Đề tài Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Tây Hà Nội

.1. Nguyên nhân chủ quan Việc pháp triển dịch vụ ngân hàng còn tồn tại những hạn chế nói trên là do nhiều nguyên nhân, trong đó có một số nguyên nhân chủ yếu sau: Một là, Chưa có một chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng dài hạn và kế hoạch phát triển cụ thể, rõ ràng Mặc dù trong 2 năm trở lại đây, việc phát triển dịch vụ ngân hàng đã được Ban Giám đốc hết sức quan tâm và là một trong những mục tiêu hàng đầu, song mới chỉ dừng lại ở kế hoạch kinh doanh hàng năm. Một phần là do Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam nên kế hoạch kinh doanh lập ra đều phải dựa trên kế hoạch chủ trương, đường lối của ngân hàng cấp trên. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội không thể tự ý đưa ra một sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới mà không có sự chấp thuận của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, đối với những danh mục sản phẩm dịch vụ đã được cung cấp thì Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cũng chưa xây dựng được một chiến lược phát triển dịch vụ dài hạn, chưa xét đến những yếu tố khách quan, chủ quan tác động đến hoạt động dịch vụ trong một vài năm tới để có những bước đi phù hợp, có sự chuẩn bị thích đáng cho tương lai. Ngược lại kế hoạch thường chỉ được xây dựng dựa trên chỉ tiêu giao hàng năm của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Chính bởi vậy, việc phát triển dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội không có định hướng ổn định, lâu dài. Hơn nữa, kết hoạch phát triển cũng chưa cụ thể. Ngân hàng mới chỉ dừng lại ở định hướng chung là đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng nhưng phát triển theo hướng nào, phát triển các dịch vụ mới thì cụ thể là những dịch vụ gì, lịch trình thực hiện và sự chuẩn bị triển khai như thế nào thì chưa có kế hoạch cụ thể. Hai là, Chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng Bất kể lĩnh vực kinh doanh nào muốn phát triển đều cần phải có vốn đầu tư. Với việc phát triển dịch vụ ngân hàng cũng vậy, cần phải có vốn để nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đầu tư công nghệ, đào tạo cán bộ và cả trang trải các chi phí như chi phí tiếp thị, quảng cáo.... Tuy nhiên, đối với lĩnh vực này Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội vẫn chưa có sự đầu tư thích hợp. Tại các ngân hàng như Ngân hàng Ngoại thương, NHTM cổ phần Techcombank đều có các bộ phận nghiên cứu chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ, họ sẵn sàng đầu tư cho cán bộ đi học tập và tìm hiểu kinh nghiệm của các ngân hàng ở nước ngoài, đầu tư đổi mới công nghệ cho phù hợp. Tuy nhiên, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội có hạn chế là việc đầu tư công nghệ và các chi phí lớn khác phải có sự phê duyệt của Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chỉ có quyền quyết định chủ trương, đường lối, cả về nguồn vốn đầu tư làm cho ngân hàng mất tính chủ động trong việc thực hiện các giải pháp để mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Ba là, Trình độ, năng lực của cán bộ còn thấp và chưa đồng đều Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là một trong số các ngân hàng có đội ngũ cán bộ khá đông. Hiện nay tại ngân hàng có 152 cán bộ công nhân viên chưa kể cán bộ hợp đồng. Mặc dù, số lượng cán bộ đông như vậy song tỷ lệ cán bộ có trình độ cao không nhiều: Tiến sỹ: 01 (0,65%), Thạc sĩ: 07 (4,6%), Đại học 115 (75,6%), Cao đẳng: 09 (5,9%), trình độ khác: 20 (13,25%) Như vậy, trình độ tiến sĩ và thạc sĩ chỉ chiếm có 5,25% tổng số cán bộ trong khi trình độ trung cấp và thậm chí có cả sơ cấp chiếm tới 13,25%. Điều này cho thấy trình độ cán bộ tại chi nhánh còn nhiều bất cập. Đặc biệt, số cán bộ biết và sử dụng thành thạo ngoại ngữ còn rất ít. Trong khi để phát triển các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là những dịch vụ ngân hàng hiện đại thì rất cần đến ngoại ngữ. Từ hoạt động thanh toán quốc tế đến các dịch vụ như thu đổi ngoại tê, thanh toán sec du lịch, thẻ Visa, Master Card... tất cả đều cần phải có ngoại ngữ, ít nhất là tiếng Anh để có thể giao dịch trực tiếp được với người nước ngoài. Trong khi đó, tại ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội hiện vẫn còn có những nơi mà cán bộ giao dịch với khách hàng là người nước ngoài thông qua cử chỉ và viết số lên giấy. Điều này, phần nào làm cản trở đến sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng. Về vi tính, phần lớn cán bộ chỉ dừng lại ở việc đánh văn bản và các thao tác giao dịch đơn thuần trên máy. Các cán bộ có thể khai thác hay vận dụng các chức năng khác của máy tính trong công việc còn rất ít. Mặt khác, nhiều cán bộ không được đào tạo đúng chuyên ngành về tài chính – ngân hàng. Những cán bộ này sau khi xin được vào ngân hàng mới đi học các khóa đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ ngân hàng. Do vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất hạn chế. Đây cũng là lý do tại sao việc phát triển các dịch vụ ngân hàng còn gặp nhiều khó khăn do thiếu nhiều cán bộ có chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm trong việc quản lý, điều hành và kinh doanh các dịch vụ ngân hàng mới và hiện đại. Hơn nữa, tình trạng khá phổ biến hiện nay là cán bộ nghiệp vụ nào thì chỉ nắm được nghiệp vụ đó mang không có kiến thức tổng thể về các hoạt động dịch vụ ngân hàng. Chính bởi vậy, khi khách hàng có nhu cầu sử dụng một dịch vụ nào đó ngoài lĩnh vực chuyên môn thì cán bộ ngân hàng khó có thể giải thích một cách cặn kẽ cho khách hàng hiểu nên khó tiếp cận để lôi kéo khách hàng đến sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều. Đây là một hạn chế rất lớn cần phải khắc phục ngay. Về đào tạo cán bộ, tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chỉ thực hiện các buổi tập huấn hướng dẫn văn bản chế độ và một số lớp nghiệp vụ ngắn hạn về thẩm định dự án hay phổ biến kiến thức luật. Còn lại mọi chương trình đào tạo khác đều theo chương trình kế hoạch của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Do vậy, số lượng cán bộ được tham dự các lớp đào tạo về tiếng Anh, về các nghiệp vụ chuyên môn như thanh toán quốc tế, tín dụng... chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ (mỗi năm chỉ có vài người). Do vậy nhiều cán bộ có trình độ nghiệp vụ chưa cao song công tác đào tạo vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu nhằm phục vụ cho công tác phát triển dịch vụ ngân hàng. Bốn là, Hoạt động Marketing ngân hàng chưa được triển khai một cách hiệu quả Từ năm 