Đề tài Giải pháp phát triển dịch vụ logistics tại công ty cổ phần thương mại Hải Phòng –Hanosimex

stics. Cho đến nay bản thân khái niệm logistics mới chỉ được đề cập đến trong bộ luật Thương Mại như là một văn bản chính thức thừa nhận sự hiện diện của ngành này. Song ở cấp độ quản lý và điều hành thì lại chưa hề có một quy chuẩn cụ thể cho ngành dịch vụ này. Theo cam kết mở cửa thị trường với WTO thì trong một số năm tới sẽ mở cửa hoàn toàn thị trường logistics cho các công ty và tập đoàn ở nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực logistics, đây sẽ là một khó khăn rất lớn cho ngành logistics Việt Nam. Hiện nay các công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics của Việt Nam phần lớn là rất nhỏ bé chưa thể cạnh tranh trực tiếp với các tập đoàn logistics hàng đầu thế giới, đòi hỏi cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạch tranh của các công ty trong thời kỳ hội nhập. Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để có những doanh nghiệp có đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên chính phủ cũng đang dần tạo hành lang pháp lý cho sự tham gia của các công ty nước ngoài theo cam kết hội nhập nhằm thúc đẩy hoạt động này phát triển, như đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, các điều kịên về thủ tục luật pháp. Văn hoá xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là  đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Các yếu tố về văn hoá, xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động logistics tại một quốc gia, các doanh nghiệp khi tham gia vào lĩnh vực này đòi hỏi phải hiểu biết về các yếu tố văn hoá, tinh thần của một quốc gia. Tại Việt Nam văn hoá kinh doanh nói chung và văn hoá trong linh vực hoạt động logistics nói riêng vẫn chưa được chú trọng. Các công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics vẫn chưa thể hướng nhân viên của mình vào một môi trường văn hoá kinh doanh chuyên nghiệp tạo được những ấn tượng tốt trong con mắt của các bạn hàng quốc tế. Văn hoá của một công ty thể hiện ở chính những con người trong công ty đó về khả năng chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp của nhân viên công ty. Nhân viên trong công ty logistics ở Việt Nam hiện nay vừa yếu về khả năng chuyên mon và ngoại ngữ, điều nầy đã làm giảm năng lực cạnh tranh của các công ty trên thị truờng thế giới. Ngoài ra các doanh nghiệp còn tự làm mất hình ảnh của mình khi mà tạo ra những cách làm ăn theo kiểu chộp giật, manh mún. Điều này phần nào đã tạo ra sự ép giá của các doanh nghiệp logistics lớn trên thế giới, mà người chịu thiệt cuối cùng chính là các doanh nghiệp trong nước. Công nghệ Công nghệ là yếu tố không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh logistics, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty cung cấp dịch vụ. Thế giới ngày nay vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới đã ra đời và được đưa vào ứng dụng thực tiễn trong cuộc sống. Công nghệ trong hoạt động logistic bao gồm công nghệ thông tin liên lạc, công nghệ vận tải, quản lý...Tại các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam yêú tố công nghệ còn rất hạn chế, chưa có sự quan tâm đầu tư của các doanh nghiệp điều này sẽ gây ra hạn chế trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các hoạt động đều tiến hành thủ công dựa vào con người là yếu tố chính. Hạn chế trong thông tin sẽ làm cho doanh nghiệp bỏ qua nhiều cơ hội trong kinh doanh cho các đối thủ cạnh tranh. Công nghệ quản lý có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp khi mà phạm vi hoạt động ngày càng mở rộng. 2.2.1.2 Môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố về chu kỳ sống của ngành, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và đối thủ cạnh tranh trực tiếp, sản phẩm thay thế. Tất cả những yếu tố trên có ảnh hưởng trực tiếp hoặc dán tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của ngành Chu kỳ sống của ngành là cả một quá trình dài từ khi ngành xuất hiện đến lúc suy thoái và không còn thực hiện chức năng của ngành. Do đặc thù là một ngành dịch vụ, luôn gắn liền với sản xuất lên chu kỳ sống của nó cũng tồn tại và kéo dài cùng với quá trình sản xuất hàng hoá. Như vậy có thể nói chu kỳ sống của ngành dịch vụ logistics có thể kéo dài mãi mãi cùng các ngành sản xuất. Nó là công cụ, cầu nối giữa sản xuất và tiêu dung giúp sản xuất ngày càng phát triển. Hoạt động logistics đã ra đời từ rất lâu nhưng tại Việt Nam thì nó mới chỉ đang trong giai đoạn phát triển trong một xu thế phát triển dài hạn. Do hoạt động sản xuất trong nước đang ra tăng, mặt khác mức sống của người dân cũng đã tăng lên rất nhiều điều đó sẽ kính thích mức tiêu dùng trong nước, tạo điều kiện cho dịch vụ logistics phát triển. Như vậy chu kỳ sống của ngành ở Việt Nam là đang trong quá trình tăng trưởng và phát triển, doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ bứt phá, tìm kiếm lợi nhuận. Môt khi đã có nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường, lúc này sẽ làm giảm tỷ suất lợi nhuận chung của ngành, đẩy cạnh tranh tới mức độ gay gắt hơn, doanh nghiệp nào không có sự chuẩn bị từ trước thì rất dễ bị loại khỏi thị trường. Khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp logistics. Khi sức mạnh khách hàng càng lớn thì khách hàng càng có khả năng áp đặt giá. Sức mạnh của khách hàng lớn khi khách hàng có tính tập trung cao tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn, khách hàng tiêu thụ một lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng là rất nhỏ. Khách hàng của các doanh nghiệp logistics la các doanh nghiệp sản xuất trong và ngoài nước. Các công ty logistics trong nước phần lớn là các công ty nhỏ và vừa, chỉ thực hiện một công đoạn trong cả quá trình logistics không đủ khả năng để thực hiện cả quá trình. Do vậy áp lực từ phía khách hàng đối với công ty cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam là rất lớn. Các công ty muốn giảm áp lực từ phía khách hàng thì chỉ còn cách liên kết với nhau để thực hiện một chuỗi logistics hoàn chỉnh. Hiện tại lĩnh vực xuất khẩu của Việt Nam tăng trưởng mỗi năm vào khoảng 20% - 22% trong đó tổng công ty nhà nước đã chiếm phần