Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Điện 1

6 3,34% Tổng 1.676 100% Phân theo tổ chức, đơn vị Ban Giám đốc Công ty 4 0,24% Các phòng ban giúp việc quản lý Công ty 131 7,82% Các đơn vị sản xuất trực thuộc cơ quan Công ty (Hà Nội) 762 45,47% Công ty TNHH một thành viên Khảo sát Thiết kế Xây dựng Điện 1 (Hà Tây) 403 24,05% Công ty TNHH một thành viên khảo sát Xây dựng Điện 2 (Gia Lai) 69 4,12% Xí nghiệp Khảo sát Tư vấn Xây dựng điện 3 (Đà Nẵng) 161 9,61% Công ty TNHH một thành viên Khảo sát Thiết kế Xây dựng Điện 4 (Thanh Xuân, Hà Nội) 146 8,71% Tổng 1676 100% Nguồn: Theo bảng cơ cấu lao động trên ta thấy về cơ cấu trình độ: Lao động có trình độ đại học, trên Đại học chiếm 51.43% Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 10.5% Lao động Công nhân kỹ thuật chiếm 34.73% Lao động Phổ thông chiếm 3.34 % Nên ta có biểu đồ sau: Biểu 1: Biểu cơ cấu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lượng lao động trong Công ty. Công ty thường xuyên quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho các cấp lãnh đạo và đặc biệt là kỹ sư, cử nhân, nhân viên, bằng cách cử họ đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn nhưng đối với cấp lãnh đạo thì cử đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Ngày nay do chủ trương của nhà nước về việc cổ phần hoá cơ quan nhà nước nên nhiều Công ty đã mở các lớp phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho lao động của Công ty. Vì vậy Công ty cũng mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên như: lớp tập huấn đấu thầu, lớp tư vấn giám sát công trình, lớp phân tích tài chính doanh nghiệp, lớp quản lý dự án. 2.2.4. Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp phát triển nguồn nhân lực Công việc quản lý phát triển nguồn nhân lực do phòng tổ chức lao động của Công ty đảm nhiệm vì vậy việc xây dựng chương trình do các cán bộ quản lý phát triển nguồn nhân lực chịu trách nhiệm. Dựa vào nhu cầu phát triển nguồn nhân lực mà phòng tổ chức tiến hành xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng đối tượng để có thể đánh giá được đúng trình độ. Việc xây dựng chương trình có các nội dung sau: - Số lượng phát triển nguồn nhân lực bao nhiêu, ở từng đơn vị, từng ngành, chuyên môn nghiệp vụ Đối với từng đối tượng lại có hình thức phát triển nguồn nhân lực riêng theo hình thức phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xác định chi phí phát triển nguồn nhân lực: chi phí phát triển nguồn nhân lực cụ thể như thế nào, trích ở đâu, số lượng bao nhiêu Xác định địa điểm phát triển nguồn nhân lực Xác định thời gian phát triển nguồn nhân lực, nội dung môn học Lựa chọn người hướng dẫn Phương tiện dùng trong phát triển nguồn nhân lực Hội đồng đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực Nội dung chương trình phát triển nguồn nhân lực đi sâu vào thực tế làm việc và phải phù hợp với sự thay đổi của nền kinh tế. Trên thực tế Công ty đã xây dựng một chương trình phát triển nguồn nhân lực rất chi tiết nhưng đối với các chương trình phát triển nguồn nhân lực có quy mô lớn thì đòi hỏi phải có sự tham gia của giáo viên hướng dẫn cùng với Công ty xây dựng nên.. Lựa chọn phương pháp phát triển nguồn nhân lực Bảng 5: Các công tác hỗ trợ cho phát triển nguồn nhân lực Các phương pháp ĐT & PT 2004 2005 2006 2007 Phát triển nguồn nhân lực không tập trung 25 29 28 26 Kèm cặp tai chỗ kỹ sư, cử nhân 21 27 30 32 Phát triển nguồn nhân lực kèm cặp công nhân 69 158 64 55 Phát triển nguồn nhân lực tại các trung tâm 42 43 46 52 Tổng số lao động được phát triển nguồn nhân lực 380 384 385 389 Tỷ lệ người được PT theo các phương pháp/ Tổng số người được PT ( %) 41.32 66.93 43.64 42.42 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính của CÔNG TY Phát triển nguồn nhân lực không tập trung chủ yếu áp dụng đối với cán bộ, nhân viên. Các khoá học phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn. Phương pháp này có ưu điểm: thời gian phát triển nguồn nhân lực ngắn, các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ do sự thay đổi của chính sách trong quản lý hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: được áp dụng cả cán bộ và công nhân. Qua bảng trên ta thấy số lao động được phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp này lại giảm qua các năm, do trong quá trình phát triển nguồn nhân lực thì người lao động không tiếp thu được kiến thức một cách hệ thống, dễ theo học những tật xấu của người kèm cặp. Theo phương pháp này thì người lao động không có tính chủ động sáng tạo vì vậy dễ gây ảnh hưởng đến công việc khi gặp phải trường hợp chưa gặp sẽ khó xử lý. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực ở các trung tâm: Đây là hình thức Công ty gửi lao động đến những trung tâm phát triển nguồn nhân lực nghề chuyên nghiệp. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động có thể tiếp thu được kiến thức một cách hệ thống, điều này làm cho chi phí phát triển nguồn nhân lực cao. Số lượng lao động được cử đi học tăng theo các năm làm cho số lượng công nhân kỹ thuật có bằng của Công ty đã được cải thiện. Đây là các phương pháp thuộc phát triển nguồn nhân lực trong công việc nó thể hiện được lợi ích kinh tế cao, thời gian phát triển nguồn nhân lực ngắn, không tốn kém cho cơ sở vật chất phục vụ cho phát triển nguồn nhân lực do đó tiết kiệm được chi phí và thời gian cho phát triển nguồn nhân lực. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng công việc. Nhược điểm: Do học tập bằng việc quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Vì vậy để khắc phục được những nhược điểm và phát triển những ưu điểm thì Công ty đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. 2.2.5. Xác định chi phí phát triển nguồn nhân lực Trong bối cảnh hiện nay, để tồn tại và phát triển đòi hỏi Công ty phải biết sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, vì vậy nguồn nhân lực với khả năng sáng tạo vô tận là nguồn nhân lực duy nhất có thể khiến cho các nguồn nhân lực khác hoạt động và được xem là nhân tố cơ bản tạo động lực trong mọi doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng, nắm bắt được tầm quan trọng này, trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đầu tư để phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực không lớn, trung bình dưới 3% trong cơ cấu chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng được sử dụng đúng mục đích và đem lại hiệu quả cao. Trong những năm qua tốc độ tăng chi phí vào phát triển nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực không liên tục được thể hiện trên bảng số liệu trên, qua các năm chi phí này lúc tăng, lúc giảm, nhưng khối lượng vốn tuyệt đối vẫn liên tục tăng, chứng tỏ Công ty vẫn coi trọng việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực. 2.2.6.