2004 trở về trước, hoạt động ngân hàng được quan tâm chủ yếu là cho vay và nhận tiền gửi. Do đặc thù tại những thời điểm đó, tính cạnh tranh giữa các ngân hàng chưa cao. Chính bởi vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội hầu như chưa có sự quan tâm đến hoạt động Marketing ngân hàng. Bắt đầu từ tháng 4/2005, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội mới thành lập phòng Marketing (nay mới đổi tên thành tổ tiếp thị) với nhiệm vụ là triển khai và xúc tiến các hoạt động Marketing ngân hàng nhằm thu hút khách hàng, phát triển sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng. Kể từ khi phòng Marketing đi vào hoạt động đã góp phần hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, công tác Marketing vẫn chưa được triển khai một cách có hiệu quả. Phòng Marketing hiện mới chỉ có 5 cán bộ được chuyển từ các bộ phận nghiệp vụ khác sang chứ cũng không được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực Marketing. Do vậy, hoạt động Marketing ngân hàng được thực hiện trên cơ sở vừa triển khai vừa rút kinh nghiệm chứ không có một quy trình bài bản. Ngân hàng cũng chưa đầu tư nhiều cho lĩnh vực này nên kết quả hoạt động cũng còn rất hạn chế. Về cơ bản, hoạt động Marketing bao gồm các nhiệm vụ như: quảng bá thương hiệu, tiếp thị và xúc tiến thương mại, phát triển công nghệ và nghiệp vụ tiên tiến, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển sản phẩm dịch vụ gắn liền với phát triển thị trường, xác định mức chi phí hoàn vốn cho từng nhóm khách hàng và loại dịch vụ để có thể xác định được mức giá hợp lý (lãi suất, tỷ giá, hoa hồng, phí dịch vụ...) Tuy nhiên, hoạt động của Phòng Marketing Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội mới chỉ dừng lại ở công tác tiếp thị và xúc tiến thương mại, nghiên cứu đề xuất phí dịch vụ, lãi suất trên cơ sở biểu phí quy định của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, có tham khảo biểu phí của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Còn các công việc khác như quảng bá thương hiệu, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh hay phát triển công nghệ, phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trường thì vẫn chưa được triển khai hoặc chỉ dừng lại ở góc độ tìm hiểu, nghiên cứu. Tóm lại, hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng còn yếu, việc khảo sát đánh giá nhu cầu thị trường chưa được coi trọng, chưa quan tâm đến việc phát triển thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Năm là, Việc triển khai, phát triển công nghệ ngân hàng diễn ra còn chậm, các thiết bị công nghệ còn lạc hậu Mặc dù là ngân hàng đầu tiên trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng – Korebank ngay từ tháng 5/2004 song cho đến tận bây giờ cũng mới chỉ có Hội sở và 02 chi nhánh là đã thực hiện giao dịch trên phần mềm IPCAS. Còn lại 02 chi nhánh chạy Foxpro vẫn thực hiện quy trình giao dịch nhiều cửa gây mất nhiều thời gian và bất tiện cho khách hàng. Về phía ngân hàng thì ảnh hưởng đến việc quản lý và cập nhật dữ liệu chung của toàn Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội vì hai phần mềm giao dịch, hai hệ thống báo cáo khác nhau. Mặt khác, hệ thống máy vi tính phục vụ công việc giao dịch tại nhiều phòng giao dịch đã quá cũ, tốc độ xử lý chậm ảnh hưởng chung đến hiệu quả công việc. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan Một là, Nền kinh tế vẫn nặng về thanh toán bằng tiền mặt Nền kinh tế Việt Nam là một nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt, lượng tiền mặt lưu thông rất lớn do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thực sự tiện ích và chưa tiết cận được mọi người dân, do thu nhập thấp và do trình độ am hiểu về thanh toán không dùng tiền mặt còn hạn hế nên tâm lý người Việt vẫn thích sử dụng tiền mặt trong lưu thông, đối với nhiều cán bộ công chức thì việc dùng thẻ ATM chủ yếu chỉ để lĩnh lương. Các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt đã và đang được sử dụng tại Việt Nam nhưng số người sử dụng các phương tiện đó còn khá khiêm tốn so với tổng dân số. Chẳng hạn như séc hầu như chỉ có các cơ quan tổ chức sử dụng. Các loại hình khác như chuyển khoản, thanh toán điện tử... cũng chỉ có các cơ quan tổ chức sử dụng là chủ yếu, còn cá nhân thì rất ít. Thẻ ngân hàng chỉ được một phần nhỏ dân số tại các thành phố lớn sử dụng, còn dân chúng vùng nông thôn hầu như chưa biết đến phương tiện này. Thương mại điện tử mới chỉ được sử dụng trong hệ thống các tổ chức tín dụng, còn giữa các tổ chức, cá nhân thì hầu như chưa có. Chính bởi những đặc điểm trên đã làm hạn chế khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân. Hai là, Các chính sách, cơ chế quản lý dịch vụ ngân hàng chưa hoàn chỉnh và đồng bộ Năng lực điều hành chính sách tiền tệ và lãi suất của NHNN còn nhiều hạn chế; chính sách quản lý ngoại hối và điều hành tỷ giá còn bất cập; cơ chế quản lý giám sát hoạt động ngân hàng chưa có hiệu quả. Hệ thống pháp luật ngân hàng chưa hoàn chỉnh và đồng bộ phù hợp với thông lệ quốc tế, do vậy chưa tạo một hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động dịch vụ ngân hàng. Các thông tư hướng dẫn chậm ban hành, hệ thống thông tin quản lý chưa hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu cập nhật, tính minh bạch trên thị trường chưa thực sự được tôn trọng. Ba là, Nền kinh tế phát triển chưa ổn định, GDP tính bình quân đầu người thấp, thể chế kinh tế thị trường chưa pháp triển đồng bộ. Thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán còn kém phát triển, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước còn thấp, nguồn nhân lực của thị trường còn thiếu và yếu. Bởi vậy, chưa tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho hoạt động ngân hàng. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI 3.1. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội Một là, Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ ngân hàng truyền thống, cảI thiện thủ tục giao dịch, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động của ngân hàng hiện đại và dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế. Hai là, Hình thành hệ thống dịch vụ ngân hàng gắn kết chặt chẽ với nhau. Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên cơ sở phát triển dịch vụ ngân hàng thông thoáng, cạnh tranh lành mạnh, an toàn, hiệu quả. Ba là, Phát triển dịch vụ tàI chính như đại lý bảo hiểm, quản lý tiền mặt, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn tàI chính và đầu tư,bảo quản tàI sản, dịch vụ quản lý tàI sản theo ủy quyền của khách hàng. Hướng các dịch vụ này thành các dịch vụ bổ trợ quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Bốn là, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội phấn đấu phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, phát triển cả về chủng loại, chất lượng và có khả năng cạnh tranh với ngân hàng khácvề cung cấp dịch vụ ngân hàng, hình thành nên hệ thống dịch vụ ngân hàng trọn gói đáp ứng nhu cầu của xã hội về dịch vụ tàI chính. Năm là, Phấn đấu nâng cao dần thu nhập từ hoạt động dịch vụ, cố gắng đạt tỷ lệ thu từ hoạt động dịchvụ khoang 20 – 30% trên tổng thu nhập ròng. Từng bước nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên thị trường dịch vụ ngân hàng. 3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội 3.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng dài hạn, đảm bảo đồng bộ và thực thi Một hạn chế của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là chưa có được chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng mang tính dài hạn, thường mới ở dạng kế hoạch hàng năm hoặc nhất thời. Việc thiết lập chiến lược mang tính ngắn hạn sẽ có hạn chế là: Không khai thác được hết các yếu tố nhân lực, vốn, công nghệ. Không có điều kiện nghiên cứu xem xét hiệu quả của chiến lược sản phẩm cũng như quy mô ngân hàng. Không nghiên cứu một cách thấu đáo nhu cầu thị trường về sản phẩm trong hiện tại và tương lai. Để khắc phục hạn chế đó, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần tổ chức thiết lập chiến lược mang tính dài hạn, đảm bảo hiệu quả và đồng bộ. Là một chi nhánh trực thuộc của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, do vậy khi xây dựng chiến lược trước hết Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội phải dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Tiếp đó, nghiên cứu một cách tổng thể nhu cầu thị trường, nghiên cứu phân đoạn thị trường đối với khách hàng, đồng thời nghiên cứu chiến lược, động thái của đối thủ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ ngân hàng tại địa bàn Hà Nội, kể cả sự gia tăng của các đối thủ tiềm năng. Trên cơ sở nhu cầu thị trường, nghiên cứu một mục tiêu chiến lược lâu dài mà Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần hướng tới bao gồm: sản phẩm chủ yếu, đối tượng khách hàng, phương châm hoạt động, quy mô và các hình thức cung cấp, triết lý phục vụ khách hàng… Thông qua chiến lược đó, từng bộ phận, từng nhân viên nhận thức được mục tiêu và luôn ưu tiên hướng tới mục tiêu trong mọi tình huống. Muốn vậy, cần xác lập các dịch vụ cơ bản, dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội. Tiếp đến là lưu ý các dịch vụ hỗ trợ, những dịch vụ này có thể mang lại nguồn thu nhập ít hoặc thậm chí không mang lại thu nhập song có tác động thu hút khách hàng, tạo điều kiện cho sự phát triển của các dịch vụ trọng điểm. Sau khi thiết lập chiến lược, từng bước điều chỉnh các yếu tố tiềm năng như: vốn, công nghệ, nhân lực đảm bảo tính đồng bộ và thực thi của chiến lược. Trong quá trình triển khai chiến lược cần có lộ trình cụ thể, phân công phân nhiệm và chỉ tiêu cần thực hiện cho từng bộ phận, từng nhân viên một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, cũng tạo ra cơ chế, khuyến khích tính chủ động, sáng tạo cho nhân viên tìm tòi những cách thức tốt nhất cho thực thi chiến lược của Ngân hàng. Định kỳ đánh giá hiệu quả của chiến lược và tình hình thị trường để có sự điều chỉnh chiến lược và các yếu tố tiềm năng cho phù hợp với tình hình thực tế, nhu cầu khách hàng và khả năng thực thi của chiến lược, hạn chế thấp nhất tính bảo thủ của chiến lược mà không tính đến hiệu quả. Đồng thời, để nâng cao tính thực thi và hiệu quả của chiến lược cần hình thành bộ phận chuyên môn tham mưu chiến lược thuộc phòng kế hoạch. Trước mắt, khi chưa có một chiến lược hoàn chỉnh để phát triển một số sản phẩm dịch vụ mới có hiệu quả Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần: Thứ nhất, trao đổi thống nhất trong ban lãnh đạo về các định hướng chủ yếu phát triển các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mới. Thứ hai, thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ mới (có thể trực thuộc phòng Marketing) do một Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Bộ phận này cần có kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng về các thị trường của các sản phẩm mới nổi lên trong hoạt động ngân hàng ở nước ta để đánh giá khả năng và xây dựng đề án phát triển những sản phẩm có tính khả thi và hiệu quả, rồi trình lên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam để được thực hiện. Thứ ba, thiết lập danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện có, so sánh với danh mục các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong nước, trong khu vực và thế giới, tìm hiểu đánh giá triển vọng các xu hướng nhu cầu của khách hàng, khả năng và điều kiện cụ thể của ngân hàng để xác định các sản phẩm dịch vụ có khả năng phát triển trong thời gian tới. 3.2.2. Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiếp thị khách hàng Hoạt động Marketing giữ một vai trò ngày càng quan trọng trong chiến lược phát triển dịch vụ của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Trong khi đó, hoạt động này tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội còn rất hạn chế và mờ nhạt. Chính vì vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần phải đẩy mạnh hoạt động Marketing, coi đây là "Bộ Tham mưu chiến lược" cho Ban Giám đốc trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Bộ phận này phải nghiên cứu và cung cấp được thông tin và quyết sách có lợi nhất nhằm phục vụ cho Ban giám đốc trong việc đưa ra các quyết định kịp thời, cần thiết. Các cán bộ phòng Marketing không trực tiếp xúc tiến dịch vụ, nhưng những thông tin về thị trường luôn là nguyên liệu đầu vào rất quan trọng cho hoạt động hoạch định phương thức ứng xử và làm tham mưu chiến lược cho Ban giám đốc. Ngoài ra phòng Marketing còn cần phải triển khai các công việc sau: Thứ nhất: Quảng bá thương hiệu cho ngân hàng: để đạt được mục tiêu phát triển nói chung và phát triển dịch vụ ngân hàng nói riêng thì ngân hàng phải khẳng định được uy tín của mình trong công chúng khách hàng. Có giữ được uy tín mới có sự phát triển bền vững. Điều cốt lõi là làm sao để khi khách hàng có nhu cầu sử dụng một dịch vụ nào đó họ sẽ phải nghĩ và tìm đến với Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội - một địa chỉ tin cậy. Để đạt được điều đó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau song hoạt động Marketing sẽ là chiếc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Muốn