Đề tài Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hành động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm ở công ty may Thăng Long

ăm 1999 là 107,3%, năm 2001 so với năm 2000 là 100,2%. Theo số liệu phân tích trên ta nhìn một cách tổng quát tình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây không ngừng phát triển kinh doanh có hiệu quả cao Công ty gặt hái được những thành quả đó là do nhiều nguyên nhân, quan trọng nhất là sự cố gắng của ban lãnh đạo của Công ty đã nỗ lực đưa hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 vào Công ty đã áp dụng thành công và duy trì không ngừng phát triển hệ thống để dần áp dụng các hệ thống quốc tế khác vào Công ty, mặt khác được sự ủng hộ và nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong Công ty, cùng với sự bố trí lại bộ máy quản lý tinh giảm biên chế và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đã đem lại những kết quả đáng kể cho Công ty. Để tiếp tục duy trì kết quả đã đạt được và không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh doanh của Công ty thì ban giám đốc cùng các phòng ban đã đề ra các chỉ tiêu cơ bản cần phải đạt được trong các năm tới. Biểu 11: Kế hoạch sản xuất 2003-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2003 KH 2004 KH 2005 BQ năm Tốc độ PT 05/01 116% 1 GTSXCN Tr.đ 74008 85849 99585 75648 181% 116% 2 Tổng doanh thu Tr.đ 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu CN Tr.đ 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu XK Tr.đ 146670 170138 197360 149922 181% 116% FOB + NĐ Tr.đ 119758 138920 161147 122413 181% 116% 3 KNXK theo giá HĐ Tr.usđ 11 12 14 11 181% 116% KNXK theogiá(FOB) Tr.usđ 57 67 77 59 181% 116% 4 Tổng KNNK (giá HĐ Tr.usđ 10 12 14 11 181% 116% + Nhập thiết bị Tr.usđ - - - - + Nhập nguyên liệu Tr.usđ - - - - 5 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 141300 110000 51000 78620 149% 135% + Thiết bị Tr.đ 120000 103000 51000 68020 175% 147% + Nhà xưởng Tr.đ 21300 7000 10600 129% - Nguồn thương mại Tr.đ - - - - - Nguồn tín dụng ưu Đ Tr.đ - - - - - Khấu hao cơ bản Tr.đ - - - - - Vay nước ngoài Tr.đ - - - - - Nguồn ngân sách Tr.đ - - - - + Đầu tư KHKT Tr.đ - - - - 6 Sản phẩm sản xuất 1000sp 8208 9521 11045 8390 181% 116% Tổng số SPSX 1000sp 4979 5775 6699 5089 181% 116% Sản phẩm xuất khẩu 1000sp 4710 5463 6337 4814 181% 116% 7 Tổng số lao động Người 3364 3902 4527 3439 116% 8 Thu nhập bình quân 1000đ 1480 1717 1992 1513 181% 116% 9 Nộp ngân sách Tr.đ 4969 5765 6687 5101 176% 116% - Thuế VAT Tr.đ 3229 3746 4346 3301 - Thuế TNDN Tr.đ 986 1144 1327 1021 - Thuế thu trên vốn 754 875 1015 779 - Thuế khác (Nguồn: Số liệu từ phòng kế hoạch sản xuất) 2. Tình hình thực hiện quản lý chất lượng ở Công ty may Thăng Long. 2.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng sản phẩm. ở thời bao cấp với cơ chế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp hoạt động theo sự chỉ dẫn thống nhất của nhà nước. Hầu hết các doanh nghiệp thời đấy chỉ chạy theo chỉ tiêu số lượng, mà không chú ý đến chất lượng đến người tiêu dùng. Nguyên nhân của vấn đề trên là do nhà nước cấp phát các yếu tố đầu vào đồng thời ra chỉ tiêu kế hoạch và phân phối sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị kìm hãm trì trệ dẫn đến một vấn đề rất nguy hiểm là hiện tượng “lãi giả lỗ thật”, chuyển sang nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khốc liệt mỗi doanh nghiệp đều phải trả lời ba câu hỏi: sản xuất cái gì ? sản xuất như thế nào ? sản xuất cho ai ? và cuối cùng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Ngay cả đối với các doanh nghiệp nhà nước được nhà nước ra chỉ tiêu thì vẫn sợ cạnh tranh và đào thải. Nền kinh tế thị trường đã vô hình yêu cầu các doanh nghiệp muốn tồn tại được thì đều phải cạnh trang bằng sức mình trong môi trường khốc liệt mà con đường duy nhất để cạnh tranh là phải có sản phẩm có chất lượng cao giá thành hạ và mẫu mã đẹp, muốn vậy phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào toàn bộ doanh nghiệp. Thời đại mà mọi vấn đề như kinh tế văn hoá xã hội đều phát triển thì yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt là điều quan trọng. Doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì phải đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, là mục tiêu của Công ty. Mặt khác ngày nay chúng ta đang sống trong thời đại khoa học kỹ thuật. Tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh đến chóng mặt, tạo điều kiện ra đời của những dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện đại. Đó là xu hướng chung của thời đại, bởi thế muốn không bị tụt hậu, không bị đào thải thì việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là một việc làm cần thiết. Nâng cao chất lượng là một nhân tố quan trọng nhằm tăng hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Dễ thấy nếu giá của một loại hàng hoá như nhau thì người tiêu dùng sẽ chọn hàng nào có chất lượng cao hơn, bởi vậy chất lượng tạo uy tín, danh tiếng cho doanh nghiệp và đó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài. Điều đó có nghĩa là chất lượng là điểm đầu tiên để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của mình. Bỏ một đồng cho chi phí chất lượng chúng ta sẽ thu được hiệu quả rất lớn, điều này được thể hiện trong hình sau. Lợi nhuận Hoàn thiện chất lượng Doanh thu Chi phí tác nghiệp 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm chủ yếu của Công ty. Do đặc thù của sản xuất nghành may, hơn nữa lại là một Công ty may mặc xuất khẩu có tỷ trọng hàng may gia công khá lớn, mặt khác khối lượng hàng sản xuất ra lại quy định bởi nhiều đơn hàng khác nhau, mỗi đơn hàng lại có những yêu cầu nhất định về đặc tính kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã. Chính vì vậy công tác tính chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm như hệ số cấp bình quân, giá đơn vị bình quân và phương pháp tỷ trọng là không thể thực hiện được do đó công tác đánh giá chất lượng dựa trên các chỉ tiêu này cũng trở lên không tưởng, vì thế mà công tác đánh giá chất lượng sản phẩm ở công ty may Thăng Long cũng như các công ty may mặc khác đều phải có cách thức riêng để thực hiện việc đánh giá chất lượng của mình. ở công ty may Thăng Long công tác đánh giá chất lượng sản phẩm được thực hiện theo từng