lớn lượng hàng hoá xuất khẩu, đây là các tập đoàn lớn do vậy áp lực từ các doanh nghiệp này đối với các công ty logistics tương đối lớn. Tuy nhiên các công ty sẽ đựơc lợi rất lớn nếu trở thành khách chính của các tổng công ty này, chính vì điều này các công ty đã tìm mọi cách, kể cả việc giảm giá thành để trở thành đối tác chính. Hành động này khiền thị trường logistic của Việt Nam càng trở lên rối ren hơn và người chịu thiệt cuối cùng chính là bản thân các doanh nghiệp đó. Nhà cung cấp Nhà cung cấp có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện ở mức độ tập trung của nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp có sức mạnh thị trường lớn đối với doanh nghiệp khi mà khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào thấp, chi phí chuyển đôi nhà cung cấp cao. Trong các hoạt động về dịch vụ logistics thì nhà cung cấp là các công ty sản xuất, cho thuê các phương tiện vận tải, ngoài ra còn có các công ty cung ứng về xăng dầu, vật tư máy móc, thiết bị….Hiện tại áp lực từ phía nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam là không lớn lắm, do quy mô từ phía nhà cung cấp chưa đủ lớn để gây áp lực đối với các doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp có thể thoải mái lựa chon nhà cung cấp và gây sức ép lên nhà cung cấp nhằm giảm giá thành của sản phẩm. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố gồm sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành. Sức hấp dẫn của ngành được thể hiện thông qua ánh qua tỷ suất lợi nhuận, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản ra nhập ngành gồm rào cản về vốn, kỹ thuật, công nghê, rào cản về độc quyền, sự bảo hộ của chính phủ, bằng phát minh sáng chế, thương hiệu...Ngành logistics ở Việt Nam hiện nay có thể nói là một trong những ngành có tỷ suất lợi nhuận rất cao, rào cản ra nhập ngành là không lớn đối với những công ty chỉ cung cấp một phần dịch vụ trong chuỗi hoạt động logistics. Chính vì thế trong những năm qua các công ty hoạt động ở dạng này đã thành lập rất nhiều và hoạt động cũng rất hiệu quả do tỷ suất lợi nhuận của ngành đang đạt ở mức cao. Cạnh tranh từ nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Các yếu tố về nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm ra tăng sức ép cạnh tranh trong ngành, làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Ngoài ra mức độ tập trung hay phân tán của ngành cũng có ảnh hưởng rất lớn tình hình cạnh tranh trong nội bộ ngành. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối . Hoạt động logistics ở nước ta hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong ngành, điều này hoàn toàn dễ hiểu khi ngành đang trong giai đoạn phát triển tốt. Nhưng cạnh tranh không phải là tìm mọi cách tiêu diệt đối thủ mà là tìm cách để nâng cao chất luợng dịch vụ, giúp cho sản phẩm dịch vụ ngày một tốt hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dường như đã đi ngược lại với những quy luật cạnh tranh, điều này gây tỏn hại đến uy tín của doanh nghiệp cũng như quốc gia. Hiện tải nước ta có khoảng 600 doanh nghiệp tham gia hoạt động logistics trong đó đại đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hạn chế về vốn, công nghệ và nhân lực.Do vậy các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam mới chỉ đóng vai trò là một nhà cung cấp dịch vụ vệ tinh cho các đối tác nước ngoài. Chưa có một doanh nghiệp nào của Việt Nam đủ sức để tổ chức và điều hành toàn bộ quy trình hoạt động logistics. Như vậy để cho ngành logistics của Việt Nam có thể hội nhập và phát triển tốt thì cần rất nhiều biện pháp trợ giúp nhằm thúc đẩy ngành phát triển mạnh mẽ hơn. 2.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thương mại Hải Phòng - Hanosimex giai đoạn 2004-2007 Giai đoạn 2004-2005 Giai đoạn 2004 – 2005 Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng - Hanosimex gặp phải nhiều khó khăn thách thức. Năm 2004 khi thay đổi cơ cấu lãnh đạo, bàn giao sang ban giám đốc mới thì công ty thua lỗ đến 2 tỷ đồng. Năm 2005 với việc mở rộng nhà máy may và tuyển thêm 200 lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất của nhà máy. Công ty bước đầu đi vào sản xuất nhưng hiệu quả vẫn chưa được cao, số lượng đơn đặt hàng ít. Do trong giai đoạn chuyển đổi ban lãnh đạo nên tình hình bố trí sản xuất không hợp lý, do vậy không đạt hiệu quả cao trong công việc. Việc mở rộng nhà máy may làm cho quản lý trở nên khó khăn hơn, do chưa có kinh nghiệm về quản lý dẫn đến sự tiêu hao lãng phí nguồn lực. Đây là điều không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp mới bước vào sản xuất. Mà dịch vụ của công ty vẫn có sức phát triển mạnh mẽ do sự tăng trưởng của lính vực xuất nhập khẩu của đất nước. Chỉ tiêu doanh thu TH 2004 (Tr. Đ) KHNB 2005 (tr. Đ) TH 2005 % So sánh TH 2005 với Sản lượng TT (tr. Đ) TH 2004 KH 2005 1. Nhà máy may 5.357 10.000 13.966 261 140 - Xuất khẩu (SP) 38.667 - Nội địa (SP) 1.056.649 2. Phòng GN 7.990 10.000 10.700 134 107 - Tổng số tờ khai(tờ) 2.955 - Container 40’ (cont) 1.850 - Container 20’ (cont) 863 - Tờ khai hàng lẻ (tờ) 2.013 3. Phòng KH-HD 63.000 63.586 101 - Bán hàng hoá NK(tấn) 52.295 2.850 59.564 114 - Cho thuê kho bãi 870 660 76 + Dài hạn (m2) 28.267 + Ngăn hạn (m2/tấn) 12.562 - Doanh thu vận tải thuần 650 + Cntainer 40’ (cont) 287 + Container 20’ (cont) 24 - Sửa chữa phương tiện (lượt) 127 - SL bốc xếp (m3/tấn) 29.500 - Doanh thu bán hàng GTSP 1.713 158 Tổng cộng: 67.355 83.000 88.252 131 106 (Bảng so sánh kết quả đạt được năm 2005 so với kế hoạch và với năm 2004) Năm 2005 là năm có doanh thu tăng đột biến so với năm 2004 và so với kế hoạch do sự đóng góp phần lớn của lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá. Đặc biệt là lĩnh vực nhập khẩu các mặt hàng nguyên phụ liệu của ngành dệt may. Do sự tăng trưởng vượt bật của ngành dệt may trong nước đã làm cho nhu cầu sản xuất gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu rất lớn về nguyên liệu. Doanh thu từ nhà máy may cũng tăng gấp đôi do mở rộng năng lực sản xuất đầu tư thêm các trang thiết bị mới, mở rộng thị trường, bước đầu đi vào sản xuất theo quy mô lớn, dây truyền công nghệ hiện đại. Lĩnh vực giao nhận vận tải cũng có tốc độ tăng rất lớn, tăng 34% so với năm 2004 đây là điều hoàn toàn có thể dự đoán trước khi mà tốc độ tăng xuất nhạp khẩu ở nước ta trong năm nay là 24%. Tuy nhiên trong lĩnh vực cho thuê kho bãi thì doanh thu có phần giảm đi chút ít so với năm 2004 do doanh nghiệp sử dụng một số kho trước đây cho thuê nay cải tạo để làm nơi sản xuất của nhà máy. Giai Đoạn 2006-2007 Năm 2006-2007 là năm có nhiều sự biến động của nền kinh tế vĩ mô khi mà đất nuớc ta đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới. Doanh nghiệp cũng tận dụng đựơc lợi thế và cũng có những bước phát triển mạnh trong sản xuất kinh doanh. Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 ta có thẻ thấy đựoc sự tăng trưởng đáng kẻ so với năm 2005.Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn hoàn thành phần lớn chỉ tiêu được giao .Nhiều lĩnh vực đã có sự tăng trương vượt bậc so với năm 2005,như lĩnh vực kinh doanh kho bãi ,hàng hoá ,giao nhận vận chuyển.Tuy nhiên sản xuất của nhà máy may vẫn còn gặp nhiều khó khăn do biến động của thị trường trong nước và quốc tế .Nhà máy vẫn chưa chủ động được nguồn hàng cũng như đơn hàng,các đơn hàng phần lớn do tổng công ty giao cho vì thế sản xuất nhiều khi mang tính chất càm chừng gây lãng phí nguồn lực.Việc chủ động tìm kiếm thị trường vẫn chưa được chú trọng do vậy đã gặp khó khăn trong quá trình tiêu thụ hàng hoá . Phát huy thành tích đạt được năm 2006, năm 2007 tuy có nhiều biến động trong nội bộ công ty khi mà công ty chính thức chuyển thành công ty cổ phần, đó là thách thức đồng thời cũng là điều kiện thuận lợi để công ty phát triển theo quy mô lớn hơn, đa dang hoá các hoạt động, huy động tốt các nguồn lực tạo tiền đề cho công ty vươn ra thị trường thế giới.Việt nam hội nhập WTO ,hoạt động thương mại xuất nhập khẩu ngày càng phát triển ,nhu cầu của thị trường về dịnh vụ giao nhận vận tải ngày càng tăng ,tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên công ty cũng gặp phải một số khó khăn đáng kể. Chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh tăng cao trong năm 2007(tăng khoảng 15%-18%)do mặt bằng giá trên thị trường tăng nhanh ,làm hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao. Tình hình tài chính của công ty nhiều lúc gặp khó khăn do khó tiếp cận với các nguồn vốn vay và đặc biệt là nguồn vốn ngân hàng ,điều này đã làm công ty bỏ nỡ nhiều cơ hội trong kinh doanh. TT Chỉ tiêu theo lĩnh vực ĐVT Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 So sánh TH/KH 2007 Thực hiện 2006 So sánh 2007/2006 1 SX của NM Tr.đ 42.000 40.832 97.2% 26.225.1 155.5% -Hàng XK Tr.đ 29.400 29.894.6 - Hàng NĐ Tr.đ 12.600 10.937.5 Sản lượng SPQC 1.167.000 1.296.309 - Hàng XK SPQC 875.000 741.466 - Hàng NĐ SPQC 292.000 554.843 2 Kinh doanh dịch vụ Tr.đ 14.900 16.710 112.1% 14.550.6 114.8% 2.1 Dịch vụ TT-GN Tr.đ 4.500 5.280.3 117.3% Tổng tờ khai tờ 3.150 3.618 Container 40’ Cont 2.550 1.954 Container 20’ Cont 900 622 Tờ khai lẻ 2.500 2.581 2.2 D.vụ KV, BX tờ 10.400 11.429.7 109.9% KD kho bãi, BX Tr.đ 1.200 934.8 - Thuê kho Tr.đ 950 717.5 - Bốc xếp Tr.đ 250 217.3 Vận chuyển 9.200 10.494.9 -VC một chiều Tr.đ 3 KD hàng hóa Tr.đ 25.500 25.551.8 100.2% 11.639.2 219.5% 3.1 KD bông xơ sợi Tr.đ 22.000 22.047.2 263% Mặt hàng khác Tr.đ 3.2 Bán và GT SP Tr.đ 3.500 3.504.6 106.8% Cộng: Tr.đ 82.400 83.093.9 100.8% 52.444.9 158.4 (Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 so với kế hoạch và với năm 2007) Đánh giá kết quả đạt được của năm 2007 Trong năm 2007,nhà máy may chưa thực sự chủ động trong hoạt động sản xuất của mình ,chủ yếu thực hiện gia công đơn hàng cho tổng công ty ,sản xuất gia công đơn hàng cho tổng công ty chiếm 96,9% sản lượng của nhà máy .Trong khi đó tình hình cung cấp nguyên phụ liệu của Tổng công ty chua kịp thời ,không đồng bộ làm ảnh hưởng đến năng xuất lao động và năng lực sản xuất của nhà máy . Lượng hàng nhà máy tự chủ động khai thác được chỉ chiếm 3,1% sản lượng không đủ khả năng bù đắp vào thiếu hụt cho kế hoạch sản xuất . Gốc và lãi vay phải trả là 4,42 tỷ (cao hơn nhiều so với năm 2006:2,78 tỷ),nguồn khấu hao không đủ trả ,phải huy động vốn lên chi phí lãi vay tăng thêm 200 triệu đồng. Chưa khai thác triệt để hiệu suất sử dụng của các phương tiện vận tải ,chưa theo kịp yêu cầu của thị trường (do phương tiện quá cũ phải sửa chữa nhiều). Chất lượng dịch vụ chưa hoàn hảo theo tính chất chuyên nghiệp,chính sách khách hàng chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường.. Chưa tạo dựng được thương hiệu trên thị trường ,và phát triển hệ thống đại lý bán hàng chưa đồng bộ ,không đáp ứng được yêu cầu cần thiết . Đảm bảo an toàn lao động ,an toàn tài sản ,an ninh trật tự ,ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên. Tổng số lao động năm 2007 là 464 người Tổng thu nhập của cán bộ công nhân viên là 8,5 tỷ đồng so với năm 2006 là 6,75 tỷ đồng tăng 125,9%. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 1.238.000 đồng lên 1.583.000 đồng /người/tháng. Thu hồi nợ cũ của năm 2004 chưa giải quyết dứt điểm. Lượng nguyên phụ liệu tồn cũ từ năm 2005 mới chỉ giải quyết được phần nhỏ gây ứ đọng vốn và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh .Đây sẽ là khoản lỗ tiềm ẩn của nhà máy. Sau khi cổ phần hoá chi phí khấu hao tài sản cố định tăng thêm 118% so với trước khi cổ phần làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh . Kế hoạch trả nợ năm 2007 cao ,nguồn khấu hao không đủ bù đắp phải huy động vốn nên chi phí lãi vai lớn . 2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động logistics tại công ty cổ phần thương mại Hải Phòng-Hanosimex. 