Đề tài Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm ở công ty CP dược và tbvtyt bộ gia thông vận tải traphaco

òn phù hợp với thị trường do xu hướng tiêu dùng có sự thay đổi. Ngoài ra, sự xuất hiện của rất nhiều loại chè ngoại trên thị trường như Lipton, Dimah chất lượng có thể không bằng trà Việt Nam nhưng lại chiếm được thị phần lớn do sự nổi trội về mẫu mã và hình thức. Công ty đang tích cực chuẩn bị đầu tư mới và nâng cao năng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ để dành lại thị phần của các sản phẩm trà ngoại nhập. 2. Kết quả đạt được từ hoạt động đa dạng hoá sản phẩm: Trong quá trình hình thành và phát triển công ty Traphaco đã tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường với một danh mục sản phẩm phong phú về chủng loại và kiểu dáng. Từ danh mục sản phẩm gồm 20 sản phẩm năm 1994 đến năm 2001 đã là hơn 80 sản phẩm. Song do chiến lược đa dạng hoá sản phẩm của công ty được thực hiện song song với chính sách hạn chế chủng loại nên để khảo sát phân tích chi tiết các sản phẩm mới tăng lên là việc rất khó. Chính sách đa dạng hoá của công ty được thực hiện theo nhiều hình thức và nhiều hướng linh hoạt qua mỗi năm nên cơ cấu sản phẩm thay đổi hết sức linh hoạt. Có thể khái quát quá trình đa dạng hoá của công ty theo nhóm sản phẩm như sau : Biểu 20 : Danh mục sản phẩm của công ty Năm Mặt hàng 1993 Tân dược 1995 Tan dược Đông dược 1999 Tân dược Đông dược Mỹ phẩm Thông thường 70% lượng bán của công ty là thu được từ sản phẩm mới được giới thiệu trong những năm qua. Khảo sát số lượng đơn vị sản phẩm của các dạng bào chế trong danh mục sản phẩm từ năm 1997-2000 thu được kết quả Biểu 21 :Số lượng đơn vị sản phẩm tiêu thụ 1997-2000 TT Dạng bào chế ĐV 1997 1998 1999 2000 1 Viên nén Tr.Viên 200 250 300 310 2 Viên hoàn Nghìn gói 890 1000 2700 3200 3 Thuốc mỡ,crem Nghìn tuýp 1000 1200 1700 1870 4 Thuốc bột Nghìn hộp 690 600 700 700 5 Thuốc uống Nghìn ống 29700 30000 34000 35000 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Qua số liệu trên ta thấy rằng viên hoàn và viên nén là dạng bào chế của thuốc đông dược tăng lên nhanh chóng qua các năm chứng tỏ sự mở rộng về danh mục sản phẩm đồng thời hoàn thiện theo chiều sâu là hướng đi rất đúng đắn. Mặt hàng đông dược của công ty chiếm 35% thị phần mặt hàng này trên thị trường. Qua đó ta thấy rằng cơ cấu sản phẩm của công ty đã biến đổi mạnh phong phú đa dạng cả về chiều rộng, chiều dài và chiều sâu và theo nhiều hướng đa dạng hoá khác nhau. Nhờ thực hiện đa dạng hoá sản phẩm trong những năm gần đây công ty đã đạt được những thành tựu to lớn về mọi mặt. Từ chỗ chỉ là một xưởng dược nhỏ bé với số vốn pháp định 290 triệu năm 2000 tổng nguồn vốn của công ty đã là hơn 35 tỷ VNĐ với số vốn kinh doanh là 9 tỷ. Tỷ suất lợi nhuận năm 1998 chỉ là 64,65% thì năm 2000 dã là 151,7%. Doanh thu năm 2000 tăng gần gấp đôi so với năm 1999 nhờ tích cực cải tiến bao bì mẫu mã các sản phẩm hiện có và đưa vào sản xuất 10 mặt hàng mới chủ yếu là hàng đông dược như sâm nhung, sinh mạch ẩm...Từ đó công ty thực hiện tích lũy nội bộ để tiếp tục đầu tư mở rộng và đầu tư chiều sâu nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có thể đánh giá mức độ và hiệu quả hoạt động đa dạng hoá của công ty qua các chỉ tiêu sau: Biểu 22 : Kết quả kinh doanh mặt hàng đa dạng hoá Năm 1997 1998 1999 2000 Doanh thu ( Tỷ đồng ) 11 27 20 35 Lợi nhuận ( Tỷ đồng ) 1,04 2,3 4,5 8,5 Hệ số đa dạng hóa(HD) 0,476 0,33 0,52 0,507 * Hệ số mở rộng chủng loại từ năm 1995 đến 2001: 14 + 46 HM = ------------- = 0,73 82 Qua các hệ số trên có thể thấy rằng công ty TRAPHACO thực hiện đa dạng hoá ở mức độ tương đối cao và kết quả mang lại là rất đáng khuyến khích. - Nếu trong những năm đầu của giai đoạn phát triển kinh tế thị trường không mấy ai biết đến tên tuổi công ty thì hiện nay thông qua kênh phân phối rộng khắp sản phẩm của công ty đã có mặt trên thị trường cả nước với logo nổi bật và từng bước khẳng định được vị trí của mình trong ngành dược phẩm. Công ty được Bộ y tế đánh giá là một trong những công ty phát triển nhanh, có cơ cấu sản phẩm phong phú đa dạng và có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Công ty được biết đến như một doanh nghiệp hàng đầu sản xuất mặt hàng đông dược. - Góp một phần đáng kể vào thành tích chung của công ty phải kể đến sự nỗ lực vượt bậc của đội ngũ lao động của công ty. Khi công ty có sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận thì ban lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Thu nhập bình quân của công ty năm 2000 là 1.700.000 đồng là con số cao nhất so với các doanh nghiệp trong ngành. Công ty đã tổ chức nhiều hoạt động tập thể để nâng cao đời sống tinh thần và có nhiều hình thức thưởng đôi với những cá nhân có thành tích trong lao động. Đây chính là động lực để cán bộ công nhân viên hăng hái và có trách nhiệm trong lao động, hết mình vì sự phát triển của công ty. 3. Phương hướng đa dạng hoá trong những năm tới : - Hiện tại nhiều sản phẩm của công ty dược TRAPHACO đã tìm được uy tín trên thị trường như trà gừng, trà hà thủ ô, trà tam thất trà thanh nhiệt tiêu thực ...Do vậy việc tiếp tục duy trì và củng cố các sản phẩm này vẫn chiếm vị trí ưu tiên số một giúp công ty có dược lợi thế trong cạnh tranh. - Hiện nay đời sống nhân dân đang dần phát triển. Nắm được tình hình này công ty tập trung sản xuất những sản phẩm mang tính chất phòng bệnh hơn là chữa bệnh. Cuộc sống ấm no thì tâm lý con người chăm lo sức khoẻ là chính nên công ty tiếp tục phát triển mảng thuốc bổ nhằm chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho nhân dân. Chính những sản phẩm này giúp cho công ty thu được nhiều lợi nhuận và tiếp tục tái đầu tư sản xuất. Vì những sản phẩm này nhằm vào những người tiêu dùng có thu nhập khá trở lên có khả năng thanh toán nên việc thu được lợi nhuận đối với các sản phẩm này là không khó. Tuy nhiên công ty cũng không ngừng sản xuất những mặt hàng thiết yếu đó là thuốc chữa bệnh cho người nghèo mặc dù những loại thuốc này không mang lại lợi nhuận cao cho công ty nhưng lại mang tính nhân đạo cao điều này phù hợp với chính sách của Đảng và nhà nước ta. - Trên cơ sở dây chuyền công nghệ sản xuất các sản phẩm đông dược và nguồn dược liệu sẵn có tiếp tục nghiên cứu các sản phẩm mới thuộc mặt hàng này: dự tính nghiên cứu 20 mặt hàng mặt hàng mới. Chi