triển từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mặt khác, với sự góp mặt của các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính lớn nên việc cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài để có các vị trí thuận lợi ngày càng khó khăn hơn. Bên cạnh đó,Chính phủ hầu như chưa phát huy được vai trò của mình trong việc định hướng cũng như giúp đỡ các doanh nghiệp trong nước. Điển hình là việc cấp giấy phép hoạt động cho các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài nhìn lại ta sẽ thấy hầu hết những siêu thị, trung tâm thương mại nước ngoài đều chọn được những vị trí đẹp nhất, gần vị trí trung tâm, nơi tập trung dân cư, giao thông thuận tiện, mặt bằng rộng Hai là, đối với doanh nghiệp và hộ kinh doanh Việt Nam đó là năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp yếu vì đại bộ phận các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, trình độ quản lý lạc hậu, phương thức kinh doanh chưa tiên tiến, cơ sở hạ tầng kinh doanh chưa hiện đại, chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm đúng mức. Ba là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam còn thiếu chiến lược phân phối lâu dài và mạng lưới bán hàng chuyên nghiệp. Yếu tố này ta có thể dễ dàng nhận thấy là do các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam nói riêng và hệ thống phân phối bán lẻ Việt Nam nói chung còn rất non trẻ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu về năng lực tài chính để xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng chuyên nghiệp. Cùng với đó là sự thiếu kinh nghiệm trong nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển lâu dài. Bốn là, hiện nay Việt Nam cũng đang rất thiếu các chuyên gia cao cấp để quản lý và điều hành những doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành phân phối bán lẻ. Nguyên nhân gây lên hạn chế này là do các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam chưa thực sự coi trọng vấn đề nguồn nhân lực, chưa coi nhân lực là yếu tố chính trong việc tạo ra giá trị cho mình. Ngoài ra, tuy Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào nhưng số lượng lao động được đào tạo bài bản, có chất lượng cao lại không nhiều, không đủ đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp. Năm là, các doanh nghiệp dịch vụ phân phối trong nước thiếu sự liên kết chiến lược giữa Nhà sản xuất – Nhà phân phối – Nhà bán lẻ để tạo ra các chuỗi cung ứng. Đặc biệt là tính chủ động trong hợp tác liên kết, liên doanh để thu mua, tiêu thụ hàng hoá còn rời rạc, liên kết giữa sản xuất với sản xuất, giữa sản xuất với kinh doanh chưa có sự phân công trách nhiệm rõ ràng, chủ yếu mạnh ai nấy làm. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN LÀ THÀNH VIÊN CỦA WTO 3.1 Phương hướn phát triển của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới - Phát triển đa dạng các loại hình doanh nghiệp với nhiều quy mô khác nhau, tăng về số lượng, mới về phương thức hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp, phù hợp với quy luật của lưu thông hàng hoá.      Đổi mới mô hình tổ chức, công nghệ quản lý và phương thức kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp hoá, hiện đại hoá để từng bước xây dựng các loại hình doanh nghiệp thương mại chủ yếu sau đây:      + Các tập đoàn, công ty mẹ - con kinh doanh hàng hoá chuyên ngành;      + Các tập đoàn, công ty mẹ - con kinh doanh hàng hoá tổng hợp;      + Các công ty thương mại bán lẻ hiện đại;     + Các công ty thương mại bán buôn hiên đại;     + Các công ty kinh doanh dịch vụ logistics;     + Các công ty (hoặc hợp tác xã) quản lý và kinh doanh chợ;     + Các công ty cổ phần sản xuất, chế biến, tiêu thụ hàng nông sản, thực phẩm;     +Các hợp tác xã thương mại và dịch vụ nông thôn; + Các hộ kinh doanh thương mại.  - Phát triển đa dạng các loại hình kết cấu hạ tầng thương mại, kết hợp hài hoà giữa thương mại truyền thống với thương mại hiện đại, phù hợp với tính chất và trình độ phát triển của thị trường trên từng địa bàn (khu vực, vùng, miền và cả nước).  