khách hàng biết và hiểu rõ về Ngân hàng cần tăng cường các hình thức quảng bá như phát hành bản tin, trang Website, quảng cáo trên truyền hình. Nếu có những vướng mắc, cán bộ marketing phải tìm nguyên nhân, đồng thời đưa ra các giải pháp khắc phục để tham mưu cho Ban giám đốc nhằm đổi mới phương thức điều hành để đạt được các mục tiêu và giữ uy tín cho ngân hàng. Thứ hai: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Cần phải tìm hiểu và đánh giá từng loại đối thủ cạnh tranh ở từng loại sản phẩm dịch vụ để có chủ thuyết trong việc tìm ra lợi thế so sánh của ngân hàng mình trong môi trường cạnh tranh sao cho có lợi nhất. Thứ ba: Phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trường: với từng loại sản phẩm dịch vụ cần phải xác định rõ nhóm khách hàng được phân theo khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng ứng với từng đối tác kinh tế. Trong đó cần phải phân theo độ tín nhiệm của mỗi nhóm khách hàng để có hướng ứng xử thích hợp trong quan hệ kinh doanh. Có thể chia khách hàng thành bốn nhóm: Các công ty lớn, các công ty vừa và nhỏ, các cá nhân có năng lực tài chính và có những nhu cầu dịch vụ đặc biệt, các cá nhân khác sử dụng có chủng loại dịch vụ thông thường. Với cách phân loại như trên, ta có thể xác định được nhóm các dịch vụ tương ứng với từng nhóm khách hàng. Từ đó có biện pháp trong việc quản lý, cung cấp sản phẩm dịch vụ sao cho đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở nghiên cứu chi tiết từng nhu cầu cá nhân và tiềm năng của họ mở rộng vững chắc chủng loại sản phẩm cho từng nhóm khách hàng. Thứ tư: Phân tích và theo dõi thị trường: là công việc làm sáng tỏ tình hình thị trường và khả năng tiêu thụ tại thời điểm hiện tại. Nhiệm vụ cơ bản là xác định vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chìa khóa mang lại sự thành công trên thị trường đó chính là khách hàng. Nghiên cứu chi tiết nền tảng khách hàng, thường xuyên mở rộng khách hàng, gia tăng khối lượng cung ứng dịch vụ, nghiên cứu xây dựng và ứng dụng sản phẩm mới phù hợp với sự lớn mạnh về nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu thị trường tiêu dùng sản phẩm ngân hàng và nâng cao chất lượng phục vụ từng khách hàng. Mục tiêu đặt ra của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là mở rộng nền tảng khách hàng, phát triển địa bàn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của mình, chiếm lĩnh các vị trí mới trên thị trường để gia tăng lợi nhuận. Muốn vậy, bộ phận marketing phải lên kế hoạch để mở rộng chủng loại, đưa ra đồng bộ và đầy đủ sản phẩm dịch vụ để phục vụ tốt nhất, để khách hàng có thể sử dụng trọn gói các sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội và quan trọng nhất là thường xuyên xây dựng, chuẩn bị và ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới, đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng - đây chính là nền tảng chính sách của các ngân hàng. Tuy nhiên, trong thời gian trước mắt, cần tập trung sức mạnh vào những mảng dịch vụ mà ngân hàng có nhiều lợi thế, có khả năng thu hút hơn sự chú ý của khách hàng. Thứ năm: Dự báo thị trường: bộ phận Marketing cũng phải quan tâm đến công việc này nhằm đưa ra dự báo tình hình biến động của thị trường dịch vụ trong tương lai. Từ đó mới có kế hoạch chuẩn bị cho việc đẩy mạnh công tác phát triển dịch vụ ngân hàng. Nhiệm vụ là đánh giá khả năng của khách hàng sẵn sàng mua dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội, dự đoán phản ứng của người tiêu dùng trước những phương sách của ngân hàng khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ đó, cần phải nghiên cứu thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng bao gồm phân tích xu hướng nhu cầu của người tiêu dùng, cạnh tranh cung ứng sản phẩm ra thị trường. Ngoài ra, cần nghiên cứu khả năng, vị thế của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên thị trường tức nghiên cứu khả năng nội tại của ngân hàng như hoạt động kinh tế của Ngân hàng, chi phí tạo ra sản phẩm dịch vụ, chi phí quảng cáo… Cũng cần phải đưa ra những dự đoán cầu sản phẩm dịch vụ để tạo điều kiện thuận lợi cho Ban lãnh đạo Ngân hàng lựa chọn chiến lược hoạt động, chính sách giá cả, phân bố chi nhánh. Muốn vậy, cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tổng cầu bao gồm: Nhân tố bên trong: danh tiếng của ngân hàng, mức giá sản phẩm dịch vụ, số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng, khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới so với đối thủ cạnh tranh, mức độ phục vụ khách hàng… Nhân tố bên ngoài: sở thích của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, cơ cấu thu nhập của khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, luật Ngân hàng… Tóm lại, quá trình nghiên cứu Marketing phải được tiến hành thường xuyên, kết quả nghiên cứu được sử dụng để hiệu chỉnh kế hoạch và hoạt động của ngân hàng. 3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm, đơn giản hóa quy trình thủ tục, giảm thời gian xử lý các giao dịch Hiện nay, nhiều dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội quy trình thủ tục còn rườm rà, gây mất nhiều thời gian cho khách hàng. Thực tế cho thấy, nhiều khách hàng sẵn sàng giao dịch tại một ngân hàng có mức phí cao hơn, nhưng quy trình thủ tục đơn giản, xử lý nhanh chóng. Để khắc phục hạn chế này, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần đơn giản hóa quy trình thủ tục, giảm thời gian xử lý trong các giao dịch thông qua một số biện pháp như: Rà soát lại các quy trình thủ tục của tất cả các mặt nghiệp vụ, các thao tác trong quá trình cung ứng sản phẩm, loại bỏ thủ tục không cần thiết, loại bỏ những quy trình không hiệu quả gây khó khăn trong quá trình tác nghiệp của nhân viên và mất thời gian cho khách hàng. Chẳng hạn khách hàng có nhu cầu mua ngoại tệ để thanh toán thì chỉ cần ký hợp đồng mua bán ngoại tệ mà nên bỏ yêu cầu khách lập đơn xin mua ngoại tệ. Chuẩn hóa quy trình thủ tục, đảm bảo thống nhất quy trình giữa các bộ phận, các chi nhánh trực thuộc đối với cùng sản phẩm, khắc phục tình trạng cùng một khách hàng, cùng một sản phẩm nhưng mỗi nhân viên trong một ngân hàng hay tại các chi nhánh khác nhau lại yêu cầu thủ tục, hồ sơ khác nhau gây khó hiểu cho khách hàng, làm mất uy tín của ngân hàng. Mặt khác, cần gia tăng tiện ích của sản phẩm. Cụ thể đối với sản phẩm thẻ ghi nợ - một trong những sản phẩm chiến lược đang được Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội tập trung phát triển và mở rộng. Trước hết, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần phối hợp với Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm thẻ của ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam để tăng thêm tiện ích của thẻ như thanh toán tiền điện, nước, điện thoại bằng thẻ, thực hiện chuyển khoản được ngay tại các máy rút tiền ATM, kết nối thẻ với các ngân hàng khác như Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đầu tư phát triển … để thẻ của Ngân hàng Nông nghiệp có thể thực hiện giao dịch trên các máy rút tiền của các ngân hàng khác và ngược lại. Có như vậy mới thu hút được khách hàng sử dụng thẻ ngày càng đông. Đồng thời xem xét bố trí lại các địa điểm đặt máy ATM sao cho phù hợp và tiện lợi cho khách hàng sử dụng thẻ. Hiện nay rất nhiều máy ATM được đặt ngay tại trụ sở giao dịch của các ngân hàng nên khi hết giờ làm việc nếu khách hàng có nhu cầu rút tiền cũng không thể thực hiện được do đóng cửa. Đây cũng là một bất tiện lớn cho nên các địa điểm đặt máy cần được nghiên cứu đặt ở những nơi tập trung đông dân cư, thuận tiện cho việc đi lại để thực hiện giao dịch. Ngoài ra, phải đảm bảo các máy hoạt động 24/24h, thường xuyên kiểm tra theo dõi tình hình hoạt động của các máy ATM để xử lý kịp thời khi cần thiết như: nạp tiền vào máy, thay giấy để in sao kê… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tránh tình trạng để khách hàng rút tiền máy báo đã hết tiền hoặc hết giấy in liệt kê giao dịch. Đồng thời các điểm đặt máy cần phải có biển chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng để khách hàng dễ dàng nhận biết khi tìm địa điểm đặt máy. Các biển quảng cáo này nên được thiết kế theo mẫu thống nhất ở tất cả các nơi đặt máy ATM của ngân hàng nông nghiệp vừa để tạo ấn tượng dễ nhận biết cho khách hàng vừa tạo dựng được thương hiệu cho ngân hàng. 3.2.4. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin Để có thể tăng thêm thu nhập từ hoạt động dịch vụ, nâng cao tỷ lệ thu nhập dịch vụ trên tổng thu nhập ròng cũng như để thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng thì một vấn đề quan trọng là cần phải đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ và cung cấp ngày càng nhiều các dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trên cơ sở đó, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội có thể phát triển thêm một số dịch vụ sau: Phát triển dịch vụ môi giới: Có nhiều phương thức môi giới mà chưa được các Ngân hàng thương mại Việt Nam phát triển như: môi giới mua bán hàng hoá, môi giới tiền tệ (mua bán, phát hành chứng khoán). Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần sớm triển khai dịch vụ này. Trong dịch vụ môi giới cần chú ý môi giới trên thị trường hàng hóa, do trong điều kiện hiện nay thông tin của các doanh nghiệp Việt Nam về thị trường nước ngoài, về công nghệ còn hạn chế. Thông qua các mối quan hệ trong quá trình cung ứng sản phẩm với các doanh nghiệp khác, thông qua hợp tác với các ngân hàng khác trong và ngoài nước, ngân hàng có thể phát triển dịch vụ môi giới trên thị trường hàng hóa bằng phương thức: Trung gian dàn xếp các cuộc gặp gỡ và ký các hợp đồng thương vụ giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Môi giới mua bán nhà cửa Cung cấp thông tin về thị trường, về công nghệ trong và ngoài nước Cung cấp thông tin về kinh nghiệm, phương thức, thủ thuật kinh doanh Phát triển dịch vụ này ngân hàng vừa thu được phí vừa tạo được sức hút giữ chân được khách hàng vì ngân hàng đã tạo lợi ích thêm cho khách hàng về thông tin thị trường, về công nghệ trong và ngoài nước. Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử: Dịch vụ ngân hàng điện tử cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch ngân hàng một cách trực tuyến thông qua các phương tiện như máy vi tính, điện thoại di động hay thiết bị trợ giúp cá nhân (PDA)… Qua đó khách hàng có thể truy cập tài khoản vào mọi thời điểm, vấn tin tài khoản trực tuyến, chuyển tiền, nhận và thanh toán hóa đơn trực tuyến mà không phải đến ngân hàng. Ở Việt Nam hiện nay, một số ngân hàng nước ngoài và ngân hàng cổ phần cũng đã bắt đầu thực hiện dịch vụ này. Ngân hàng Techcombank cũng đã rất thành công với dịch vụ Internet banking, dịch vụ này cho phép khách hàng vấn tin tài khoản, in sổ phụ giao dịch thông qua mạng Internet và đặc biệt là mới đây, khách hàng đã có thể chuyển hồ sơ thanh toán qua mạng mà không phải đến ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội mới chỉ triển khai bước đầu dịch vụ Phonebanking song hiệu quả sử dụng còn rất thấp. Để đẩy mạnh phát triển hơn dịch vụ này cũng như triển khai các dịch vụ Internetbanking, E-banking, Homebanking, cần quan tâm một số vấn đề sau: Bên cạnh các vấn đề hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, trang bị máy móc hiện đại, đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ, ứng dụng công nghệ thông tin vào các nghiệp vụ ngân hàng như đã trình bày ở phần trên còn cần phải xây dựng một nhóm cán bộ chủ chốt chuyên về công nghệ thông tin, một mặt am hiểu nghiệp vụ ngân hàng, mặt khác phải có đủ trình độ nắm bắt nhanh chóng các công nghệ ngân hàng mới và vận dụng vào thực tế hoạt động kinh doanh. Thông qua dịch vụ ngân hàng điện tử, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cũng cần chú trọng phát triển các phương thức thanh toán hiện đại như: Thanh toán qua điện thoại di động với các món nhỏ Thanh toán qua Internet Thanh toán qua hệ thống Phonebanking Muốn vậy, cần thiết lập hệ thống giao dịch bảo mật, quản lý chữ ký, chứng từ điện tử để đảm bảo an toàn trong quá trình hoạt động. 3.2.5. Đầu tư nâng cấp đổi mới công nghệ ngân hàng hiện đại và phù hợp Trong điều kiện một nền kinh tế phát triển theo xu thế hội nhập và kinh doanh hiện đại, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng. Ứng dụng công nghệ thông tin giúp Ngân hàng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, tạo ra nhiều tiện ích trong một sản phẩm cũng như kết nối, cung ứng nhiều sản phẩm cùng một lúc. Bên cạnh đó, giúp khách hàng nắm bắt thông tin, tình hình thị trường trong nước và ngoài nước kịp thời, kể cả nhu cầu của khách hàng. Và ngược lại khách hàng cũng có điều kiện thuận lợi để biết sản phẩm và điều kiện cung cấp sản phẩm của ngân hàng. Từ đó tạo điều kiện thiết lập quan hệ với khách hàng ngày càng nhiều, mặt khác giúp ngân hàng thương mại nghiên cứu, phân tích, dự báo, đánh giá rủi ro chính xác giúp ngân hàng có điều kiện hợp tác, đa dạng hóa và nâng cao sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Riêng về lĩnh vực công nghệ, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chịu sự phụ thuộc rất lớn vào Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam từ chủ trương đường lối đối đến nguồn vốn đầu tư. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội không được quyền tự do đầu tư công nghệ mà phải xin ý kiến phê duyệt của ngân hàng cấp trên thông qua Trung tâm công nghệ thông tin. Những lĩnh vực đầu tư lớn như mua máy rút tiền tự động ATM, phần mềm giao dịch IPCAS… đều do nguồn vốn của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam cấp và hạch toán chi phí vào các chi nhánh. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chỉ được phép đầu tư trong hạn mức vốn đã được Tổng giám đốc phê duyệt. Chính bởi đặc điểm này mà ngân hàng nhiều khi "lực bất tòng tâm" kể cả khi có vốn sẵn sàng nhưng lại phải chờ để xin ý kiến, rồi chờ để được phê duyệt. Do vậy, để nâng cao tính chủ động trong kinh doanh và có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác đặc biệt trên địa bàn Hà Nội - nơi mà độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt thì Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội nên có văn bản trình lên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam để được giao mức ủy quyền lớn hơn trong những quyết định về đầu tư công nghệ. Đồng thời cũng cần xây dựng kế hoạch phát triển công nghệ ngân hàng hàng năm hoặc theo lộ trình từ 3 đến 5 năm để có sự chuẩn bị sẵn sàng về vốn, về việc xin ý kiến cấp trên làm sao khi cần là có thể đáp ứng kịp thời nhằm tranh thủ được thời cơ, "đi tắt đón đầu" ứng dụng những công nghệ hiện đại mà phù hợp với tình hình hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội với mục đích cung cấp được những sản phẩm dịch vụ mới, đa tiện ích và chất lượng dịch vụ ngày một tốt hơn. Vấn đề trước mắt hiện nay là Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần trang bị mới hệ thống máy vi tính đảm bảo cấu hình và tốc độ xử lý nhanh để phục vụ cho công tác giao dịch với khách hàng. Hiện mới chỉ có ở Hội sở chính là máy móc tương đối đồng bộ và hiện đại, còn lại tại các chi nhánh và phòng giao dịch có nhiều máy đã quá cũ, thậm chí không thể cài đặt phần mềm chương trình IPCAS để giao dịch với khách hàng mà chỉ sử dụng để đánh văn bản. Khi mua sắm cần tính tới xu hướng phát triển của công nghệ thông tin trong tương lai, hạn chế thấp nhất hao mòn vô hình, phát sinh lãng phí không cần thiết. 3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Như chúng ta đều biết, con người luôn là yếu tố cơ bản quyết định sự thành công. Để có thể phát triển các sản phẩm dịch vụ, biến những chiến lược của ngân hàng thành hiện thực, cần đổi mới về chất lượng nguồn nhân lực. Một trong những hạn chế của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội hiện nay là đội ngũ cán bộ tuy đông nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa cao, không đồng đều, năng lực quản trị điều hành và kinh nghiệm của nhiều cán bộ lãnh đạo còn hạn chế. Do vậy, cần có giải pháp đồng bộ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trước hết là vấn đề tuyển dụng cán bộ. Hiện nay, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chưa có một cơ chế riêng cho việc tuyển dụng cán bộ. Phần lớn việc nhận cán bộ đều theo cách giải quyết chính sách và quan hệ hoặc phân bổ từ cấp trên (Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam) mà không qua thi tuyển. Do vậy, ngay từ khâu đầu vào, ngân hàng đã không có điều kiện để lựa chọn những cán bộ có năng lực, có trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc. Đây chính là một hạn chế rất lớn, trong khi đó có các Ngân hàng Thương mại cổ phần họ lựa chọn rất kỹ ngay từ khâu tuyển dụng cán bộ, do vậy nhiều Ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay có được đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng động và sáng tạo trong công việc. Đó chính là bàn đạp để tạo bước nhảy cho các Ngân hàng thương mại cổ phần trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập quốc tế trong thời gian tới. Hay như Ngân hàng Ngoại thương, tuy cũng là một Ngân hàng Thương mại quốc doanh song Ngân hàng Ngoại thương cũng rất chặt chẽ trong vấn đề tuyển dụng cán bộ. Mặc dù nhiều trường hợp vẫn giải quyết theo mối quan hệ nhưng trước hết cán bộ đó phải đáp ứng được các yêu cầu đặt ra thông qua việc thi tuyển. Chính bởi vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần thiết lập quy trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển: Công khai hóa thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng bưng bít thông tin tuyển dụng. Tổ chức thi tuyển nghiêm túc theo đúng quy trình, kể cả người điều hành tránh tình trạng qua loa hình thức, lựa chọn người không có năng lực. Đối với những bộ phận cần năng lực có chất lượng cao, cần nhiều kỹ năng trong một nhân viên, cần có chính sách đãi ngộ thích hợp. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thích ứng với hoạt động Ngân hàng hiện đại. Trước hết Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần phối hợp với Trung tâm đào tạo của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam để tổ chức các lớp đào tạo cho những nhân viên kể cả đội ngũ lãnh đạo hiện đang còn thiếu trình độ so với tiêu chuẩn. Đối với nhân viên chưa có trình độ chuyên ngành cần đào tạo bổ sung kiến thức thông qua các lớp nghiệp vụ hoặc tạo điều kiện sắp xếp công việc để họ có thể học thêm bằng thứ hai. Đặc biệt Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần tổ chức các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và các giao dịch quốc tế tối thiểu. Có như vậy mới tạo điều kiện để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internet banking, dịch vụ thanh toán thẻ Visa, Mastercard, thanh toán séc du lịch… Ngoài ra, một vấn đề cũng rất quan trọng mà cần phải thực hiện là đào tạo các kỹ năng cho nhân viên. Thực tế, nhiều cán bộ có trình độ song lại thiếu các kỹ năng như kỹ năng giao tiếp đàm phán. Kỹ năng giao tiếp có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Nếu nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt khách hàng cảm thấy hài lòng với thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên sẽ là tiền đề để phát triển Ngân hàng. Hiện nay, tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội kỹ năng giao tiếp của nhân viên chưa được đào tạo một cách bài bản và hoàn toàn tự phát theo kinh nghiệm và năng lực giao tiếp của từng nhân viên. Đã xảy ra nhiều trường hợp cán bộ làm mất lòng khách hàng, có thái độ phiền nhiễu. Do vậy, trong thời gian qua tới từng cán bộ ngân hàng đặc biệt là cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng cần được bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp bằng cách mời các chuyên gia tâm