Đánh giá hiệu quả của chương trình phát triển nguồn nhân lực Thực hiện triển khai các hình thức phát triển nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ và công nhân chuyên nghiệp, đặc biệt xác định rõ trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ chiến lược của Công ty và các đơn vị, nhờ đó trong những năm qua số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty không ngừng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Bảng 7: Bảng thống kê cơ cấu lao động của khối khảo sát, thiết kế (Đơn vị tính:Người ) TT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 I Kỹ sư, kỹ thuật viên 647 648 650 1 Khối khảo sát 490 464 471 2 Khối thiết kế 157 184 179 II Công nhân 405 387 391 Tổng 1042 1035 1041 (Nguồn: Phòng TCCBLD) Dựa vào bảng số liệu ta thấy lực lượng lao động của khối khảo sát và thiết kế ngày càng được hoàn thiện với chất lượng ngày càng cao. Với các kỹ sư ngày càng tăng lên. Cụ thể: Năm 2005 tỷ lệ kỹ sư kỹ thuật viên của Công ty là 647 người, chiếm 62,09%. Đến năm 2006 con số này là 642 người, chiếm 62,61%. Và đến năm 2007 con số kỹ sư kỹ thuật viên tăng lên đạt 650 người chiếm 62,44%. Như vậy, mặc dù tổng số lao động trong Công ty ngày một tinh giảm nhưng số lao động có trình độ cao ngày một tăng lên, chất lượng lao động ngày càng được củng cố, biểu hiện cụ thể ở bảng sau: Bảng 8: Thống kê trình độ của kỹ sư và kỹ thuật viên của hai khối khảo sát và thiết kế qua các năm ( Đơn vị tính: Người) TT Trình độ Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 số lượng(người)(1) Tỷ lệ % (2) (1) (2) (1) (2) 1 Trên ĐH 18 2,76 21 3,2 27 4,15 2 ĐH 504 77,9 507 78,2 510 78,46 3 Cao đẳng 87 13,44 85 13,1 79 12,15 4 Loại khác 38 5,9 35 5,5 34 5,2 Tổng 647 100 648 100 650 100 (Nguồn Báo cáo của phong TCCBLĐ) Với một đội ngũ kỹ sư và kỹ thuật viên lớn mạnh ngày càng được trang bị, bồi dưỡng chu đáo, Công ty ngày càng phát huy sức mạnh của mình trong ngành điện lực. Với một số lượng tinh giảm so với công việc ngày càng đa ngành, càng nhiều công trình thiết kế thì cơ cấu về trình đội của các kỹ sư và kỹ thuật viên có nhiều biến động với tỷ lệ những người trên đại học chiếm một tỷ lệ ngày càng cao, trong khi lực lượng lao động ở trình độ cao đẳng và đưới cao đẳng ngày càng giảm. Cụ thể: Trình độ lao động trên đại học năm 2006 tăng lên 0.5% so với năm 2005, tức tăng 3 người, trong khi tổng số tăng 1 người. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 0,95% tăng thêm 6 người. ở trình độ đại học năm 2005 chiếm 77,9%, còn đến năm 2006 là 78,2% và năm 2007 là 78,46%. Nói chung nguồn nhân lực của khối khảo sát và thiết kế ngày càng được bổ sung mạnh. Số người lao động mỗi năm tuyển dụng vào với yêu cầu cao hơn, họ chủ yếu được tuyển từ các trường thuộc khối kỹ thuật đại học như: Đại học Bách Khoa, đại học Xây dựng, đại học Mỏ địa chất, đại học thuỷ lợiphù hợp với các ngành. Hàng năm một lực lượng lao động lớn trong hai khối này được sử đi học ở các trường có tên tuổi ở nhiều nước trên thế giới. Bên cạnh đội ngũ lao động trí thức, lao động có trình độ kỹ thuật cao thì đội ngũ công nhân lành nghề cũng có một trình độ tay nghề đáng kể. Tuy nhiên, so với các lĩnh vực khác nhau thì số công nhân trong Công ty chiếm số lượng nhỏ. Với đặc điểm của ngành nghế sản xuất là thiên về sản phẩm trí tuệ, chủ yếu là các công trình thiết kế bằng các bản vẽ sau đó một số công trình thì các xí nghiệp của Công ty đứng ra thực hiện. Một số công trình khác thì do các tổ chức khác thực hiện, Công ty chỉ đứng vai trò giám sát. Số lượng công nhân năm 2005 là 405 người, chiếm 29,33% số lao động trong Công ty. Năm 2006 con số này chỉ còn 387 người, chiếm 28,69%. Đến năm 2007 con số là 391 người, chiếm 29,85%. Và đến hết quý I năm 2005 con số công nhân vẫn đạt 390 người, chiếm 29,48%. Số lượng công nhân ngày càng tinh giảm theo xu thế tinh giảm lao động của Công ty không phải là số công trình của Công ty thực hiện giảm đi mà với sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại ứng dụng vào Công ty cho nên chất lượng lao động đáng quan tâm hơn. Chất lượng của công nhân thuộc khối khảo sát và thiết kế của Công ty TVXD điện I được thể hiện qua bảng 9: Bảng 9:Bảng thống kê cấp bậc công nhân khối khảo sát và thiết kế qua các năm 2006, 2007, 2008. (Đơn vị tính: Người) Cấp bậc công nhân nhân Năm 2006 Năm 2007 Năm2008 Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) I 40 9.92 32 8.26 28 7,16 II 50 12.3 53 13.7 52 13,30 III 45 11.08 30 7.75 36 9,21 IV 52 12.8 49 12.66 50 12,79 V 110 27 112 28.94 113 28,9 VI 71 17.5 72 18.6 70 17,9 VII 37 9.4 39 10 42 10,74 Tổng 405 100 387 100 391 100 (Nguồn: Phòng TCCBLĐ- Công ty TVXDDI) Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng xu hướng của công nhân biến động về số quy mô không lớn nhưng có sự biến động lớn về cơ cấu cấp bậc. Xu hướng chung là số công nhân bậc I ngày càng giảm trong khi số công nhân đạt cấp bậc tay nghề cao ngày càng nhiều. Ví dụ, năm 2007 có 39 công nhân đạt trình độ bậc VII thì đến năm 2008 con số đó lên tới 42 người và chiếm một tỷ lệ cao (10,74%). Nhìn chung trình đội của công nhân ngày càng được cải thiện một cách đáng kể. Tính chung năm 2008 số công nhân có trình độ tay nghề từ bậc V trở lên là 225 người đạt 54,54%. So với năm 2007 con số này là 223 người chiếm 54,6%. Ngoài ra, một tiêu chí đáng quan tâm khi đánh giá chất lượng của đội ngũ thuộc khối khảo sát và thiết kế trong Công ty đó là thâm niên của người lao động. Thâm niên công tác của người lao động đánh giá khả năng, mức độ cống hiến của người lao động đối với Công ty. Nếu như có số lượng lao động lớn chứng tỏ người lao động luôn sẵn sàng cống hiến mọi tiềm lực cho Công ty mình từ đó cho phép chúng ta thất các chính sách nhân sự của Công ty là tương đối phù hợp. Mặt khác, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế của đất nước thì chất lượng của các công trình điện đòi hỏi ngày càng tăng lên do vậy, sự phù hợp của lao động đối với công việc là một chỉ tiêu đánh giá trình đội của lao động ngày càng được cải thiện hay là chương trình đào tạo nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. III. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Điện 1 2.3.1.Những thành tựu đã đạt được Công ty luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đặc biệt trong những năm gần đây, Công ty được chỉ định thầu trong một số công trình lớn. Công ty có kinh nghiệm nhất định trong công nghệ đập bản mặt, công nghệ đập bê tông đầm lăn, công nghệ trạm GIS v..v Lực lượng lao động dồi dào, đáp ứng làm công trình lớn. Trong những năm qua, chính sách, pháp luật Nhà nước ngày càng chặt chẽ, đầy đủ, tạo cơ hội rất thuận lợi cho doanh nghiệp phát huy tính chủ động, linh hoạt trong kinh doanh. Công ty có đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật có nghề và kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực tư vấn xây dựng điện lực. Chính sách quản lý của Nhà nước, Ngành Điện tạo điều kiện cho các doanh nghiệp chủ động, linh hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là cơ hội để Công ty mở rộng ngành nghề. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được đó Công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn như sau: Khó khăn lớn nhất đối với Công ty là mất cân đối về việc làm so với năng lực và thiếu vốn kinh doanh do tình trạng nợ đọng kéo dài. Đặc biệt là đối với các công trình điện độc lập. Do các chủ đầu tư thiếu vốn nên Công ty buộc phải chậm trả lương CBCNV mỗi năm từ 7 ÷ 8 tháng, với tổng số nợ lương hàng năm lên đến 60 ÷ 70 tỷ đồng. Ngoài ra, hàng năm Công ty phải vay các ngân hàng thương mại và vay cá nhân trên 100 tỷ đồng để phục vụ sản xuất. Giá cả thị trường biến động, giá tư vấn thấp (đặc biệt là tư vấn giám sát) không đáp ứng đủ các chi phí phát triển nguồn nhân lực, cập nhật kiến thức và đổi mới công nghệ. Khi không được hưởng chế độ chỉ định thầu, cạnh tranh và giảm giá sẽ diễn ra quyết liệt, đòi hỏi nỗ lực đổi mới quản lý Công ty. Sau năm đỉnh cao 2004, từ năm 2005 khối lượng công việc khảo sát thiết kế điện đã bắt đầu giảm đáng kể. Đặc biệt là gần 1000 cán bộ công nhân làm công tác khảo sát ở 4 Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên trực thuộc Công ty thiếu việc làm trầm trọng, chưa có công việc phù hợp để chuyển đổi ngành nghề. Công tác tư vấn xây dựng mang tính chuyên nghiệp sâu, khó chuyển đổi ngành nghề. Chế độ chính sách, đặc biệt là chính sách quản lý xây dựng đổi mới nhanh, Công ty gặp nhiều khó khăn để kịp thích ứng. Mặc dù nhu cầu về điện năng của đất nước vẫn tiếp tục tăng cao trong nhiều năm tới nhưng phương thức đầu tư, yêu cầu công nghệ của các công trình nguồn và lưới điện, sẽ có nhiều đổi khác. Khi Việt Nam tham gia Tổ chức thương mại thế giới WTO, cạnh tranh trên thị trường tư vấn xây dựng sẽ rất gay gắt. Công ty phải đối mặt với những tập đoàn tư vấn xây dựng đa quốc gia, giàu kinh nghiệm, có các nguồn lực kinh tế, chất xám dồi dào. Những Công ty tư vấn xây dựng tư nhân nhỏ gọn, năng động trong nước cũng là một lực lượng sẵn sàng chia sẻ thị trường mà Công ty đã và đang có được trong cơ chế còn có phần bao cấp, chỉ định công việc như hiện nay. Những lợi thế của Công ty hiện có như lực lượng lao động dồi dào, những công nghệ xây dựng công trình điện tiên tiến hiện đại mà Công ty đã dày công tính toán, nghiên cứu, áp dụng có hiệu quả cho hàng loạt công trình hiện nay không còn là thế mạnh độc quyền của Công ty, vì những công trình tương tự không còn nhiều.  Công ty đang phải duy trì lực lượng tư vấn thiết kế đông đảo để đảm bảo tiến độ thi công các công trình trọng điểm nhưng sản lượng, doanh thu từ những công trình công việc này còn rất ít. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty có tính chuyên nghiệp cao, chuyển đổi khó khăn trong môi trường kinh doanh không ổn định. Tính đến cuối năm 2008 lực lượng lao động của Công ty diện hợp đồng năm trở lên còn 1408 người giảm 278 người so với thời điểm trước cổ phần hoá năm 2007. Chất lượng lao động được nâng lên 2.3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực được thực hiện trong sự tác động của các môi trường, từ môi trường bên trong Doanh nghiệp cho tới môi trường bên ngoài. A. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài là tổng hợp toàn bộ những điều kiện có ảnh hưởng tới Doanh nghiệp tồn tại trong nó, sự phát triển của Doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp của các nhân tố này. Với môi trường bên ngoài Doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố trực tiếp tác động như: Kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, thị trường lao động a. Các nhân tố thuộc về kinh tế Với một nền kinh tế phát triển mạnh thì các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển một cách sôi động, chính vì thế nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặt khác, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế sôi động thì cần có đội ngũ lao động lành nghề mới đảm bảo đạt hiệu quả cao trong công việc. b. Các nhân tố thuộc về chính trị. Chính trị tác động lớn đến nền kinh tế nước nhà, với chế độ chính trị ổn định sẽ làm cho nền kinh tế phát triển mạnh mẽ từ đó nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp. Mặt khác, đối với những Doanh nghiệp gửi nhân viên đi đào tạo từ nước ngoài hoặc mời các chuyên gia nước ngoài về giảng dạy thì chế độ chính trị của đất nước lại tác động tới khả năng học tập của học viên và giảng dạy của các cán bộ giảng dạy. c. Các nhân tố thuộc về thị trường lao động. Đội ngũ lao động tác động trực tiếp tới nhu cầu phát triển năng lực của con người. Với một thị trường lao động dồi dào, chất lượng cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn là một thị trường nguồn lực khan hiếm. Mặt khác, khi thị trường dồi dào nguồn lực thị những người lao động lo ngại họ không đáp ứng được nhu cầu làm việc, chính vì thế nhu cầu đào tạo cá nhân người lao động trở nên cao. d.Nhân tố thuộc về cạnh tranh. Với những Doanh nghiệp kinh doanh những ngành nghề mang tính chất cạnh tranh cao thì ngoài cạnh tranh nhau về sản phẩm tạo ra, mà các sản phẩm hiện nay đều mang hàm lượng chất xám lớn do đó việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là một chiến lược có tính chất lâu dài. e. Nhân tố thuộc về khách hàng. Khách hàng là thượng đế, đó là chiến lược mà rất nhiều Doanh nghiệp quan tâm. Để chiếm lĩnh được khách hàng thì Doanh nghiệp cần đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp với khách hàng có trình độ ứng xử tốt. Những khách hàng họ luôn luôn quan tâm đến trình độ của những B. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong Doanh nghiệp. Với mỗi Doanh nghiệp thì môi trường bên trong tác động khác nhau. Môi trường bên trong tác động trực tiếp tới các hoạt động của Doanh nghiệp. Các nhân tố bao gồm: Nhân tố thuộc về mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của Doanh nghiệp, Bầu không khí văn hoá tổ chức, đặc điểm sản xuất kinh doanh 2.1.Nhân tố thuộc về mục tiêu của Doanh nghiệp. Mỗi Doanh nghiệp, khi bước vào một thời kỳ kinh doanh mới đều phải xây dựng cho mình một mục tiêu trong giai đoạn đó. Những mục tiêu này bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là sự cụ thể một lĩnh vực của mục tiêu tổng thể đó của Doanh nghiệp. 2.2. Nhân tố chính sách và chiến lược của Doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong Doanh nghiệp, chính vì thế ngoài các chiến lược phát triển kinh doanh thì chính sách phát triển nguồn nhân lực là do Doanh nghiệp tự xây dựng nên, vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chính sách và chiến lược của Doanh nghiệp. 2.3. Văn hoá tổ chức của Doanh nghiệp . Bầu không khí văn hoá của tổ chức là những giá trị mang tính chất định tính của tổ chức, nếu như tổ chức chú trọng tới văn hoá tổ chức và giá trị phấn đấu của người lao động thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi trọng. 2.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố quan trọng nhất quyết định tới chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi Doanh nghiệp có những đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó chất lượng nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với một lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau thì nhu cầu nguồn nhân lực khác nhau. Đào tạo nguồn nhân lực nhăm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Lĩnh vực đào tạo và chương trình đào tạo phụ thuộc vào điều kiện máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, thị trường Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 I. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1. 3.1.1. Phương hướng chung Công ty phải phát triển nguồn nhân lực thường xuyên nhằm có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Và lấy nó làm vũ khí cạnh tranh với các Công ty khác trong và ngoài nước. Phát triển nguồn nhân lực dưới mọi hình thức mà doanh nghiệp có thể áp dụng được. Phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng cho nhu cầu, do đó Công ty đã chú trọng, quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực không những đội ngũ lao động trong Công ty để đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn luôn củng cố tuyển dụng thêm những nhân viên mới. Trong dài hạn Công ty sẽ ưu tiên phát triển nguồn nhân lực và phát triển nhân viên trong các lĩnh vực. Áp dụng thành quả của công nghệ thông tin vào quản trị nhân lực nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung, đồng thời là những chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ công nhân viên của Công ty để chuẩn bị tiếp nhận công nghệ mới nhằm thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường của Công ty. Cụ thể: - Trong thời gian tới do yêu cầu của sự phát triển, Công ty sẽ cần phải sử dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng thông tin nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị trong Công ty đồng thời cũng là để phục vụ cho mảng kỹ thuật của Công ty. - Phòng Tổ chức cán bộ lao động cũng cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp, chi phí ngày càng tăng của quản trị nhân lực trong các công tác: Trả công, khuyến khích, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực và phát triển nhân lực Do đó để có thể giúp cho các cán bộ công nhân viên có trách nhiệm quyết định về phương hướng hoạt động mới có hiệu quả, phòng quản trị nhân lực cần được biết về những nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc mời các chuyên gia phải làm cố vấn cho Công ty trong các vấn đề xây dựng hệ thống thang, bảng lương tổng quát, thiết lập hệ thống kích thích trong Công ty, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực công nhân, cải tổ lại cơ cấu tổ chức, hoặc tham gia vào tuyển chọn nhân viênSẽ trở thành nhu cầu thiết yếu của Công ty trong thời gian tới. - Các chương trình đổi mới công nghệ cũng như tốc độ phát triển của công nghệ, kỹ thuật sẽ vẫn là những thách thức đối với Công ty trong thời gian tới. Tốc độ phát triển nhanh chóng của các công nghệ kỹ thuật trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi Công ty phải liên tục phát triển nguồn nhân lực các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho nhân viên để họ không bị lạc hậu trong công việc. - Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế. Nhân viên sẽ được huấn luyện về cách thức làm việc và cách thức phối hợp thực hiện công việc theo nhóm, đội, cách tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết các vấn đề. Mặt khác, yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi Công ty phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình. 3.1.2. Những phương pháp cụ thể đặt ra để phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực Trong thời gian tới Công ty đã đề ra chương trình phát triển nguồn nhân lực trong Công ty hết sức chặt chẽ. Một mặt tổ chức lớp phát triển nguồn nhân lực nghiệp vụ cho nhân viên trong Công ty theo định kỳ. Mặt khác cứ các nhân viên giỏi, cán bộ quản lý trau dồi kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tại các trường, khoá học nghiệp vụ cho các trung tâm tổ chức. Mục tiêu trong tương lai nhân viên của Công ty phải là những người có nghiệp vụ, chuyên môn giỏi, có năng lực và đầu óc tổ chức. Công ty dự định sẽ khuyến khích cán bộ công nhân viên của mình đi học các lớp tại chức thuộc chuyên ngành kinh tế, công nghệ thông tin... ở các trường đại học, đặc biệt là trường Đại học Điện Lực đây sẽ là lực lượng nòng cốt của Công ty trong thời gian tới, họ sẽ là những người quyết định sự phát triển hay không của Công ty. Chính bởi những kỳ vọng rất lớn ở lực lượng này mà Công ty dự định sẽ áp dụng những biện pháp: Kinh phí trả lương cơ bản cho những người đi học, đồng thời có những biện pháp khen thưởng và kỷ luật đối với thành tích cũng như kết quả học tập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Việc cử đi học không phải một sớm một chiều có thể thực hiện được mà Công ty dự định sẽ bố trí và sắp xếp để cử cán bộ của mình tham gia các khoá phát triển nguồn nhân lực ngay nếu như có điều kiện cho phép. Bên cạnh đó Công ty thường xuyên cử cán bộ của mình tham gia các cuộc hội thảo, tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi phong cách quản lý mới cũng như cách thức làm việc hiệu quả mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đã và đang áp dụng. - Đưa ra các chế độ chính sách nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên không ngừng học tập và nâng cao chất lượng công việc qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty sẽ thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận cho đội ngũ nhân viên, giúp họ có điều kiện thể hiện và nâng cao khả năng cao khả năng của mình. nó sẽ là động lực rất lớn thúc đẩy toàn bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và sự hiểu biết nhằm tự khẳng định mình trong Công ty. Công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đặc biệt được Công ty quan tâm và thực hiện ở hiện tại cũng như tương lai với việc phát triển nguồn nhân lực cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ cố gắng áp dụng những biện pháp với những phương tiện kỹ thuật trong điều kiện có thể nhằm phục vụ tốt cho công việc phát triển nguồn nhân lực ở Công ty. Với những nỗ lực và cố gắng này sẽ giúp Công ty khắc phục được hạn chế rất lớn mà công tác phát triển nguồn nhân lực thường hay mắc phải đó là học mà không đi đôi với hành. Nhận ra điều này quả thực là một điều rất vui mừng đối với Công ty vì điều đó sẽ giúp Công ty có những giải pháp phát triển nguồn nhân lực nhân viên tốt hơn, giúp cho nhân viên hiểu rõ được bản chất công việc trong khi lý thuyết còn rất khó hiểu và trìu tượng thì đã có thực hành đi kèm soi sáng những khúc mắc đó. Trên đây là một số phương hướng chủ yếu của Công ty trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, hy vọng rằng Công ty sẽ thực hiện thành công những định hướng trên và với sự thành công đó sẽ cơ bản nâng cao được chất lượng của công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới II. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 3.2.1. Giải pháp chung Qua quá trình nghiên cứu ở trên, ta thấy công tác phát triển nguồn nhân lực là một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Do đó việc phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục, khẩn trương. Sau đây em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. a. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Xác định được nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực. Để xác định được nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Công ty cần xác định rõ số lượng cần phát triển nguồn nhân lực qua các năm để phù hợp với nhu cầu lao động của hiện tại cũng như nhu cầu lao động trong tương lai. Nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch đào taọ hợp lý. Mặt khác Công ty phải thường xuyên nghiên cứu sự biến động của môi trường kinh doanh và kế hoạch kinh doanh để lập ra một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và phát triển một cách hợp lý tránh được tình trạng đào đạo một cách vội vàng, tốn kém mà không có hiệu quả. Để làm được điều này Công ty nên tiến hành theo các bước sau: * Phân tích doanh nghiệp - Phân tích doanh nghiệp là phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình quản lý, sử dụng lao động trong Công ty. Đồng thời kết hợp với một số yếu tố khác như nhu cầu của thị trường, biến động môi trường kinh doanhĐể Công ty đưa ra kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới. Trên cơ sở để chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh mới này là kế hoạch về nhân sự, trong đó: + Nếu Công ty có kế hoạch tuyển thêm lao động bên ngoài thì cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên mới với các phẩm chất như mong muốn đồng thời đưa ra các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để cho những nhân viên mới theo kịp được với kế hoạch kinh doanh của Công ty đã đề ra. + Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, nếu Công ty có kế hoạch bổ nhiệm một số cán bộ công nhân viên vào các chức vụ mới để đáp ứng cho yêu cầu của kế hoạch kinh doanh mới thì Công ty phải có các chương trình phát triển nguồn nhân lực để họ có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. * Phân tích tác nghiệp Là phân tích các hoạt động tác nghiệp của nhân viên, phân tích các công việc mà nhân viên đang làm để từ đó tìm ra các phương pháp thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất để nhân viên có thể thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Góp phần vào việc nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. * Phân tích nhân viên Phân tích nhân viên là phân tích các đặc điểm về tính cách khả năng, trình độ của họ để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của họ từ đó có các phương pháp phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy năng lực sở trường của họ, làm được điều này thì công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đạt được kết quả cao. Vì con người ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu, có những sở trường riêng, nếu họ phát huy được sở trường riêng của mình thì sẽ tạo ra động lực lớn giúp họ thành công cao nhất trong công việc. b. Mở rộng hình thức, phương thức phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiều phương pháp phát triển nguồn nhân lực nhưng mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng do hđó để tìm ra được những phương pháp thích hợp là rất khó. Vì thế Công ty cần phải tìm hiểu, tham