2.3.1 Thực trạng hoạt động logistics tại công ty 2.3.1.1 Hải quan Hiện tại công ty có năm cán bộ phụ trách khai báo hải quan và làm việc tại hiện trường. Công việc chủ yếu là nhận các giấy tờ, thủ tục cần thiết của khách hàng làm việc với cơ quan hải quan để được phép nhập, xuất hàng hoá và thực hiện nghĩa vụ thuế với cơ quan nhà nước. Các thủ tục hải quan được thực hiện thông qua hình thức hải quan điện tử. Do vậy, lực lượng cán bộ đảm nhiệm công việc này không nhiều mà vẫn đảm nhiệm, giải quyết được tất cả các công việc theo yêu cầu của khách hàng. Hiện tại, mạng máy tính của công ty đã được nối mạng rất thuận tiện cho công tác khai báo hải quan. Tuy nhiên, cơ sở vật chất chưa đồng bộ phần lớn là các máy tính cũ, chất lượng xử lý thông tin chậm, hay gặp sự cố ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạt động của các bộ phận khai báo hải quan. Số lượng các tờ khai hải quan ngày càng tăng với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15 -20%. Điều này làm cho tốc độ đóng góp vào tổng doanh thu cũng tăng nhanh. Đặc thù công việc này yếu tổ con người là chủ yếu, không mất chi phí cố định vì vậy lợi nhuận đem lại là rất lớn so với chi phí bỏ ra ban đầu. Năm 2005 tổng số tờ khai hải quan là 2955 và tờ khai hàng lẻ là 2013, đem về doanh thu hơn 4 tỷ đồng tăng 34% so với năm 2004, và tăng 7% so với kế hoạch đặt ra. Năm 2006 có 2900 tổng số tờ khai và 2168 tờ khai hàng lẻ với doanh số khoảng gần 6 tỷ đồng. Đặc biệt năm 2007 có 3618 tờ khai và 2581 tờ khai hàng lẻ. Đây là năm có số tờ khai tăng đột biến do sự tăng trưởng của nền kinh tế vĩ mô, lĩnh vực xuất nhập khẩu của đất nước tăng mạnh. Do công ty tham gia vào dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hoá ngay từ khi mới thành lập, vì thế có quan hệ rất tốt với hải quan tạo dựng được uy tín của công ty đối với cơ quan hải quan, do đó các thủ tục giao nhận của công ty được giải quyết một cách nhanh chóng, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho khách hàng. 2.3.1.2 Kho bãi và bốc dỡ Công ty hiện có tất cả 11000m2 mặt bằng, trong đó có 8 kho với một tổ bốc dỡ bao gồm 12 người với nhiều phương tiện phục vụ việc xếp dõ như hai máy năng hạ, một máy kéo, một máy xúc ngoài ra còn có các thiêt bị phục vụ, đo lường, kiểm tra chất lượng như cân, bao bì phục vụ đóng gói, thiết bị bao gói… Năm 2005, doanh thu từ việc kinh doanh kho bãi, văn phòng là 660 triệu, sang năm 2006 giá trị đạt được là một tỷ đồng, trong đó thuê kho là 770 triệu, bốc xếp là 230 triệu. Năm 2007 giá trị kinh doanh kho bãi, văn phòng đạt 934,8 triệu sụt giảm nghiêm trọng so với năm 2006. Nguyên nhân chính là do công ty chuyển đổi sang giai đoạn cổ phẩn hoá, bộ phận quản lý bị xáo trộn, lãnh đạo chưa chú ý đến công tác quản lý, khai thác khách hàng. Trong đó doanh thu từ dịch vụ bốc xếp là 217,3 triệu và từ kinh doanh kho bãi là 717,5 triệu. Hiện tại, công ty vẫn chưa khai thác hết tiềm năng về lĩnh vực cho thuê văn phòng, kho bãi. Phần lớn các kho đều trống chưa bố trí hợp lý việc sử dụng diện tích kho, gây lãng phí nguồn lực. Các kho đều đã được xây dựng cách đây mấy chục năm, do vậy đã xuống cấp một phần nên rất khó có thể bảo quản được các loại hàng hoá có tính chất đặc biệt như tránh ẩm thấp, va đập… Phương tiện xếp dỡ chưa được chú trọng đầu tư, hầu hết là các thiết bị cũ, thường xuyên phải duy tu bảo dưỡng. Các công việc chính, phần lớn vẫn do lao đông thủ công làm, dễ gây nguy hiểm cho người lao động do không được các phương tiện kỹ thuật hỗ trợ. Việc quản lý kho bãi tại công ty cũng nảy sinh nhiều vấn đê bất cập. Không có bộ phận chuyên trách quản lý kho mà các kho được giao cho các phòng ban, bộ phận khác nhau khai thác. Do vậy, một kho hàng có thể do nhiều người quản lý với những mặt hàng mang tính khác biệt, điều này rất dễ gây rủi ro như cháy nổ, mất an toàn… 2.3.1.3 Vận tải hàng hoá Vận tải hàng hoá có thể coi là cứu cánh của công ty trong giai đoạn hiện nay. Khi mà sản xuất của nhà máy may chưa ổn định, thị trường còn nhiều bếp bênh. Dịch vụ vận tải là hoạt động chính của công ty những năm trước đây khi công ty thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam có nhiệm vụ cung cấp nguyên vật liệu cho tập đoàn đồng thời đảm nhận việc vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu. Nhưng khi cổ phần hoá chuyển về trực thuộc tổng công ty dể may Hà Nội thì những ưu đãi đó hiện không còn. Công ty phải tự tìm hướng đi riêng cho mình bằng cách vận chuyển hàng hoá cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Lượng hàng hoá vận chuyển bẳng Container liên tục tăng từ năm 2004 đến nay gớp phần tăng doanh số cho doanh nghiệp. Nếu trong năm 2005 có 1850 Container 40 feet, và 863 Contain 20 feet được vận chuyển. Sang năm 2007 lượng vận tải đã tăng lên tương ứng là 1954 Container 40 feet và 925 Container 20feet. Doanh số của lĩnh vực này tăng lên liên tục, năm 2007 doanh số vận tải đạt 9,2 tỷ đồng trong đó 8,5 tỷ là vận chuyển một chiều, 700 triệu là vận chuyển kết hợp. Hiện tại công ty có 23 đầu xe Container phụ trách vận tải hàng hoá và đang góp vốn liên doanh với công ty Hoà Phát thành lập công ty vận tải Hoà Phát với 8 đầu xe Container. Tuy nhiên các xe đều đã trong tình trạng quá cũ nát thường xuyên phải duy tu bảo dưỡng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc vận chuyển hàng hoá, nó có thể gây chậm trễ cho khách hàng làm cho sản xuất của khách hàng bị ngưng trệ ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác khi sử dụng xe này để khai thác thì gây tiêu hao nhiên liệu rất lớn, chi phí sửa chữa khi gặp sự cố cao dẫn đến giảm lợi nhuận của công ty, thậm chí có những chuyến hàng công ty không có lợi nhuận. Sang năm 2007, công ty đã đầu tư mua sắm ba đầu xe mới với giá trị là 900 triệu đồng một đầu xe. Nhưng nó chỉ bù đắp được phần nào cho đội vận tải khi mà hầu hết trong tổng số 23 đầu xe đã cũ nát. Hiện tại công ty không đủ nguồn lực để có thể thay đổi số lượng xe hiện có, tuy nhiên có thể tái đầu tư dần dần qua các năm. Phấn đấu đến năm 2010 có 30 đầu xe Container trong đó 1/3 là xe mua mới. 2.3.1.4 Xuất nhập khẩu hàng hoá Ngay từ khi thành lập năm 1964 công ty chỉ là một trạm vật tư phục vụ xuất nhập khẩu hàng hoá, vật tư cho bộ thương mại nay là bộ công thương. Sau đó công ty được chuyển sang tổng công ty dệt may và thực hiện xuất nhập khẩu cho tổng công ty. Trước tháng 12 năm 2006 tức là trước khi cổ phẩn hóa thì lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hoá đã tạo ra hơn 50% doanh thu cho công ty. Đây có thể nói là thế mạnh của doanh nghiệp. Phát huy những kết quả đã đạt được từ trước, sự gắn kết của các bạn hàng lâu năm, công ty đã tham gia vào lĩnh vực xuất nhập khẩu phần lớn là bông, sợi, vải, hoá chất, nhuộm cho các công ty dệt may trong nước. Lợi nhuận từ lĩnh vực này đem lại cũng rất lớn, năm 2004 kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu đạt doanh số 52,295 tỷ đồng. Sang năm 2005 doanh số tăng lên là 59,564 tỷ đồng. Nhưng đến năm 2007 doanh số về kinh doanh hàng hoá và xuất nhập khẩu đã sụt giảm nghiêm trọng chỉ còn 22,51 tỷ đồng. Nguyên nhân chính ở đây là công ty đã cổ phần hoá, do vậy không tiếp cận được vốn vay ngân hàng, không đủ nguồn lực tài chính để thực hiện nhập khẩu hàng hoá. Trước đây thuộc nhà nước, công ty có thể dễ dàng tiếp cận nguồn vốn từ ngân hàng, sau đó quay vòng vốn để thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu. Khi cổ phần hoá ngân hàng cho vay với tiêu chuẩn khắt khe hơn, do vậy không đủ nguồn lực tài chính để thực hiện mua hàng xuất nhập khẩu. Hiện tại công ty đang tìm cách tháo gỡ khó khăn trước mắt bằng cách huy động các nguồn vốn từ bên ngoài có điều kiện cho vay ít khắt khe hơn. 2.3.2 Sự đóng góp của dịch vụ logistics với doanh nghiệp 2.3.2.1 Đóng góp vào tổng doanh thu Năm 2004 khi nhà máy mới đi vào hoạt động chưa tạo được doanh thu lớn, do vậy dịch vụ logistics chiếm phần lớn doanh thu. Tổng doanh thu năm 2004 là 67,355 tỷ đồng trong đó doanh thu từ mảng dịch vụ logistics là 61,98 tỷ đổng chiếm 92,05% trong tổng doanh thu. Điều này hoàn toàn dễ hiểu, bởi về bản chất công ty trong giai đoạn này mang tính chất của một công ty thương mại dịch vụ là chính. Đến năm 2007 thì đã thay đổi hoàn toàn về cơ cấu của doanh thu khi nhà máy đã bắt đầu mở rộng và đi vào sản xuất đại trà. Mảng kinh doanh xuất nhập khẩu gặp khó khăn do đó sự đóng góp của dịch vụ logistics vào công ty đã giảm về giá trị đóng góp và tỷ trọng. Trong năm 2007, tổng doanh thu của công ty là 83,0939 tỷ đồng, trong đó doanh thu từ nhà máy may là 40,832 tỷ đồng, dịch vụ logistics đóng góp 42,2619 tỷ đồng chiếm 50,86% doanh thu. Sự đóng góp này phần lớn do mảng kinh doanh vận tải, kho bãi, thủ tục giao nhận tăng trưởng nhanh. Còn mảng nhập khẩu hầng hoá giảm đáng kể. Hiện tại công ty có định hướng phát triển mạnh mẽ dịch vụ logistics trong tương lai, do nhận thấy nhu cầu của thị trường vẫn rất cao, tình hình kinh tế vĩ mô ổn định. Mặt khác nhà máy may tuy tạo doanh thu lớn nhưng chưa ổn định trước mặt phải lấy dịch vụ để hỗ trợ sản xuất tạo tiền để để phát triển bền vững. 2.3.2.2 Đóng góp vào lợi nhuận Mặc dù được thành lập cách đây hơn 40 năm nhưng công ty hoạt động dường như không hiệu quả, phần lớn các năm đều là thua lỗ hoặc hoà vốn. Điều này do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước, sản xuát mang tính thụ động phụ thuộc vào sự điều tiết của nhà nước về doanh số và giá cả không tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong ra quyết định. Mặc dù có lợi thế tiềm năng rất lớn nhưng do trình độ quản lý yếu kém đã làm tiêu hao lãng phí nguồn lực của nhà nước. Một vài năm trở lại đây do đổi mới cách quản lý, công ty đã bắt đầu có lợi nhuận nhưng lại tái đầu tư vào xây dựng nhà máy may. Những năm đầu, nhà máy làm ăn thua lỗ, nên tổng lợi nhuận của toàn công ty là không nhiêu. Do phải bù đắp phần lợi nhuận của dịch vụ logistics sang thua lỗ của nhà máy. Nếu chỉ tính riêng mảng lợi nhuận của dịch vụ logistics của công ty thì hằng năm lợi nhuận đạt được vào khoảng từ 5-3 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong năm 2007 mậc dù đã bù lỗ cho nhà máy, nhưng tổng lợi nhuận sau thuế của công ty thu được vào khoảng 600 triệu đồng, đây là một cố gắng rất lớn của cán bộ công nhân viên công ty, đặc biệt là sư đóng góp của bộ phận logistics . 2.3.2.3 Đóng góp vào việc giải quyểt công ăn việc làm. Tuy tạo ra phần lớn doanh thu và hầu hết lợi nhuận nhưng số người làm trong dịch vụ logistics của công ty lại không nhiều. Do đặc thù ngành dịch vụ lấy yếu tố con người làm trung tâm. Một người làm ở mảng dịch vụ có thể giải quyết được rất nhiều công việc tạo ra doanh thu và lơi nhuận lớn hơn nhiều so với người làm ở vị trí sản xuất. Tổng số cán bộ công nhân viên tham gia vào dịch vụ logistics là khoảng gần 80 người trong đó có tới hơn 40 lái xe và phụ xe, 15 người tham gia dịch vụ thủ tục giao nhận, đội ngũ bốc xếp khoảng 12 người ngoài ra là cán bộ quản lý kho và quản lý các phòng. Tổng số cán bộ công nhân viên vào khoảng 464 người, như vậy lao động phục vụ vào hoạt động logistics là quá ít so với sự đóng góp vào doanh thu và lợi nhuận công ty. Trong tương lai, khi mà công ty đa dạng hoá các hoạt động Logistics như việc đóng gói sản phẩm , hàng rời, lưu kho thì sẽ giải quyết công ăn việc làm cho rất nhiều người lao động. Chương 3 Giải pháp thúc đẩy phát triển dịch vụ Logistics tại Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng-Hanosimex. 3.1 Định hướng phát triển của công ty 3.1.2 Định hướng phát triển chung của công ty Công ty phát triển theo hướng đa sở hữu, đa dạng hóa, có chọn lọc các ngành nghề kinh doanh trong đó kinh doanh dịch vụ vận tải và thủ tục hải quan là nền tảng để thúc đẩy mảng sản xuất phát triển tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của công ty từng bước đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh. Ưu tiên đầu tư phát triển đội vận tải và mảng dịch vụ logistics. Đầu tư cho công tác đào tạo, huấn luyện cán bộ quản lý, công nhân viên và các lực lượng lao động khác nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty và tham gia hội nhập. Mở rộng hợp tác với các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước vì sự phát triển và lợi ích của các bên.Huy đông và sử dụng vốn có hiệu quả trong quá trình phát triển sản xuất nhằm đạt mức lợi nhuận cao nhất có thể, tăng cổ tức cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người lao động, đóng góp vào ngân sách nhà nước. 3.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2010 Mục tiêu phát triển trong thời gian tới của công ty là từng bước mở rộng sản xuất đang dạng hoá các hoạt động ngành nghề kinh doanh đặc biệt là mảng dich vụ logistics. Hiện tại vốn điều lệ của công ty là 10 tỷ đồng dự tính tới năm 2010 sẽ nâng lên khoảng 15 tỷ đồng bằng việc phát hành thêm cổ phiếu ra bên ngoài để huy động vốn đầu tư thêm phương tiện vận tải do nhu cầu của thị truờng về lĩnh vực vận tải đang lên cao. Đưa công ty tham gia sàn giao dịch OTC theo quy định của nhà nước, từng bước tạo dựng uy tín của công ty tiến tới sẽ đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán chính thức tạo tiền đề cho công ty huy động vốn tốt hơn. Thành lập công ty cổ phần may Hải Phòng trên cơ sở nhà máy may đây sẽ là một điểm nhấn cho sự phát triển của công ty trong bước đường hội nhập và phát triển. Xây dựng hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ Đầu tư thêm phương tiện hoạt động, thường xuyên duy tu bảo dưỡng các phương tiện vận tải, thiết bị nâng hạ Giảm mức tổn thất tối thiểu cho khách hàng khi thực hiện việc giao nhận vẩn chuyển tạo dựng uy tín của công ty . Duy trì lượng khách hàng hiện tai, tìm kiếm thêm lượng khách hàng mới Rút ngắn thời gian giao hàng, giao hàng đúng địa điểm theo yêu cầu của khách, góp phần giảm tổn thất cho khách hàng, duy trì sản xuất liên tục cho khách hàng, tạo dựng lòng tin đối với doanh nghiệp. Phát triển hơn nữa các loại hình dịch vụ logistics như gom hàng lẻ, vận tải kết hợp… Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ phụ trách giao nhận, nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ, bảo đảm giao dịch tốt hơn đối với các hãng tàu nước ngoài. Hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, đặc biệt là các loại thiết bị máy móc ở nhà máy may nhằm nâng cao khả năng cạch tranh của sản phẩm may mặc. Hoàn thiện hơn công tác quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận hoạt động một cách linh hoạt và hiệu quả. Tim cách liên doanh, liên kết với các đơn vị để huy động thêm nguồn lực Một số mục tiêu cụ thể Đưa tổng doanh thu của công ty đến năm 2010 vào khoảng 95 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 4,5 tỷ đồng. Trong đó lợi nhuận từ lĩnh vực logistics là 3 tỷ đồng. Tổng số lao động trong công ty vào khoảng 600 người với 550 lao động phổ thông và 50 lao động làm việc trong lĩnh vực văn phòng. Đóng góp vào ngân sách nhà nước gần 6 tỷ đồng. Một số chỉ tiêu trong năm 2008 Chuẩn bị đưa công ty tham gia sàn giao dich OTC theo quy định . Thành lập công ty cổ phần may Hải Phòng trên cơ sỏ mở rộng nhà máy may hiện nay. Tiếp tục đầu tư mua sắm thêm phương tiện vận tải Bảng chỉ tiêu kế hoạch năm 2008 STT Chỉ tiêu theo lĩnh vực ĐVT Kế hoạch năm 2008 Thực hiện năm 2007 1 Sản xuất của NMM 1.1 Doanh thu Tr.đ 44.600 40.832.1 Hàng xuất khẩu Tr.đ 31.000 29.894.6 Hàng nội địa Tr.đ 11.600 10.937.5 1.2 Sản lượng SPQC 1.380.000 1.296.309 Hàng xuất khẩu SPQC 966.000 741.466 Hàng nội địa SPQC 584.000 554.843 1.3 Doanh thu gia công Tr.đ 8.970 7.700 (Đơn vị gia công theo quy định của tổng công ty là 6.500dd/SPQC) 1.4 Lợi nhuận Tr.đ 300 2 Dịch vụ- thủ tục giao nhận 2.1 Doanh thu Tr.đ 8.500 5.280.3 2.2 Sản lượng Tổng số tờ khai tờ 4.350 3.618 Container 40’ Cont 2.250 1.954 Container 20’ Cont 700 622 Tờ khai hàng lẻ tờ 2.850 2.581 2.3 Lợi nhuận Tr.đ 300 triệu 3 KD hàng hóa, kho bãi, VP Tr.đ 3.1 Doanh thu Tr.đ 16.200 11.429.7 Thuê kho bãi Tr.đ 1.000 717.5 Bốc xếp Tr.đ 200 217.3 Vận tải Tr.đ 15.000 10.494.9 3.2 Lợi nhuận Tr.đ 2.000 4 Kinh doanh hàng hóa 4.1 Doanh thu Tr.đ 4.000 25.551.8 Hàng XNK Tr.đ 10.000 22.047.2 Bán và GT SP Tr.đ 4.000 3.504.6 4.2 Lợi nhuận Tr.đ 300 Cộng doanh thu Tr.đ 92.270 83.093.9 Cộng lợi nhuận Tr.đ 2.600 600 3.2 Phương hướng phát triển dịch vụ logistics Quá trình toàn cầu hóa và phát triển của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ dịch vụ logistics để đáp ứng quá trình giao lưu buôn bán, trao đổi hàng hóa toàn cầu. Như vậy trong tương lai dịch vụ logistics sẽ cồn rất phát triển trên toàn thế giới nói chung và Việt nam nói riêng, nó sẽ là công cụ, đòn bẩy cho sản xuất phát triển, và là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Tại công ty Cổ phần thương mại Hải Phòng-Hanosimex dịch vụ logistics vẫn còn rất nhỏ lẻ chưa phát huy được hết lợi thế và tiềm năng sẵn có của công ty. Vì vậy công ty công ty đã có một số định hướng phát triển dịch vụ logistics một cách sâu rộng hơn theo đúng nghĩa của một hoạt động logistics hoàn chỉnh. Các hoạt động công ty có thể hướng tới trong tương lai tận dụng được vị trí địa lý và nguồn lực sẵn có như Tham gia vào lĩnh vực vận tải đường biển, đưòng sông, đưòng sắt, thậm chí cả đường hàng không nếu có thể. Thu gom hàng lẻ, cung cấp bao bì, đóng gói hàng, xây dựng hệ thống kiếm soát hàng xuất nhập. 3.2.1 Quản lý công tác dịch vụ khách hàng Công tác dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của doanh nghiệp nhằm giải quyết các đơn đặt hàng của khách hàng. Mục đích của hoạt động dịch vụ khách hàng là tạo cho quá trình mua bán, trao đổi được thông suốt và đạt được kết quả của quá trình này là làm tăng giá trị sản phẩm trao đổi. Các công việc liên quan đến dịch vụ khách hàng là: tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu thị trường, xây dựng mục tiêu và kế hoạch dịch vụ khách hàng, giới thiệu và cung cấp dịch vụ khách hàng, xử lý tình huống, duy trì uy tín với khách hàng, lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác, theo dõi sản phẩm. 3.2.2 Quản lý cung ứng vật tư, nguyên vật liệu Quản lý vật tư là một bộ phận của hoạt động logistics nhằm quản lý nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc, các phụ kiện và bán thành phẩm (tất cả những thứ mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra sản phẩm hàng hóa). Mục đích của hoạt động quản lý vật tư, nguyên vật liệu là đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo tiết kiệm chi phí (hạ giá thành sản phẩm). Các công việc liên quan đến quản lý vật tư, nguyên vật liệu: quản lý cung ứng vật tư (đặt quan hệ trước để mua hàng, đặt quan hệ trước với các nhà cung cấp khi mà sản phẩm còn đang trong quá trình thiết kế, thực hiện việc mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua, nghiên cứu các cơ hội và thách thức của môi trường cung ứng vật tư, phát triển các chiến lược và kế hoạch thu mua nguyên vật liệu, cải tiến dây chuyền cung ứng.   3.2.3 Quản lý kho hàng Quản lý kho hàng (quản lý dự trữ hàng) là một bộ phận của hoạt động logistics nhằm quản lý việc dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và hàng hóa trong sản xuất và lưu thông. Mục đích của hoạt động quản lý vật tư, nguyên vật liệu là đảm bảo cho sản xuất, lưu thông được diễn ra liên tục và hiệu quả, cân đối cung cầu và đề phòng rủi ro, bất trắc. Các công việc liên quan đến quản lý kho hàng trong hoạt động logistics bao gồm: Thiết lập mạng lưới kho và chọn vị trí kho hàng (số lượng, quy mô), thiết kế và lắp đặt các thiết bị kho hàng; tổ chức việc xuất nhập, lưu kho, bảo quản hàng hóa; thực hiện các công việc sổ sách, thống kê liên quan đến nghiệp vụ kho hàng... Công ty có thể tham gia vào việc quản lý chuỗi cung ứng của một tập đoàn lớn bao gồm việc quản lý các các đơn hàng, phân phối cho các đơn vị gia công, theo dõi quá trình sản xuất để thu xếp việc giao nguyên, phụ liệu đến các nhà máy cho đến điều tiết, vận chuyển thành phẩm đến các địa điểm giao hàng bất cứ nơi đâu theo yêu cầu của khách hàng. 3.2.1 Xây dựng thêm hệ thống kho bãi, phương tiện vận tải. Công ty đang có kế hoạch mở rộng, cải tạo hệ thống kho bãi, bằng việc thuê đất tại khu công nghiệp Đình Vũ (Hải Phòng). Một khi hợp đồng thuê đất được phê duyệt sẽ tạo điều kiện cho công ty hoàn thiện hơn hệ thông cung ứng của mình. Phấn đấu đến năm 2010 công ty sẽ có 30 đầu xe container, 3 máy nâng hạ 2 đầu máy kéo. 3.3 Các giải pháp thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ logistics 3.3.1 Đa dạng hoá các hoạt động về dịch vụ logistics Trên thực tế, nhu càu của khách hàng là rất đa dạng và phong phú. Các doanh nghiệp không có khả năng thoả mãn tất cả các nhu cầu này nhưng để thu hút được nhiều khách hàng, tăng doanh thu thì doanh nghiệp nhất thiết phải đa dạng hoá sản phẩm sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp, thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu rủi ro khi hoạt động. Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, mức tiêu dùng của người dân ngày càng cao, hoạt động xuất nhập khẩu tăng trưởng mỗi năm vào khoảng 20% . Đây là cơ hội và cũng là thách thức lớn đối với các công ty cung cấp dịch vụ logistics nói chung và công ty cổ phần thương mại Hải Phòng-Hanosimex nói riêng. Do vậy việc lựa chọn hình thức đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là bước đi mang tính chiến lược của công ty trong thời kỳ cạch tranh ngày càng khốc liệt. Đặc thù của hàng hoá dịch vụ là những sản phẩm vô hình nên rất khó trong việc đánh giá chất lượng. Việc đa dạng hoá dịch vụ, đa dạng hoá các mức giá với chất lượng luợng phân biệt sẽ giúp khách hàng dễ so sánh hơn, chọn lựa theo nhu cầu và khả năng thanh toán. Hiện nay nếu nói đúng nghĩa thì các hoạt động dịch vụ của công ty chỉ là một mắt xích rất nhỏ trong chuỗi dịch vụ Logistics. Các hoạt động dịch vụ của công ty gồm thủ tục khai báo hải quan, cho thuê kho bãi, vận chuyển hàng hóa, xuất nhập khẩu hàng hóa. Tuy nhiên, các hoạt động không liên kết chặt chẽ với nhau, hoạt động mang tính chất riêng lẻ, không phát huy hết hiệu quả của từng mảng dịch vụ. Chẳng hạn, dịch vụ cho thuê kho bãi, nếu theo đúng nghĩa tiêu chuẩn của hoạt động này thì công ty phải trực tiếp liên hệ với hãng tàu, ký kết hợp đồng thuê kho, đóng gói, kê khai đơn hàng, sau đó đảm nhận thêm thủ tục vận chuyển hàng hóa đến nhà nhập khẩu hoặc xuất khẩu. Hoạt động cho thuê kho bãi của công ty hiện tại chỉ dừng ở mức cho các doanh nghiệp, hải quan thuê địa điểm chứa hàng, họ chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu vận chuyển, đóng gói và thủ tục. Công ty chỉ tham gia với tư cách bên cho thuê địa điểm. Về dịch vụ vận tải hàng hóa chưa khai thác được tối đa các phương tiện vận tải, thực hiện vận tải hàng hóa kết hợp nhằm giảm chi phí cho các chuyến đi. Để có thể kết hợp vận chuyển đói hỏi doanh nghiệp phải chủ động tích cực tìm kiếm thị trường vận tải nội địa, tạo quan hệ lâu dài với các khách hàng lớn là các tập đoàn, tổng công ty của nhà nước. Khi đã là khách hàng của các tổng công ty doanh nghiệp có thể tham gia dịch vụ khác như thủ tục giao nhận hàng hóa, xuất nhập khẩu hàng hóa…Công ty cần mở rộng các hoạt động Logistics theo nhiều lĩnh vực khác nhau như cung cấp dịch vụ khai thác cảng, môi giới vận tải, dịch vụ phân phối, giao nhận gom hàng lẻ, dịch vụ đóng gói vận chuyển, lưu cước tàu chợ, thuê tàu chuyến,cho thuê phương tiện vận tải, phân phối hàng hoá. Chuyên về Logistics bao gồm rất nhiều các hoạt động khác nhau, hiện nay tại Việt Nam chưa có một công ty nào có thể cung cấp đầy đủ các hoạt động. Trên thế giới mới chỉ có một số công ty rất lớn có đủ nguồn lực mới có thể cung cấp một chuỗi Logistics hoàn chỉnh. Trong giai đoạn trước mắt, công ty có thể mở rộng sang một số hoạt động Logistics khác mà không cần sử dụng đến nhiều nguồn lực, tận dụng những nguồn lực sẵn có trong công ty. Nếu cần thiết công ty có thể thuê ngoài các dịch vụ về phương tiện vận tải, nhà kho, bến bãi. Giải pháp tốt nhất là công ty có thể liên kết với các công ty cùng cung cấp dịch vụ Logistics để có thể tận dụng những ưu thế của nhau khai thác nguồn lực các bên cùng có lợi. Công ty cần đa dạng hoá mức giá, phân biệt mức giá theo chất lượng dịch vụ, thời gian giao hàng. Ngoài ra các dịch vụ bổ trợ khác cũng cần có sự khác biệt. 3.3.2 Tăng cường cơ chế phối hợp giữa các hoạt động Hiện tại giữa các mảng hoạt động của dịch vụ logistics của công ty chưa gắn kết chặt chẽ với nhau, không thể bổ sung hỗ trợ nhau, góp phần làm gia tăng giá trị dịch vụ và làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như thủ tục giao nhận tại hải quan, công ty có thể kết hợp với đội vận tải để đảm nhận luôn công tác vận chuyển hoặc cho thuê kho bãi nếu khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên, do bất cập trong quá tình quản lý dẫn đến sự phối hợp không đồng bộ khi mà phòng kinh doanh phụ trách tờ khai hải quan còn phòng giao nhận kho vận phụ trách vận chuyển hàng hoá. Do vậy, các hoạt dộng không ăn khớp với nhau liên tục, nó sẽ gây ra độ trễ trong quá trình ra quyết định. Vì thế, công ty cần cơ cấu lại bộ máy quản lý, sao cho có một phòng logistics hoàn chỉnh. Điều này sẽ giúp cho hoạt động gắn kết chặt chẽ với nhau đạt hiệu quả cao, ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình quản lý. 3.3.3 Bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực Từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ của các nhân viên phục vụ quá trình giao nhận. Đây là yếu tố rất quan trọng mang tính chất sống còn đốí với doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế, quốc tế khi mà cạnh tranh ngày cảng trở nên gay gắt khốc liêt. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở hai yếu tố chính là trình độ quản lý của nhà quản lý cấp cao và tay nghề của người lao động. Các nhà quản lý phải có tầm nhìn xa, có khả năng lãnh đạo, ra quyết định giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ. Trình độ của người lao động thể hiện ở năng xuất lao động và chất lượng dịch vụ. Vì vậy, nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẽ là nhân tố chính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex hiện nay chất lượng nguồn nhân lực được coi là một điểm yếu rất nguy hiểm. Do trước đây là doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hoá nên nhân viên quản lý phần lớn là cá cán bộ từ trước, trình độ chuyên môn nghiệp vục còn thấp, chưa được đào tạo bài bản. Mặt khác bộ máy quản lý rất cồng kềnh, thừa lao động quản lý nhưng lại thiếu lao động trong lĩnh vực sản xuất. Vì thế nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý là yêu cầu cấp bách hiện nay, công ty nên lựa chọn các giải pháp mang tính mạnh mẽ quyết liệu như tinh giảm biên chế đối với những cán bộ thiếu năng lực. Cử các cán bộ trẻ có năng lực, tâm huyết đi đào tạo thêm về nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ. Tuyển dụng thêm quản lý cao cấp nếu có thể. Khi tuyển nhân viên phải tuyển chọn ngay từ khâu đầu vào nêu rõ các tiêu chí dự tuyển, chỉ tuyển những nhân viên hội đủ các tiêu chí của doanh nghiệp đáp ứng được công việc mà công ty giao. Có chính sách đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên, khen thưởng nếu có thành tích xuất sắc, kỷ luật nếu không thực hiện công việc đúng tiến độ gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Công ty thường xuyên cập nhật các kiến thức mới cho nhân viên về các lĩnh vực logistics, phap sluật trong nước, quốc tế liên quan đến nghiệp vụ ngoại thương. Khi nghiệp vụ của nhân viên ngày càng chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí ngoài luồng, tạo dựng thương hiệu uy tín. 3.3.4 Tổ chức nghiên cứu thị trường, xây dựng quảng bá thương hiệu Nghiên cứu thị trường có một vai trờ đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Vì các hoạt động dịch vụ, ngày càng phong phú, phát triển, gia tăng theo thị hiếu, nhu cầu của khách hàng. Do vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thị trường để có thể nắm bắt, đáp ứng kịp thời nhu cầu đó một cách nhanh chóng. Nghiên cứu thị trường cần nắm bắt thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin vè giá cả thị trường, các chính sách pháp luật của nhà nước liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty. Nghiên cứu các dịch vụ mà công ty có lợi thế cạnh tranh hơn các dối thủ để đưa ra các chính sách phát triển phù hợp. Tại công ty cổ phần thương mại Hải Phòng Hanosimex viẹc quảng bá thương hiệu ít dược chú ý, các khách hàng của công ty phần lớn là các công ty dệt may và các tổng công ty nhà nước. Do vậy, công ty cần tăng cường quảng bá các sản phẩm dịch vụ cung cấp để khách hàng biết đến, việc quảng bá có thể tiến hành trên các báo chí trung ương và địa phương, xây dựng website riêng…Xúc tiến mở các văn phòng đại diện tại các trung tâm lớn như Hà Nội, Hà Đông, Hưng Yên. 3.3.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Khách hàng ngày càng khó tính hơn, đòi hỏi mức yêu cầu, thoả mãn nhiều h ơn. Do sự cạnh tranh gay gắt từ phía các nhà cung cấp. Do vậy quyền lực đàm phán của khách hàng ngày càng lớn, doanh nghiêp muốn thành công thi càng phải chú ý tới dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đây là yếu tố nhiều khi quyết định đến việc thành công của doanh nghiệp khi mà các đối thủ cạnh tranh có cùng hàng hoá và sản phẩm chất lượng tương đương nhau. Khách hàng sẽ có thiện cảm với công ty khi họ được giải đáp các thắc mắc một cách nhanh chóng và đầy đủ nhất, họ sẽ đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên, cách ứng xử trong các tình huống, tại công ty cổ phần thương mại Hải Phòng Hanosimex dịch vụ chăm sóc khách hàng dường như đã bị bỏ quên hoặc có thì cũng không chú trọng lắm chỉ là các hoạt dộng đơn giản, không được chuyên nghiệp. Do vậy, công ty cần có hướng xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng sao cho khách hàng có một ấn tượng đẹp đẽ và mong muốn hợp tác với công ty. Để làm được điều đó công ty cần xây dựng mức độ thân thiện của nhân viên qua cách giao tiếp làm việc với khách hàng, yêu cầu nhân viên thực hiện những yêu cầu và giải quyết những khiếu nại với khách hàng đúng hẹn, tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng. Xây dựng các chiến lược marketing, PR. C, Kêt Luận Nền kinh tế thế giới ngày nay đang phát triển rất mạnh mẽ, nhu cầu buôn bán trao đổi hàng hoá giữa các quốc gia ngày càng cao. Một nước không thể có đủ các nguồn lực để có thể sản xuất tất cả các loại hàng hoá do bị hạn chế về tài nguyên. Giữa các quốc gia thường có lợi thế so sánh tuyệt đối lên cần trao đổi hàng hoá cho nhau để thoả mãn nhu cầu riêng biệt của từng nước. Điều này đã làm cho dịch vụ logistics ngày càng phát triển mạnh mẽ, nó có vai trò gắn kết giữa sản xuất và tiêu dùng bảo đảm việc lưu thông hàng hoá được thông suốt. Tại Việt Nam trong mấy năm trở lại đây kim nghạch xuất nhập khẩu luôn tăng trưởng ở mức hai con số đó là cơ hội cho các công ty cung cấp dịch vụ logistics ở Viêt Nam. Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng - Hanosmex với những ưu thế của mình đã và đang dần tạo dựng chỗ đứng trên thị trường logistics Việt Nam. Doanh số về lĩnh vực logistics của công ty liên tục tăng qua các năm, chất lượng dịch vụ không ngừng được nâng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên công ty cần chú trọng đàu tư hơn nữa để có thể cạch tranh nổi với các tập đoàn logistics ở nước ngoài khi đất nước mở cửa hoàn toàn thị trường. Tài liệu tham khảo Các website như : ( Các sách, giao trình gồm: “Nghiệp vụ ngoại thương” của tiến sĩ Dương Hữu Hạnh Sách về “Giao Nhận Vận Tải Quốc Tế” “Quản trị chiến lược” của Michael Porter Luật doanh nghiệp.....