lý về tại ngân hàng. Kỹ năng đàm phán cũng rất quan trọng. Nếu không có kỹ năng đàm phán sẽ không thuyết phục được khách hàng chấp nhận sử dụng sản phẩm cũng như thiết lập các điều khoản có lợi cho Ngân hàng. Do vậy Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cũng cần nâng cao kỹ năng đàm phán của đội ngũ nhân viên nhất là nhân viên phòng kinh doanh. Có chính sách khen thưởng kịp thời tạo động lực kích thích nhân viên làm việc. Do là Ngân hàng thương mại Nhà nước nên tiền lương trả cho cán bộ nhân viên vẫn chưa theo năng lực và hiệu quả công việc của từng cán bộ mà còn bình quân chủ nghĩa. Để khuyến khích nhân viên làm việc nâng cao chất lượng hiệu quả cần có chính sách khen thưởng kịp thời. Giám đốc thưởng tiền cho nhân viên theo năng lực và mức độ hiệu quả công việc. Thực hiện cơ chế cho phép khách hàng được lựa chọn nhân viên để giao dịch và thưởng cho nhân viên có nhiều khách hàng và doanh số hoạt động. Thông qua biện pháp này tạo động lực cho nhân viên tích cực hoàn thiện nghiệp vụ, lề lối, phong cách và thái độ làm việc. 3.2.7. Xây dựng phong cách, văn hóa làm việc của cán bộ nhân viên Một cán bộ nhân viên tại ngân hàng phải luôn giải quyết các mối quan hệ như: quan hệ với các đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, quan hệ với các cơ quan, tổ chức liên quan và đặc biệt là mối quan hệ với khách hàng. Trong công việc ngoài việc tuân thủ các nguyên tắc chuyên môn và nội quy của ngân hàng, mỗi nhân viên trong quan hệ phải đảm bảo duy trì lợi ích của ngân hàng khi giao dịch với các cơ quan, tổ chức, với khách hàng. Thực tế hiện nay chỉ riêng trong quan hệ với khách hàng, tại các ngân hàng liên doanh, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và một số ngân hàng thương mại cổ phần đã thiết lập một số quy tắc cho nhân viên thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Khách hàng khi bước chân vào ngân hàng đã thấy cách cư xử nhã nhặn của cán bộ ngân hàng. Nhân viên tại các ngân hàng này luôn có thái độ tôn trọng khách hàng, không nói to, không cáu gắt với khách hàng, cúi đầu chào khi gặp khách, luôn mỉm cười với khách hàng kể cả khi gặp phiền toái, nhường cho khách đi cầu thang trước, trong cầu thang không nói chuyện riêng khi có khách, chỉ dẫn tận tình cho khách với phương châm luôn biết lắng nghe và thấu hiểu khách hàng. Hiện tại, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chưa xây dựng hệ thống phong cách làm việc cho nhân viên nên quá trình xử lý các mối quan hệ hoàn toàn theo cảm nhận thức tế của nhân viên. Bởi vậy vẫn thường xẩy ra tình trạng làm mất lòng khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng đến khả năng phát triển dịch vụ ngân hàng. Do vậy, để khắc phục những hạn chế trên nhằm tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển dịch vụ ngân hàng, cần thiết lập tiêu chuẩn, quy tắc hành xử các mối quan hệ nêu trên: Thứ nhất: Trong quan hệ với đồng nghiệp cần xây dựng lối hành xử giữa các đồng nghiệp: thái độ cư xử, cơ chế phối hợp công việc, thời gian, quy trình, nhiệm vụ giữa các nhân viên trong một phòng, giữa các bộ phận một cách rõ ràng; phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận trong một ngân hàng. Thứ hai: Trong quan hệ với khách hàng và các cơ quan: ngoài việc nâng cao kỹ năng giao tiếp cần cụ thể hóa lề lối làm việc, cụ thể hóa thái độ cư xử với khách hàng, giới hạn những việc nhân viên không được làm, những việc nhân viên cần phải làm để giữ uy tín và luôn phải vì lợi ích của ngân hàng mọi lúc, mọi nơi. Từ đó có thể tạo nên một ấn tượng, thiện cảm đặc biệt của khách hàng với ngân hàng, tăng thêm khả năng thu hút khách hàng, thúc đẩy phát triển các dịch vụ ngân hàng. 3.2.8. Thiết lập hệ thống mạng lưới chi nhánh hoạt động thực sự hiệu quả Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trong những năm vừa qua luôn gia tăng các cơ hội thu hút khách hàng bằng việc mở thêm chi nhánh, tuy nhiên, một số chi nhánh và phòng giao dịch mở ra không hiệu quả do: Không tính hết nhu cầu thị trường, số lượng khách hàng và quy mô giao dịch không như dự kiến. Không có đủ thông tin để nhận biết chiến lược của đối thủ, phát triển trùng thị trường với đối thủ có thế mạnh hơn. Chi phí cao bởi phải thuê trụ sở văn phòng và các chi phí khác phát sinh để duy trì hoạt động của một chi nhánh (điện, nước, trang bị máy móc, lương cán bộ nhân viên…) Mở nhiều phòng giao dịch trên cùng một địa bàn (Ví dụ địa bàn quận Hoàn Kiếm) Để việc phát triển chi nhánh có hiệu quả, khi mở thêm chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần cân nhắc, nghiên cứu và đánh giá hiệu quả lâu dài, nhu cầu khách quan của thị trường. Muốn thực hiện được điều đó cần nghiên cứu một cách tổng thể nhiều mặt: Nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai Chiến lược phát triển chi nhánh của các đối thủ cạnh tranh Khách hàng tiềm năng trong tương lai Chiến lược phát triển lâu dài của ngân hàng Đảm bảo phù hợp và tính thực thi của nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ Đảm bảo mục tiêu hiệu quả dài hạn, ngắn hạn. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 3.3.1. Với Ngân hàng Nhà nước: Thứ nhất: trước hết cần hoàn thiện môi trường pháp lý của hệ thống ngân hàng tiếp tục chỉnh sửa luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng để đáp ứng nhu cầu nâng cao vị thế và năng lực điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương, Ngân hàng Nhà nước cần rà soát, kịp thời bổ sung, sửa đổi các văn bản pháp lý liên quan để tạo hành lang pháp lý rõ ràng, thuận lợi nhằm thúc đẩy và hỗ trợ phát triển các sản phẩm dịch vụ mới của các ngân hàng thương mại. Thứ hai: Ngân hàng Nhà nước cần tăng cường các quan hệ hợp tác quốc tế, với các tổ chức tài chính quốc tế, các ngân hàng bạn trên thế igới nhằm khai thông quan hệ đối ngoại về hoạt động ngân hàng. Ngoài ra, việc phối hợp với các học viện, các trường đại học trong việc đào tạo và nghiên cứu khoa học về lĩnh vực ngân hàng cũng là việc làm cần thiết. Thứ ba: Xây dựng và công bố các tiêu chí xác định các sản phẩm dịch vụ mới của hệ thống ngân hàng, danh mục các sản phẩm dịch vụ được coi là sản phẩm dịch vụ truyền thống để tạo sự thống nhất cho các ngân hàng xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ của ngân hàng mình. Thứ tư: Xây dựng và đưa vào thực hiện các hệ thống thông tin báo cáo về tình hình và kết quả thực hiện dịch vụ ngân hàng, trong đó có sự tách bạch đối với các sản phẩm dịch vụ mới. Các chỉ số về tình hình và kết quả kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới như doanh số, tỷ suất lợi nhuận… Thứ năm: Đối