đơn hàng cụ thể. Mỗi lô hàng mà khách hàng ký với Công ty thông qua những bản hợp đồng đều kéo theo những bản tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật. Do đó đánh giá chất lượng sản phẩm ở đây là đánh giá sự phù hợp với những yêu cầu mà khách hàng đã đặt ra hay hiểu theo nghĩa hẹp chất lượng là sự phù hợp. Có những đơn hàng chỉ yêu cầu sản phẩm sản xuất ra sao cho mức độ chấp nhận đạt mức bình thường thậm chí dưới mức bình thường vì sản phẩm của họ giành cho thị trường miền núi, mà đối với họ thế là đủ,do đó họ không đòi hỏi cao về chất lượng, nhưng cũng có những đơn hàng thì họ yêu cầu về chất lượng cao như chất lượng vải, chất lượng phụ liệu, yêu cầu kỹ thuật khắc khe từng chi tiết nhỏ Và đương nhiên sản phẩm của họ không thể bán được ở các thị trường có mức sống thấp như ở nông thôn, miền núi vì giá cả không phù hợp, những sản phẩm như vậy phải chào bán ở những thị trường phù hợp. Mỗi khách hàng của Công ty đều là những doanh nghiệp màdoanh nghiệp nào cũng phải vì mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả do đó họ lại phải cung ứng những sản phẩm trên những khúc thị trường và những đoạn thị trường mà họ đã lựa chọn. Chính những khúc thị trường này lại tác động vào họ để ký những hợp đồng với Công ty với những yêu cầu khác nhau về chất lượng mà do đó công tác đánh giá chất lượng phải dựa trên sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Để hiểu rõ hơn ta tham khảo một số chỉ tiêu để đánh giá chất lượng sản phẩm của một mã hàng 03462 - áo Nhồi Lông Vũ được sản xuất tại xí nghiệp 3 của khách hàng SUISSES. Đặc điểm của của áo Jacket 2 lớp nhồi lông vũ, Mũ có ba mảnh nhồi lông có thể tháo rời liên kết với bằng khoá, thân trước có hai túi cởi, tay rời liên kết với thân bằng khoá nách, cửa tay chun có cá tay, gấu bẻ máy có chun gấu, nép kéo khoá suốt không có nẹp che khoá, có nẹp đỡ khoá ở dưới vòng nách có khoá liên kết với tay. Yêu cầu kỹ thuật: + Tất cả các đường may mật độ mũi chỉ: chắp = 4 mũi/cm; diễn = 3,5/cm. + Các đường may chắp = 1cm + Các đường may diễu 2 đường song song = 0,15cm + 0,64cm. + Đầu và cuối các đường may lại mũi chắc chắn trùng khít và sạch đẹp. + Sản phẩm may song phải êm, phẳng, không bùng, vặn, nhăn nhúm. Các chi tiết đối xứng phải cân đều hai bên. + Các đường may, đường diễn phải đều, thẳng, không để cầm nhăn vặn + Dùng kim nhỏ đầu tròn để may tránh vỡ mặt vải và lông vũ theo lỗ chân kim chui ra ngoài. + Toàn bộ chun gấu và cửa tay phải tháo chun trước khi sản xuất 24 giờ để đảm bảo độ hồi chun. Dẫn truyền làm thử 5 sản phẩm kiểm tra thông số an toàn mới sản xuất hàng loạt. + Đối với băng dính mặt bông bị sổ mép yêu cầu hơ lửa, tránh sổ tuột trước khi sản xuất. Chú ý không để đen mép đốt. + Toàn bộ khoá nẹp + khoá nách, khoá mũ phải xì hơi trước khi sản xuất. + Sản phẩm may xong phải sạch sẽ, không dây dầu, phấn, kkhông sót chỉ, xơ tước. Biểu 12: Trọng lượng lông vũ mã 03462 Đơn vị: gam Tên chi tiết Cỡ 102 114 126 138 150 162 174 Đỉnh mũ 8,5 9 9 10 10 10 1,5 Má mũ 1 bên 9,5 11 11 12,5 12,5 13 13 Thân trước 1 bên 25 30 34 38 41 51 55 Thân sau 52 63 71 80 91 97,5 107,5 Tay 1 bên 23 27 30 37 42 47,5 54,5 Cổ 6,5 6,5 7 7 8 8,5 9 Tổng cả áo 182 214,5 237 272 300 339 372 (Nguồn: Số liệu từ phòng kỹ thuật) Biểu 13: Bảng thông số kích thước sản phẩm. Đơn vị: cm Vị trí đo Cỡ 102 114 126 138 150 162 174 1/2 Rộng ngực 46,5 49 51,5 54 58 62 66 1/2 Rộng gấu 42 44 46 48 51 54 57 Rộng ngang ngực sau 38 40 42 44 46,5 49 51,5 Rộng ngang ngực trước 36 38 40 42 44,5 47 49,5 Dài áo sau giữa sống 45 50 55 60 65 70 75 Dài tay từ đầu tay 34 38 43 48 53 58 63 1/2 bắp tay đo vuông 21,5 22,56 23,5 24,5 26 27,5 29 1/2 cửa tay êm 9,5 10 10,5 11 11,5 12 12,5 Rộng mũ 24 25 25 26 26 27 27 Cao mũ 33 34 34 35 35 36 36 Rộng cổ từ khoá tới khoá 40,5 42,5 44,5 46,5 48,5 50,5 52,5 Bản to cổ sau 6 6 6 6 7 7 7 Cao cửa mũ đoạn giữa nẹp 5 5 6 6 7 7 8 Dài khoá mũ 36 38 40 42 44 46 48 Dài khoá nách 46 48 50 52 55,5 58,5 61,5 Dài khoá nẹp 47,5 52,5 57 61,5 67 72 76,5 Cắt chun gấu BTP 81 85 89 93 99 105 111 Cắt chung cửa tayBTP1bên 11 12 13 13 14 14 15 (Nguồn: Số liệu từ phòng kỹ thuật) Tất cả các lô hàng nào cũng có những yêu cầu kỹ thuật và bảng thông số kích thước như vậy, và để kiểm tra chất lượng sản phẩm người ta dựa trên những thông số và yêu cầu kỹ thuật này phân loại sản phẩm: - Loại A (loại 1): Các sản phẩm đạt chất lượng như đã quy định hoặc nằm trong dung sai cho phép. - Loại B (loại 2): Các sản phẩm đạt chất lượng ở mức thấp hơn so với quy định. Cụ thể là không mắc lỗi nguy kịch hoặc1 lỗi nặng hoặc hai lỗi nhẹ. Phải phục hồi. - Loại C (phế phẩm) những quy định vượt quá quy định trên chẳng hạn 1 lỗi nguy kịch, hoặc hai lỗi nặng hoặc 3 lỗi nhẹ hoặc thủng, rách... Biểu 14: Những lỗi thông thường TT Mô tả lỗi Mức lỗi Nguy kịch Nặng Nhẹ 1 Lỗi sợi, lỗi dệt dễ nhìn trong vòng 1m * 2 Lỗi sợi, lỗi dệt khó nhìn trong vòng 1m * 3 Còn đầu chỉ ở vai, tay, thân trước, lưng * 4 Nếp gấp nhìn thấy trong vòng 1m * 5 Túi nghiêng 5so với vị trí * 6 Gấu may không chuốt, đầu gấu khôngđều * 7 Đường may bị cong * 8 Khuyết bị sờn, toét * 9 Bản to măng sét không đều * 10 Bản to đường viên không đều * 11 Nắp túi không êm * 12 Thiếu túi * (Nguồn: Số liệu từ phòng KCS) Cần phải chú ý một điều rằng mỗi đơn hàng đều cho phép một phần trăm phế phẩm nhất định. Chẳng hạn 1% hay 2%. Chính điều này cho phép chất lượng Công ty khi giao hàng cho khách bao giờ cũng đạt tỷ lệ cao về hàng đủ chất lượng, nếu có chỉ là những sản phẩm loại 2 nhưng tỷ lệ này rất nhỏ và thường được Công ty nhanh chóng sửa chữa và giao lại cho khách hàng kịp thời sau khi được sự chấp nhận từ phía họ. Cũng giống như bao xí nghiệp may mặc khác, sản xuất và gia công sản phẩm may mặc cho khách hàng để chinh phục nhu cầu thị trường nước cũng như thị trường trong nước. Công ty may Thăng Long lấy việc kiểm tra chất lượng là một trong những công việc cần thiết trong chiến lược sản phẩm của mình. Chính vì vậy mà bộ máy kiểm tra chất lượng cũng được bố trí và tổ chức khá quy mô đầy đủ có khả năng bao quát một lượng hàng lớn. Những thành viên của bộ máy kiểm tra này đều là những người có trình độ và tâm huyết, kinh nghiệm trong vấn đề kiểm tra chất lượng. Bộ phận kiểm tra chất lượng chia làm hai cấp đó là KCS Công ty và KCS xí nghiệp, mỗi bộ phận lại có chức năng nhiệm vụ riêng. KCS Công ty chịu sự chỉ đạo từ Giám đốc điều hành kỹ thuật cùng với phòng kỹ thuật tham mưu cho ban giám đốc, xây dựng các bản tiêu chuẩn thành phẩm giao cho các xí nghiệp và kiểm tra thành phẩm trước khi nhập kho Công ty, trước khi giao cho khách hàng. Còn KCS xí nghiệp chịu trách nhiệm cố vấn cho Giám đốc xí nghiệp về tiêu chuẩn kỹ thuật, trực tiếp giám sát kiểm tra quá trình sản xuất. 2.3. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Trong những năm vừa qua, công tác duy tu bảo dưỡng và đổi mới liên tục trang thiết bị máy móc chuyên dùng được xem xét và làm dứt khoát, chặt chẽ, công tác đào tạo và tiếp nhận những cán bộ có trình độ, những công nhân có tay nghề ngày càng được qua tâm, đời sống công nhân viên trong Công ty cũng được Công ty chăm lo đầy đủ tận tình với những khoản lương bổng cũng như khoản bảo hiểm, trợ cấp làm cho họ yên tâm sản xuất và hình thành lên sợi dây vô hình gắn chặt họ với Công ty, tồn tại và phát triển cùng với Công ty của mình. Chính vì vậy, làm cho Công ty có uy tín trên trên thị trường bằng những sản phẩm có chất lượng cao của mình đã ăn sâu vào phương hướng của lãnh đạo, vào nhận thức của mỗi một công nhân. Do đó, mà chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao, ngày càng phù hợp hơn với yêu cầu của khách hàng và thị hiếu của người tiêu dùng. Vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm đã luôn được Đảng bộ và Ban đạo Công ty quan tâm từ ngay ngày đầu thành lập, nhưng cùng với thời gian, cùng với xu hướng phát triển của cơ chế thị trường vấn đề chất lượng và nâng cao chất lượng đã trở thành mục tiêu quan trọng nhất, động lực to lớn nhất cho sự tồn và phát triển của Công ty. Tư tưởng đó đã ăn sâu vào trong lòng của mỗi cán bộ nhân viên Công ty và ngày 15/11/1998 Đảng Uỷ và lãnh đạo Công ty đã quyết định xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9002. Sau đó thì mọi việc đã được tiến hành Công ty đã tiến hành đào tạo cán bộ chủ chốt các phòng ban, các xí nghiệp thành viên, xây dựng hệ thống văn bản và phổ biến đến toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty để quán triệt và triênr khai trên tất cả các công đoạn sản xuất. Ngày 25/12/1999 Công ty đã được BVQI Việt Nam đến đánh giá trước chứng nhận. Căn cứ vào kết quả đánh giá công ty tiếp tục hoàn thiện các quy trình tìm tài liệu, tìm biện pháp khắc phục những thiếu sót để phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002 và kết quả là ngày 4/2000 BVQI Vương Quốc Anh đã cấp chứng chỉ công nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002. Kể từ đây vấn đề chất lượng đã có cơ hội bước sang một trang mới mà biểu hiện sâu hơn là chỗ đứng, thế đứng vững chắc của Công ty trong cơ chế thị trường. Liên tục trong những năm vừa qua hàng của Công ty luôn được đánh giá cao trên thị trường quốc tế và được người tiêu dùng việt nam bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Tỷ lệ phế phẩm và sản phẩm loại hai ngày càng giảm theo mỗi lô hàng sản xuất tại các thời điểm khác nhau, mức độ lỗi cũng giảm, thường xuất hiện những lỗi nhẹ. Công ty luôn đảm bảo 100% sản phẩm đạt chất lượng khi xuất giao cho khách hàng, làm được điều này là do Công ty có khả năng khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động hơn nữa là do quá trình chuẩn bị từ trước, khi nhận được mỗi đơn hàng thì trên cơ sở của những yêu cầu kỹ thuật, những đặc điểm của sản phẩm phòng kỹ thuật đã xây dựng sơ đồ lắp giáp rất tỷ mỷ, rất chi tiết để hướng dẫn công nhân thực hành thao tác và đạt hiệu quả kinh tế cao về mặt kỹ thuật. Nhìn trung tình hình thực hiện chỉ tiêu chất lượng như vậy là tốt. Công ty đạt được một số thành quả: Hiện nay Công ty đã và đang sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại vào bậc nhất thế giới tiêu biểu là máy thêu điện tử 20 chân. Tất cả những gì liên quan đến máy móc thiết bị đều được Công ty thực hiện một cách tốt nhất, thậm chí ngoài khả năng. Đó thực sự là một việc đáng tự hào và là lợi thế của Công ty khi mà nghành may đang phát triển như hiện nay. Về con người thì trình độ của người lao động ngày một tăng rõ dệt cụ thể là những năm đầu 90 bậc thợ trung bình là 2,5/7 còn hiện nay thì bậc thợ là 3,5/6. Cùng đó bộ máy quản lý có trình độ tăng đáng kể, hầu hết tốt nghiệp đại học và sau đại học. Công ty sử dụng đòn bẩy kinh tế rất có hiệu quả, đánh vào tâm lý chung của người làm công ăn lương như kích thích vật chất, kích thích tinh thần. Lương thường xuyên đảm bảo và không ngừng tăng từ. Đơnvị: đồng/người/tháng Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Lương 835.000 920.000 998.000 1.000.000 1.100.000 Công tác giải quyết ăn ở, chăm lo sức khoẻ cho và các điều kiện khác cho công nhân viên một cách tốt nhất để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho công nhân yên tâm sản xuất. Một ưu điểm quan trọng trong vấn đề chất lượng sản phẩm là Công ty xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002, không ngừng xây dựng và phát triển để đến tháng 10 năm nay chuyển phiên bản ISO 1994 sang phiên bản ISO 2000. Tuy nhiên Công ty còn một số hạn chế như thiếu vốn để thực hiện đồng bộ toàn bộ Công ty, đội ngũ thợ bậc cao còn ít chưa thực hiện được tình hình hiện nay, công tác kế hoạch và công tác quản lý chưa thật nhịp nhàng, lỗi kỹ thuật vẫn còn xẩy ra tuy không nặng nhưng cũng cần phải khắc phục. Nhận thức của người lao động với hệ thống quản lý chất lượng chưa thật tốt, máy móc thiết bị vẫn chưa thật mang tính đồng bộ việc kiểm tra chất lượng sản phẩm không theo giai đoạn của quy trình công nghệ, chủ yếu dựa vào KCS nên cũng không thể tránh được những sai sót chủ quan, không đáng có, chế độ khuyến khích chất lượng sản phẩm còn ít, cơ chế phạt chất lượng chưa đúng đối tượng. Công ty chưa xây dựng phong trào thi đua chất lượng một cách thường xuyên, Công ty cần phải phấn đấu để thực hiện xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. 