Căn cứ vào đặc điểm thị trường trên từng địa bàn và gắn với từng không gian kinh tế, các loại hình kết cấu hạ tầng thương mại được phân bố, phát triển với các quy mô, tính chất và trình độ khác nhau theo các định hướng chủ yếu sau đây:  a) Các loại hình chợ truyền thống và các loại hình bán buôn hiện đai:     - Chợ nông thôn;     - Chợ thành thị;     - Chợ biên giới, chợ cửa khẩu, chợ trong khu kinh tế cửa khẩu;     - Chợ đầu mối tổng hợp hoặc chợ chuyên doanh phát luồng bán buôn;     - Sàn giao dịch, trung tâm đấu giá;      b) Các loại hình thương mại hiện đại:      - Trung tâm thương mại, siêu thị;      - Khu mua sắm, khu thương mại - dịch vụ tập trung;      - Trung tâm logistics, tổng kho bán buôn;     - Siêu thị ảo, chợ ảo, nhà mua bán trung gian trên mạng Internet. 3.2 Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới Các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ hiện đại cần hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing một cách chuyên nghiệp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xây dựng chính sách chất lượng, tăng cường trang thiết bị hiện đại phục vụ kinh doanh, xây dựng và phát triển thương hiệu, đầu tư đào tạo nguồn nhân lựcđể tạo dựng niềm tin đối với khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giữ vững và phát huy vị thế cạnh tranh trên thị trường. Nhà nước cần sớm xây dựng định hướng, chiến lược cho sự phát triển của hệ thống phân phối cả về hạ tầng thương mại, hệ thống pháp lý, đào tạo nhân lực... tạo môi trường ổn định cho DN phát triển. Bên cạnh đó, cần có chính sách ưu đãi, khuyến khích DN trong nước đầu tư đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển, có chính sách ưu đãi về thuế và đất đai, đổi mới công nghệ cũng như được hỗ trợ về thông tin thị trường, dự báo giá cả và xúc tiến thương mại. 3.2.1 Xây dựng chuỗi bán lẻ hiện đại với tính chuyên nghiệp cao Ví dụ điển hình đang hoạt động rất có hiệu quả đó là chuỗi siêu thị Sài Gòn Co.op.Các doanh nghiệp trong ngành nên tiến hành nghiên cứu để xây dựng những chuỗi riêng cho mình,trên cơ sở đó nhanh chóng mở rộng thị phần bán lẻ. Phát triển doanh nghiệp kinh doanh chuỗi để thu hút nhiều nguồn vốn đầu tư khác nhau nhằm phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại, trong đó cũng cần quan tâm phát triển chuỗi siêu thị, cửa hàng thông qua phương thức nhượng quyền thương mại. 3.2.2 Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. Doanh nghiệp nên chọn kiểu kênh phân phối dọc (đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đang được áp dụng phổ biến). Tư tưởng cơ bản hệ thống kênh phân phối dọc là: Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau (nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ ) Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài. Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh (thường là nhà sản xuất). Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bản chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lưu thông thông suất của hàng hóa và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Để tạo lập được một hệ thống kênh phân phối dọc, các doanh nghiệp cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau: Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế (hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài (số cấp độ trung gian của kênh), chiều rộng (sản lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh), số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của Công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh. Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, các doanh nghiệp phải biến các mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển chọn, thu hút các thành viên kênh cũng như quá trình quản lý kênh, các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần đầu tư tiền bạc mà phải có những kế sách khôn ngoan kiên trì, mềm dẻo, khai thác những khía cạnh văn hóa, tập quán truyền thõng của người Việt Nam. Doanh nghiệp phải xử lý kịp thời có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mời phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có những biện pháp xử lý thích hợp: thoả thuận về mục tiêu cơ bản, thành lập Hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiên bán hàng và các loại dịch vụ đê kích thích sức mua của thị trường. Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp và tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy định 6 bước như sau: Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của doanh nghiệp, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và doanh nghiệp. Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh. Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép. Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Các doanh nghiệp để phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: dịch vụ chào hàng, bảo hành sửa chữa miễn phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần có ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. 3.2.3 Phát triển họat động nhượng quyền thương mại Từ kết quả thảo luận chuyên sâu với một số doanh nghiệp có họat động nhượng quyền thương mại,các đơn vị kinh doanh nhượng quyền thương mại cần thực hiện những nội dung sau:  1.Bảo vệ tài sản trí tuệ: đăng ký bản quyền tên công ty, logo.  2.Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên cho việc kinh doanh nhượng quyền.  3.Hình thành cẩm nang họat động:lập sổ tay nghiệp vụ chi tiết, cụ thể cho người mua nhượng quyền.  4.Chuẩn bị chương trình huấn luyện cho đối tác. Có chương trình huấn luyện cụ thể trước ngày khai trương, song song đó cho người mua nhượng quyền tham quan thực tế kinh doanh những cửa hàng đang kinh doanh dưới hình thức nhượng quyền khác.  5.Xây dựng lực lượng hỗ trợ cho đối tác mua nhượng quyền. Các doanh nghiệp có bộ phận (phòng) quản lý kinh doanh nhượng quyền kết hợp với phòng marketing xây dựng chương trình họat động nhằm hỗ trợ cho người mua nhượng quyền. 3.2.4 Nhà nước cần khuyến khích các doanh nghiệp quy mô lớn mua, sáp nhập Khuyến khích các doanh nghiệp quy mô lớn mua, sáp nhập những cửa hàng nhỏ để phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Đẩy mạnh liên kết giữa các doanh nghiệp tạo sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Điều này sẽ tạo nên một mối liên hệ chặt chẽ giữa các doanh nghiêp, giúp cho các doanh nghiệp tăng cường nguồn lực tài chính, tận dụng được lợi thế của các doanh nghiệp trong kinh doanh, đồng thời khắc phục được các nhược điểm của các doanh nghiệp đơn lẻ. Doanh nghiệp điển hình đã thành công khi thực hiện giải pháp này là Sài Gòn Co.op.Thời gian qua thông qua họat động liên kết mà Sài Gòn Co.op đã mở rộng mạng lưới siêu thị của mình ra các địa bàn phục vụ người tiêu dùng. 3.2.5 Các tổng công ty, công ty thương mại cần xây dựng các trung tâm logistics Tổng công ty, công ty thương mại xây dựng các trung tâm logistics (dịch vụ hậu cần) hoặc liên kết cùng nhau xây dựng các trung tâm logistics (như mô hình của Saigon Co.op) để đặt hàng với nhà sản xuất và nhà nhập khẩu, tập trung dự trữ, phân loại, chỉnh lý, bao gói... phân phối cho mạng lưới bán lẻ của hệ thống. Ngoài ra, các đơn vị này cũng cần quan tâm đến việc quy họach vùng nguyên liệu, cung ứng vốn, hướng dẫn kỹ thuật sản xuấtđể tạo ra nguồn hàng ổn định, giá phù hợp cung ứng cho hệ thống bán lẻ của mình. 3.2.6 Phát huy vai trò của Hiệp hội các nhà bán lẻ VN Ngày 16/10/2007 tại Hà Nội, Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR)  chính thức ra mắt và đi vào hoạt động. Hiệp hội ra đời nhằm mục đích liên kết giữa các nhà bán lẻ trong nước, trong bối cảnh gia tăng mạnh mẽ các nhà bán lẻ lớn của thế giới đầy kinh nghiệm và nguồn lực tài chính tại thị trường Việt Nam. Với mục đích trên, Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam cần phát huy vai trò của mình trong hỗ trợ thông tin thị trường bán lẻ, phương