khảo nhiều phương pháp mới để phối kết hợp chúng nhằm đưa ra được những phương pháp thích hợp với đặc thù của Công ty. Sau đây em xin đưa ra một số phương pháp mà theo em nó rất phù hợp với Công ty. - Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Công ty lập ra các chức năng phụ tá hay trợ lý cũng nhằm thực hiện mục đích này, cá nhân được cử giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng thay cho cấp trên và cũng có thể đưa ra các ý kiến của mình nhằm giúp cấp trên giải quyết công việc tốt hơn. Để đạt được kết quả cấp quản trị dạy kèm phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyên này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp này là phương pháp đem lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi. - Phương pháp “Trò chơi kinh doanh” hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên làm quen với các tình huống cụ thể từ đó độc lập tư duy để đưa ra các hướng giải quyết một cách đúng đắn. - Phương pháp thảo luận: Là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển cuộc thảo luận là một cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó không thảo luận vấn đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, thì người điều khiển sẽ đưa ra giải pháp của mình để mọi người tham khảo và tự đúc rút kinh nghiệm cho bản thân. Đây là một phương pháp được áp dụng ở cả các trường đại học nhằm giúp cho sinh viên hiểu vấn đề một cách thấu đáo hơn. Ta có thể thấy hai phương pháp “Trò chơi kinh doanh” và phương pháp thảo luận có gì đó giống nhau. Nhưng trong phương pháp trò chơi kinh doanh thì ý tưởng của các thành viên tham gia có thể được thể hiện ngay bằng kết quả cụ thể thông qua các số liệu đã được mô phỏng. Do đó ta có thể dễ dàng so sánh kết quả của các thành viên tham gia. Còn trong phương pháp thảo luận thì các ý tưởng đưa ra thường mang tính chất lý luận và ý tưởng đó có thuyết phục hay không thì phải dựa vào lập luận của người đưa ra ý tưởng có lôgíc hay không. Do vậy ta thấy hai phương pháp này, một phương pháp thiên về thực tế, một phương pháp thiên về lý luận. Nếu hai phương pháp này được kết hợp phát triển nguồn nhân lực thì chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao. Vì giữa lý luận và thực tế sẽ bổ xung cho nhau. c. Tăng cường hơn nữa việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1. Bởi vì đầu tư cho việc phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể, phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Đây là một vấn đề bức thiết đòi hỏi Công ty phải hết sức chú ý. Vấn đề kinh phí sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác phát triển nguồn nhân lực. Nếu kinh phí thấp chúng ta khó có thể có được trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực và phát triển cũng như việc mời chuyên gia giỏi về giảng dạy hoặc cử cán bộ công nhân viên ra nước ngoài học tập sẽ chỉ dừng lại ở những ý tưởng. Do đó trong những năm tới Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn nữa chiến lược phát triển của mình. d. Phải kết hợp hài hoà giữa lợi ích và mục tiêu của cá nhân người lao động với lợi ích và mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp khi thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực đó là nhằm củng cố và nâng cao đội ngũ lao động cả về lượng và chất. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến khả năng hoàn thành những kế hoạch kinh doanh trước mắt cũng như chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu này thì doanh nghiệp cần phải đáp ứng tốt những nguyện vọng của cá nhân người được phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo động lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực đạt kết quả tốt hơn. Những nguyện vọng của người lao động qua quá trình phát triển nguồn nhân lực và phát triển là sự đãi ngộ thoả đáng khi họ hoàn thành suất sắc nhiệm vụ và được tạo cơ hội thăng tiến, có những vị trí làm việc thích hợp với khả năng để có thể đóng góp cống hiến dược nhiều cho doanh nghiệp. Được đáp ứng những nguyện vọng này sẽ làm cho người lao động có ý thức tự hoàn thiện mình, do họ cảm thấy trách nhiệm của họ cần phải làm gì để đáp ứng sự mong đợi của doanh nghiệp. Do đó Công ty cần phải phát huy hơn nữa điểm mạnh này để công tác phát triển nguồn nhân lực và phát triển ngày càng tốt hơn. e. Xây dựng và thực hiện tốt phương châm, phương hướng phát triển nguồn nhân lực Đối với công tác phát triển nguồn nhân lực Công ty phải đề ra phương châm, phương hướng cụ thể để hướng cho công việc phát triển nguồn nhân lực đạt kết quả tốt. Cụ thể Công ty nên thực hiện phương châm phát triển nguồn nhân lực đối với cán bộ công nhân viên đó là “chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng” Phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu từng mặt nghiệp vụ: Điều này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn bản chất công việc mình đang làm và các phương pháp thực hiện công việc có hiệu quả để từ đó họ có thể thực hiện công việc được giao một cách nhanh gọn đạt kết qủa cao. Tránh tình trạng nhân viên biết nhiều nhưng không chắc chắn, sẽ không thực hiện tốt công việc được giao mà đôi khi có những sai sót đáng tiếc xảy ra. Chất lượng phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề Công ty phải đặc biệt quan tâm, tránh tình trạng phát triển nguồn nhân lực kiểu hình thức chạy theo số lượng mà chất lượng thì lại rất kém, Công ty phải có những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đánh giá được mức điều chỉnh kịp thời khi có những cá nhân chưa đạt yêu cầu của quá trình phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực đúng đối tượng: Thực hiện được điều này sẽ phát huy được tinh thần tự giác, chủ động cũng như việc phát huy được năng lực sở trường của cá nhân người được phát triển nguồn nhân lực trong quá trình phát triển nguồn nhân lực. Tránh tình trạng có những cá nhân không có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực nhưng vẫn nằm trong danh sách của chương trình phát triển nguồn nhân lực, điều này sẽ dẫn đến sự hao phí thời gian cũng như kinh phí của Công ty mà không đem lại kết quả, mà đôi khi họ còn làm ảnh hưởng đến người khác. Do đó việc xác định đúng đối tượng được phát triển nguồn nhân lực là công việc đầu tiên và rất quan