2. Tình hình thực hiện hoạt động khắc phục, phòng ngừa ở Công ty may Thăng long. 2.1. Định nghĩa. Theo ISO 9000 thì hành động khắc phục, phòng ngừa được định nghĩa như sau: * Hành động khắc phục là hành động được thực hiện để loại bỏ các nguyên nhân gây nên một sự không phù hợp, một sai lầm, hay một tình trạng không mong muốn nào đó đang tồn tại nhằm ngăn ngừa sự tái diễn. * Hành động phòng ngừa được thực hiện nhằm loại bỏ các nguyên nhân của sự không phù hợp, sai lỗi, hay tình trạng không mong muốn tiềm năng, để chúng không xẩy ra. 2.2. Mục đích của hoạt động khắc phục, phòng ngừa. Hành động khắc phục, phòng ngừa nó đã cung cấp cho Công ty những cách thức để tiến hành khắc phục sự không phù hợp xẩy ra, quan trọng hơn là nó đã tìm ra những nguyên nhân gây nên sự không phù hợp từ đó đưa ra những biện pháp phòng ngừa nhằm ngăn ngừa chúng kể cả những nguyên nhân tiềm ẩn. Qua đó Công ty liên tục không ngừng cải tiến hệ thống hệ thống để cho các hoạt động của quy trình hoạt động ngày một hiệu quả hơn. 1.SKPH: Tiềm ẩn Hiện có Ngày 20/12/2002 Nội dung: Thông số cửa ôm Đơn vị có SKPH: XNI Người đưa ra SKPH: KCS 2. Nguyên nhân: Tiềm ẩn Hiện có Nội dung: Phòng Thiết kế & Phát triển ra mẫu không đúng thông số Người đưa ra: KCS Phụ trách đơn vị: Giám đốc xí nghiệp 3. Hành động khắc phục Thời gian đề nghị thực hiện Thay lại tay khác 21/12/02 Thời gian thực hiện Phụ trách đơn vị: Minh 21/12/02 4. Hành động phòng ngừa Thời gian đề nghị thực hiện Đề nghị phòng Thiết kế & phát Triển trước khi triển khai 21/12/02 về các đơn vị phải kiểm tra an toàn mới đưa vào sản xuất Thời gian thực hiện 21/12/02 Phụ trách đơn vị: Minh 5. Thẩm tra kết quả Đạt Không đạt Đề nghị (nếu có) Ngày 24/12/02 Người thẩm tra Hoa Ngày 24/12/02 DDLD ký Nơi nhận: Đơn vị liên quan DDLD lưu Để hiểu rõ hơn về mục đích của hành động khắc phục, phòng ngừa chúng ta xét: Báo cáo khắc phục, phòng ngừa sau. Như báo cáo trên ta thấy sự không phù hợp xảy với lô hàng sơ mi ở may 1 đó là thông số cửa ôm tay áo không đúng với tiêu chuẩn. Nguyên nhân là phòng Thiết kế & Phát triển ra mẫu không đúng thông số, Công ty tiến hành hành động khắc phục là thay lại tay khác, để tiến hành loại bỏ nguyên nhân gốc rễ tránh tình trạng tái diễn, thì phòng KCS đề nghị phòng Thiết kế & Phát triển trước khi triển khai mẫu về các đơn vị phải kiểm tra an toàn mới đưa vào sản xuất. Mục đích Công ty tiến hành thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa nhằm loại bỏ những sản phẩm sai hỏng, không đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu bằng cách tái chế sửa chữa, nhưng hơn nữa là Công ty đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ để có thể tiến hành phòng ngừa trách sự tái diễn xẩy ra, bên cạnh đó còn loại bỏ các nguyên nhân tiềm ẩn có thể xẩy ra. 2.3. Phạm vi áp dụng. Trước khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 thì Công ty quản lý chất lượng chủ yếu dựa vào việc kiểm tra chất lượng sản phẩm của nhân viên phòng KCS, có nghĩa là quản lý chất lượng chỉ là kiểm tra và bắt lỗi các sản phẩm, còn các lỗi do hệ thống quản lý hay quy trình sản xuất thì không được để ý đến. Còn từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 thì phạm vi áp dụng là tất cả sự không phù hợp được phát hiện trong quá trình hoạt động của hệ thống. Do đặc điểm của nghành may là sử dụng công nhân phổ thông nhiều và các công nhân kỹ thuật nhưng khâu tuyển chọn thì rất lỏng lẻo, mà Công ty lại thực hiện mở rộng quy mô bằng cách thành lập nhiều chi nhánh ở các Tỉnh. Cho nên thiếu rất nhiều công nhân nên tuyển chọn ồ ạt không đảm bảo chất lượng. Hậu quả dẫn đến các sản phẩm không phù hợp nhiều. Nhưng khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thì việc sử lý các lỗi của sản phẩm không dừng ở mức khắc phục các lỗi đó, chỉ tái chế lại các sản phẩm có thể tái chế được. Mà Công ty tiến hành xem xét tìm ra các nguyên nhân gây nên sự không phù hợp và tìm ra nguyên nhân gốc rễ để xử lý, đưa ra các biện pháp phòng ngừa tránh tình trạng tái diễn, còn phòng ngừa được các nguyên nhân tiềm ẩn. Như mã hàng 8M01: đó là đơn hàng sơ mi do xí nghiệp may 1 chịu trách nhiệm sản xuất. Khi cán bộ kiểm tra tiến hành thì phát hiện thấy các chi tiết sai mầu với nhau và các ép mex không đảm bảo tiêu chuẩn, họ kết luận là mức độ không phù hợp là nhẹ. + Nguyên gây lên sự không phù hợp là do vải có hiện tượng loang màu rõ rệt + Do có biên bản yêu cầu giác sơ đồ xử lý, nhưng xử không triệt để Từ sự không phù hợp trên và nguyên nhân gây ra sự không phù hợp, cán bộ quản lý chất lượng của phòng KCS đã đưa ra hành động khắc phục bằng cách + Có thể đổi, bán các chi tiết bị sai mầu + Còn đối với các ép mex không đảm bảo thì tổ là là cổ qua máy là ép cổ Cán bộ quản lý chất lượng đã tiến hành khắc phục và tìm ra nguyên nhân gốc rễ, để đưa ra hành động phòng ngừa cần nghiên cứu lại cách giác sơ đồ xử lý cho hợp lý. Vậy là phạm vi áp dụng không chỉ còn ở lỗi của sản phẩm mà hành động khắc phục, phòng ngừa được thực hiện đối với sự không phù hợp ở tất cả các quy trình của hệ thống. 2.4. Trách nhiệm. Công ty nhìn nhận thấy tầm quan trọng của hành động khắc phục, phòng ngừa nên họ cho rằng trách nhiệm không chỉ thuộc riêng về một bộ phận nào, một phòng ban nào, một nhóm người nào, hay là một cá nhân nào. Cách nhìn nhận của Công ty là rất đúng đắn bởi vì hành động khắc phục, phòng ngừa chỉ có thể hoạt động một cách có hiệu quả theo đúng nghĩa của nó khi có sự tham gia của tất cả các thành viên trong Công ty. Khi hoạt động này chỉ được thực hiện bởi phòng KCS của Công ty thì mức độ giải quyết vấn đề mới chỉ dừng ở mức kiểm tra và bắt lỗi sản phẩm, chưa xử lý được nguyên nhân gốc rễ, khi khắc phục các lỗi của sản phẩm trong khi các phòng khác lại không chịu làm theo quy trình thì các lỗi đó sẽ lại tiếp tục xẩy ra. Mà hành động khắc phục, phòng ngừa lại là điều kiện cơ bản quan trọng nhất để thực hiện hoạt động cải tiến chất lượng. Do đó để thực hiện tốt hành động khắc phục, phòng ngừa tạo điều kiện để có thể liên tục cải tiến đổi mới hệ thống liên tục nhằm cung cấp các sản phẩm tốt nhất cho khách hàng thì công tác khắc phục, phòng ngừa phải được tiến hành ở tất cả các bộ phận, tất cả các phòng ban. Có nghĩa là trách nhiệm thuộc về tất cả các thành viên từ lãnh đạo đến công nhân sản xuất. Khi đã xác định được trách nhiệm thuộc về toàn bộ Công ty thì cần phải đưa ra cách giải quyết của hành động khắc phục, phòng ngừa sao cho hợp lý với nguyên nhân gây lên sự không phù hợp kể cả hiện có hay tiềm ẩn tránh tình trạng sai đối tượng gây lãng phí cho Công ty. 2.5. Tình hình kiểm soát sản phẩm không phù hợp của Công ty. Trong sản xuất thì tỷ lệ sản phẩm không phù hợp xẩy ra là điều tất yếu không thể tránh khỏi, nhưng ở mỗi Công ty thì tỷ lệ này khác nhau nó phụ thuộc vào điều kiện từng Công ty. Mỗi đơn vị cần phải có các biện pháp giải quyết tình trạng này sao cho tỷ lệ này có thể giảm xuống thấp nhất, số sản phẩm không phù hợp xẩy ra cần phải có biện pháp kiểm soát chúng để có thể hạn chế một cách tối đa sản phẩm không phù hợp đến tay khách hàng. Đứng trước những lợi ích của việc kiểm soát sản phẩm không phù hợp, Công ty may Thăng Long đã tiến hành nhằm nhận biết và kiểm soát chúng, hành động này được Công ty thực hiện đối với tất cả Nguyên vật liệu, Bán thành phẩm, Thành phẩm trong các quá trình sản xuất. Công việc kiểm soát là rất khó khăn, phát hiện ra đã khó nhưng quản lý chúng còn khó hơn, nên công việc này được Công ty giao cho các phòng ban liên quan đảm nhận bao các phòng sau: P.Chuẩn bị sản xuất, P.Thiết kế & Phát triển, P.KCS, P.Thị trường, P.Kế hoạch sản xuất, P.kho, Các xí nghiệp. Trong quá trình hoạt động của hệ thống thì các sản phẩm không phù hợp được cán bộ quản lý chất lượng phát hiện ra trong các trường hợp sau đây: + Kiểm tra trong quá trình sản xuất. + Do khách hàng trả lại. + Tồn kho lâu ngày. Sau khi phát hiện ra Công ty tiến hành phân loại sản phẩm không phù hợp theo 3 mức độ: Mức 1: Sửa chữa được & không bị giảm giá trị sản phẩm. Mức 2: Sửa chữa được nhưng bị giảm giá trị sản phẩm. Mức 3: Không sửa chữa được. Sự không phù hợp được nhân viên kiểm tra chất lượng ghi nhận trong biểu mẫu kiểm tra, rồi thông báo cho các đơn vị liên quan. Phòng Thiết kế & Phát triển xem xét mức độ và quyết định đưa ra hướng giải quyết. + Đối với mức 1: Đề nghị sửa chữa khắc phục, ghi nhận trong biểu mẫu. + Mức 2 và 3: Thông báo cho phòng Thị trường thương lượng với khách, hạ cấp, nếu được khách hàng chấp nhận kết quả sẽ được ghi vào biểu mẫu. + Saukhi thương lượng song thì thông báo cho các đơn vị liên quan về mức chấp nhận của khách hàng. Sự không phù hợp xẩy ra ở mỗi bộ phận thì đều có những cách giải quyết riêng biệt. + Đối với Nguyên phụ liệu, do đặc điểm của công ty may là chủ yếu may hàng gia công nên Nguyên phụ liệu có thể là do khách hàng cung cấp hoặc Công ty tự mua. Nguyên phụ liệu mà do khách hàng cung cấp thì P.Thiết kế & Phát triển sẽ thông báo cho khách hàng biết để họ giải quyết, khi khách hàng cung cấp cách giải quyết thì thông báo cho các đơn vị liên quan biết cách giải quyết của khách. Còn đối với Nguyên phụ liệu do Công ty tự đi mua thì P.Cung ứng khiếu lại với nhà cung cấp và ghi nhận vào biểu mẫu, thông báo với các đơn vị liên quan. + Đối với bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất. Với quá trình kiểm tra 100% nhân viên kiểm tra nếu phát hiện sự không phù hợp thì sẽ phân loại thành 3 mức độ và đưa ra hướng giải quyết. Với quá trình kiểm tra theo tỷ lệ nếu phát hiện sự không phù hợp vượt quá quy định cho phép thì yêu cầu tái chế sửa chữa, sau khi sửa chữa kiểm tra lại nếu tỷ lệ không phù hợp nhỏ hơn cho phép thì lô hàng được coi là đạt chất lượng. + Đối với hàng để trong kho quá lâu ngày. Dựa vào báo cáo của phòng kho và biên bản xác nhận chất lượng của Phòng KCS thì Tổng Giám Đốc sẽ triệu tập cuộc họp hội đồng giá quyết định mức độ không phù hợp và đưa gia hướng giải quyết. Đó là có thể hạ cấp, sửa chữa hay huỷ bỏ nếu không sử dụng được nữa. Lưu đồ kiểm soát sự không phù hợp Kiểm tra Phân loại Sự KPH Xem xét Xuống cấp nhập kho phế liệu Loại bỏ Có thể sửa chữa Tiến hành sữa chữa tái chế Không đạt Sản xuất bình thường * Đối với sự không phù hợp do khách hàng khiếu nại Thông tin phản hồi từ khách hàng về sự không phù của sản phẩm hay về dịch vụ đều được phòng Thị trường tiếp nhận, rồi thông báo cho các phòng liên quan. Phòng Thị trường cùng với Phòng KCS, Phòng Thiết kế & Phát triển sẽ thu thập thông tin cùng bằng chứng để phân mức độ không phù hợp, rồi đưa ra hướng giải quyết. Lưu đồ giải quyết khiếu nại của khách hàng Tổng kết khiếu nại Thông báo lại kết quả cho khách hàng TGĐ duyệt Thu thập thông tin Đơn vị ngoài có liên quan XN1 Phòng KT KCS Xem xét đề suất xử lý Phòng TT(XK) Phòng KDND(NĐ) Khiếu nại khách hàng Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy ngay quy trình hoạt động của thủ tục giải quyết khiếu nại. Mục đích của việc giải quyết khiếu nại của khách hàng là nhằm đảm bảo quyền hạn của hai bên, hơn nữa là tìm gia cách giải quyết một cách triệt để, tránh sự thiệt hại cho hai bên. Muốn như vậy chỉ có thể tìm đến tận nguyên nhân gốc rễ để tiến hành khắc phục ngay, đó chính là giải quyết khiếu nại đồng thời cùng với hành động khắc phục ta tiến hành hoạt động phòng ngừa, để loại bỏ nguyên nhân gốc rễ và phòng ngừa những nguyên nhân tiềm ẩn tránh tình trạng tái diễn xẩy ra. 2.6. Các mức độ của sự không phù hợp (SKPH). Sự không phù hợp thể hiện dưới hai dạng đó là sự không phù hợp tiềm ẩn và sự không phù hợp hiện có. Sự không phù hợp tiềm ẩn là sự không phù hợp chưa có nhưng có khả năng xẩy ra, còn sự không phù hợp hiện có là sự không phù hợp đã thấy và có khả năng đo đếm được. Sự không phù hợp đó được chia thành các mức độ sau đây: + Loại 1: SKPH thấy rõ nguyên nhân, với số lượng ít, có khả năng khắc phục ngay. + Loại 2: SKPH thấy rõ nguyên nhân, với số lượng ít nhưng không có khả năng khắc phục ngay. + Loại 3: SKPH thấy rõ nguyên nhân, với số lượng lớn nhưng có khả năng khắc phục ngay. + Loại 4: SKPH thấy rõ nguyên nhân, với số lượng lớn, không có khả năng khắc phục ngay. + Loại 5: SKPH xảy ra với số lượng ít, mức độ nhẹ nhưng bị lặp đi, lặp lại nhiều lần. + Loại 6: SKPH chưa xác định được ngay nguyên nhân và có thể liên quan đến nhiều đơn vị. Khi kiểm tra phát hiện thấy sự không phù hợp thì sự không phù hợp đó được ghi vào biểu mẫu để tiến hành phân loại mức độ của sự không phù hợp theo 6 loại trên, rồi tiến hành đưa ra cách để tiến hành khắc phục. 2.7. Hoạt động khắc phục, phòng ngừa. Việc thực hiện hoạt động khắc phục, phòng ngừa hoàn toàn dựa vào mức độ phân loại Sự không phù hợp, việc kiểm tra đưa ra nguyên nhân của Sự không phù hợp là cơ sở cho khắc phục, phòng ngừa. Các hoạt động khắc phục, phòng ngừa thường được đưa ra bởi các đơn vị chức năng chịu trách nhiệm hoặc phụ trách đơn vị có sự không phù hợp. Các hành động này có thể được ghi trực tiếp vào các biên bản kiểm tra kiểm