với một loại dịch vụ đã xác định, Ngân hàng Nhà nước cần có định hướng để nhiều ngân hàng có thể tham gia cung ứng, tránh tình trạng độc quyền của một số tổ chức nào đó, đặc biệt là các tổ chức quốc tế, nhằm cung ứng cho nền kinh tế những tiện ích tốt nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng sử dụng dịch vụ. Thứ sáu: Ngân hàng Nhà nước cần hoàn thiện về mặt kỹ thuật và có cơ chế vận hành thông suốt, mở rộng hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng để tất cả các chi nhánh các ngân hàng thương mại sẽ giảm được thời gian chuyển tiền cho khách hàng, góp phần gia tăng hệ số tạo tiền, tăng vốn khả dụng của các ngân hàng thương mại. Thứ bảy: Hoàn thiện các văn bản pháp lý liên quan đến việc phát triển dịch vụ của các ngân hàng thương mại Việt Nam ra nước ngoài cũng như cơ chế quản lý giám sát hoạt động của các cơ quan Nhà nước, của Ngân hàng Nhà nước của các ngân hàng thương mại đối với các chi nhánh trực thuộc. Thứ tám: Ngân hàng Nhà nước phải điều tiết nhằm tập trung được sức mạnh tổng hợp của hệ thống Ngân hàng Thương mại quốc doanh. 3.2.2. Với Nhà nước, Chính phủ Tạo môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh Vai trò hỗ trợ của Nhà nước phải thể hiện bằng các chính sách, văn bản pháp lý đồng bộ, hoàn chỉnh thể hiện sự tôn trọng tính độc lập tự chủ, đồng thời phát huy thế mạnh của từng ngân hàng thương mại trong môi trường kinh doanh bình đẳng và có tính cạnh tranh cao. Tăng cường quản lý của Nhà nước đối với thị trường dịch vụ tài chính Điều này có nghĩa đặc biệt quan trọng bởi hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động có rất nhiều rủi ro. Do vậy, các cơ quan quản lý Nhà nước phải thường xuyên kiểm tra, nhằm giám sát nhưng cũng là để chỉ đạo kịp thời giúp các ngân hàng hoàn thiện các nghiệp vụ trong hoạt động kinh doanh và đảm bảo an toàn hệ thống. Phát triển thị trường tài chính bao gồm thị trường tiền tệ và thị trường chứng khoán. Thị trường tiền tệ phát triển tạo điều kiện để các ngân hàng thương mại phát huy đầy đủ thế mạnh của mình trong việc cung cấp các tài khoản giao dịch và thực hiện thanh toán với khách hàng. Cũng tương tự, sự phát triển của thị trường chứng khoán sẽ tạo ra nhu cầu ngày càng lớn cho các loại dịch vụ ngân hàng hiện đại như bảo lãnh, tư vấn đầu tư chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư… Phát triển hạ tầng công nghệ thanh toán - viễn thông mang tầm thế giới Phát triển mạng máy tính toàn cầu Internet, cũng như các tiêu chuẩn đảm bảo an toàn cho giao dịch điện tử có thể được coi là những điều kiện quan trọng cho sự thành công và phát triển lâu dài của các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Do vậy, Nhà nước cần có kế hoạch phát triển hạ tầng công nghệ, tạo nền tảng cho hệ thống các ngân hàng thương mại thúc đẩy sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng hiện đại. 3.3.3. Với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng Để các ngân hàng trực thuộc hệ thống Ngân hàng nông nghiệp xây dựng được chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng dài hạn, Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam cũng cần phải xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh, xu thế phát triển dịch vụ hiện nay là bản thân nội lực của Ngân hàng. Mở rộng quyền tự chủ của các chi nhánh trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng Các ngân hàng nằm trên địa bàn khác nhau sẽ có ưu thế phát triển các loại hình dịch vụ khác nhau. Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam chỉ nên đưa ra định hướng và cho các chi nhánh được phép phát triển dịch vụ tuỳ theo khả năng và điều kiện của từng chi nhánh, cả về các loại hình dịch vụ. Mặt khác, khi giao chỉ tiêu kế hoạch hằng nam cần phải căn cứ trên điều kiện thực tế của từng chi nhánh mà quy định mức giao khoán cho hợp lý. Tránh tình trạng như hiện nay đều theo hình thức giao mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước áp dụng chung cho tất cả các chi nhánh. Sắp xếp lại mạng lưới hoạt động cho hợp lý Một thực tế hiện nay là Ngân hàng Nông nghiệp có một hệ thống mạng lưới rộng khắp song còn chồng chéo và kém hiệu quả. Điều này gây nhiều khó khăn cho các chi nhánh trong công tác phát triển dịch vụ, c hiếm giữ thị phần và chăm sóc khách hàng tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa những người con cùng một mẹ mà không có sự phân chia thị phần rõ ràng, đôi khi có cả dẫm đạp lên nhau. Đứng từ góc độ quản lý thì đây là một vấn đề nhức nhối. Hơn nữa, việc mở quá nhiều chi nhánh như vậy còn dẫn đến lãng phí tài sản, nhân sự. Bởi vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam cần sắp xếp, cơ cấu lại mạng lưới các chi nhánh cho phù hợp. Với tình hình hiện tại có thể bố trí theo hướng để tại mỗi quận một chi nhánh cấp 1, tất cả các chi nhánh cấp 2, các phòng giao dịch trên địa bàn quận nào thì trực thuộc chi nhánh cấp 1 quận đó. Với sự phân chia địa bàn như vậy nhằm quản lý có hiệu quả hơn, các chi nhánh tập trung vào những đặc điểm trên địa bàn mình mà đưa ra các chiến lược nhằm thu hút khách hàng, cạnh tranh với các ngân hàng bạn, tránh sự chồng chéo, tranh giành khách hàng lẫn nhau. Về đào tạo Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam cũng cần chú trọng h ơn đến công tác đào tạo cán bộ, yêu cầu Trung tâm đào tạo thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ cho các cán bộ tại các chi nhánh. Hơn nữa, mở các lớp cho cán bộ đi đào tạo tại nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và những kiến thức mới, đặc biệt là về các dịch vụ ngân hàng hiện đại để về triển khai và áp dụng trong toàn hệ thống. Tuy nhiên khi cử cán bộ đi đào tạo tại nước ngoài cũng cần phải có những điều kiện ràng buộc cụ thể, tránh tình trạng chảy máu chất xám, đầu tư mà không thu được hiệu quả v.v… Chính sách khen thưởng: Việc ban hành chính sách khen thưởng, đãi ngộ hợp lý cũng hết sức cần thiết nếu không sẽ khó giữ được nhiều cán bộ giỏi, có năng lực công tác và làm việc lâu dài do Ngân hàng Nông nghiệp. Quy trình nghiệp vụ Xây dựng các quy trình liên quan đến việc thực hiện các dịch vụ ngân hàng theo hướng đơn giản, thuận tiện rút ngắn thời gian giao dịch mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu đề ra các quy định và biện pháp kỹ thuật để đảm bảo an ninh mạng, giảm thiểu các rủi ro liên quan đến công nghệ mới do những kẻ xấu có thể gây ra. Hạn chế đến mức tối đa tình trạng tắc nghẽn mạng giao dịch, gây ảnh hưởng đến công việc và làm giảm uy tín của ngân hàng đối với khách hàng. MỤC LỤC KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO