Đề tài Giải pháp thực hiện Kế hoạch kinh doanh ở Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari giai đoạn 2006 - 2010

riển khoa học công nghệ mặc dù triển khai thành công nhiều đề tài cấp bộ và cấp Nhà nước song công tác nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ mới, sản phẩm mới tại Công ty lại chỉ dừng lại ở mức độ cải thiện tính năng sản phẩm cũ, ổn định chất lượngchứ chưa có bước đột phá trong thẩm mỹ, mức độ cải thiện tính năng sản phẩm cũ thấp và mức độ tung ssản phẩm mới ra thị trường chưa cao. ? Công tác quản lý sản xuất, quản lý tài chính còn nhiều điều bất cập. Nó biểu hiện trong việc khống chế sự gia tăng giá của các loại vật tư, nguyên nhiên liệu, dịch vụ còn thấp. Tức là Kế hoạch dự trữ chua đảm bảo đáp ứng sự tăng giá của thị trường. Quản lý tài chính mặc dù đã áp dụng nhiều biện pháp song lãi vẫn chưa cao. Kế hoạch kinh doanh chưa cắt giảm tối ưu chi phí sản xuất lưu thông làm cho khả năng cạnh tranh chưa mạnh mẽ. Việc rà soát lại hệ thống định mức kỹ thuật, lao động, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, sản phẩm không phù hợp mới chỉ dừng lại ở mức độ có nhưng chưa thường xuyên dẫn tới trong giai đoạn này, Công ty có điều chỉnh mức giá làm ảnh hưởng đến doanh thu sản xuất kinh doanh. ? Việc Công ty còn phải nhập nhiều loại nguyên vật liệu từ nước ngoài làm cho tính chủ động hoạch định không cao và giá thành bị ảnh hưởng đã phản ánh tính chất nghiên cứu sản xuất nguyên vật liệu cần thiết phục vụ hoạt động còn nhiều hạn chế. Trong khi đó, nguồn nguyên vật liệu nội địa vẫn phải đặt hàng tại một số địa điểm xa dẫn đến chi phí vận chuyển nâng cao, ảnh hưởng mạnh tới Kế hoạch bán hang. ? Công ty trong những năm này tuy đã trẻ hoá nhiều song lực lượng làm công tác Kế hoạch vẫn còn những nhược điểm như chưa làm chủ hoàn toàn các công cụ và phương pháp hoạch định Kế hoạch kinh doanh hiện đại một cách tự tin, chủ động, năng động mà vẫn còn một số công đoạn chỉ mang tính chất học hỏi nước ngoài và áp dụng có sưa đổi làm cho chất lượng abnr Kế haọch chưa cao ? Cơ chế tổ chức Kế hoạch kinh doanh của Công ty nhà nước vẫn còn tồn tại( mặc dù ít) cũng đã tác động đến năng lực hoạt động và hiệu quả của Kế hoạch kinh doanh. ! Trong khi kết quả doanh thu sản xuất công nghiệp hàng năm vẫn tăng (năm 2005 tăng 26,7% so với thực hiện năm 2004) và lợi nhuận vẫn tăng (năm 2005 tăng 33,16% so với năm 2004) nhưng nếu khắc phục được những tồn tại trên thì hiệu quả sẽ còn cao hơn nữa. 3.2- Nguyên nhân những hạn chế thực hiện Kế hoạch kinh doanh. Trong những năm 1990 trở lại đây, chuyển sang cơ chế thị trường các nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn hơn và đã dần ổn định vào giai đoạn 1994- 1996 và phát triển hiệu quả vào nửa cuối thập kỷ 90. Công ty TNHH VIHEM.,Co.Ltd là Doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi đã có những thành quả nhất định, bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại cần khắc phục. Đi sâu vào tìm hiểu giải pháp khắc phục những hạn chế để phát triển tốt hơn, chúng ta thấy rõ những hạn chế trên đều xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau: Thứ nhất: Các Kế hoạch kinh doanh được xây dựng chưa có căn cứ rõ ràng. # Trong lĩnh vực dự báo: Công tác dự báo được thực hiện ở phòng Kinh doanh và nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên, kinh tế và xã hội. Tuy nhiên, quá trình dự báo của Công ty nhiều khi còn thiếu căn cứ khoa học, thường dựa trên các mối quan hệ qua lại có tính chất phát hiện bất chợt hay dựa trên sự tiên đoán hình thành qua kinh nghiệm thực tế mà không dựa trên cơ sở phân tích cấu trúc lý thuyết, nghiên cứu quy luật cho nên không giải thích được sự vận động của quy luật kinh tế, chu kỳ sản xuất, xu hướng sản phẩm, nhu cầu tương lai của khách hang cũng như dự báo về các nguồn đầu vào và ra của quá trình sản xuất. Hơn nữa, do hoạt động sản xuất của Công ty đòi hỏi rất nhiều loại nguồn lực, mỗi loại nguồn lực lại cần một thời gian dự báo xác định. Trong khi đó dự báo của Công ty lại mang tính chất thời gian áp đặt chung. Do đó, quá trình ra quyết định của Công tykhông được thu thập thông tin đầy đủ về đối tượng quản lý, chưa xây dựng được những mô hình thống kê thực nghiệm và đưa ra những quyết định cần thiết so sánh cân nhắc quyết định. Chính vì thế, nhà hoạch định Công ty chưa có được những quyết định hiệu quả về sản xuất, về tiêu dùng, về đầu tư, về tiết kiệm cũng như các chính sách khác. Việc lập Kế hoạch kinh doanh ở Công ty chưa thực sự lien kết được các thuận lợi, các khó khăn về nguồn lực, mục tiêu quản lý, các mục tiêu mục đích và các quyết định cũng như sự phân bổ nguồn lựcvà các cam kết thực hiện, các chính sách điều chỉnh. Công tác dự báo của Công ty chưa gắn tăng trưởng doanh thu kinh doanh với sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế và tăng trưởng kinh tế quốc dân. # Trong công tác nghiên cứu thị trường: Kế hoạch kinh doanh muốn đạt được hiệu quả phải dựa trên những nghiên cứu sâu sắc về thị trường. Đây là lúc hình thành lựa chọn các quyết định. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu thị trườngcủa Công ty lại chưa đồng bộ. Các quá trình phân tích môi trường để đưa ra những xu hướng sản phẩm và thị trường; phân tích khách hàng để đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm và dịch vụ cung cấp; phân tích cạnh tranh để tìm kiếm những cơ hội trên thị trường và thẩm tra nội bộ để xem xét kỹ năng và năng lực ở Công ty chưa hiệu quả. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu thị hiếu khách hàng,xu thế sản phẩm,phân đoạn thị trường và các yếu tố đầu vào ra cho quá trình sản xuất và lưu thông sẽ làm cho kết quả hoạt động kinh doanh không đạt được những kết quả mong đợi – Đây là hậu quả của sự đầu tư thời gian, công sức và tiền của chưa đúng mức cũng như viêc áp dụng các phương pháp nghiên cứu chưa khoa học. # Giới hạn khả năng về nguồn lực: Phải nói rằng, Kế hoạch kinh doanh thành công phải hội tụ đầy đủ các yếu tố nguồn lực. Tuy nhiên, ở Công ty vấn đề nguồn lực đang còn rất nhiều điều trăn trở. Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty tương đối phức tạp, chu kỳ sản xuất dài và sử dụng nhiều loại nguyên vật liệu nên lượng vật tư cần dự trữ là lớn dẫn đến sử dụng vốn cho dự trữ lớn. Điều này gây khó khăn cho Công ty bởi lượng vốn lưu động của Công ty rất eo hẹp chủ yếu là nhờ vào các khoản cấp phát của ngân sách và đi vay. Việc huy động vốn cũng gặp nhiều khó khăn trong khi đó Công ty đang có nhu cầu đầu tư lớn cho tài sản cố định. Do đó, Kế hoạch kinh doanh bị ảnh hưởng trực tiếp do lượng vốn bị nhiều sức ép. Nguyên vật liệu đầu vào mà Công ty sử dụng rất đa đạng và do nhiều nguồn cung cấp, có loại ở trong nước chưa sản xuất được, giá cả một số loại lại biến động liên tục và tăng mạnh trong những năm gần đây gây nhiều khó khăn cho Kế hoạch kinh doanh của Công ty. Thị trường tiêu thụ động cơ hiện nay gay gắt do đã có nhiều nhà cung cấp nước ngoài có mặt tại thị trường Viêt Nam. Mặt khác, tình trạng hàng giả, hàng nhái tràn lan trên thị trường không thể kiểm soát nên việc bán hang cũng gặpnhiều khó khăn gây trở ngại cho Kế hoạch kinh doanh. Các tài sản cố định của Công ty hiện nay đã tương đối cũ kỹ, lạc hậu; phần lớn trong số đó đã hết thời gian khấu hao và cần được sửa chữa, nâng cấp nên Kế hoạch kinh doanh không thể phát huy hết năng lực. Mặc dù nguồn nhân lực đã tương đói ổn định song năm nào Công ty cũng tuyển thêm mới nên phải mở các lớp đào tạo và đào tạo lại gây tốn kém không nhỏ và lãng phí nguồn lực dành cho Kế hoạch kinh doanh. Thứ hai: Các Kế hoạch kinh doanh được tổ chức thực hiện chưa khoa học. Đối với các Doanh nghiệp để tồn tại và phát triển thì việc tổ chức thực hiện Kế hoạch kinh doanh hiệu quả là vô cùng quan trọng. Nhưng qua tìm hiểu thực tế tại Công ty, công việc này còn nhiều điều hạn chế, chưa khoa học. Nó biểu hiện ở những điểm sau: * Thiện ý của Ban lãnh đạo trong việc tổ chức thực hiện Kế hoạch kinh doanh cao nhưng thời gian lại dành nhiều cho việc họp hành và các mối quan tâm thường trực cho việc giải quyết các công việc hàng ngày. Quá trình động viên nguồn lực và theo dõi, giám sát tình hình chưa được thường xuyên nên từ suy nghĩ đến hành động còn khoảng cách. * Thủ tục chuẩn bị triển khai Kế hoạch kinh doanh tốn nhiều thời gian và không thật sự dễ hiểu đối với mọi người vì vẫn còn dùng nhiều thuật ngữ khó hiểu, các kỹ thuật mang nặng tính lý thuyết khó vận hành trong thực tế. Trong khi đó các bảng số liệu tham chiếu thuyết minh lại mang nhiều tính chất định tính hơn là định lượng cụ thể. * Các mục tiêu và phương tiện vẫn còn được bao bọc trong những lời phát biểu trịnh trọng, các giải pháp chung chứ chưa đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định cụ thể hay các hành động đo lường và thử nghiệm. Những người có liên quan chưa nắm bắt được hết các số liệu cụ thể, các phân tích hệ thống. * Các yếu tố chưa được tính toán ở mọi cấp độ để đơn giản hoá, chặt chẽ và linh hoạt mà vẫn còn quá nhiều ràng buộc nên việc triển khai Kế hoạch kinh doanh gặp nhiều trở ngại. * Các tài sản cố định của Công ty đã cũ kỹ, lạc hậu chưa được thay thế nên rất khó đáp ứng được những yêu cầu mới của sản phẩm lại cần được đầu tư trong khi đó các Kế hoạch kinh doanh lại cần lượng vốn làm cho sự phân bổ nguồn lực tài chính của Công ty nhiều khi không thể hợp lý, dễ dàn trải. Nên Công ty cân nhắc cho sự lựa chọn phân bổ có lợi nhất là rất khó. * Sự phân đoạn trong hoạt động Kế hoạch kinh doanh chưa rõ ràng nên các công đoạn đôi khi chồng chéo lên nhau gây tổn thất nguồn lực và thời gian. *Tổ chức nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và nghiên cứu xu thế sản phẩm cũng như tìm hiểu nhu cầu của khách hàng hầu hết được thực hiện theo phương pháp văn phòng mang tính chất định hướng chưa thể đáp ứng hết được những đòi hỏi khách quan của nền kinh tế. *Tổ chức sản xuất trong Công ty phụ thuộc rất nhiều vào đơn đặt hàng của khách hàng và nguồn nguyên liệu đặt mua nên rất khó chủ động. đòi hỏi đặt ra cho Công ty là tìm kiếm nhiều khách hàng hơn nữa và chủ động trong việc cung cấp đầu vào của quá trình sản xuất PHẦN III. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CHẾ TẠO MÁY ĐIỆN VIỆT NAM – HUNGARI GIAI ĐOẠN 2006 -2010. 1-Mục tiêu Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010. Các Doanh nghiệp muốn phát triển một cách vững chắc cần có tầm nhìn chiến lược. Các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và đặc biệt là trung hạn cần được xem xét một cách khoa học phù hợp với khả năng của Doanh nghiệp và sự thay đổi của nền kinh tế quốc dân. Trước sự cần thiết mang tính khách quan đó, VIHEM,.Co.Ltd đã lập kế hoạch 5 năm cho giai đoạn 2006 – 2010 trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 – 2005 và có điều chỉnh theo dự báo tình hình kinh tế xã hội giai đoạn 2006 – 2010 cho từng mảng hoạt động cụ thể như sau: 1- Mục tiêu Kế hoạch Marketing. Người chiến thắng hôm nay có thể sẽ phải thất bại vào ngày mai. Việc thực hiện Kế hoạch Marketing giai đoạn 2001-2005 tuy đã có những thành công nhất định song hãy xem đó là điểm tựa, là cơ sở để thực hiện Kế hoạch Marketing giai đoạn 2006-2010 tốt hơn nữa. Dự kiến của Công ty trong Kế hoạch Marketing giai đoạn 2006-2010 là trên cơ sở tổng hợp những kết quả của giai đoạn trước để phân tích thông tin nhằm hiểu rõ những gì đã có ở hiện tại; xác định chính xác lợi thế cạnh tranh; xác định phạm vi sản phẩm và thị trường sẽ đạt được; quyết định khu vực tập trung nguồn lực; nhận diện, xác lập, ưu tiên và điều chỉnh thực hiện và không ngừng kiểm soát quá trình thực hiện. Trên cơ sở phát huy những thành quả thực hiện giai đoạn 2001-2005, kết hợp với những dự báo xu thế mới trong giai đoạn 2006-2010, Công ty xác định cụ thể Kế hoạch Marketing trong từng lĩnh vực cụ thể như sau: * Đánh giá nhu cầu sản phẩm trên thị trường ngày càng đòi hỏi cao ở tính thẩm mỹ và chất lượng. Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã và cải thiện chất lượng sản phẩm để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. * Công ty sẽ đầu tư thay đổi một số dây truyền công nghệ cũ kỹ để quy trình sản xuất có thể đáp ứng được nhu cầu hiện đại, các sản phẩm sẽ được sản xuất trên dây truyền công nghệ tiên tiến. * Trong lĩnh vực bán hàng: Kế hoạch bán hàng của Công ty được lập trên cơ sở bán hàng theo sản phẩm và bán hàng theo vùng thị trường. Trong đó, Kế hoạch bán hàng theo sản phẩm được dự tính như sau: Bảng 10: Kế hoạch bán hàng theo sản phẩm giai đoạn 2006-2010 Đơn vị: Chiếc Sản phẩm động cơ điện balat quạt khác số lượng 270590 892750 4890 63 Nguồn: Công ty VIHEM Kế hoạch bán hàng theo vùng thị trường xác định thị trường chủ yếu là thị trường các Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, chế biến, gia công. So sánh Kế hoạch Marketing giai đoạn 2006-2010 đặt ra với thực hiện Kế hoạch Marketing giai đoạn 2001-2005 là rất hợp lý. Tốc độ tăng trưởng của mối loại sản phẩm khoảng 1,1%/ năm không phải là con số quá thấp để phấn đấu cũng không phải là con số quá cao không thực hiện được. * Kế hoạch hành động phân phối: Việc phát triển các kênh phân phối được VIHEM,.Co.Ltd quan tâm đầu tư nhiều. Với sự thành lập thêm các đại lý trên mọi miền tổ quốc là kênh dẫn hàng hoá đến nơi tiêu thụ rất hữu hiệu. Công ty có kế hoạch mở rộng thêm 5 đại lý tại các tỉnh Tây Bắc và Nam Trung Bộ sẽ càng cải thiện hơn tình hình cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhưng trong đó, các sản phẩm do có tính đặc thù tiêu thụ ở các thị trường địa lý khác nhau sẽ được phân phối nhiều hay ít phụ thuộc vào việc phân vùng thị trường của Doanh nghiệp. * Kế hoạch quảng cáo: Nếu như trong giai đoạn 2001-2005 việc quảng cáo chủ yếu thực hiện trên Internet, các báo địa phương, truyền hình, pano và áp phích thì sang giai đoạn 2006-2010 Công ty sẽ mở rộng sang cả lĩnh vực bưu điện và thời lượng cũng như nội dung quảng cáo sẽ hay và đẹp mắt hơn, nhằm làm cho lượng khách hàng biết đến ngày càng nhiều hơn. Các mục tiêu quảng cáo được nhấn mạnh hơn cả trong phần định lượng lẫn phần định tính. Công ty sẽ tiến hành nhiều hơn nữa các buổi giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện nghe nhìn và hội chợ triển lãm cũng như sẽ cam kết thực hiện nhiều hơn nữa các dịch vụ sau bán hàng. Ngân sách cho kế hoạch quảng cáo giai đoạn này là 800 triệu đồng. * Kế hoạch khuyến mại: Giai đoạn 2001-2005 hoạt động khuyến mại hầu như chỉ nằm trong việc giảm giá bán trong một số thời gian cụ thể. Bước sang giai đoạn 2006-2010, Công ty xác định sẽ tăng chi phí khuyến mại so với giai đoạn trước 50% để gia tăng thêm các hành vi khuyến mại như tặng giá cước vận chuyển, mua hơn 100 triệu tặng thêm một động cơ, tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo, chiết giá, thêm hàng hoá cho khách mua hàng với lượng hàng hoá nhất địnhĐồng thời thời gian khuyến mại sẽ kéo dài hơn so với giai đoạn trước. Ngân sách cho hoạt động này là 600 triệu đồng * Kế hoạch lực lượng bán hàng: Để phát triển lực lượng bán hàng, Công ty đã xác định rõ phân bổ cho thị trường nào?, cho sản phẩm nào? để có phương hướng tuyển dụng và đào tạo. Trong giai đoạn này, Công ty xác định tuyển thêm 1 nhân viên tư vấn, 2 nhân viên bán hàng và 1 người phụ trách. Kế hoạch hành động của lực lượng bán hàng đã xác định, trong mỗi tháng cần có một cuộc viếng thăm các khách hàng lớn; cung cấp tài liệu cho các khách hàng quen thuộc cũng như tạo ra các cuộc tiếp xúc với khách hàng mới. * Kế hoạch cho ngân sách Marketing: Ngân sách Marketing giai đoạn này vẫn bao gồm các thành phần cơ bản như trong giai đoạn 2001-2005 song về giá trị tăng lên 1,3 lần so với giai đoạn trước. 2- Mục tiêu Kế hoạch sản xuất và dự trữ. Theo phương hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng đề ra ở đại hội VIII, mục tiêu CNH-HĐH đất nước từ nay đến năm 2020 phấn đấu đưa nước cơ bản thành nước công nghiệp. Theo đó, trong giai đoạn 2006-2010 thì tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân là 7,5%-8%/năm, tốc độ tăng giá trị sản xuất bình quân đạt 4,5%/năm và Tổng GDP theo giá hiện hành năm 2010 là 1530-1600 tỷ đồng, giá trị sản xuất công nghiệp chế tác tăng 16,1%/năm, công nghiệp điện 6,8%/năm và thép cán là 14,5%/năm. Trên cơ sở chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước, trên cơ sở kết quả đã đạt được giai đoạn 2001-2005 và những điều chỉnh cần thiết, Công ty đã cụ thể hoá Kế hoạch sản xuất và dự trữ cho giai đoạn 2006-2010 như sau: Bảng 11: Kế hoạch chỉ tiêu sản xuất sản phẩm chủ yếu giai đoạn 2006 -2010. Đơn vị tính: chiếc Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 Động cơ điện các loại 41500 46480 55520 57770 69330 Balat các loại 138000 151800 182160 200380 220410 Quạt CN 800 880 970 1070 1170 SP khác 10 11 12 13 15 Nguồn: Công ty VIHEM + Trong giai đoạn 2006-2010, tổng sản phẩm được đưa ra đối với các động cơ điện là 270590 sản phẩm tăng hơn 50% so với giai đoạn 2001-2005, cũng tương ứng là 892750 và -25%. Con số này thể hiện các sản phẩm balat trong những năm qua tình hình tiêu thụ không dẫn đến trong giai đoạn 2006-2010 Công ty không dám đặt mức chỉ tiêu cao. + Tốc độ mục tiêu tăng truởng của các sản phẩm chính là động cơ điện và balat vẫn không tăng nhiều so với giai đoạn 2001-2005 chỉ xấp xỉ 1,2%/năm. Trong khi đó khắc phục các hạn chế trong thực hiện giai đoạn trước, thời kỳ này các sản phẩm quạt và sản phẩm khác sẽ đi vào tiêu thụ ổn định nên kế hoạch sản xuất đã có hệ số tăng trưởng đều đặn và lớn hơn 1. + Doanh thu công nghiệp trong giai đoạn này sẽ là 618500 triệu đồng tăng cao so với giai đoạn trước. Đối chiếu với dự báo về tăng trưởng kinh tế và xu thế phát triển của Doanh nghiệp trong giai đoạn 2006-2010 thì những chỉ tiêu kế hoạch đề ra là rất phù hợp với khả năng hoạt động của Doanh nghiệp 3- Mục tiêu Kế hoạch tài chính. Kế hoạch tài chính thành lập trên cơ sở các Kế hoạch sản xuất, Kế hoạch Marketing và Kế hoạch nhân sự cùng với sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội. Trong giai đoạn 2006-2010 các chỉ tiêu tài chính chủ yếu được Công ty xây dựng như sau: Bảng 12: Kế hoạch các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2006-2010. Đơn vị : Triệu đồng. Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng DT tiêu thụ 160000 179200 200700 220000 245000 -DT sản xuất CN 93000 110000 120000 135000 160500 Tổng CP tiêu thụ 156000 174000 195000 212000 232500 Lãi lỗ phát sinh 4000 5200 5700 8000 12500 Nộp NSNN 5147 5200 5252 5777 5834 Chi NSNN 1500 1515 1666 1683 1700 Tổng TS 85858 86717 88451 90220 91123 -TSLĐ&ĐTNH 61871 62490 63115 63746 64383 -TSCĐ&ĐTDH 23987 24227 25336 26474 26740 Tổng NV 85858 86717 88451 90220 91123 -Nợ phải trả 58922 59511 60106 60707 61314 -NVCSH 26836 27206 28345 29513 29809 Nguồn: Công ty VIHEM. Theo Kế hoạch, tổng doanh thu tiêu thụ trong giai đoạn 2006-2010 là 1004900 triệu đồng tăng gần gấp đôi so với thực hiện kỳ trước. Tổng chi phí tiêu thụ giai đoạn này là 618500. Nếu như tỷ lệ doanh thu tiêu thụ/ chi phí tiêu thụ giai đoạn 2001-2005 là 1,02 thì bước sang giai đoạn 2006-2010 con số tương ứng đó là 1,6 thể hiện quyết tâm cắt giảm chi phí tiêu thụ trong doanh thu của lãnh đạo Công ty. - Trong giai đoạn này, nộp ngân sách tăng cao với tổng mức cả giai đoạn là 27210 triệu đồng là tín hiệu vui khi hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước. Xem xét tốc độ tăng của các chỉ tiêu, ta thấy một điều rất chung rằng mọi chỉ số đều có mức tăng trưởng dao động trung bình theo những con số nhất định. - Các thông số cấu tạo của các luồng tiền cho phép Doanh nghiệp có khả năng chi trả các khoản nợ vì chỉ tiêu chỉ số nợ nhỏ hơn 1 (Chỉ số nợ = tổng nợ/tổng tài sản = 300560/442369 = 0,68) - Các chỉ số khác của Công ty như doanh lợi tiêu thụ sản phẩm, chỉ tiêu doanh lợi trong tài sản, chỉ tiêu doanh lợi vốn chủ sở hữutrong giai đoạn này đã trả lời được các câu hỏi về hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 4- Mục tiêu Kế hoạch nhân sự. Quá trình thực hiện mục tiêu Kế hoạch nhân sự giai đoạn 2001-2005 đã có những thành công đáng kể trong việc thúc đẩy quá trình thực hiện Kế hoạch kinh doanh. Dự báo tình hình thực hiện Kế hoạch kinh doanh có nhiều thay đổi trong giai đoạn 2006-2010. Nguồn nhân lực để thực hiện Kế hoạch kinh doanh đó được Công ty xây dựng trên cơ sở kết quả của giai đoạn trước và việc điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp. Nó thể hiện ở bảng sau: Bảng 13: Kế hoạch lao động và cơ cấu lao động giai đoạn 2006-2010. Năm Chỉ tiêu Đ.vị 2006 2007 2008 2009 2010 ĐH&Trên ĐH người 91 91 92 93 95 CĐ&Trung cấp người 73 74 74 75 76 CN kỹ thuật&LĐ phổ thông người 403 404 405 406 407 -Trong đó: CN bậc cao người 283 284 285 286 287 Tống số LĐ người 567 569 571 574 578 - Trong đó: NV quản lý người 121 121 122 122 123 Quỹ lương thực hiện/tháng triệu 1287 1309 1370 1452 1543 Thu nhập bình quân/tháng triệu 2,27 2,3 2,4 2,53 2,67 Nguồn: Công ty VIHEM - Theo dự báo về nguồn nhân lực cần thết, cơ cấu lao động sẽ không có sự thay đổi lớn so với giai đoạn 2001-2005. Cơ cấu mới này vẫn đảm bảo ngân sách thù lao lao động cao trung bình là 2,4 triệu/ người/ tháng. -Việc phân tích môi trường bên ngoài và hoạt động của Doanh nghiệp trong giai đoạn 2006-2010, Công ty xác định nhu cầu về nhân sự vẫn tăng song chỉ xấp xỉ bình quân 2người/ năm. VIHEM,.Co.Ltd đã xác định, giai đoạn 2006-2010 chu kỳ nền kinh tế sẽ đi lên cho phép Doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động sản xuất, các chiến lược ngân sách và dự báo bán hàng đã được tính toán cả thông số các lao động về hưu, hết hợp đồng, chết, sa thải song với tiềm lực bên trong thì ngoài việc tuyển dụng các lao động thay thế thì nhu cầu tuyển dụng lao động mới vẫn tăng không nhiều. Trong khi ngân sách tăng ổn định, Công ty chưa có dự định kinh doanh mới thì nhu cầu nhân sự dài hạn tăng trưởng bình quân 2 người/năm là hợp lý. - Để phát huy hết mọi năng lực hoạt động của nhân sự, VIHEM có nhiều hình thức phân tích nhân sự để đánh giá nội bộ. Sau đó những thông tin này được người làm công tác kế hoạch sử dụng trong việc đề bạt và thuyên chuyển nhân sự, sử dụng để nâng cao khả năng thực hiện Kế hoạch kinh doanh. - Các nhà lãnh đạo dự kiến kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân sự trong giai đoạn 2006-2010 sẽ thay thế một số vị trí không đủ khả năng làm việc hiện tại. Và việc mở các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho CBCNV đã được các nhà quản lý lên ngân sách thực hiện cho từng năm. Chắc chắn Kế hoạch nhân sự giai đoạn 2006-2010 sẽ phát huy tác dụng tốt và sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lập Kế hoạch nhân sự giai đoạn tiếp theo. II- Giải pháp thực hiện Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010. VIHEM,.Co.Ltd là Công ty lớn thuộc Tổng công ty thiết bị điện, hoạt động của Công ty vừa mang tính kinh tế vừa mang tính xã hội cao. Quá trình hạot động sản xuất của Công ty đã và đang mang lại những thành công nhất định. Công ty đã từng bước ổn định tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và đang trên đà kinh doanh có hiệu quả. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng, các chỉ tiêu Kế hoạch kinh doanh đạt được rất đáng phấn khởi. Tuy vậy, Công ty còn rất nhiều việc còn phải làm trong khâu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao tính thực hiện công tác Kế hoạch kinh doanh để ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc thực hiện những Kế hoạch kinh doanh. Để có được những Kế hoạch kinh doanh khả thi trong khi vẫn khắc phục được những tồn tại ở trên cần tổng hợp được đầy đủ các yếu tố Kế hoạch, sản phẩm và con người, chính vì thế em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp sau: 1-Giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. Để thực hiện Kế hoạch kinh doanh tốt nhất thì rõ ràng chỉ với các yếu tố chất lượng bản Kế hoạch kinh doanh, yếu tố thị trường và tổ chức thực hiện Kế hoạch là chưa đủ mà vấn đề quan trọng nữa cần phải quan tâm chính là năng lực sản xuất của Công ty. Vấn đề tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất được hiểu là nâng cao năng lực của tài sản cố định cố định, năng lực nguyên vật liệu và năng lực vốn con người. Đối với việc nâng cao năng lực tài sản tài cố định: Công ty phải thường xuyên kiểm tra về mặt số lượng và tu bổ những hỏng hóc của máy móc do quá trình sản xuất gây ra. Các thiết bị thường xuyên được tu bổ nâng cấp cũng như việc nhà xưởng đủ điều kiện để tham gia sản xuất sẽ làm cho năng suất tối ưu và quá trình được diễn ra liên tục. Trên thực tế, các máy móc thiết bị của Công ty hầu hết đã cũ kỹ, nhà xưởng xây dựng từ những năm 70 hầu như không còn đáp ứng được những nhu cầu sản xuất ngày càng tiên tiến của xã hội và các phương tiện vận tải đang còn phải thuê ngoài thì việc đầu tư tăng cường tài sản cố định là rất cần thiết. Với thực trạng về nhu cầu và khả năng cho phép của vốn đầu tư ở Công ty hiện nay thì khả năng chú trọng đầu tư nâng cao năng lực của máy móc thiết bị là hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, để nâng cao tính hiệu quả về mặt kinh tế, Công ty cần thiết phải lựa chọn các hình thức đầu tư hợp lý. Do đặc điểm Công ty chỉ mạnh về việc sản xuất các sản phẩm chế tạo máy và balat nên về hình thức đầu tư nên lựa chọn theo định hướng chuyên sâu chứ không nên đầu tư mở rộng. Hơn nữa, trong thời gian qua, mặc dù nhu cầu sản xuất của Công ty tăng mạnh song hiệu suất sử dụng thiết bị lại chưa cao. Trong thời gian tới nhất thiết Công ty cần phải có kế hoạch làm việc tăng ca, thêm giờ đối với lao động nhằm phát huy hiệu quả hiệu suất của máy móc thiết bị. Đối với việc nâng cao năng lực của nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là đầu vào của quá trình sản xuất. Nếu nguyên vật liệu được cung cấp đầy đủ, giá rẻ và được đưa vào quy trình sản xuất công nghệ tốt sẽ cho ra những sản phẩm có tính cạnh tranh. Những năm gần đây, nguyên vật liệu đầu vào của Công ty vẫn phải nhập khẩu nhiều hoặc mua ở trong nước nhưng phải vận chuyển tốn kém. Vấn đề nâng cao năng lực nguyên vật liệu đặt ra cho Công ty phải giải quyết các vấn đề dự trữ tốt, quan hệ tốt với các đại lý nguyên vật liệu và tìm nguồn cung cấp đáng tin cậy về mặt chất lượng, số lượng và giá cả cạnh tranh nhất. Đối với việc nâng cao năng lực vốn nhân lực: Con người trong bất cứ lĩnh vực nào cũng là yếu tố quan trọng nhất. Sức lao động của con người vừa là đầu vào của quá trình sản xuất nhưng cũng chính con người là người định hướng và xác định các quá trình sản xuất. Nhằm nâng cao năng lực vốn nhân lực, VIHEM,.Co.Ltd cần phải phát huy hơn nữa các chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và chính sách đãi ngộ. Về chính sách tuyển dụng: Mặc dù trong lực lượng lao động của Công ty đã có đầy đủ các trình độ từ lao động phổ thông đến trình độ thạc sỹ. Song trong đội ngũ quản lý mới chỉ có 2 trình độ thạc sỹ cần thiết phải tuyển dụng thêm. Công ty cần mở rộng vòng tay hơn nữa đối với lực lượng sinh viên học nghề, trung cấp, cao đẳng và đại học mới ra trường và xác định sẽ là nòng cốt trong các dây truyền sản xuất và quản lý. Về chính sách đào tạo: Đối với Doanh nghiệp sản xuất hiện đại thì tay nghề, kỹ năng và trình độ của người lao động là vấn đề quan trọng. Một doanh nghiệp có lực lượng lao động đáp ứng được những đòi hỏi trên sẽ làm cho năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, ít sản phẩm lỗi hơn,.. tất cả sẽ làm cho Kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Vấn đề đặt ra cho VIHEM,.Co.Ltd trong thời điểm hiện nay là làm cho lực lượng lao động trực tiếp phát triển. Để làm được điều đó, Công ty phải thường xuyên mở các lớp đào tạo và đào tạo lại chuyên môn cho người lao động, thi nâng bậc tay nghề hằng năm cho công nhân, thuyên chuyển bớt những đối tượng không đủ năng lực trong guồng quay sản xuất. Về chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ trong trường hợp nào cũng khuyến khích con người ta hoạt động hiệu quả hơn vì lợi ích chung của tập thể. Việc quan tâm đến sức khoẻ, tâm hồn và thu nhập của mọi người trong công ty sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh. Vì lẽ đó, Công ty phải thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu thi đua tay nghề giữa các đơn vị với nhau, kích thích người lao động bằng các lợi ích vật chất, tài chính, khen thưởng. Như vậy, có thể nói việc tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất qua các yếu tố tài sản, nguyên vật liệu và con người là việc làm hữu hiệu trong việc thực hiện Kế hoạch kinh doanh. 2- Giải pháp khai thác và tiếp cận thị trường . Một Kế hoạch kinh doanh tốt phải tiếp cận và khai thác thật tốt những tiềm năng sẵn có của thị trường. Chúng ta sẽ tìm kiếm những giải pháp để làm cho Kế hoạch kinh doanh ngày càng có năng lực khai thác và tiếp cận thị trường tốt hơn. * Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, không Doanh nghiệp nào hoạt động lại cách ly thị trường. Thị trường là nơi hội tụ các yếu tố kinh doanh, là nơi trao đổi buôn bán và cung cấp các yếu tố đầu vào, hấp thụ đầu ra của quá trình sản xuất. Hơn nữa thị trường là nơi cung cấp những thông tin cần thiết về nhu cầu hiện tại, xu hướng tương lai của các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Kết quả nghiên cứu thị trường cho phép Doanh nghiệp có những quyết định phù hợp thực tế, Kế hoạch kinh doanh từ đó có thể phát huy năng lực hoạt động. Xác định rõ được vai trò của thị trường, trước hết VIHEM,.Co.Ltd cần tăng cường hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường để biết được rõ hơn về những sản phẩm cần thiết, số lượng bao nhiêu, chất lượng và giá cả thế nàoĐể làm được việc đó, VIHEM,.Co.Ltd cần thiết phải xem xét tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường động cơ điện, balat đèn huỳnh quang và các dịch vụ Công ty có thể cung cấp; trên các mặt như: Tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp, chính sách Nhà nước liên quan đến ngành sản xuất cung ứng máy điện, tình hình khoa học và công nghệ.. Trong những năm qua, VIHEM,. Co.Ltd vẫn tổ chức nghiên cứu thị trường nhưng mới dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các mối liên hệ cần thiết trong việc sản xuất và tiêu thụ nên từ đó dẫn đến những mất cân đối giữa các chỉ tiêu. Thứ hai, cần phải có được cái nhìn rõ ràng về thị trường bằng việc phân đoạn cụ thể các thị trường để từ đó có thể lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Có nhiều tiêu chí phân đoạn thị trường như: tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hoá có lựa chọn, chuyên môn hoá theo sản phẩm, chuyên môn hoá theo thị trường, bao phủ toàn bộ thị trường. Tuỳ theo từng giai đoạn để áp dụng song theo dự báo thi trong giai đoạn 2006-2010 Công ty nên sử dụng phân đoạn thị trường theo kiểu bao phủ thị trường để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của các loại thị trường. Để làm tốt việc nghiên cứu thị trường, trong những thời điểm căng thẳng về tài chính có thể áp dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng để có chi phí thấp, các con số lấy trực tiếp từ các thực hiện quá khứ và ở các tài liệu cũng như thông tin đại chúng...Trong những thời điểm không căng thẳng về tài chính có thể áp dụng phương pháp nghiên cứu hiện trường rất linh hoạt và sát thực tế.Tuy nhiên,biện pháp nghiên cứu hiện trường có thể làm cơ sở, biện pháp nghiên cứu văn phòng chỉ có thể định hướng nên cách tốt nhất là kêt hợp cả hai phương pháp trên. Về các bước nghiên cứu thị trường Công ty cần tuân thủ theo trình tự thu thập thông tin đày đủ, chính xác về nhu cầu sản phẩm, nhu cầu thị truờng để xử lý khoa học nhất các thông tin này. Từ đó, Công ty có được các quyết định phù hợp nhất về sản xuất cái gì? số lượng bao nhiêu? Vào thời điểm nào? và nhu cầu nguồn lực ra sao?. * Thêm vào đó, để tăng cường năng lực hoạt động khai thác và tiếp cận thị trường của các Kế hoạch kinh doanh, VIHEM,.Co.Ltd cần nâng cao thêm vai trò của việc phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ, giữ bạn hàng cũ, tìm kiếm bạn hàng mới. Cần thiết đẩy mạnh phương pháp sản xuất tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Có sự lựa chọn đúng đắn cho từng giai đoạn các công việc về lựa chọn sản phẩm hiện tại cho khách hàng hiện tại, sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới, cách thức giao hàng mới, tìm kiếm khu vực cạnh tranh mới, lựa chọn cơ cấu sản phẩm mới và thị trường mới theo vị trí địa lý. 3-Giải pháp tăng cường hiệu quả công tác tổ chức thực hiện kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh hiệu quả chứa đựng những thông tin chính xác, những ý tưởng mạnh bạo và những con người tận tuỵ ngay trong cốt lõi của nó. Công tác tổ chức thực hiện hiệu quả sẽ cho ta một kết quả Kế hoạch kinh doanh tốt nhất. Trong đó cấp trên sẽ đảm bảo rằng Kế hoạch kinh doanh thống nhất với các chiến lược khác của tổ chức, chuyên gia sẽ cung cấp kiến thức chuyên môn về các vấn đề hay cơ hội có khả năng ảnh hưởng đến kế hoạch, người hỗ trợ kế hoạch bằng cách cung cấp nguồn lực hay ngân sách còn khách hàng/ nhà cung cấp chính sẽ cung cấp thông tin có giá trị về những nhu cầu trong tương lai và những khả năng mới. Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức thực hiện Kế hoạch kinh doanh chúng ta cần phải làm ngay những việc sau: * Phổ biến và quán triệt kế hoạch kinh doanh: Đối với một tổ chức khi triển khai một kế hoạch nhất thiết mọi người trong tổ chức phải được biết. Việc phổ biến Kế hoạch kinh doanh cho tất cả mọi người sẽ làm cho mọi ý kiến tập trung vào một hướng đích. Mọi người cùng biết, cùng quán triệt tư tưởng sẽ làm cho quá trình thực hiện theo trình tự nhất định không lãng phí thời gian cũng như nguồn lực được tập trung. Người lao động trực tiếp phấn khởi biết mình đang làm gì và tin vào lãnh đạo vì họ cảm thấy mình đang đóng góp sức mình vào mục đích chung của tập thể. Trong khi đó những người lãnh đạo sẽ đỡ tốn thời gian hơn cho những cuộc họp sau này để xử lý những tình huống bất thường. * Kiểm tra và giám sát thực hiện Kế hoạch kinh doanh: Là công việc cần thiết của cán bộ lãnh đạo nhằm đánh giá đúng tình hình nhất để có thể có những điều chỉnh kịp thời để mang lại hiệu quả cao. Khi lập các Kế hoạch kinh doanh bao giờ cũng gắn liền với những chỉ tiêu cụ thể như thời gian, ngân sách và các chỉ tiêu khác. Việc kiểm tra và giám sát sẽ làm cho Kế hoạch được triển khai đúng tiến độ, không rò rỉ nguồn lực cũng như có thể bổ xung những điều chỉnh cần thiết cho phù hợp thực tế. * Điều chỉnh các Kế hoạch kinh doanh: Do việc lập Kế hoạch kinh doanh dựa trên những thông tin từ quá khứ và những dự báo ở tương lai nên không thể hoàn toàn chính xác. Tình hình kinh tế xã hội thay đổi liên tục, thị trường sản phẩm biến đổi không ngừng trong khi những Kế hoạch lại là những chỉ tiêu định lượng và định tính mang tính áp đạt trước. Vì thế việc điều chỉnh các Kế hoạch kinh doanh cho phù hợp tình hình là cần thiết để bản Kế hoạch có tính thực hiện cao và hiệu quả. * Đánh giá và tổng kết bản Kế hoạch kinh doanh: Kế hoạch kinh doanh sau quá trình thực hiện cần được đánh giá và tổng kết. Công việc này cho phép người làm công tác kế hoạch nhận biết được mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch đề ra và nắm bắt những nguồn lực bỏ ra cũng như kết quả thu được. Công việc này có thể tiến hành theo từng giai đoạn kế hoạch hoặc cả kế hoạch. Để từ đây có thể tìm ra nguyên nhân những tồn tại cần khắc phục hay những mặt đã đạt được cần phát huy. * Nâng cao các mối quan hệ trách nhiệm giữa các bộ phận trong Công ty: Một kế Koạch kinh doanh dù là tác nghiệp, ngắn hạn hay dài hạn cũng không thể một cấp, một đơn vị có thể thực hiện. Nó cần sự phối hợp của tất cả các thành viên tham gia, tất cả các cấp, tất cả các bộ phận cùng chung tay thực hiện. Vấn đề đặt ra là nâng cao các mối quan hệ trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Để nâng cao được tính trách nhiệm giữa các bộ phận thì ngay từ khilập kế hoạch nhất thiết phải có sự tham gia và đồng nhất ý. Kế hoạch kinh doanh phải được chia công việc gắn liền với quyền lợi và trách nhiệm cho các đơn vị. Cán bộ cấp trên không ôm đồm thực hiện cũng như không thể giao phó thực hiện cho các đơn vị cấp dưới. Sự phân quyền lợi gắn liền trách nhiệm tức là có khen thưởng đối với các đơn vị làm tốt cũng như có hình thức kỷ luật đối với đơn vị không thực hiện tốt chắc chắn sẽ tạo ra các mối quan hệ trách nhiệm giữa các bộ phận trong Công ty. * Tạo văn hoá Công ty đặc trưng. Vấn đề tạo ra nét văn hoá Công ty sẽ làm cho mỗi cá nhân tự ý thức được là thành viên của tổ chức mình sẽ phải làm gì?, mình có vai trò như thế nào? Và mình có trách nhiệm như thế nào trong việc phát triển danh tiếng của tổ chức?. Tạo cho cá nhân niềm tự hào là thành viên của Công ty sẽ tạo động lực cho mỗi cá nhân ý thức làm việc, từ đó tổ chức hoạt động quản lý sẽ rất hiệu quả. 4-Giải pháp nâng cao chất lượng Kế hoạch kinh doanh của Công ty. Chất lượng của Kế hoạch kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với mọi Doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế có nhiều sự biến đổi. Bản Kế hoạch đó phải mang trong mình tính khoa học, tính linh hoạt, tính hiện thực và được thiết kế với quy trình hoàn thiện bởi những cán bộ làm Kế hoạch có năng lực. Như vậy, vấn đề đổi mới tư duy trong xác định mục tiêu, hoàn thiện quy trình công tác kế hoạch và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm kế hoạch là vấn đề quan tâm hàng đầu. Để có được một bản Kế hoạch kinh doanh thực thi, chủ thể làm Kế hoạch kinh doanh cần nhận thức đầy đủ năng lực của tổ chức và những cơ hội có thể nắm bắt được để lựa chọn cơ hội khả thi nhất đối với giới hạn nguồn lực của Doanh nghiệp. Trước hết,Công ty phải hoàn thiện hơn nữa quy trình lập Kế hoạch: Kế hoạch kinh doanh phải thể hiện được yêu cầu đối với mục tiêu SMART tức là cụ thể, có thể đo lường được, khả thi, sát hợp với thực tế và lựa chọn thời gian thực hiện hợp lý. Trong đó phải có sự phù hợp giữa các mục tiêu tổng thể và mục tiêu bộ phận; giữa các mục tiêu bộ phận, mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Người làm Kế hoạch kinh doanh nhất thiết phải xem xét các tiền đề lập kế hoạch là các dự báo về năng lực tổ chức, về môi trường (SWOT) do đó cần có sự nhất trí về các tiên đề được sử dụng trong quá trình lập kế hoạch giữa các nhà quản lý mới đảm bảo được sự thống nhất giữa các Kế hoạch của các cấp. Và để có một Kế hoạch kinh doanh năng động người ta có thể lập các phương án khác nhau để phù hợp với sự thay đổi khách quan của môi trường để đạt được mục tiêu. Nên xây dựng một số phương án để có thể so sánh lựa chọn, tuy nhiên cũng không nên xây dựng quá nhiều phương án vì sẽ mất thời gian, chi phí thậm chí làm chậm quá trình ra quyết định. Trong đó các Kế hoạch phụ trợ có vai trò tương đối quan trọng. Người ta cũng cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu và các điều kiện tiên đề; dùng các phương pháp định tính( kinh nghiệm, thực nghiệm, suy luận,) và các phương pháp định lượng (xác suất thống kê, mô hình toán, phân tích các yếu tổ biên,) để có sự lựa chọn phương án tối ưu nhất. Một Kế hoạch kinh doanh có chất lượng cần được ngân quỹ hoá, tức là phát triển Kế hoạch theo các quan hệ con số, lượng hoá theo quan hệ tài chính (thu –chi ) để đảm bảo điều kiện triển khai Kế hoạch về tài chính, thời gian, không gian, nhân sự và làm cơ sở cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch: đối chiếu ngân sách thực tế và ngân sách kế hoạch. Thứ hai, tăng cường công tác dự báo: Nhằm xác định trạng thái tương lai, VIHEM,.Co.Ltd cần tăng cường hơn nữa vai trò của công tác dự báo để xây dựng chiến lược và phục vụ quản lý; vì Doanh nghiệp không thể chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn mà cần thiết quan tâm đến lợi ích tối ưu, sự bền vững của hoạt động kinh doanh và vị thế của Doanh nghiệp trên thương trường. Nhìn về quá khứ ta thấy, khi cuộc khủng hoảng tài chính khu vực xảy ra, Công ty đã rất khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ, tìm kiếm tài trợ,Có thể nói là đặc điểm chung của nền kinh tế song cũng có thể nói công tác dự báo ở Công ty chưa tốt. Để tăng cường hơn nữa công tác dự báo, VIHEM,.Co.Ltd cần phải: Nghiên cứu triển khai thường xuyên các dự báo để có cơ sở phương án xây dựng Kế hoạch kinh doanh. Các dự báo phải khoa học, có độ tin cậy cao, không quá phức tạp, không quá chặt chẽ,.. và cung cấp được các thông tin chính xác về tương lai phục vụ quá trình công tác quản lý, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, dự báo nhu cầu vốn đầu tư, tài chính , quảng cáo, nguồn nhân lực.. Phương pháp dự báo thích hợp sẽ mang lại cho Công ty kết quả dự báo chính xác và có chất lượng, do đó vấn đề có ý nghĩa quyết định chính là việc lựa chọn các phương pháp dự báo trong từng thời điểm cụ thể. Có nhiều phương pháp dự báo như phương pháp hệ số, phương pháp ngoại suy, phương pháp chuyên gia, phương pháp mô hình hoá. Mỗi phương pháp dự báo đều có ưu nhược điểm riêng và phạm vi áp dụng nhất định. Trong khi quá trình dự báo không có phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả độ chính xác tuyệt đối thì việc áp dụng nhiều phương pháp bổ sung cho nhau sẽ mang lại những thông tin đủ độ tin cậy nhất. Chính vì thế, VIHEM,.CO.Ltd không thể chỉ dừng lại ở các phương pháp dự báo mang tính chủ ( chuyên gia và ngoại suy) mà cần thiết phải kêt hợp đồng thời nhiều phương pháp để dự báo ngày càng hữu hiệu hơn, linh hoạt hơn đáp ứng sự thay đổi hàng giờ của thị trường máy điện và balat. Thứ ba, xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật: Định mức kinh tế kỹ thuật là tiền đề quan trọng cho công tác xây dựng kế hoạch, là những thông số để xó những kế hoạch chính xác. Trong kinh tế thị trường các định mức kỹ thuật phải được đổi mới thường xuyên và hoàn thiện về mặt quản lý. VIHEM,.CoLtd trong những năm qua chưa có được hệ thống các định mức kinh tế kỹ thuật phù hợp nên đã ảnh hưởng tới Kế hoạch kinh doanh hằng năm của Công ty. Định mức kinh tế kỹ thuật là căn cứ cho việc chuẩn bị về nguyên vật liệu, thiết bị máy móc và lao động phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, Công ty cần phải có và tăng cường hơn nữa công tác định mức này. Đặc biệt là định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Để hoàn thành từng bước công tác này công ty cần phải làm các việc sau: - Phải nhanh chóng thành lập đội ngũ nghiên cứu và hệ thống định mức nhằm theo dõi và kiểm tra giám sát hệ thống định mức kinh tế ký thuật. - Phải nhanh chóng xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật từng bước đạt tới trình độ thế giới. Muốn vậy phải kiện toàn máy móc thiết bị, quy trình công nghệ để thống nhất chúng thành một khối làm căn cứ dễ dàng cho việc lập Kế hoạch kinh doanh. - Phải nghiên cứu thị trường đầu vào, tìm nguồn nguyên vật liệu có chất lượng cao. - Phải nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân nhằm giảm lãng phí, tiết kiệm nguyên vật liệu bằng các biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất, hay chịu trách nhiệm kỷ luật,.. Thứ tư, đánh giá chính xác các chỉ tiêu kết quả Kế hoạch kinh doanh: Mọi quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều được phản ánh bằng các chỉ tiêu kết quả, những chỉ tiêu này phản ánh thực lực Kế hoạch kinh doanh và là căn cứ thiết lập cho các năm tiếp theo. Trong những năm qua, việc đánh giá chỉ tiêu kết quả có nhiều sự sai lệch dẫn đến việc Kế hoạch năm không chính xác, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhằm chấn chỉnh lại các thiếu xót trong việc đánh giá các chỉ tiêu, VIHEM,.Co.Ltd có thể sử dụng chỉ tiêu sau để phân tích kết quả: Ec = B/C Trong đó Ec là tỷ lệ lợi nhuận và chi phí B là mức lợi nhuận thời điểm cần tính toán C là tổng chi phí tại thời điểm trên. Chỉ hiệu quả theo chi phí sản xuất của Công ty được tính theo công thức: Ibc = (B1/C1)/(B0/C0) =(B1/B0)/C1/C0) Trong đó Ibc : Hiệu quả sản xuất khinh doanh B1,B0: Lợi nhuận trong kỳ tính toán và trước kỳ tính toán C1,C0: Chi phí tương ứng với các thời điểm trên. Như vậy muốn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty phải đảm bảo nhịp độ tăng lợi nhuận nhanh hơn nhịp độ tăng chi phí sản xuất tức là Ibc>1. Ngoài ra còn các chỉ tiêu khác như doanh thu trên vốn cố định, doanh thu trên tổng vốn, các chỉ tiêu về chất lượng, năng xuất lao động và tỷ lệ hoàn vốn,..Công ty cần có một đội ngũ kiểm tra, giám sát nội bộ thật sự có năng lực để có thể kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả nhằm làm trong sáng các chỉ tiêu này đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên có năng lực, sáng tạo, linh hoạt trong việc tham mưu cho giám đốc. Thứ năm,tạo lập chiến lược phát triển toàn Công ty: Mỗi Doanh nghiệp khi hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường sẽ có nhiều biến động và rủi ro, để thành công thì phải xây dựng cho mình một chiến lược phác hoạ con đường tương lai, xác định cho mình muốn đi đến đâu, có thể đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào?. Chiến lược như cột sống của Doanh nghiệp làm điểm tựa để giải quyết các câu hỏi trên. Chiến lược được đưa ra phải đầy đủ các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tài chính, nhân sựsẽ giải quyết đồng bộ các Kế hoạch làm cho các hoạt động được thống nhất cao từ trên xuống dưới. Đây là điều tối cần thiết trong việc phát triển ở môi trường nhiều cạnh tranh. Thứ sáu, Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, đặc biệt là những người làm công tác Kế hoạch: Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao hơn rất nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển trên khắp thế giới thì đội ngũ lao động này đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định cho sự thành công hay thất bại của Doanh nghiệp. VIHEM,.Co.Ltd hiện nay có 564 lao động trong đó có 121 nhân viên quản lý. Đây là lượng góp phần tạo nên thành công của Công ty. Đặc biệt là đội ngũ lao động làm công tác Kế hoạch. Đội ngũ này cần thiết phải được bồi dưỡng hơn nữa nhằm đáp ứng nhu cầu hiện nay của Công ty và thị trường. Công ty nên có những biện pháp khuyến khích hỗ trợ lực lượng lao động này, gắn quyền lợi với trách nhiệm của họ đặc biệt là lực lượng làm kế hoạch, những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất và tinh thần chongười có trách nhiệm và phạt kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm. Việc thường xuyên mở các lớp học đào tạo nâng cao nghiệp vụ, năng lực của cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ làm kế hoạch là hết sức cần thiết cả hiện tại và tương lai. Tổ chức cho cán bộ trẻ có đủ năng lực trình độ đi học sau đại học tại một số nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Hàn quốc, Mỹ,.. Từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng Công ty trở thành một công ty lớn, có uy tín trên thương trường trong nước và quốc tế. Tóm lại, giải pháp nâng cao chất lượng Kế hoạch kinh doanh của Công ty là phải nâng cao tính khoa học, tính kinh hoạt, tính hiện thực và phải hoàn thiện hơn nữa quá trình công tác Kế hoạch cũng như nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm Kế hoạch. Người làm kế hoạch phải nhận thức được sự cần thiết của việc lập kế hoạch, cần có sự tham gia của các nhà quản lý ở mọi cấp để đảm bảo tính phù hợp giữa kế hoạch cấp cao và kế hoạch cơ sở. Cần giao phó quyền hạn gắn liền trách nhiệm rõ ràng cho các nhà quản lý. Vấn đề chính là phải xác định được các mục tiêu, tiên đề, chiến lược, chính sách và kết hợp được các kế hoạch ngắn hạn với kế hoạch dài hạn. Để đảm bảo tính linh hoạt của Kế hoạch kinh doanh cần có các kế hoạch phụ trợ và những phương án bổ sung khác nhau,trong khi đó các Kế hoạch kinh doanh phải thường xuyên được kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả - tăng cường cho việc đạt được mục tiêu với chi phí hợp lý và các bước tiến hành Kế hoạch kinh doanh phải logic, hợp lý và đảm bảo chất lượng trong từng công đoạn. KẾT LUẬN Vai trò của Kế hoạch kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng đối với Doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị truờng. Thông qua các thông tin do Kế hoạch kinh doanh cung cấp, nhà quản trị Doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định hợp lý nhằm không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, sắp xếp nhân sự nâng cao hiệu quả quản lý. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari đã trải qua gần 30 năm xây dựng và trưởng thành. Với truyền thống và bề dày kinh nghiệm, công tác kế hoạch nói chung đã đi vào ổn định, đã đạt được một số kết quả nhất định và cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu quản lý. Tuy nhiên, công tác này vẫn bộc lộ những thiếu xót như chất lượng các bản kế hoạch, năng lực hoạt động còn chưa tối ưu cũng như hiệu quả công tác tổ chức còn chưa cao. Công ty cần thiết phải nghiên cứu, xem xét lại những vấn đề này để hoàn thiện hơn nữa công tác Kế hoạch kinh doanh của mình. Công tác Kế hoạch kinh doanh giữa lý luận và thực tiễn còn có khoảng cách nhất định đòi hỏi Công ty phải vận dụng một cách linh hoạt lý luận và thực tiễn trên nguyên tắc tôn trọng chính sách, chế độ do Nhà nước ban hành. Nhằm nâng cao khả năng thực hiện Kế hoạch kinh doanh ở Công ty trong cơ chế thị trường năng động, em xin đề xuất một số giải pháp về nâng cao chất lượng công tác kế hoạch, tăng năng lực hoạt động và hiệu quả công tác tổ chức để thực hiện Kế hoạch kinh doanh ngày càng tốt hơn. Trong thời gian thực tập tại Công ty, được sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các cán bộ phòng Kinh doanh và của cô giáo TS.Nguyễn Thị Kim Dung; em đã được tìm hiểu về công tác Kế hoạch kinh doanh ở Công ty. Từ đó có cơ sở đề ra một số giải pháp thích hợp với hy vọng có thể góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS.Nguyễn Thị Kim Dung, xin cảm ơn Ban lãnh đạo và Phòng Kinh doanh Công ty VIHEM,.Co.Ltd. đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà nội, ngày26 tháng04 năm 2006. Sinh viên thực hiện. Lê Trung Thông DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari. Sổ tay chất lượng của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, ThS. Bùi Đức Tuân –NXB Lao Động-Xã Hội. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam, TS. Nguyễn Thị Xuân Hương – NXB Thống Kê. Giáo trình Luật Doanh nghiệp – NXB Chính Trị Quốc Gia. Giáo trình phân tích hoạt động kinh tế của Doanh nghiệp, TS. Nguyễn Thế Khải – NXB Tài Chính. Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển Kinh tế - Xã hội, TS. Ngô Thắng Lợi – NXB Thống Kê. Các Kế hoạch và báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari. Internet Explorer. PHIẾU NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Họ và tên người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ KIM DUNG. Nhận xét về chuyên đề thực tập của: Sinh viên: Lê Trung Thông Lớp: Kinh Tế Phát Triển 44A Khoa: Kế hoạch và Phát triển Trường: Đại học kinh tế quốc dân. Tên đề tài: “ Giải pháp thực hiện Kế hoạch kinh doanh ở Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari giai đoạn 2006 -2010”. Điểm: - Bằng số: . - Bằng chữ: . Người nhận xét (Ký và ghi rõ họ tên) PHIẾU NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN Họ và tên người phản biện: Nhận xét về chuyên đề thực tập của: Sinh viên : Lê Trung Thông Lớp: Kinh Tế Phát Triển 44A Khoa: Kế hoạch và phát triển Trường: Đại học kinh tế quốc dân. Tên đề tài: “ Giải pháp thực hiện Kế hoạch kinh doanh ở Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari giai đoạn 2006 -2010”. Điểm: - Bằng số: - Bằng chữ: Người phản biện (Ký và ghi rõ họ tên)