soát của quá trình hoạt động hoặc được lập thành hồ sơ riêng. Với mức độ sự không phù hợp thuộc loại 1 hoặc 3, phụ trách đơn vị có Sự không phù hợp cần cho tiến hành kiểm tra lại 100% hành động này bởi nhân viên kiểm tra chịu trách nhiệm của thủ tục tương ứng. Kết quả kiểm tra được ghi vào biểu mẫu kiểm tra ban đầu nếu Sự không phù hợp được phát hiện bởi nhân viên kiểm tra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và phải báo cáo lại phụ trách đơn vị kết quả. Với mức độ loại 3 hoặc loại 5, phụ trách đơn vị có Sự không phù hợp cần lập báo cáo hoạt động khắc phục, phòng ngừa. Với mức độ loại 2 phụ trách đơn vị có Sự không phù hợp cần loại bỏ sự không phù hợp hoặc thông báo cho bộ phận liên quan để thương lượng (nếu có thể) và ghi nhận vào hồ sơ để theo dõi mức độ lặp lại. Với mức độ loại 5 và 6, phụ trách đơn vị có Sự không phù hợp cần được lập báo cáo hoạt động khắc phục, phòng ngừa gửi đại diện lao động để phối hợp giữa các đơn vị để phân tích nguyên nhân, đề ra các biện pháp hoạt động khắc phục, phòng ngừa cần thiết. Nếu các hành động này không được thực hiện đúng thời hạn thì nó được coi là một Sự không phù hợp mới. Đối với các Sự không phù hợp tiềm ẩn, phụ trách đơn vị bắt buộc phảI thực hiện các biện pháp thích hợp để ngăn ngừa, cũng như thông báo cho đại diện lao động để cảnh báo cho toàn hệ thống. Để hiểu rõ tình trạng trên chúng ta xét ví dụ sau: Biểu mẫu kiểm tra TP may đầu truyền. CÔNG TY MAY THĂNG LONG BM: 20/07 Xí nghiệp: 1 Số: 59/02 Biểu Mẫu kiểm Tra TP Đầu Chuyền Mã hàng: 2853 Tiêu chuẩn kiểm tra: BM 9/02/04 Khách hàng: SKGLOBAI Số lượng kiểm: Mẫu: Trước giặt là: Sau giặt là Không giặt Vị trí đo Dung sai Sai số với thông số (inh) Kết luận Ghi chú Cỡ 15.1/2 Cỡ 16 Cỡ 16.1/2 Cỡ Cỡ Cỡ Đạt K.Đ Sau là thử 4 chiếc---1/4- -1/2 R. ngực 1/2 -1/2 -3/4 -1/2 R. eo 1/2 -1/4 -1/4 -3/8 v R. gấu 1/2 -3/4 -5/8 -3/4 v R.thân trước -1/2 -1/2 -1/2 v R. thân sau -3/4 -1/2 -1/2 v R. vai 1/4 v v v v Dài tay 1/4 v -1/8 v v Dài áo 1/4 v v v v Nhận xét đầu chuyền: lót chân cổ không êm (bên cầm , bên găng) Gấu máy to-nhỏ + vặn; píc kê cổ bẻ ngược, mí cổ nhe chỉ 5 % Tra MS ngậm không đều + quặp + vểu; thép tay dài ngắn 3% Cúc MS đính cao thấp, cúc nẹp đính không đúng tâm khuyết, máy nẹp khuyết nhăn Thép tay dúm, cạnh túi không song song với nẹp Dận vòng nách không đều và nhăn Kết luận đề nghị XN1 khắc phục các lỗi trên Đề nghị đồng chí Hường kiểm tra và phải có biện pháp ngăn chặn v Biểu mẫu kiểm tra TP may CÔNG TY MAY THĂNG LONG BM: 20/07 Xí nghiệp: 1 Số: 59/02 Biểu Mẫu kiểm Tra TP May Mã hàng: 2853 Tiêu chuẩn kiểm tra: BM 9/02/04 Khách hàng: SKGLOBAI Số lượng kiểm: 50 SP Mẫu: v Trước giặt là: Sau giặt là Không giặt Vị trí đo Dung sai Sai số với thông số (inh) Kết luận Ghi chú Cỡ 15. 1/2 Cỡ 16 Cỡ 16.1/2 Cỡ 17 Cỡ Cỡ Đạt K.Đ Sau là thử 4 chiếc---1/4- -1/2 R. ngực 1/2 -1/4 -1/4 -1/8 1/4 v R. eo 1/2 v v v v v R. gấu 1/2 -3/4 -5/8 -3/4 v R. vai -1/2 -1/2 -1/2 v Dài tay -3/4 -1/2 -1/2 v Dài áo 1/4 v v v v V.C.cài cúc 1/4 v -1/8 v v R.ms đã cài cúc 1/4 v v v v K/c hai đầu ve cài cúc V.nách Nhận xét đầu chuyền: lót chân cổ không êm (bên cầm , bên găng) Gấu máy to-nhỏ + vặn; píc kê cổ bẻ ngược, mí cổ nhe chỉ 5 % Tra MS ngậm không đều + quặp + vểu; thép tay dài ngắn 3% Cúc MS đính cao thấp, cúc nẹp đính không đúng tâm khuyết, máy nẹp khuyết nhăn Thép tay dúm, cạnh túi không song song với nẹp Dận vòng nách không đều và nhăn Kết luận đề nghị XN1 khắc phục các lỗi trên Đề nghị đồng chí Hường kiểm tra và phải có biện pháp ngăn chặn 2.8. Nguyên nhân gây ra sự không phù hợp. 2.8.1. Chất lượng sản phẩm. Sản phẩm là thành quả của người lao động tạo ra. Là sự kết tinh của nhiều yếu tố tạo nên như nguyên phụ liệu, kỹ thuật, công nghệ, con người, hệ thống. Tất cả các yếu tố kết hợp hài hoà tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh, chính các yếu tố đó là nguyên nhân có thể gây nên sự không phù hợp cho sản phẩm , do đó muốn khắc phục thì phải giải quyết sự không phù hợp từ các yếu tố. + Kỹ thuật, công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên sản phẩm. Kỹ thuật là bước công việc đầu tiên thiết kế ra hình dạng sản phẩm, định mức sản phẩm, các thông số kỹ thuật. Các yếu tố này liên quan mật thiết với nhau, khâu thiết kế mẫu sản phẩm mà không chính xác thì dẫn đến định mức nguyên phụ liệu sai, làm cho định mức thời gian cho một sản phẩm không đúng, nó làm cho sản phẩm trở nên không phù hợp. Các tiêu chuẩn kỹ thuật bao gồm tiêu chuẩn: tiêu chuẩn thành phẩm, tiêu chuẩn là, gấp, đóng gói, hòm hộp chỉ cần một sự không phù hợp nào đó của tiêu chuẩn thì sẽ dẫn đến sản phẩm không đúng kích thước, hay bị nhăn dúm. Sự không phù hợp có thể là nhân tố quan trọng tạo nên Sự không phù hợp của sản phẩm. Máy móc thiết bị không đảm bảo đúng quy trình, chủng loại, hay không đồng bộ thì dây chuyền đó tạo ra sự không phù hợp hàng loạt sản phẩm. + Sản phẩm là do nguyên phụ liệu tạo thành, khi vải bị ánh mầu thì sẽ tạo ra sản phẩm may có thể nhìn trên một sản phẩm có nhiều mầu khác nhau, vải bị lỗi sợi tạo ra sản phẩm loại C và phải loại bỏ chúng. Nếu như vải bị nhiều lốt ánh màu mà không được sử lý thì sẽ tạo nên sản phẩm trong một thùng có nhiều sản phẩm khác màu nhau. + Con người là nhân tố kết hợp các yếu tố đầu vào để tạo nên sản phẩm nếu con người không được đào tạo có một trình độ tay nghề phù hợp với dây chuyền thì không thể tạo ra các sản phẩm theo yêu cầu, họ là những người thực hiện quy trình thế mà lại không hiểu quy trình thì không biết hoạt động trong quy trình như thế nào, điều đó là sự tất yếu tạo ra sự không phù hợp. + Hệ thống là sự hoạt động hoàn chỉnh của các bộ phận liên quan, chỉ cần giữa các bộ phận sự phối hợp không tốt thì làm cho sự hoạt động không được liên tục dẫn đến quy trình không đúng. Quá trình kiểm tra kiểm soát không của phòng KCS không thực hiện tốt thì vô cùng nguy hiểm, chỉ cần lấy mẫu không đúng thì lô hàng được kiểm tra đó có thể bị khách hàng trả lại toàn bộ. Như mã hàng 2601 số lượng thực tế kiểm tra là 144 sản phẩm là không đủ, vì theo hướng dẫn 20/01/05 phải là 200 sản phẩm nguyên nhân là người kiểm tra lấy sai tỷ lệ nên cần phải theo dõi ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng của lô hàng. 2.8.2. Chất lượng dịch vụ, giao hàng. Sự không phù hợp có thể do chất lượng dịch vụ, hay quá trình giao hàng gây nên. Trang thiết bị phục vụ quá trình giao hàng không được tốt làm cho quá trình giao hàng có thể chậm về thời gian. Thông tin giữa các bộ phận hay các bên không chính xác cũng là nguyên nhân gây nên sự không phù hợp. Trong thời đại ngày nay thì thái độ của cán bộ công nhân viên là điều cực kỳ quan trọng để khách hàng có thể đánh giá về cách phục vụ và làm ăn của mình. Mặc dù Công ty đã sản xuất ra những sản phẩm tốt đạt yêu cầu chất lượng, nhưng chỉ cần một sự không phù hợp nhỏ của dịch vụ giao hàng thì có thể không bán được sản phẩm ấy, sản phẩm đó là sản phẩm không phù hợp. *Sự không phù hợp là do nhiều nguyên nhân tạo ra chỉ cần một sự sai sót nhỏ của bất kể một khâu nào cũng là nguyên nhân gây lên sự không phù hợp. Dù là Sự không phù hợp nhỏ hay to thì cũng cần phải tìm ra nguyên nhân gốc rễ ngay và giải quyết ngay, chúng chính là các nguyên nhân gây lên sự không phù hợp của cả hệ thống. Chính sự không phù hợp nó đã làm cho Công ty hao phí về nguyên vật liệu, lãng phí năng lượng và công sức con người, làm ảnh hưởng không tốt đến kết quả kinh doanh cho Công ty. Do đó muốn hoạt động một cách có hiệu quả thì luôn phải tìm ra nguyên nhân để khắc phục, phòng ngừa cho tốt. Đứng trước tình trạng như vậy cần phải có những giải pháp hữu hiệu để khắc phục, sau đây là một số giải pháp. Phần 2. một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hành động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm ở Công ty may thăng long. I. Sự cần thiết của hoạt động khắc phục phòng ngừa. Hoạt động khắc phục phòng ngừa là một yếu tố quan trọng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, là điều kiện cơ bản để tiến hành cải tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Trong sản xuất thì không thể tránh khỏi có sản phẩm sai lỗi, chỉ có thể là ít hay nhiều mà thôi. Khi có sản phẩm sai hỏng thì phải tiến hành sửa chữa tái chế đó chính là hành động khắc phục, khắc phục không thì đến lần sản xuất sau lại có thể tái diễn lỗi đó để có thể xử lý triệt để thì cần phải tìm ra nguyên nhân gây lên nó và xử lý đó là hành động phòng ngừa. Sự không phù hợp có thể được thể hiện có thể là tiềm ẩn, nếu thể hiện thì có thể xử lý được ngay, còn tiềm ẩn thì không thể hiện ra nên cần phải phòng ngừa để tránh xảy ra. Như vậy hành động khắc phục, phòng ngừa là không thể thiếu với mỗi Công ty, có thực hiện tốt hành động khắc phục, phòng ngừa thì hiệu quả kinh tế đem lại cho Công ty mới cao được. II. áp dụng công cụ thống kê vào quản lý chất lượng. Xuất phát từ thực tế chất lượng và quản lý chất lượng còn nhiều điểm yếu kém. Do sự biến động liên tục của dây truyền công nghệ bởi sự đầu tư liên tục vào máy móc thiết bị gây nên những yêu cầu mới, cho nên đòi hỏi phải có các biện pháp khắc phục, phòng ngừa để có thể kiểm soát được quá trình. Trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay đặc biệt là hàng dệt may. Sản phẩm của may Thăng Long được khách hàng trong nước và thế giới bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, đã chiếm được lòng tin của khách hàng. Vì vậy để giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Trang thiết bị máy móc của Công ty sự đồng bộ chưa cao nên tạo ra các sản phẩm có chất lượng không ổn định, muốn tạo được những sản phẩm theo ý muốn thì phải tiến hành khắc phục, phòng ngừa ngay những sự không phù hợp của dây chuyền. Trong điều kiện Công ty đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, và đang tiến hành áp dụng bộ tiêu chuẩn SA8000, bộ tiêu chuẩn ISO 14000, thì việc tiến hành đưa công cụ thống kê vào để nâng cao hiệu quả của hành khắc phục, phòng ngừa là tất yếu. Chính vì vậy việc vận dụng các công cụ thống kê vào hoạt động khắc phục, phòng ngừa là tất yếu, đáng ra nó phải được áp dụng ngay từ khi áp dụng ISO. Nó là điều kiện thể thiếu được để giúp Công ty tiến hành khắc phục, phòng ngừa một cách có hiệu quả, tránh gây tổn thất. Việc vận dụng công cụ thống kê giúp Công ty thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa một cách chính xác, hiệu quả nhất. 1.1. Biểu đồ Pareto. Thực chất của biểu đồ Pareto là một đồ thị phản ánh các dữ liệu chất lượng được sắp xếp từ cao đến thấp, chỉ rõ vấn đề cần ưu tiên giải quyết trước. Trong biểu đồ pareto thì dữ liệu của sự không phù hợp được phân loại theo nguyên nhân sai hỏng, từ đó xây dựng lên biểu đồ. Biểu đồ pareto cho ta thấy: + Hạng mục nào quan trọng nhất + Hiểu được mức độ quan trọng + Nhận ra tỷ lệ của hạng mục + Tỷ lệ có thể thấy được sau khi cải tiến + Độ lớn của vấn đề dễ dàng thuyết phục khi nhìn thoáng qua Biểu đồ pareto sử dụng để: + Quyết định vấn đề giải quyết + Thấy được sự khác nhau trước khi và sau khi cải tiến + Báo cáo hay ghi lại một cách rễ hiểu Biểu đồ pareto có tác dụng: + Cho biết rõ dạng sai sót phổ biến nhất + Xác định thứ tự ưu tiên trong việc giải quyết, khắc phục sự không phù hợp. + Xác định được kết quả của hoạt động khắc phục, cải tiến áp dụng biểu đồ pareto vào thì Công ty sẽ biết được mức độ quan trọng của tong nguyên nhân và nguyên nhân nào cần giải quyết trước. 1.2. Biểu đồ nhân quả. Biểu đồ nhân quả chỉ mối liên hệ giữa nguyên nhân và kết quả ích lợi của biểu đồ nhân quả: + Đây là công cụ hữu hiệu để sắp xếp mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết qủa, phát hiện ra nguyên nhân để phân tích và phân loại xem vấn đề tồn tại ở đâu + Hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân + Có tác dụng lớn trong đào tạo người lao động Men Machine Measurement Xương lớn Xương nhỏ Xương vừa Các đặc tính (kết quả) Materials Method Enviroment (Hình dạng của biểu đồ nhân quả) Biểu đồ nhân quả cho Công ty thấy được sự ảnh hưởng của kết quả phụ thuộc vào nguyên nhân, để thấy rõ mức độ của các nguyên nhân mà phải giải quyết. 2.3. Biểu đồ phân bố. Biểu đồ phân bố là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh sự biến động của một tập hợp các dữ liệu phân bố theo những hình dạng nhất định. Từ đó giúp ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường hay bất bình thường của quá trình. Mục đích của việc sử dụng biểu đồ: + Biết được dạng phân bố làm cho biểu đồ dể hiểu hơn + Biết được năng lực quá trình so sánh với các tiêu chuẩn + Phân tích quá trình và quản lý nó + Biết được trung tâm và biến động của sự phân bố + Biết được dạng phân bố thống kê Loại này cho Công ty biết và phân tích được tập hợp dữ liệu thể hiện trên biểu đồ hình cột, từ đó có thể biết được quá trình bình thường hay không bình thường. 2.4. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ kiểm soát là một đồ thị có các đường thống kê đặc trưng dùng để kiểm soát độ biến thiên của quá trình. Biểu đồ kiểm soát đảm bảo được sự ổn định của hệ thống. Cải tiến khả năng của quá trình thông qua thay đổi giá trị trung bình của các đặc tính chất lượng do quá trình đó tạo nên, thông qua giảm mức độ biến đổi do nguyên nhân chung gây nên. UCL X LCL Nhìn vào biểu đồ cho ta thấy quá trình đó có được kiểm soát hay không, nếu không được kiểm soát thì kết hợp với các công cụ khác tìm ra nguyên nhân để khắc phục, phòng ngừa. * Quy trình áp dụng công cụ thống kê vào Công ty. Với thực trạng của Công ty như hiện nay thì việc áp dụng công cụ thống kê vào quản lý chất lượng là một việc làm hết sức cấp thiết cần phải được giải quyết ngay để hoàn thiện hệ thống quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm tránh lãng phí cho Công ty, đem lại hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường quốc tế. Quy trình áp dụng công cụ thống kê vào Công ty. Dùng biểu đồ kiểm soát để theo dõi quá trình Thu thập, kiểm tra dữ lliệu Dùng biểu đồ Pareto Đưa ra nguyên nhân gây nên sự không phù hợp, biến động Dùng biểu đồ Pareto Dùng biểu đồ nhân quả Phân tích phát hiện biến động chính quan trọng Nguyên nhân chính Mức độ ảnh hưởng của nó Thứ tự ưu tiên giải quyết III. Tăng cường nhận thức của lãnh đạo đối với công tác quản lý chất lượng. Lãnh đạo của Công ty nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng chưa được đúng đắn. Họ cho rằng được cấp chứng nhận rồi là song, là hệ thống quản lý chất lượng đã tốt rồi không cần cải tiến nữa, cho nên sự quan tâm của lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng còn rất hạn chế. Chính sự hạn chế làm cho Công ty hoạt động không theo quy trình, cho nên gây ra rất nhiều sự không phù hợp, làm cho hoạt động khắc phục, phòng ngừa trở nên khó khăn. Đại diện lãnh đạo về chất lượng của Công ty là trưởng phòng Thiết kế.& Phát triển. Như vậy là không có hiệu quả, bởi vì chức vụ chỉ bằng các trưởng phòng khác, khi thực hiện hoạt động mắc phải tình trạng nói các phòng khác sẽ không nghe, nếu có nghe mà thực hiện thì chỉ là đối phó không có hiệu quả. Do nhận thức của lãnh đạo không đúng, bởi họ chưa hiểu họ làm thành công 80%, chỉ có TGĐ hay PTGĐ mới có quyền để nói người khác làm theo. IV. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. ở công ty may Thăng Long, vấn đề chất lượng và nâng cao chất lượng luôn được coi trọng. Công ty luôn lấy sự phù hợp yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của mình là nhân tố tiên quyết, quyết định sự thành bại của Công ty. Nhưng khi xã hội ngày càng phát triển nhu cầu may mặc ngày càng đa dạng phong phú và phức tạp, mà để đáp ứng được quả là một điều hết sức khó khăn. Không còn cách nào khác là Công ty phải có kế hoạch xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) để thay thế cho hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 vẫn còn nhiều khuyết điểm chứng chỉ ISO 9001chỉ là một bước đệm để đi lên TQM, thực chất chứng chỉ này chỉ đóng vai chò lnhư là một giấy thông hành của các doanh nghiệp để các doanh nghiệp tiến hành xâm nhập vào thị trường quốc tế, hơn nữa chỉ giúp các doanh nghiệp thuận lợi trong việc ký hợp đồng đầu tiên, còn việc ký các hợp đồng tiếp theo hay không thì hoàn toàn dựa vào chất lượng sản phẩm thực tế của lô trước...Chính vì vậy Công ty nên dần dần từng bước xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). V. Đẩy nhanh việc áp dụng bộ tiêu chuẩn SA8000 và bột tiêu chuẩn ISO14000. Doanh nghiệp cần có nhận thức đúng về bộ tiêu chuẩn SA8000, và bộ tiêu chuẩn ISO 14000. Vì chỉ có nhận thức đúng về trách nhiệm và lợi ích khi áp dụng nó thì người ta mới làm tốt được. Do đó cần phải nâng cao nhận thức cho toàn Công ty về quản lý chất lượng. Khi nhận thức của người tiêu dùng ngày một cao thì họ sẽ không chấp nhận bất cứ một sản phẩm nào được sản xuất mà không thực hiện đúng luật môi trường, những sản phẩm vi phạm luật lao động, sử dụng trẻ em dưới tuổi lao động. Để khắc phục được tình trạng đó thì Công ty phải đẩy nhanh áp dụng hai bộ tiêu chuẩn trên. Kết luận THALOGA là một doanh nghiệp lớn của ngành may, có truyền thống 45 năm. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt mà Công ty muốn giữ vững được vị trí của mình, thì việc hoàn thiện cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao chất lượng sản phẩm là tất yếu không thể tránh khỏi. Thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa là điều kiện cơ bản quan trọng nhất để thực hiện cải tiến chất lượng. Công ty muốn giảm số lượng sản phẩm không phù hợp, số lượng sản phẩm giảm phẩm cấp để có thể cạnh tranh được trên thị trường thì điều đầu tiên là phải luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Quan trọng nhất trong thị trường là vấn đề thời gian, một sản phẩm sản xuất đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn kỹ thuật mà lại chậm thời gian dẫn đến không bán được thì sản phẩm đó không phải là sản phẩm có chất lượng. Để giải quyết vấn đề này nguyên nhân có thể là do sự không phù hợp của dịch vụ giao hàng, để thực hiện tốt thì ta cần phải tiến hành khắc phục, phòng ngừa. Qua quá trình thực tập tại Công ty, trên cơ sở thực tế và khả năng của mình tôi đã hoàn thành một số kiến nghị để góp phần vào việc nâng cao chất lượng của hành động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp ở Công ty. Qua đây em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn chu đáo, tận tình của thầy giáo, Tiến sĩ. Trương Đoàn Thể và toàn thể các thầy cô trong khoa QTKD. Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của chị Nguyễn Thị Tuyết Nga trưởng phòng KCS , cùng tập thể các anh chị trong Phòng KCS và các cô chú trong công ty may Thăng Long đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Chắc chắn bài viết không thể tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết, kính mong thầy giáo và cô chú trong Công ty đóng góp ý kiến, giúp em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Mục lục Nhận xét của Công ty