phí cho nghiên cứu phát triển năm 2001 dự tính là 1,5 tỷ VNĐ - Tiếp tục sản xuất và tiêu thụ những mặt hàng tân dược vẫn có thị phần để củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thương trường - Bên cạnh sản phẩm tân dược và đông dược, phát triển sang mặt hàng mỹ phẩm như kem làm trắng da , dưỡng da,trị mụn... - Liên tục hoàn thiện sản phẩm đưa sản phẩm lên cấp độ cao hơn thực hiện đa dạng hoá theo chiều sâu . III. Những tồn tại trong quá trình đa dạng hoá và nguyên nhân: 1. Những tồn tại : Đa dạng hóa sản phẩm đã đem lại cho công ty những thành công to lớn, từ một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, làm ăn chưa hiệu quả, đời sống công nhân viên khó khăn nay đã là một công ty có vị trí trên thương trường, có doanh thu, lợi nhuận cao, nộp ngân sách nhà nước đầy đủ.. Tuy nhiên quá trình đa dạng hoá sản phẩm của công ty vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần được xem xét và khắc phục. 1.1. Đa dạng hoá sản phẩm chưa dựa trên cơ sở chuyên môn hoá, việc xác định phương hướng đa dạng hoá còn mang tính tự phát: Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh thực hiện đa dạng hoá sản phẩm từ năm 1994 đến năm 2001 công ty TRAPHACO đã có sự tăng trưởng đột biến về số lượng chủng loại sản phẩm từ 20 sản phẩm năm 1994 đến 82 loại sản phẩm năm 2001. Qua phân tích ở phần thực trạng có thể thấy rằng công ty thực hiện đa dạng hoá theo chiều ngang là chủ yếu. Nghĩa là sản xuất các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm hiện đang sản xuất. Khi thực hiện đa dạng hoá công ty chưa quan tâm đúng mức đến việc kết hợp với chuyên môn hoá nên công ty phải đầu tư mới rất lớn mà không tận dụng được cơ sở vật chất kĩ thuật ban đầu của chuyên môn hoá, đây chính là một nhân tố làm giảm hiệu quả của hoạt động đa dạng hoá. Nguyên nhân này có thể là do công ty chuyển hướng sang mặt hăng đông dược nên phải mất một thời gian khá dài để xác định sản phẩm chuyên môn hoá của công ty. Mặt khác công ty chưa có phòng ban nào chịu trách nhiệm trực tiếp về việc xác định chiến lược đa dạng hoá một cách khoa học mà chỉ thực hiện dựa vào cảm tính, dự đoán cá nhân nên tuy bước đầu thành công nhưng không phát huy được hết tiềm năng của công ty. 1.2. Sản phẩm mới được đưa vào sản xuất một cách ồ ạt cơ cấu sản phẩm thay đổi quá nhanh, dàn trải khó kiểm soát Với phương châm xuyên suốt chính sách đa dạng hoá sản phẩm là hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mỗi năm công ty đưa vào sản xuất trung bình 15 sản phẩm mới. Các sản phẩm này phải mất thời gian dài mới tìm được chỗ đứng trên thị trường và chưa nhằm vào thị trường mục tiêu nên phải mất rất nhiều chi phí cho nghiên cứu nhưng sản phẩm lại không mang khả năng thương mại đối với thị trường làm giảm hiệu quả của sản xuất kinh doanh nói chung và đa dạng hoá nói riêng. Cơ cấu sản phẩm của công ty chuyển dịch quá nhanh, nhiều sản phẩm của công ty có chu kì sống ngắn nên chỉ mang lại lợi nhuận trong thời gian ngắn như kem chống nẻ hoa hồng ra đời vào năm 1995 thì chỉ đến 1999 công ty đã giảm hẳn lượng sản xuất xuống rất thấp chỉ tiêu thụ chủ yếu hàng tồn kho năm trước. Cơ cấu sản phẩm của công ty chưa đạt mức tối ưu. Trong tổng số 82 sản phẩm đang sản xuất thì chỉ có 28 sản phẩm đông dược trong đó 4 sản phẩm thuộc nhóm sản phẩm chiến lược đã chiếm tới 65 % doanh thu còn lại rất nhiều sản phẩm tân dược không mang lại hiệu quả nhưng vẫn tiếp tục được sản xuất như mebendazol, clorxit 0,4 %. Công ty quá chú trọng vào sản xuất sản phẩm mới mà chưa quan tâm kéo dài chu kì sống của các sản phẩm hiện có chưa bám sát nhu cầu thị trường nên nếu xét về tỷ trọng số lượng mặt hàng thì các sản phẩm này chiếm rất lớn nhưng lợi nhuận và doanh thu mang lại không đáng kể . 1.3. Khoản phải thu và lượng hàng tồn kho rất lớn: Công ty mở rộng danh mục sản phẩm của mình quá nhanh chưa đi sát vào nhu cầu thực tế của thị trường nên lượng hàng tồn kho và phải thu ở khách hàng rất lớn mà thuốc là sản phẩm đặc biệt nên chi phí bảo quản rất lớn và hạn dùng cũng rất nhanh. Ví dụ như sản phẩm chiến lược Viên sáng mắt của công ty chỉ tiêu thụ được 50 % lượng sản xuất. Đây chính là một biểu hiện của đa dạng hoá không đi đôi với đẩy mạnh công tác tiêu thụ và nghiên cứu thị trường 2. Nguyên nhân : 2.1. Vấn đề tổ chức nghiên cứu thị trường chưa có hiệu quả: Vấn đề tổ chức nghiên cứu thị trường còn hạn chế, chưa có chương trình cụ thể rõ ràng. Mạng lưới đại lý cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty tuy phát triển nhưng mới chỉ có tác dụng một chiều là giới thiệu sản phẩm tới các tổ chức cá nhân còn những thông tin phản hồi từ phía khách hàng lại rất chậm, không đầy đủ, thậm chí không chính xác. Bộ phận MARKETING chuyên trách nghiên cứu theo dõi thị trường không có, bộ phận kinh doanh đảm đương quá nhiều nhiệm vụ, chức năng vì vậy công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh 2.2. Khâu thiết kế bao bì nhãn mác còn kém : Một trong những nguyên nhân của lượng hàng tồn kho lớn là do bao bì mẫu mã nhãn mác của công ty chưa đủ sức thuyết phục người tiêu dùng tin vào chất lượng sản phẩm của công ty. Các sản phẩm mới khi đưa ra thị trường thường không được chú ý thiết kế bao gói thống nhất ngay từ đầu nên quá trình sản phẩm thích ứng trên thị trường rất lâu ví dụ như trà thanh nhiệt tiêu thực, hoàn liên hương...và tốn rất nhiều chi phí để thiết kế lại sản phẩm 2.3. Sự mất cân đối giữa các khâu của quá trình sản xuất : Các sản phẩm mới của công ty khi ở giai đoạn thử nghiệm và phát triển sản phẩm có thể mang tính khả thi rất cao, có khả năng mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhưng khi đưa vào sản xuất do sự mất cân đối giữa các khâu sản xuất nên sản phẩm không được đưa ra thị trường vào thời điểm dự kiến. Ví dụ như sản phẩm trà gừng ở giai đoạn sơ chế và hấp sấy nguyên nhiên liệu do có máy móc thiết bị hiện đại nên 1 phút sản xuất được 35 túi nhưng đến khâu đóng gói thủ công 1 phút chỉ đóng được 15 túi. Trên đây là những tồn tại và khó khăn chủ yếu làm giảm hiệu quả đa dạng hoá sản phẩm ở công ty TRAPHACO. Đây là bài toán nan giải mà trong thời gian tới công ty cần quan tâm và giải quyết triệt để . Phần III: Một số giải pháp về đa dạng hoá sản phẩm ở công ty TRAPHACO. I. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở phát triển đa dạng hoá: Nền kinh tế ngày càng phát triển, cạnh tranh trên thương trường ngày càng sôi động đòi hỏi các doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu thị trường đón trước những thay đổi của thị trường nhất là những nhu cầu nằm trong khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng. Trước hết việc nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi sản xuất cái gì và sản xuất cho ai. Bên cạnh đó do đời sống của người dân được nâng cao, chi phí cho các sản phẩm dược của người dân tăng đến 7,2 USD /người/năm, người dân có xu hướng tiêu dùng thuốc như một loại hàng hoá thông thường không chỉ để chữa bệnh mà còn phòng bệnh và chăm sóc sắc đẹp. Nhu cầu về thuốc thường xuyên biến động thay đổi, tăng trưởng cả về chủng loại, số lượng, chất lượng. Mục đích chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ của một nhóm sản phẩm hay một sản phẩm cụ thể nào đó của công ty. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, công ty nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của các sản phẩm do mình sản xuất ra và tiến hành sản xuất tiêu thụ những sản phẩm mà thị trường đòi hỏi. Đồng thời cũng trên cơ sở đó công ty xác định được các phương hướng đa dạng hoá sản phẩm tránh tình trạng dò dẫm, cầu may. Thông qua nghiên cứu thị trường, công ty tự xác định cho mình đâu là thị trường mục tiêu, đâu là thị trường tiềm năng của công ty, quy mô cơ cấu và sự vận động của từng thị trường để có chính sách điều chỉnh kịp thời. Nghiên cứu thị trường là vấn đề có ý nghĩa vô cùng quan trọng và trực tiếp quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là những người rất tinh ý, nhạy cảm và khó tính, họ sẽ xem xét, tìm hiểu và chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể không đạt yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất nhưng bù lại có giá rẻ hơn và có chiến lược hỗ trợ sản xuất phát triển hơn. Vì vậy nghiên cứu và tìm hiểu thị trường là một việc làm cần thiết và thường nhật của công ty. Qua khảo sát của Bộ Y tế thì mức tiêu dùng cho các loại mỹ phẩm và thuốc bổ dưỡng của người dân tăng từ 1 USD năm 1995 đến 4 USD năm 2000 và đặc biệt là có đến 70% người dân mắc các bệnh về dạ dày, hành tá tràng. Đây là một con số đáng quan tâm để công ty tìm ra hướng đi mới cho sản phẩm của mình, chuyển dịch cơ cấu sản phẩm một cách hợp lý và khoa học. Tình hình thực tế ở công ty cho thấy công tác nghiên cứu thị trường ở công ty chưa được chú ý đúng mức, việc tổ chức nghiên cứu thị trường còn sơ sài, manh mún, thiếu sự chỉ đạo thống nhất từ trên xuống và chủ yếu còn mang tính hình thức nên chưa đạt được hiệu quả thực sự. Công ty có lượng hàng tồn kho rất lớn sản phẩm chưa phù hợp với thị trường, các sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, nhiều sản phẩm không có khả năng thương mại trên thị trường là minh chứng cụ thể cho sự yếu kém của hoạt động này. Công ty cũng chưa xác định cho mình một chính sách sản phẩm rõ ràng, sản phẩm mới được đưa ra thị trường chỉ phù hợp với năng lực sản xuất của công ty chứ chưa đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Nếu trong thời gian tới công ty tập trung nghiên cứu phân đoạn lại thị trường, xác định cụ thể dung lượng thị trường của mình so sánh với các đối thủ cạnh tranh và đề ra chính sách sản phẩm hợp lý thì sẽ nâng cao hiệu quả của đa dạng hoá nói riêng và hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. * Trước hết cần xây dựng mô hình bệnh tật dự đoán xu hướng tiêu dùng thuốc : Công ty có thể khai thác thông tin từ Bộ y tế, bệnh viện các tuyến tỉnh, các nhà thuốc để đánh giá tình trạng sức khoẻ của người dân Việt Nam thiết lập một mô hình bệnh tật theo các nhóm bệnh. Bước 1 : Thu thập hồ sơ bệnh án, đơn thuốc, sổ theo dõi bán hàng. Bước 2 : Phân nhóm các loại bệnh tương ứng với công dụng các loại sản phẩm của công ty. Bước 3 : Xây dựng biểu đồ bệnh tật theo mẫu sau cho từng khu vực thị trường Bước 4 : Rút ra kết luận xu hướng tăng giảm từng nhóm bệnh dựa vào đó xây dựng phương hướng đa dạng hoá ĐVT:1000 người Sơ đồ 8 :Mô hình bệnh tật * Tăng cường tổ chức phân đoạn lại thị trường : Một trong những nhược điểm của hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty là phân đoạn theo tiêu chí chưa phù hợp với đặc điểm của sản phẩm thuốc. Cách phân đoạn theo lứa tuổi chỉ phù hợp với một số ít sản phẩm nên công ty phải tiến hành phân đoạn thị trường theo khu vực kết hợp với công dụng của từng loại thuốc. Thị trường trong nước của công ty có thể được chia làm 3 miền chính : - Miền Bắc - Miền Trung - Miền Nam Theo cách phân đoạn này, phải nắm bắt được điều kiện kinh tế xã hội, điều kiện địa lý, khí hậu và dùng mô hình bệnh tật trên để đánh giá các loại bệnh thường gặp nhất ở từng khu vực để có thể thấy rõ hơn các nhân tố ảnh hưởng tới nhu cầu về sản phẩm cụ thể của công ty ở mỗi đoạn thị trường nhỏ. Ví dụ như miền nam và miền trung khí hậu nóng bức kéo dài và là những khu vực thị trường xa với trụ sở hoạt động của công ty nên phát triển các sản phẩm trà và các sản phẩm tân dược dễ bảo quản như: kem chống nẻ, trapha, trafedin ...vào các đoạn thị trường này là rất phù hợp. Đồng thời số lượng nhu cầu cũng biến động theo vùng địa lý và trình độ dân trí. Đồng bằng tiêu thụ khác miền núi, nông thôn khác với thành thị... Trong mỗi miền có thể phân ra 3 khu vực chính: - Thành phố, thị xã. - Nông thôn. - Vùng sâu, vùng xa. Tại các thành phố lớn việc sản xuất và tiêu thụ các loại mỹ phẩm và thuốc bổ diễn ra dễ dàng. Hơn nữa thu nhập của những người dân ở khu vực này tương đối cao nên có nhu cầu và khả năng thanh toán với các loại thuốc biệt dược có giá bán cao. Đây là một thị trường rộng lớn và có tiềm năng khai thác và cơ hội kinh doanh thuận lợi nên mức độ cạnh tranh cũng rất khốc liệt nên xác định một chính sách sản phẩm cụ thể đối với thị trường này là một yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp có được lợi thế trong cạnh tranh. Còn đối với vùng nông thôn do đời sống kinh tế còn khó khăn thu nhập chưa cao khoảng 150.000 VNĐ /người/ tháng lại có đến 80 % dân số làm nông nghiệp nên thị trường còn bỏ ngỏ dễ xâm nhập nhưng chỉ có thể tiêu thụ các loại thuốc chữa bệnh thiết yếu như Vitamin B1, Vitamin B2, thuốc cảm... chứ chưa có nhu cầu dùng các loại thuốc đắt tiền như thuốc bổ, nhân sâm... Cách phân đoạn thị trường theo từng khu vực kết hợp với tác dụng, tính năng của từng loại sản phẩm sẽ mang lại tính thực tế cho sản phẩm của doanh nghiệp giảm tỉ lệ thất bại của các sản phẩm mới. Các loại thuốc cho trẻ suy dinh dưỡng chỉ có thể phát triển nhằm vào đoạn thị trường nông thôn còn sản phẩm Viên sáng mắt nên nhằm vào các thành phố lớn, thị xã, thị trấn có một tỉ lệ cao đội ngũ học sinh, sinh viên và tầng lớp trí thức. Sản phẩm đông dược của công ty không thể nhằm vào thị trường vùng cao vùng xa vì họ có thói quen dùng các loại cây cỏ để chữa bệnh và thường là nơi cung cấp các nguyên liệu đông dược cho công ty Biểu 23 : Phân đoạn thị trường theo khu vực ĐVT:1000 người Miền Khu vực Dân số Sản phẩm tiêu thụ XS mua Miền Bắc Thành phố,thị xã 9000 Tân dược,đông dược,MP 95 % Nông thôn 23000 Tân dược,đông dược 50 % Vùng sâu,vùng xa 3000 Tân dược 20 % Miền Trung Thành phố,thị xã 4000 Tân dược,ĐD,Mỹ phẩm 85 % Nông thôn 11000 Tân dược,đông dược 45 % Vùng sâu,vùng xa 3000 Tân dược 15 % Miền Nam Thành phố,thị xã 10000 TD,ĐD,MP 95 % Nông thôn 19000 TD,ĐD 55 % Vùng sâu,vùng xa 3500 TD 20 % Thông qua việc nghiên cứu này công ty có thể biết được đâu là thị trường chính, đâu là thị trường tiềm năng của mình để có một đối sách rõ ràng về cơ cấu sản phẩm, chính sách về giá... * Sử dụng các công cụ thống kê để dự báo chính xác nhu cầu của các nhóm sản phẩm: Công ty có thể đưa vào hệ thống kênh phân phối để thu thập thông tin phản hồi phản hồi từ khách hàng thông qua các đại lý bán buôn, bán lẻ và qua mô hình bệnh tật xây dựng. Biện pháp này có thể áp dụng với một số sản phẩm tồn kho lớn để điều chỉnh mức sản xuất vào chu kỳ sản xuất như Philatop 10 ml, Piracetam.. Dựa trên sự nghiên cứu các loại bệnh như thiếu ôxy ở não, khô não ở người cao tuổi bằng phép hồi qui tuyến tính có thể dự báo nhu cầu các năm tới. Biểu 24 : Dự báo nhu cầu thuốc Piracetam Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Nhu cầu 900.000 1.000.000 1.200.000 1.300.000 1.500.000 Một hướng đi mới của công ty là tập trung vào sản xuất mặt hàng đông dược mà chủ chốt là các sản phẩm bổ dưỡng trà thuốc, nhân sâm tam thất vì vậy cần xác định thị phần các loại trà đã có trên thị trường và nhu cầu của các loại trà năm tới: - Trong trường hợp biết dung lượng thị trường và phần thị trường tương đối: Nhu cầu thị trường = Dung lượng x Phần TT tương đối về sản phẩm thị trường của công ty. - Trường hợp biết dung lượng thị trường nhưng chưa biết được phần thị trường tuyệt đối: Nhu cầu TT về = Dung lượng x Phần TT mà các công ty ngành SP của công ty thị trường có khả năng cung ứng Biểu 25 : Dự báo nhu cầu các sản phẩm mới ĐVT:1000 gói Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Trà gừng 1.200 1.400 1350 1.600 2.000 Trà Hà thủ ô 1.500 1.700 2.000 2.100 2.500 Trà Tam thất 900 1.000 800 1.100 1.500 Thông qua các hình thức nghiên cứu thị trường như tiếp xúc trực tiếp khách hàng, thông tin phản hồi từ kênh phân phối, công ty cần tiến hành phân tích tổng hợp để có thể nắm chắc sự biến động của nhu cầu, số lượng nhu cầu, nhu cầu nào có khả năng thanh toán. Trường hợp đã có đơn hàng từ các bệnh viện hay hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đại lý thì để xác định nhu cầu thị trường ta tổng hợp nhu cầu khách hàng theo số lượng, theo thời gian và quy đổi chúng thành chỉ tiêu giá trị. Hiện nay tại công ty công việc này do một bộ phận nhỏ gồm 2 người thuộc phòng nghiên cứu phát triển đảm nhận nên công việc có nhiều trùng lắp, chưa đạt hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cần phải tổ chức thành lập một phòng chuyên trách về MARKETING thực hiện công tác dự báo và tổ chức các đợt thăm dò khảo sát nhu cầu thị trường. Có thể tổ chức phòng Marketing theo khu vực thị trường: Phòng Marketing Nghiên cứu chung về MAR MAR khu vực TT trong nước MAR khu vực TT nước ngoài Miền Nam Miền trung Miền Bắc ChâuMỹ ChâuÂu Châu á Nông thôn Vùng sâu Vùng xa Thành phố Thị xã Sơ đồ 9 : Tổ chức hoạt động Mar theo khu vực TT Hình thức tổ chức này rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của mỗi khu vực thị trường riêng. Để thực hiện các giải pháp trên cần có các điều kiện sau : - Về mặt cán bộ công ty cần có hình thức đào tạo lại số cán bộ đã từng làm công tác nghiên cứu thị trường ở công ty và tiến hành tuyển dụng thêm 3 cán bộ được đào tạo cơ bản về chuyên ngành Marketing với mức lương dự kiến 1.500.000 đồng. - Lập phòng Marketing với 8 cán bộ trong đó 1 trưởng phòng có nhiệm vụ theo dõi giám sát hoạt động của các nhân viên quản lý từng khu vực, tổng hợp thông tin đưa ra báo cáo thường kỳ. - Về chi phí để thực hiện hoạt động MARKETING, công ty cần đầu tư hơn nữa dự kiến tăng khoảng 400.000.000 đồng mỗi năm, đặc biệt chi phí cho mỗi đợt khảo sát nghiên cứu thị trường khoảng 50-60 triệu đồng / 1 đợt. - Tăng cường và hỗ trợ thiết bị bán hàng cho các kênh phân phối để nhận thông tin trực tiếp từ khách hàng. - Công ty cũng cần đầu tư các thiết bị máy móc phục vụ cho công tác nghiên cứu dự báo thị trường như máy vi tính, máy in, máy photocopy và các loại tạp chí, sách báo có quan hệ mật thiết với các trung tâm nghiên cứu đào tạo... Biểu 26 : Dự kiến chi phí đầu tư mới trang thiết bị Tên máy Số lượng Đơn giá(VNĐ) Thành tiền Máy vi tính 2 9.000.000 18.000.000 Máy In 1 6.000.000 6.000.000 Máy Photo 1 25.000.000 25.000.000 Nối mạng Internet 1 acc+ 1 modem 1.500.000 1.500.000 Tổng số 50.000.000 Thực hiện được các nội dung trên sẽ mang lại kết quả sau : - Thông qua việc nghiên cứu thị trường, công ty có thể nắm bắt một cách nhanh chóng, kịp thời nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Từ đó dự báo sự biến động của nhu cầu thị trường trong thời gian tới để điều chỉnh cơ cấu sản phẩm một cách hợp lý hơn - Việc nghiên cứu thị trường cũng giúp cho công ty thấy trước được cơ hội cho các sản phẩm mới và dự báo nhu cầu của chúng để phát triển đa dạng hoá một cách hiệu quả đồng thời loại bỏ các sản phẩm lạc hậu lỗi thời tránh sự dàn trải của cơ cấu sản phẩm. - Phát hiện nhu cầu mới về các sang bào chế để đa dạng hoá mặt hàng trong cùng một chủng loại sản phẩm dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. - Dự kiến thị phần của công ty tăng từ 3% lên 6%. II. Phát triển các sản phẩm trà dược liệu phù hợp với nhu cầu thị trường : Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, một nhân tố có thể giúp doanh nghiệp có khả năng thích ứng với điều kiện mới