thức kinh doanh, mở rộng thị trường, hình thành nên những liên kết, đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại và đại diện cho các doanh nghiệp thuộc Hiệp hội trong bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp. Tiếp đó, Hiệp hội cần phát huy vai trò của mình trong việc tham gia với cơ quan quản lý nhà nước trong quá trình hoạch định cơ chế, chính sách về loại hình kinh doanh bán lẻ, nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng trong thị trường bán lẻ. Hiệp hội sẽ đề xuất và chủ động soạn thảo “Luật bán lẻ”, trình các cấp có thẩm quyền xem xét. 3.2.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nhân tố con người luôn là quan trọng nhất quyết định sự thành công của mọi hoạt động đặc biệt là trong thời kỳ cạnh tranh mới trước thềm WTO.Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cấc doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam không chỉ đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của sự phát triển trong điều kiện mới, còn xuất phất từ chính những yếu kém về vấn đề này của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Để thực hiện các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần phải làm các công việc sau: Một là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải đưa hoạt động nhân vào chiến lược phát triển, thực hiện đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ, nhân viên giữ vai trò chủ chốt, thực hiên chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho họ, tiến tới xây dựng nguồn cán bộ chủ chốt ổn định, chuyên nghiệp. Một trong những đặc điềm của cạnh tranh trong môi trường WTO là cạnh tranh theo chiều sâu, và cạnh tranh toàn diện. Đòi hỏi người tham gia cạnh tranh phải thực sự có đủ kinh ngiêm chuyên sâu, đủ bản lĩnh và tính năng động, để đứng vững và vươn lên trong môi trường cạnh tranh mới, các doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo chuyên sâu hơn nữa đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua các hình thức: thường xuyên mở các khóa đào tạo về nghiệp vụ, giao lưu trao đổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác. Song song với đào tạo, là việc nghiên cứu và đề xuất các chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm và có nhiều đóng góp lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp, như thực hiện chế độ thu nhập riêng cho đội ngũ bán hàng –marketing, thực hiện chính sách thu hút nhân tài, đăc biệt nhân tài cho nghiên cứu thiết kế và phát triển. Hai là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải thực hiên liên kết vơi một số các cơ sở đào tạo như các trường Đại học, các trường dạy nghề.. trong việc tạo nguồn nhân lực. Kết hợp với các trường Đại học khối kỹ thuật cho việc đào tạo cán bộ kỹ thuật, như đại học Bách khoa trong việc đào tạo cán bộ kỹ thuất, nhân viên bảo hành, kết hợp với các trường đại học khối kinh tế trong việc đào tạo cán bộ thị trường như trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, học viện tài chính, đại học Thương Mại, đại học Ngoại Thương. Bà là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải chủ động đưa cán bộ, công nhân viên đi đào tạo, cập nhập kiến thức, kỹ năng mới hoặc lập phương án mời chuyên gia về đào tạo cho các cán bộ doanh nghiệp. Bốn là, áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. 3.2.8 Nâng cao khả năng tài chính -Tăng vốn cho nhu cầu phát triển Để đảm bảo tài chính cho các hoạt động của mình dật được mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp phải thực hiện tăng cương huy động vốn. Để huy động được vốn trước hết các doanh nghiệp phải đảm bảo giữ vững và nâng cao hơn nữa khả năng tài chính như giữ vững khả năng sinh lời, đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận đã cam kết với chủ sở hữu. Việc huy động vốn, các doanh nghiệp có thể thực hiện được theo nhiêu cách như yếu cầu các chủ sở hữu tăng vốn, huy động bằng nguồn vốn vay, huy động thông qua hình thức phát hành cổ phiếu, thực hiện liên doanh liên kết. Doanh nghiệp phải thực hiên nghiên cứu các phương án huy động vốn tối ưu và hợp lý. Doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ các nguyên tắc kế toán và thực hiện rà soát lại các nguyên tắc tài chính trong hoạt động của mình. Hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh. Để tăng cường hiệu quả trong các hoạt động của mình, các doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ, cụ thể là xây dựng hệ thống thông tin đồng bộ, hiện đại và chuyên nghiệp, như xây dựng phòng quản trị thông tin, tuyển dụng cán bộ chuyên nghiệp về hệ thống thông tin, như hệ thống mạch, an ninh mạng Doanh nghiệp lên kế hoạch, phương án xây dựng hệ thống thông tin riêng như thuê công ty viết phần mềm quản lý riêng, đảm bảo các chế độ thông tin và an toàn thông tin. Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc 'biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Doanh nghiệp của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, HACCP và ISO: 14.000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng Kết luận: Xu hướng phát triển hệ thống kinh doanh bán lẻ hiện đại ở nước ta dần dần đã trở thành hiện thực, nhất là ở các thành phố, thị xã.Đó cũng chính là sự phản ảnh đúng xu hướng phát triển hệ thống phân phối hiện đại của thế giới. Trước việc các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới thâm nhập thị trường, thị trường bán lẻ của VN đang nóng lên từng ngày. Đây vừa là cơ hội vừa là thử thách đối với các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ trong nước.Vì vậy để giữ thị phần kinh doanh bán lẻ, các doanh nghiệp trong nước cần vươn lên cải tiến họat động kinh doanh, thực hiện tính chuyên nghiệp hóa trong các họat động quản lý, đầu tư và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Những kiến nghị, giải pháp nêu trên hy vọng sẽ phần nào giúp ích cho các doanh nghiệp trong quá trình triển khai sắp tới. Ngoài ra,sự nỗ lực của các Hiệp hội doanh nghiệp, Hiệp hội các nhà bán lẻ VN và sự hỗ trợ của các cơ quan Nhà nước có liên quan là không thể thiếu cho quá trình phát triển 3.3 Một số kiến nghị với nhà nước Tạo lập một môi trường vĩ mô ổn định, kinh tế phát triển nhanh và bền vững. Mục đích là tạo lập một môi trường kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp Chính sách tỷ giá ổn định và kìm chế lạm phát: Việc ổn định tỷ giá sẽ giúp cho các doanh ngiệp phân phối bán lẻ Việt Nam có cơ chế hoạt động rõ ràng hơn, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh hang hóa của mình. Bên cạnh đó, để giảm bớt áp lực gia tăng chi phí từ đầu vào, nhà nước nên ban hành các chính sách nhằm bình ổn giá cả, khống chế lạm phát. Chính sách ổn định thị trường tiền tệ với chính sách lãi suất phù hợp, tỷ lể lãi huy đông vốn đảm bảo kích thích đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Hoàn thiện và đưa vào thực hiện hệ thống luật đồng bộ, phù hợp với luật pháp quốc tế, đặc biệt là về buôn bán thương mại, các cam kết về bản quyền sở hữu trí tuệ, để các doanh nghiệp dần quen với môi trường cạnh tranh WTO. Đảm bảo chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào các dự án xây dựng phát triển cơ sở hạ tầng, giao thông, hệ thống thông tin liên lạc. Nhà nước nên có chính sách tăng cường đầu tư hơn nữa hệ thống cơ sở hạ tầng, tạo ra hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ như hệ thống giao thông, hệ thống cầu cảng.. Hoàn thiện bộ máy quản lý, cải cách các thủ tục hành chính nhằm làm giảm chi phí cho các doanh nghiệp, đặc biệt là chi phí thời gian của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập với kinh tế quốc tế, là thành viên của WTO, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập là việc làm rất cần thiết. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam là việc rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kinh tế chính trị Mac-Lênin Giáo trình Quản trị chiến lược Giáo trình Kinh tê thương mại DANH MỤC CÁC WEBSITE THAM KHẢO