trọng của quá trình phát triển nguồn nhân lực và phát triển. Xây dựng phương châm phát triển nguồn nhân lực giúp cho cán bộ phát triển nguồn nhân lực và phát triển cùng cá nhân người được phát triển nguồn nhân lực xác định được hướng đi cho công tác phát triển nguồn nhân lực, học tập. Tạo cái đích để bám vào đó thực hiện được nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực và phát triển. Phương hướng và phương châm phát triển nguồn nhân lực còn giúp người lao động hiểu được ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực. Nâng cao chất lượng phát triển nguồn nhân lực bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao làm cho người lao động học tập có hệ thống đồng thời tạo điều kiện cho công tác đánh giá chất lượng công tác phát triển nguồn nhân lực. f. Nghiêm túc tuân thủ những nguyên tắc trong phát triển nguồn nhân lực Đối với công tác dào tạo dù dưới bất kỳ hình thức nào thì đều là quá trình giảng dạy và học tập. Do đó công tác phát triển nguồn nhân lực đạt kết quả tốt giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: - Kích thích: Khi bắt đầu quá trình phát triển nguồn nhân lực, cần cho học viên biết mục đích của chương trình phát triển nguồn nhân lực và những lợi ích khi được tham gia vào quá trình phát triển nguồn nhân lực. Lợi ích có thể là tăng lương hay cơ hội thăng tiến trong tương lai. Điều này sẽ ngầm tạo ra một sự cạnh tranh lành mạnh giữa các học viên, đồng thời tạo cho họ những động cơ rõ ràng trong quá trình học tập. - Tổ chức: Để tổ chức, sắp xếp một chương trình phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học, hệ thống để học viên có thể dễ dàng tiếp thu kiến thức là một công việc quan trọng của người giảng viên, do đó cần lưu ý những vấn đề sau: + Phân chia chương trình phát triển nguồn nhân lực thành nhiều phần chọn vẹn trong những khoảng thời gian nhất định, nội dung giữa các phần phải đảm bảo tính logíc và lượng thông tin cung cấp phải phù hợp với khả năng tiếp nhận của học viên. + Trong quá trình giảng dạy giảng viên cần đưa ra nhiều ví dụ minh hoạ cụ thể, dễ hiểu để học viên dễ dàng liên tưởng hình dung. + Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới của các vấn đề khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. + Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên - Nhắc lại: Để học viên dễ tiếp thu kiến thức mới. đòi hỏi họ phải nắm chắc kiến thức cũ. Do đó cần phải ôn lại để bổ xung những phần mà học viên vẫn chưa hiểu hay hiểu chưa kỹ. - Ứng dụng: Nhằm mục đích làm giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực học viên cần phải được tiếp xúc với nhiều ví dụ thực tế và có những buổi thực tập. Một mặt là để học viên làm quen với công việc thực tế, có tu bổ cho giữa lý thuyết và thực tế, mặt khác là để đảm bảo cho học viên sau khi được phát triển nguồn nhân lực có thể làm được việc ngay. Chú ý đến thông tin phản hồi: Trong qua trình phát triển nguồn nhân lực người giảng viên cần phải cố gắng lắng nghe những ý kiến đóng góp và những thông tin phản hồi từ phía học viên để biết được phương pháp giảng dạy của mình có chỗ nào chưa được nhằm mục đích ngày càng hoàn thiện hơn nữa phương pháp giảng dạy của mình 3.2.2. Giải pháp cụ thể Qua quá trình thực tế nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực ở Công ty, cùng với việc nghiên cứu những chiến lược về phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. a. Đối với cán bộ quản lý Công tác phát triển nguồn nhân lực nói chung cần phải giữ vững định hướng. Bám sát mục tiêu đa dạng hoá các loại hình phát triển nguồn nhân lực, chủ động lựa chọn cơ sở phát triển nguồn nhân lực thích hợp, phân bổ kinh phí phát triển nguồn nhân lực cho các đối tượng một cách hợp lý. Cán bộ quản lý của Công ty hầu hết được tuyển chọn từ nguồn tuyển dụng bên trong. Do vậy để họ có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng cần phải phát triển nguồn nhân lực lại, tập chung, tích luỹ thêm cho họ những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm về quản lý. Cụ thể: - Công ty phải phát hiện và tuyển chọn ra những cán bộ trẻ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với Công ty, cho họ theo học các khoá phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào công tác quản lý tại Công ty. - Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý của Công ty có những buổi tiếp xúc thảo luận với các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp thành đạt để có thể học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý từ họ. - Giữa cán bộ chủ quản và ban hội đồng quản trị và tổng giám đốc thường xuyên có những buổi thảo luận đưa ra những vướng mắc, những hạn chế để từ đó đúc rút kinh nghiệm và đưa ra những phương hướng giải quyết trong thời gian tới. b. Đối với nhân viên các phòng ban Do nhu cầu tuyển dụng nhân viên tại các phòng ban là rất lớn, nên công tác phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả việc phát triển nguồn nhân lực nhân viên vừa được tuyển dụng từ bên ngoài và những nhân viên làm việc trong Công ty. - Công ty có thể thiết lập mối quan hệ bến vững với các trường đại học để họ giới thiệu những sinh viên có trình độ, khả năng phù hợp với yêu cầu của Công ty. Những người này mới chỉ có kiến thức lý thuyết. Do vậy chi nhánh cần phải phát triển nguồn nhân lực giúp họ có kiến thức, kinh nghiệm thực tế trong kinh doanh. Cụ thể : + Đối với nhân viên mới trước tiên phải cho họ hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Những quy chế, quy định và nguyên tắc làm việc của Công ty để họ không bị bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc. + Phân công, giao nhiệm vụ hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể, gắn trách nhiệm của người hướng dẫn với nhân viên mới. Vừa làm cho cán bộ hướng dẫn có trách nhiệm lại vừa đảm bảo nhân viên mới thực hiện việc học tập được tốt hơn. - Đối với nhân viên đang làm việc tại Công ty nên áp dụng các biện pháp sau: + Trong quá trình hoạt động Công ty nên thường xuyên mở các lớp phổ biến kiến thức mới để đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu về nhận thức, bằng cách có thể mời chuyên gia hoặc giảng viên của trường đại học về Công ty trực tiếp giảng dạy + Tuyển chọn ra một số nhân viên có năng lực, trình độ gửi họ tới một số trường đại học để nâng cao nhận thức về mặt lý luận nhằm mục đích đề bạt họ vào những vị trí cao hơn trong tương lai c. Đối với đội ngũ lao động trực tiếp nhất là đội ngũ công nhân kỹ thuật Đối với dội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh , Công ty chỉ nên chú trọng hình thức tuyển dụng hợp đồng dài hạn để công nhân yên tâm làm việc, còn hình thức hợp đồng ngắn hạn chỉ nên áp dụng những trường hợp thực sự cần thiết. Công ty cần phải tiến hành phát triển nguồn nhân lực thêm cho họ về trình độ chuyên môn và những người được phát triển nguồn nhân lực cần phải vận dụng tối đa tính sáng tạo và năng lực của mình, có như vậy thì mới đáp ứng được yêu cầu của quy trình sản xuất. Ngoài ra đội ngũ lao động trực tiếp sau khi tuyển dụng và trước khi làm việc nên được trải qua một lớp huấn luyện ngắn hạn về nghiệp vụ. Nếu có thể Công ty mở hoặc liên hệ với các trường dạy nghề để phát triển nguồn nhân lực một nguồn lao động trực tiếp dồi dào và liên tục. d. Một số giải pháp khác - Công ty cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài thông qua chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp khó khănđể có thể thu hút những người có năng lực thực sự với Công ty. - Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao chất lượng đầu vào của đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho quá trình phát triển nguồn nhân lực cũng như làm việc sau này. - Có các hình thức khen thưởng xứng đáng cho những nhân viên đạt kết quả cao sau quá trình phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích khuyến khích, kích thích họ cũng như những thành viên khác nhau chưa đạt kết quả như vậy sẽ phải cố gắng để đạt được. Cán bộ quản lý hầu hết được tuyển chọn từ nguồn tuyển dụng bên trong. Do vậy để họ có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng cần phải phát triển nguồn nhân lực lại, tập chung, tích luỹ thêm cho họ những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm về quản lý. Cụ thể: - Công ty phải phát hiện và tuyển chọn ra những cán bộ trẻ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với Công ty, cho họ theo học các khoá phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào công tác quản lý tại Công ty. - Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý của Công ty có những buổi tiếp xúc thảo luận với các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp thành đạt để có thể học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý từ họ. - Giữa cán bộ chủ quản và ban hội đồng quản trị và tổng giám đốc thường xuyên có những buổi thảo luận đưa ra những vướng mắc, những hạn chế để từ đó đúc rút kinh nghiệm và đưa ra những phương hướng giải quyết trong thời gian tới 3.2.3. Một số ý kiến đóng góp phục vụ cho việc phát triển nguồn nhân lực. Nhà nước cần tạo ra một môi trường kinh tế - xã hội, chính trị ổn định và thuận lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, đảm bảo sự bình đẳng và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất và thi công của Công ty phần lớn phải nhập khẩu nên một mặt Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ và phát triển các cơ sở sản xuất trong nước, đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Ngoài ra, Nhà nước cần chú trọng đến tạo điều kiện cho Công ty phát huy được sức mạnh của mình bằng cách giúp cho công tác phát triển nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được phát triển và nâng cao vị thế của mình. Nhà nước cần đơn giản hóa các thủ tục cấp phép đầu tư các dự án được triển khai nhanh chóng, tạo điều kiện thuận thời để Công ty có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực một cách kịp thời . 3.2.4. Kiến nghị với Công ty. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện nay thì một mặt Công ty cần thường xuyên quan tâm đến công tác tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực, mặt khác cần có cơ chế trả lương, trả thưởng, đãi ngộ, đề bạt thoả đáng để giữ và thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao. Khoa học công nghệ - Đất đai - Tiền vốn - Con người: là những nhân tố cực kỳ quan trọng trong sản xuất kinh doanh, trong đó con người là yếu tố không thể coi nhẹ mà phải luôn vun trồng, xây đắp. Kết Luận Hoà chung với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến đáng kể. Trong giai đoạn này, với quá trình CNH- HĐH đất nước, trình độ của lao động ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người đã tiến tới bậc thang cuối của mô hình maslow, đó là nhu cầu tự khẳng định mình. Ngoài việc con người tự tìm cho mình những kiến thức kỹ năng mới, một số tổ chức tạo mọi điều kiện tốt nhất nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Nằm trong xu thế như vậy Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện I luôn chú trọng công tác đào tạo, coi đây như một chiến lược lâu dài trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.Với một đội ngũ lao động đông đảo trình độ ngày càng cao, công ty xứng đáng là một đơn vị anh hùng trong thời kỳ đổi mới mà nhà nước và chính phủ phong tặng. Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh, và là nhân tố khẳng định được vị thế của Công ty trên trường quốc tế. Là một lá cờ đầu trong Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Chính vì vậy công tác phát triển nguồn nhân lực được công ty quan tâm thích đáng. Sau một thời gian ngắn thực tập tại Công ty, em đã đi tìm hiểu chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ tổng thể đến chi tiết, tìm ra được những thế mạnh của chương trình . Dựa trên những tài liệu nghiên cứu trong thời gian qua em mạnh dạn đưa ra những kiến nghị nhằm đóng góp một phần nào đó xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ngày càng hoàn thiện hơn xứng đáng là một tấm gương sáng, là một lá cờ đầu thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực hoàn hảo nhất trong nội bộ Tổng công ty điện lực Việt Nam và trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên do thời gian thực tập ngắn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn nhiều hạn chế. Vì vậy trong quá trình phân tích không thể tránh khỏi những thiếu sót. Nên em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn, để em có thể hoàn thiện hơn đề tài của mình. MỤC LỤC