của môi trường kinh doanh là phải biết nhận thức và kết hợp giữa hoàn thiện, phát triển chuyên môn hoá với mở rộng đa dạng hoá sản phẩm. Việc nhận thức đúng đắn mối quan hệ giữa đa dạng hoá và chuyên môn hoá sản phẩm của doanh nghiệp là cơ sở để xác định con đường và phương hướng, điều kiện phát triển các hình thức tổ chức sản xuất tương ứng. Về hình thức, khi mức độ đa dạng hoá càng cao, trình độ chuyên môn hoá sản xuất của doanh nghiệp công nghiệp càng thấp. Nhưng về nội dung đó không phải là hai quá trình độc lập nhau mà có mối quan hệ ràng buộc bổ sung lẫn nhau. Bản thân sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp cũng phải được hoàn thiện, cải tiến về hình thức và nội dung, tăng thêm kiểu cách mẫu mã để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Chỉ như thế doanh nghiệp mới có thể bảo tồn, thị trường của doanh nghiệp mới được mở rộng và phát triển, hiệu quả đạt được của doanh nghiệp mới cao. Theo nội dung này, sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp được đa dạng hoá theo hình thức biến đổi chủng loại ( đa dạng hoá đồng tâm ). Với nhiều doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiêm vụ chuyên môn hoá thường không sử dụng hết các nguồn lực sẵn có vì vậy thực hiện đa dạng hoá đồng tâm sẽ tranh thủ được các lợi thế của doanh nghiệp như nguyên vât liệu chính và phụ dư thừa, tận dụng chất có ích để sản xuất sản phẩm mới, công suất máy móc chưa khai thác hết, nhân công nhàn rỗi, công nghệ tiên tiến hoặc dựa trên khả năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng thông qua các kênh tiêu thụ. Mặt khác đa dạng hoá sản phẩm chỉ đưa lại hiệu quả thiết thực khi nó được thực hiện trên cơ sở của những điều kiện chuyên môn hoá ban đầu mang lại, giảm bớt nhu cầu đầu tư và rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp. Đa dạng hoá sẽ tạo cho doanh nghiệp một danh mục sản phẩm gồm nhiều thang, nhiều dòng hay tuyến sản phẩm. Các loại sản phẩm trong thang, dòng hay tuyến sản phẩm tuy có vị trí khác nhau song giữa chúng laị có mối quan hệ với nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong các thang, dòng sản phẩm sản phẩm chuyên môn hoá bao giờ cũng giữ một vị trí trọng yếu. Như vậy để có được sự phát triển vững chắc, doanh nghiệp cần có chiến lược kết hợp đa dạng hoá với chuyên môn hoá sản phẩm. Nghiên cứu danh mục sản phẩm của công ty có thể thấy rằng cơ cấu sản phẩm của công ty rất dàn trải, đa dạng hoá theo quá nhiều hướng xen kẽ, chưa kết hợp với chuyên môn hoá nên không đạt được hiệu quả như mong muốn. Đặc biệt với sản phẩm trà thuốc của công ty khi đưa vào sản xuất phải đầu tư rất lớn như chi phí liên kết, hợp tác với các trung tâm khoa học các trung tâm dược liệu địa phương, mua mới dây chuyền đóng trà nhúng tự động 4,5 tỷ nhưng mới chỉ khai thác 50% công suất của dây chuyền và 80% công suất của các loại máy sấy, hấp, sơ chế dược liệu. Các sản phẩm đã sản xuất như trà gừng, trà tam thất, trà Atiso có nguồn nguyên liệu dồi dào và điều kiện thuận lợi cho khai thác nhưng số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ còn rất khiêm tốn do các dạng bào chế của sản phẩm chưa phong phú, mẫu mã còn nghèo nàn không cạnh tranh được với các loại trà ngoại nhập. Ngoài ra sản phẩm trà thuốc của công ty mới chỉ nhằm vào đoạn thị trường cho người cao tuổi mà bỏ qua đoạn thị trường cho lứa tuổi thanh niên. Đây là một thiếu sót mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới. Qua nghiên cứu nhu cầu thị trường về các loại trà và đánh giá năng lực sản xuất của công ty, công ty có thể phát triển đa dạng hoá của mình dựa trên dây chuyền công nghệ hiện có là chủ yếu kết hợp với đầu tư mới - Sản xuất trà tam thất, trà khổ qua, trà Atiso dạng lọ và hộp. - Sản xuất các loại sản phẩm mới như trà giảm béo, cúc thanh trà, trà Hà thủ ô ( làm đen và dưỡng tóc ). - Các loại trà cân và túi nhúng theo các dạng bào chế trà hãm và trà tan. Để thực hiện phương án này công ty cần dự tính một số chi phí sau: - Chi phí nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới: 50.000.000 đồng - Chi phí tìm và khai thác nguồn nguyên liệu mới: 100.000.000 đồng - Chi phí thử nghiệm và phát triển sản phẩm: 50.000.000 Để xem xét tính khả thi của biện pháp có thể tiến hành đánh giá các chỉ tiêu của phương án sản xuất trà Hà thủ ô túi nhúng. Dự tính sản xuất mỗi năm 150.000 hộp, mỗi hộp 20 túi Số lượng sản xuất = 150.000 x 20 = 3.000.000 túi - Nhu cầu nguyên vật liệu chính ( củ Hà thủ ô ) : 5.000 KG - Đơn giá : 60.000 đồng/kg (1). Chi phí cho nguyên vật liệu chính = 5.000 x 60.000 = 300.000.000 - Nhu cầu nguyên vật liệu phụ ( các loại tá dược ): 3.000 kg - Đơn giá : 20.000 đồng/kg (2). Chi phí cho NVL phụ = 3.000 x 20.000 = 60.000.000 - Số giờ sản xuất ra một hộp sản phẩm : 5 phút - Đơn giá 1 giờ công : 4.000 (3). Chi phí tiền lương = 4000 x 5/60 x 150.000 = 50.000.000 (4). Bảo hiểm xã hội ( 15% tiền lương ) 50.000.000 X 15 % = 7.500.000 (5). Chi phí phân xưởng : 20.000.000 (6). Chi phí quản lý doanh nghiệp : 30.000.000 ị Ta tính được tổng giá thành sản phẩm: ồ Z = (1) + (2) + (3) + (4) + (5) +(6) = 467.500.000 (7) (8). Giá bán dự kiến: 16.000 đồng / hộp ồ DT = 150000 x 16000 = 2.400.000.000 (9). Thuế VAT (Thuế suất 10% đã khấu trừ ) : 100.000.000 (10). Các chi phí hợp lý khác: 100.000.000 (11). Lợi tức chịu thuế = (8) - [ (7) + (9) + (10) ] = 1.732.500.000 (12). Thuế thu nhập doanh nghiệp(32 %) : 1.732.500.000 x 32 % = 554.400.000 (13). Lãi ròng = (11) - (12) = 1.178.100.000 Công suất thiết kế của dây chuyền đóng trà nhúng 8.000.000 Túi/năm Với phương án này sản xuất 3.000.000 túi sẽ tận dụng được hết công suất của dây chuyền, khấu hao máy móc nhanh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, kéo dài song song với mở rộng danh mục sản phẩm. Phát triển các sản phẩm trà thuốc công ty sẽ tận dụng được nguồn dược liệu sẵn có trong nước và sẽ dễ xâm nhập thị trường vì phần lớn người dân Việt nam có thói quen uống trà hàng ngày nhưng công ty phải tổ chức điều tra thử xem sản phẩm trà túi nhúng liệu có thích hợp với văn hoá tiêu dùng của người Việt nam hay không vì người dân Việt nam đã quen uống trà hãm. Ví dụ với phương án trên, giá bán 1 hộp là 16.000 đồng thì sản phẩm này phải nhằm vào đoạn thị trường mà khách hàng có thu nhập khá trở lên. III. Tổ chức tốt khâu thiết kế bao bì, mẫu mã sản phẩm: Đối với một doanh nghiệp công nghiệp, thiết kế sản phẩm là một khâu đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh đến mục tiêu và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hình dáng, kích thước, mẫu mã, mầu sắc của sản phẩm được hình thành thông qua khâu thiết kế sản phẩm. Vì thế khâu thiết kế sản phẩm không thể thiếu được nó gắn liền với quá trình sản xuất, sản phẩm có bắt mắt có hợp thị hiếu và thoả mãn nhu cầu và hấp dẫn khách hàng hay không cũng là nhờ khâu thiết kế sản phẩm. Thiết kế sản phẩm tốt sẽ đem lại doanh thu, lợi nhuận cao cho doanh nghiệp mở rộng thị trường cho doanh nghiệp tiến bước. Đối với sản phẩm tân dược của công ty do có sự qui định chung về kích cỡ kiểu dáng của các loại thuốc như viên nén cho các loại vitamin và thông thường là nén vỉ nên đổi mới hình dạng, kích thước khó thực hiện và không thể phiêu lưu mạo hiểm. Tuy vậy do hướng đi mới của công ty là tập trung vào mặt hàng đông dược nên bao bì mẫu mã có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ. Nó không chỉ bảo quản sản phẩm khỏi hư hỏng mà còn là một phương tiện quảng cáo hiện đại và hữu hiệu. Bao bì được coi là yếu tố thứ năm trong Marketing - mix ( chiến lược P thứ 5: PAKAGE ). Chính vì thế công ty cần phải cải tiến bao bì sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm và các dạng bào chế khác nhau. Thiết kế bao gói sản phẩm đẹp, nổi bật với các chất liệu mới chính là một cách tạo ưu thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh. Nếu thiết kế sản phẩm không được quan tâm đầu tư đúng mức thì sản phẩm sẽ nghèo nàn không lôi cuốn được khách hàng, khả năng tiêu thụ sẽ bị hạn chế. Hơn nữa cải tiến hoàn thiện bao bì chính là một cách thức của đa dạng hoá theo hình thức biến đổi chủng loại. Thực tế ở công ty trong những năm qua khâu thiết kế bao bì mẫu mã chưa được đầu tư đúng mức do quan niệm thuốc là để chữa bệnh chứ không cần đẹp nhưng khi công ty phát triển những mặt hàng được coi là hàng tiêu dùng thông thường như nước súc miệng T-B hay các loại trà thì công ty gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường mặc dù chất lượng sản phẩm không hề thua kém nhưng bao bì nghèo nàn và đơn giản không mang lại cảm giác tin cậy của khách hàng. Hiện tại bao bì các loại của công ty còn yếu kém, các loại hộp chủ yếu (dùng cho các sản phẩm trà, hoạt huyết dưỡng não, nhân sâm tam thất...) được sản xuất thủ công nên màu sắc cũng như hoạ tiết mờ nhạt không lôi cuốn được sự chú ý của người tiêu dùng và là một rào cản không nhỏ khi công ty xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Việc tạo mẫu bao bì của công ty hiện nay được thực hiện bởi phòng nghiên cứu phát triển ( R&D ). Cán bộ làm nhiệm vụ này được đào tạo theo chuyên ngành dược chứ không được đào tạo cơ bản trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm, đây là một hạn chế rất lớn cho công tác thiết kế sản phẩm. Vì vậy cần có một sự kết hợp giữa dược sĩ là những người am hiểu về tính năng tác dụng và thành phần mỗi loại thuốc với các kỹ sư đồ họa và kỹ sư hoá chất nghiên cứu vật liệu mới. Hiện nay các loại bao gói của công ty được sản xuất bởi một bộ phận phân xưởng nhỏ, dây chuyền công nghệ cũ kỹ lạc hậu, lao động trình độ thấp nên kể cả khi có mẫu thiết kế đẹp đưa vào sản xuất trong điều kiện như vậy thì thành phẩm không có được chất lượng như mong muốn. Theo ý kiến của riêng cá nhân tôi, công ty nên hợp tác với một công ty bao bì độc lập khác vì họ có kinh nghiệm thiết kế, có năng lực sản xuất và các trang thiết bị máy móc chuyên dụng. Điều này không thể thực hiện ngay được mà đòi hỏi phải có thời gian và sự cân nhắc chọn lựa để có được phương án tối ưu . Công ty cần tăng thêm chi phí bao gói từ 3 % lên 8 % trong giá thành sản phẩm để tăng khả năng bảo quản của bao gói và tăng tính thẩm mĩ. Bao bì phải được thiết kế một lần thật hoàn chỉnh, tạo ra cho mỗi loại bao bì một dặc trưng riêng biệt nhưng luôn làm nổi bật biểu tượng của công ty và làm cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phẩm bằng hình ảnh, ví dụ như sản phẩm trà gừng đóng trong hộp catton mầu vàng có hình ảnh củ gừng cùng logo của công ty màu xanh. Bao bì của công ty có thể thay đổi theo các hướng sau: - Để bảo quản được thuốc kéo dài hạn sử dụng và thuận tiện cho quá trình vận chuyển công ty có thể thay đổi bao bì các sản phẩm đông dược từ PE sang giấy nhôm, các sản phẩm thuốc uống từ chai thuỷ tinh sang chai nhựa. - Một sản phẩm nên có nhiều kích cỡ bao bì khác nhau theo trọng lượng để tiến hành đa dạng hoá theo các dạng bào chế . Ví dụ như Hà thủ ô viên nhai có bao bì nhựa theo viên và catton theo khối lượng. - Nhãn mác sản phẩm phải được thiết kế nổi bật trên nền bao bì, màu sắc sinh động và hiện đại. Công ty không nên thay đổi bao bì trừ khi thật cần thiết vì sự thay đổi sẽ tạo ra sự ngạc nhiên cho người tiêu dùng gây tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng điều này sẽ gây tác hại cho công ty.. Khi công ty đưa các sản phẩm mới vào sản xuất như dưỡng cốt hoàn, đan sâm tam thất...thì thiết kế bao bì sao cho gây ấn tượng là rất quan trọng. Vì vậy từ mẫu thiết kế công ty nên tiến hành sản xuất thử và đánh giá mức độ nhận biết và phản ứng của khách hàng với sản phẩm mới của công ty thông qua một bảng hỏi ngắn đối với các khách hàng đã từng tiêu dùng sản phẩm của công ty giao cho nhân viên các đại lý hoặc người bán lẻ lấy thông tin từ khách hàng. Để có cơ sở cho việc thiết kế bao gói cần có các điều tra phù hợp. Ví dụ công ty có thể xây dựng phiếu điều tra với các nội dung sau : Bảng ý kiến khách hàng về bao gói mẫu mã sản phẩm của công ty Traphaco 1. Ân tượng của anh ( chị ) với hình thức mẫu mã sản phẩm của công ty như thế nào?  Đẹp  Trung bình  Xấu 2. Anh chị có nhớ được logo của công ty không?  Có  Không 3. Hình ảnh, chữ viết và mầu sắc của bao bì có cho anh (chị) biết công dụng của thuốc không?  Chưa phù hợp  Tạm được  Phù hợp 4. Theo anh chị chất liệu bao gói nào mang lại cảm giác bảo vệ thuốc tốt nhất?  Hộp catton € PE € Nhựa € Giấy nhôm 5. Theo anh ( chị ) bao bì của công ty cần hoàn thiện và cải tiến ở điểm nào ? ( cho ví dụ một số sản phẩm cụ thể ) 6. Nếu có cơ hội anh ( chị ) có tiếp tục tiêu dùng sản phẩm của công ty không ? € Có € Không Thực hiện hợp tác sản xuất bao gói với Xí nghiệp sản xuất bao bì Hà nội bằng cách kí hợp đồng gia công dựa trên ý tưởng của bộ phận nghiên cứu phát triển kết hợp với các chuyên gia về thiết kế sản phẩm của công ty cho các chủ yếu cho các sản phẩm đông dược như hương liên hoàn, Ich mẫu, trà thanh nhiệt tiêu thực, cốm sủi C... Tiến hành thanh lý một số loại thiết bị cũ, lạc hậu công suất thấp của phân xưởng bao bì, giấy gói của công ty tạo thêm vốn đầu tư cho phương án. Biểu 27 : Máy móc thiết bị cũ thanh lý Tên máy Số lượng Đơn giá(VNĐ) Thành tiền Máy ép nhựa 4 15..000.000 60.000.000 Máy dán nilon 2 250.000 500.000 Máy đóng chai 3 3.000.000 9.000.000 Máy cắt hộp 3 2.000.000 6..000.000 Tổng số 75.500.000 - Tuyển thêm 2 lao động được đào tạo cơ bản về đồ họa: Mức lương dự kiến: 1.500.000/ng/tháng x 2 = 3.000.000 đồng - Lập bộ phận chuyên trách về các loại bao gói gồm: + 1 dược sĩ nắm được tính chất và thành phần chính mỗi nhóm sản phẩm. + 1 kỹ sư hoá chất kiểm nghiệm đánh giá mức độ phù hợp của từng laọi bao gói cũng như khai thác các chất liệu mới + 1 cán bộ kí hợp đồng sản xuất với xí nghiệp theo với các điều khoản về giá cả, thời gian giao hàng...tiêu chuẩn đã kí đồng thời tiến hành kiểm tra sản phẩm theo các tiêu chuẩn đã qui định - Dự kiến chi phí cho giao dịch kí kết một hợp đồng : 2.000.000 đồng Phương án trên sẽ mang lại kết quả là : - Tổ chức tốt việc thiết kế bao gói, làm phong phú các loại bao bì là một điều kiện cần để công ty đa dạng hoá các dạng bào chế cho cùng một sản phẩm, đưa sản phẩm lên mức độ hoàn thiện, kéo dài danh mục sản phẩm bằng cách biến đổi chủng loại. - Giúp công ty có ưu thế hơn các đối thủ vì bao bì là một phương tiện quảng cáo hiện đại, mẫu mã bao bì đẹp sẽ gây ấn tượng chất lượng sản phẩm tốt , lôi cuốn cự chú ý của người tiêu dùng. Với biểu tượng của công ty được in trên tất cả các loại bao gói làm cho người tiêu dùng quen thuộc với tên tuổi của công ty. - Thực hiện hợp tác với một công ty bao bì độc lập sẽ tận dụng được nguồn lực của họ đồng thời giảm bớt sự lãng phí về dây chuyền công nghệ, nhân lực , nhà xưởng khi tự sản xuất bao bì đóng gói. - Giảm 6 công nhân ở các khâu của dây chuyền sản xuất các loại vỏ hộp catton sẽ giảm được chi phí tiền lương : 600.000 đồng x 6 = 3.600.000 đồng/tháng - Giảm chi phí lưu kho vật liệu sản xuất bao bì : 8.000.000 tháng IV. Hoàn thiện các công cụ Marketing hỗ trợ đa dạng hoá : Đa dạng hoá sản phẩm là một chính sách sản phẩm đúng đắn của công ty trong nền kinh tế thị trường nhưng để đạt hiệu quả như mong muốn chính sách sản phẩm phải được hỗ trợ bởi các công cụ Marketing khác như: chính sách giá, chính sách phân phối, truyền thông. * Về chính sách giá cần áp dụng đồng bộ các chính sách sau : - Định giá cao: Công ty nhận thức được rằng do đặc điểm sản phẩm thuốc là chữa bệnh nên giá cả thường được người tiêu dùng đánh giá là tỷ lệ nghịch với chất lượng hay giá cả là thước đo chất lượng. Một số sản phẩm là thế mạnh của công ty được thực hiện theo chiến lược định giá cao. Như đã biết giá là con dao hai lưỡi , do vậy không nhất thiết phải định giá thấp mới bán được hàng. Các sản phẩm như Viên sáng mắt, hoạt huyết dưỡng não, Gluco C và các loại trà được coi là những mặt hàng mũi nhọn có thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bì kịp. Công ty cần theo đuổi chiến lược định giá cho người dẫn đầu thị trường đối với những mặt hàng này là hướng vào tầng lớp người tiêu dùng có thu nhập từ khá trở lên. Biểu 28 : So sánh giá sản phẩm Gluco-C của công ty với các công ty khác Nơi sản xuất Đơn vị Qui cách Giá bán buôn TRAPHACO Lọ Lọ 50 viên x 0,5 g 2800 đồng XNDP Hậu Giang - - 2000 đồng XNDP Nam Hà - - 1950 đồng XNDP TW I - - 2000 đồng Như vậy sản phẩm của công ty cao hơn hẳn của các doanh nghiệp khác mà vẫn tiêu thụ được trên thị trường tuy nhiên không nên định giá cao quá mức . Định giá cao cho những sản phẩm ưu thế sẽ giúp cho công ty thu được siêu lợi nhuận và nâng cao vị trí của sản phẩm công ty trên thị trường dược phẩm. - Định giá ngang bằng với giá của các đối thủ khác: Công ty nên thực hiện chính sách giá ngang bằng với giá của thị trường cho những sản phẩm không có nhiều ưu điểm khác biệt so với sản phẩm của công ty khác. Mức giá này thường được áp dụng cho những sản phẩm thông thường đó là trasturon, traseptol, flucocin...Chính sách định giá ngang bằng với các đối thủ khác nhưng sản phẩm có sự cải tiến về hình thức mẫu mã, chất lượng là một cách thức phát triển thị trường của công ty. - Định giá theo khu vực địa lý : Chính sách giá phân biệt cần đượcc công ty chú trọng và thực hiện ở những đoạn thị trường khác nhau. Tùy theo từng mục tiêu mà công ty cần đạt được ở các đoạn thị trường để đưa ra mức chiết khấu và biểu giá khác nhau Tại thị trường Hà nội và các tỉnh phía Bắc là đoạn thị trường mà công ty tạo được thế mạnh vững chắc cần định giá cao để xây dựng các đại lý và hệ thông kênh phân phối. Tại khu vực các tỉnh miền Trung và thành phố Hồ Chí Minh mục tiêu của công ty là xâm nhập thị trường nên công ty cần qui dịnh mức giá tương đối thấp để tối đa hoá doanh thu. Mức chiết khấu của công ty cũng nên qui định cao hơn để khuyến khích các đại lý và thành viên kênh phân phối nhằm mở rộng thị trường ở khu vực này. Biểu 29 : Một số mức chiết khấu ở các khu vực thị trường khác nhau. Khu vực thị trường Mức chiết khấu Thưởng Hà nội 1-2% 1 % Thái nguyên 3% 2% Huế 3% 3% TP.Hồ chí minh 10% 5% * Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối : Kênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng đặc biệt đối với những sản phẩm y tế của TRAPHACO. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là yêu cầu cấp bách của công ty thực hiện song song với phát triển sản phẩm mới. Công ty phải xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp các đoạn thị trường trong cả nước lấp đầy những lỗ hổng công ty còn bỏ qua. Hệ thống kênh phân phối nên xây dựng theo sơ đồ sau: Công ty CP Dược TRAPHACO Tổng kho Phú Thượng Tổng kho Ngọc Khánh Tổng kho Yên Ninh Đại lý các tỉnh phía Bắc Đại lý phía Nam Công ty Dược Phú Thọ 7 Quầy bán lẻ của công ty tại Hà nội Trung tâm bán buôn:31 Láng Hạ A7 Ngọc Khánh A8 Thành Công Các quầy bán lẻ ở các tỉnh miền Bắc Các quầy bán lẻ ở thị trường phía NAM Các quầy thuốc tư nhân tại thị trường Hà nội Người tiêu dùng Sơ đồ 10 : Hệ thống kênh phân phối của công ty Ngoài ra công ty mở rộng các hình thức bán lẻ. Hiện tại các sản phẩm của công ty vẫn chỉ được phân phối chủ yếu qua mạng lưới của các nhà thuốc tư nhân còn các hình thức bán lẻ khác bị hạn chế. Trong khi đó các mặt hàng của công ty đã tách ra khỏi ý nghĩa là dược phẩm và thuốc chữa bệnh. Những mặt hàng này đòi hỏi những hình thức mới và công ty cần phải chú trọng đến những yêu cầu tưởng như nhỏ đó. Việc đến các hiệu thuốc để mua những sản phẩm như các loại trà hay nước súc miệng không phải là điều hợp lý khi các siêu thị có thể giúp công ty làm tốt chức năng phân phối này. Vì các loại trà của công ty không nhằm vào tầng lớp có thu nhập thấp mà là từ khá trở lên. Để tiến hành phân phối các sản phẩm như trà thanh nhiệt tiêu thực .trà gừng, trà hà thủ ô, trà tam thất..., kem chống nẻ, nước súc miệng T-B công ty cần phát triển mạnh hơn cá hình thức bán lẻ. Thực tế cho thấy việc bán các loại hàng hoá qua các siêu thị, hiệu thuốc tư nhân sẽ biến chúng thành mặt hàng tiêu dùng thông thường. Công ty phải đẩy mạnh những loại hình bán lẻ này và mở rộng ở khắp nơi để người tiêu dùng có thể vào bất cứ cửa hàng nhỏ nào để mua một hộp trà hay một sản phẩm nào khác của công ty. * Hoàn thiện chính sách khuyếch trương quảng cáo : Ngày nay quảng cáo được coi là phương tiện khuyếch trương đạt hiệu quả cao nhất. Qua các thông điệp quảng cáo công ty sẽ tìm đến được với người tiêu dùng. Hơn thế nữa người làm kinh doanh mà không biết quảng cáo chẳng khác gì " nháy mắt với bạn gái trong bóng đêm ". Công ty TRAPHACO là một công ty đầu tư nhiều nhất cho các hoạt động quảng cáo trong số các công ty cùng ngành. Hình thức quảng cáo trên truyền hình trên tờ rơi, tạp chí thuốc và sức khỏe rất được công ty chú trọng . Hiện nay công ty vẫn tự thiết kế các thông điệp và chương trình quảng cáo nên không mang lại hiệu quả thực sự do chưa có chuyên môn. Muốn các thông điệp xúc tích dễ nhớ và chứa những thông tin về ưu điểm của từng sản phẩm công ty nên ký hợp đồng. Có thể lấy một ví dụ là chương trình quảng cáo cho 3 loại trà: gừng, tam thất, hà thủ ô do công ty làm tổng chi phí hết 5 triệu nhưng công ty quảng cáo làm hết 9 triệu nhưng hiệu quả hơn nhiều. Công ty phải xem xét đặc điểm của từng loại sản phẩm để quyết định thời điểm phát các thông điệp quảng cáo. Quảng cáo cho viên sáng mắt nên tăng thời lượng vào tháng 4, 5, 6 tháng học sinh, sinh viên ôn thi. Kem chống nẻ có thể quảng cáo khi trời hanh khô, các loại trà quảng cáo khi trời nóng bức. Các tờ rơi phải được thiết kế hấp dẫn, bắt mắt và rõ ràng. Việc tham gia thường xuyên các hội chợ triển lãm sẽ tạo cơ hội cho công ty thường xuyên tiếp xúc với khác hàng thu lượm được thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty phải xây dựng một đội ngũ tiếp thị giỏi khoảng 30 lao động thường xuyên có chuyên môn sâu có thể tiếp thị đến các bệnh viện cũng như nhà thuốc để giới thiệu các sản phẩm thuốc chuyên khoa như: Trafedin, Caporil, Aspirin 100... V. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Y tế : 1. Xây dựng các chính sách và biện pháp hữu hiệu góp phần bình ổn giá trên thị trường, tránh cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến bán hạ giá, phá giá không có lợi cho sản xuất thuốc trong nước. 2. Có chính sách ưu tiên, phát triển các sản phẩm từ nguồn dược liệu trong nước và xuất khẩu ưu đãi miễn giảm thuế có chính sách gieo trồng thu mua chế biến dược liệu ngăn chặn nguồn dược liệu bất hợp pháp. 3. Xây dựng quy trình thủ tục đăng kí sản xuất thuốc hợp lý, giảm thiểu thời gian chờ đợi. 4. Hạn chế nhập các loại thuốc thông thường trong nước có khả năng sản xuất như: Vitamin B 1, Vitamin B2... 5. Ngăn chặn tình trạng nhập lậu và buôn bán trái phép thuốc giả,thuốc kém phẩm chất thuốc quá hạn sử dụng. Do lợi ích thu được từ sản xuất và kinh doanh sản phẩm dược rất lớn nên hiện tượng lẫn lộn giữa hàng giả và hàng thật, chất lượng tốt và kém thường xuyên xảy ra gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp dược trong nước và nguy hại tới sức khoẻ của nhân dân. Biểu 30 : Tỷ lệ thuốc giả (%) Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Tỷ lệ thuốc giả 0,67 0,87 0,98 0,78 1,2 1,0 1,3 6 . Kiểm tra và giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy chế về thông tin quảng cáo thuốc, xử lý nghiêm túc đối với những trường hợp vi phạm pháp luật và các quy chế dược tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Kết luận Đa dạng hoá sản phẩm là một hướng đi đúng đắn không chỉ riêng đối với Công ty CP Dược và TBVTYT TRAPHACO mà còn đối với nhiều doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thông qua hoạt động đa dạng hoá sản phẩm của công ty có chất lượng cao hơn, phong phú về chủng loại mặt hàng và thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị trường . Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một số lý luận cơ bản về tình hình đa dạng hoá sản phẩm, vào mục tiêu và phương hướng đa dạng hoá, chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động đa dạng hoá của công ty. Hoàn thành đề tài này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo TS. Phan Đăng Tuất và công ty CP Dược và TBVTYT TRAPHACO đặc biệt là phòng Nghiên cứu & phát triển . Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đõ quí báu đó. Chuyên đề sẽ không tránh khỏi một số thiếu sót nhất định. Kính mong được sự đóng góp của bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp, Trường ĐH Kinh tế quốc dân -1999. 2. Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê - 1997. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế quốc dân. 4. Quản lý doanh nghiệp công nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia - 1995. 5. Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu của doanh nghiệp công nghiệp, NXB Chính trị quốc gia - 1995 6. Niên giám thống kê, NXB Thống kê - 2000 7. Tạp chí công nghiệp, số tháng 10,12 năm 2000; số tháng 1, 2 năm 2001 8. Thời báo kinh tế số 24, 25 năm 1999; số 73, 81 năm 2000 - Xưởng thực nghiệm - PX .GMP Viên nén - PX Viên hoàn - PX . Thuốc mỡ - PX .Thuốc ống - PX .Sơ chế - PX Tây Y Giám đốc điều hành Hội đồng quản trị Phòng cơ điện Phòng Nghiên cứu phát triển Hệ thống phân phối P.Tổ chức hành chính P..Tài chính kế toán P. Kiểm tra chất lượng P. Đảm bảo chất lượng Phó GĐ phụ trách KD Phòng KH KD Sơ đồ 1 : Cơ cấu tổ chức của công ty CP Dược và TBVT Y tế TRAPHACO Tuyến chỉ huy, quyết định (Trực tuyến ) Tư vấn chuyên môn, đề xuất phối hợp