Đề tài Giải pháp về hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12

. Xí nghiệp trực tiếp quản lý kho xăng dầu có sức chứa 7000m3 và gần 70 km đường ống dẫn dầu nhằm cung ứng xăng dầu cho các tuyến sau: 01 bến xuất ô tô stéc có khả năng xuất trên 100 xe/ ngày và 11cửa hàng xăng dầu trực tiếp phục vụ cho các nhu cầu khu vực miền tây quảng ninh. Ngoài ra, xí nghiệp còn có một kho gas và dầu mỡ nhờn cung cấp cho nhu cầu trên địa bàn tỉnh quảng ninh. - Xí nghiệp K131 có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là trung chuyển xăng dầu tiếp nhận từ quảng ninh để bơm chuyển về hải phòng, hải dương. Xí nghiệp xăng dầu K131 có trụ sở đóng tại thuỷ nguyên hải phòng. Xí nghiệp trực tiếp quản lý một kho trung chuyển với sức chứa 12000m3 một trạm bơm trung áp và gần 50 km đường ống xăng dầu . xí nghiệp được phân công tổ chức trực tiếp cung ứng cho huyện thuỷ nguyên thông qua 5 cửa hàng bán lẻ. - Xí nghiệp xăng dầu A138 đơn vị được giao nhiệm vụ bảo quản tồn chứa lượng hàng giữ trữ quốc gia. Xí nghiệp có trụ sở đóng tại kinh môn hải dương. Xí nghiệp trực tiếp quản lý hệ thống bể chứa với dung tích 20000m3, trực tiếp kinh doanh gas, dầu mỡ nhờn thông qua 8 cửa hàng nằm trên địa bàn huyện đông triều quảng ninh. Cửa hàng : Trực thuộc công ty có 12 cửa hàng bán lẻ xăng dầu đóng khu vực miền đông quảng ninh bao gồm thành phố hạ long, thị xã cẩm phả , tiên yên, đam hà, bình liên, móng cái …. Với hệ thống bao gồm các chi nhánh, xí nghiệp , cảng dầu và 68 cửa hàng trực tiếp kinh doanh cùng mạng lưới đại lý tạo thành một mạng liên hoàn đảm bảo cho việc xuất, nhập , tồn chứa, vận chuyển và cung ứng xăng dầu cho toàn bộ nhu cầu kinh tế quốc phòng cho các tỉnh khu vực phía bắc. 3.3 khái quá mô hình tổ chức của công ty. Giám đốc Phó giám đốc p. kinh doanh p. tổchức lao động TL p. quản lý kỹ thuật xd p. hành chính và ĐS p. thanh tra bảo vệ p. xây dựng cơ bản p. quản lý kỹ thuật và đàu tư p. kế toán tài vụ p. tin học Cảng dầu B12 Chi nhánh Cửa hàng Xí nghiệp XN xăng dầu A318 XN xăng dầuK13! XN xăng dầuQN CN xăng dầuHD CN xăng dầu HY II. Mặt hàng và môi trường kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến kênh phân phối 1. Sản phẩm kinh doanh của Công ty Sản phẩm kinh doanh của Công ty đó là các loại xăng dầu, xăng ô tô, Diezel, FO, TC-1, Z-A1, dầu hoá, dầu mỡ nhờn các loại, gas và các phụ kiện. 2. Khái quát thị trường kinh doanh Theo địa lý: Thị trường kinh doanh chủ yếu là ở các tỉnh:Quảng Ninh, Hải Dương,Hưng Yên, Thái Bình, Hải Phòng thông qua các chi nhánh, xí nghiệp, đại lý và các cửa hàng của mình trên địa bàn các tỉnh trên. Với một số mạng lưới phối hợp gồm các chi nhánh, các xín nghiệp các đại lý, cửa hàng rải rộng khắp trên các tỉnh trên có thể nói Công ty cung ứng khá đầy đủ cho nhu cầu ở các tỉnh trên. Theo khách hàng: Khách hàng của Công ty rất đa dạng, gồm nhiều loại khách hàng khác nhau: người tiêu dùng cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và khách hàng tiêu thụ công nghiệp. Đối với người tiêu thụ cuối cùng: Công ty chủ yếu bán thông qua các đại lý, cửa hàng, để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Đối với người bán lẻ: Công ty có các bến xuất theo Stéc ô tô cho người bán lẻ ở trên địa bàn nằm sâu trong các ngách ngõ mà Công ty không thể tới được. Đối với người bán buôn và khách hàng công nghiệp: Đây là những khách hàng lớn của Công ty . Công ty bán xuất theo hai hình thức: thứ nhất: xuất điều động cho các phương tiện thuỷ. ở ngày cảng dầu B12 cho các Công ty xăng dầu trên địa bàn Thanh Hoá, Nghệ An. Đồng thời tái xuất sang Trung Quốc. Thứ Hai: xuất thông qua các đường ống với nơi tiếp nhận là các chi nhánh và các xí nghiệp cho các khách hàng chủ yếu là Công ty xăng dầu Sơn Bình, tổng Công ty Thanh Việt Nam, Công ty xi măng Hoàng Thạch, nhà máy điện Phả Lại1, nhà máy điện Phả Lại 2. khách hàng khác như Công ty vận tải Biển tại Hạ Long, cảng Hải Phòng, nhà máy dầu ăn Nepture ở cảng cái lân. 3. Môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu B12: được chia thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trước hết, về môi trường bên ngoài, Công ty đang kinh doanh trên thị trường xăng dầu đầy sôi động với nhịp độ trong tương lai được dự báo khả quan. Đất nươc có nền kinh tế chính trị ổn định với tiềm năng kinh tế có nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên trong thời gian qua, sự biến động lớn về giá xăng dầu trên thế giới( tác động của cuộc chiến tranh IRAQ) đã ảnh hưởng không nhỏ đến điều phối ổn định giá của Công ty. Môi trường bên trong( tiềm lực của doanh nghiệp) Công ty có một số thuận lợi cơ bản sau: có vị trí thuận lợi cho việc nhập khẩu tiếp nhận nguồn hàng đó là cảng dầu B12. có hệ thống đường ống dẫn dầu kho, bể chứa và mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng đại lý rộng khắp trên địa bàn các tỉnh Quảng Ninh, Hưng Yên, Hải Dương… có đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ trình độ và chuyên môn, có sức khỏe tốt. Được tổng Công ty xăng dầu Việt Nam quan tâm giúp đỡ. Trong công việc huy động vốn,đào tạo cán bộ, và hỗ trợ công nghệ. Những nhân tố trên sẽ tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Công ty cần phát huy những mặt lơị thế sẵn có, tận dụng khai thác các cơ hội trên thị trường, khắc phục những mặt hàng những hạn chế để kinh doanh thành công và hiệu quả. III. Phân tích thực trạng hoạt của hệ thống kênh phân phối của công ty xăng dầu B12. 1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm 2002 Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động năm 2002 Chỉ tiêu Tỷ lệ % I.Bố trí cơ cấu vốn 1.1Tài sản cố định/tổng tài sản 1.2 Tài sản lưu động/tổng tài sản II. Tỷ suất lợi nhuận 2.1 Tỷ suất LN/DT 2.2 Tỷ suất LN/vốn III. Tình hình tài chính 3.1 Tỷ lệ nợ/tổng tài sản 3.2khả năng thanh toán 3.2.1 Tài sản lưu động /nợ ngắn hạn 3.32 Tiền/nợ ngắn hạn 12,26 87,74 0,126 5,694 84,1 103,94 0,88 Nhận xét:+ chỉ tiêu cơ cấu vốn: với đặc điểm kinh doanh của công ty xăng dầu B12 là tiếp nhận, giữ trữ và phân phối trên địa bàn có đường ống đi qua chu yếu trên 3 tỉnh quản ninh, hưng yên và hải dương. Nên với tỉ lệ TS cố định /tổng tài sản so với tài sản lưu động /tổng tài sản là thực sự chưa tương xứng (12,26%so với 87,24% ) . công ty cần phải tăng cường đầu tư công nghệ, cải tạo nâng cấp bến phà, kho chứa , hệ thống kênh phân phối và có phương án mở rộng hoạt động trong kênh phân phối đặc biệt là kho chứa để từng bước bình ổn gía cả cũng như an ninh xăng dầu trên địa bàn sao cho tỷ lệ tài sản lưu động/tổng tài sản phải giữ ở mức giao động 80%. + tỷ suất lợi nhuận : Tuỳ theo tình hình giá cả từng thời kỳ mà công ty có cách điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cho phù hợp tốt nhất công ty phải hướng tới chỉ tiêu lợi nhuận /vốn bởi nó nói lên hiệu quả của một đồng vốn có bao nhiêu đồng lợi nhuận. + Về chỉ tiêu tài chính: -tỷ lệ nợ/tổng tài sản nói lên tình hình vay nợ của công ty. Tuỳ theo tình hình nhu cầu của công ty. Công ty có thể vay nợ để tăng hiệu quả trong cơ cấu vốn của công ty tuy nhiên phải tính đến khả năng trả nợ. Lúc đó công ty phải xét đến 2 chỉ tiêu. Tài sản lưu động/nợ ngắn hạn , tiền / nợ ngắn hạn. ở đây khả năng thanh toán về tài sản lưu động là rất cao 103,94% là một Dấu hiệu tốt nó vừa giữ được giá trị đồng vốn vừa bảo đảm khả năng thanh toán. Chỉ tiêu tiền/nợ ngắn hạn 0,88% là tương đối thấp công ty cần chuyển đổi tăng lên mức phù hợp để bảo đảm khả năng thanh toán thanh toán bằng tiền mặt vơí khách hàng khi cần thiết để tạo nên uy tín trong việc trả nợ với khách hàng. 2. phân tích kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm Bản kết quả hoạt động trong 3 năm. Năm Chỉ tiêu 2000 (tỷ) 2001 (tỷ) 2002 (tỷ) So sánh2001/2000 So sánh2002/2001 Tuyệt đối (tỷ) Tươngđối ( % ) Tuyệt đối (tỷ) Tươngđối ( % ) TổngDTbán hàng (trong đóDT XK) 5705,760 723,115 5889,233 633,957 7746,046 408,278 183,743 -89,158 3,2 -12,3 1856,813 -225,679 31,5 -35,6 Các khoản giảm - - - - - - - Doanh thu thuần 7505,760 5889,233 7746,046 183,473 3,2 1856,813 31,5 Giá vốn hàng bán 5602,174 5772,186 7584,627 170,012 3,03 1812,441 31,4 LN gộp 103,586 117,047 161,419 13,461 12,9 44,372 37,9 Chí bán hàng 100,576 113,921 147,687 13,246 13,2 33,766 29,6 LN từ HĐKD 2,911 3,126 13,732 0,215 7,4 10,606 339,3 LN thuần tư HD Tài chính 0,043 0,057 -4,519 0,014 32,5 -4,576 -7828,1 LN bất thường 0,739 0,963 0,557 0,224 30,3 -0,40 42,4 TổngLN trước thuế 3,693 4,146 9,770 0,453 12,3 5,624 135,6 Thuế TNDN 1,167 1,310 3,109 0,143 12,3 1,799 137,3 LN sau thuế 2,526 2,836 6,661 0,310 12,3 3,825 134,9 Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy + Chỉ tiêu bán hàng năm 2001/2000 chỉ tăng 3,2% trong khi đó 2002/2001 tăng 31,5% nó nói lên sự tăng đột biến của doanh thu bán hàng với một lượng tăng tuyệt đối rất lớn là 183,473(tỷ) lên 1856,813 (tỷ). Mặt khác nhìn vào doanh thu xuất khẩu ta lại thấy xuất khẩu giảm khá lớn 12.3%(2001/2000) đến 36,6% (2002/2001) với lượng giảm tuyệt đối là 89,158 tỷ (2002/2001) tiếp tục giảm 225,679 (2002/2001) trong khi doanh thu bán hàng vẫn tăng rất lớn chứng tỏ nhu cầu sản phẩm xăng dầu trong nước là rất lớn nên công ty cần tập trung hơn nữa vào việc khai thác thị trường nội địa đồng thời xem xét củng cố lại thị trường tái xuất + Chi phí bán bán hàng: nhìn vào tỷ lệ giữa chi phí bán hàng và doanh thu bán hàng 2001/2000 và 2002/2001. Năm 2001/2000 doanh thu bán hàng chỉ tăng 3,2% trong khi đó chi phí bán hàng lại tăng13,2%. Còn 2002/2001 doanh thu bán hàng tăng 31,5% trong khi đó chi phí bán hàng tăng 29,6% (nhỏ hơn doanh thu bán hàng) đây là Dấu hiệu rất tốt trong mục tiêu giảm chi phí bán hàng của công ty nhưng vẫn đảm bảo doanh thu bán hàng tăng. Đáng chú ý nữa là về hiệu quả của hoạt động tài chính năm 2002thua lỗ rất nặng 4,519 (tỷ) nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty nên cần phải chấn chỉnh đầu tư cho có hiệu quả hơn. +Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế. Nhìn vào tỷ lệ tương đối và tỷ lệ tuyệt đối , tỷ lệ tuyệt đối năm 2001/2000 tăng là chỉ 12,3% nhưng sang năm 2002/2001 là 134,9% tăng xấp xỉ 11lần tương ứng với lượng tuyệt đối là 0,31tỷ (2001/2000) tới 3,825 tỷ (2002/2001) cho thấy công ty càng ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn. 3. Tình hình xuất nhập , tồn kho của công ty trong năm 2002 Báo cáo xuất nhập ,tồn kho năm 2002( đơn vị VNĐ ) Thời kỳ Tên hàng Tồn đầu Nhập Xuất Tồn cuối Xăngdầu chính 299728964423 21980789812636 22018129475467 262389301583 Dầu mỡ nhờn 2061230369 12779920786 12517902724 2323248431 Gas và phụ kiện 624461922 11617295839 11483027729 858730032 Nhựa đường - - - - Hàng hoá khác - - - - Tổng cộng 302514656714 22005187029262 22042130405929 265571280046 Công ty hướng tới mục tiêu tăng vòng quay trong khâu xuất nhập đồng thời luôn giữ trữ ổn định phù hợp với yêu cầu an ninh xăng dầu khu vực địa bàn và quốc gia. tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá Bảng chi phí trong tiêu thụ hàng hoá 2002 (đơn vị tỷ VNĐ ) Sản phẩm Chỉ tiêu Tổng Xăngdầu Dầu mỡ nhờn Gas và phụ kiện 1.chi phí vận chuyển 72,582 72,302 0,118 0,362 1.1phí VC thuê ngoài 20,452 20,313 0,016 0,123 1.2chi phí tự VC 52,13 51,989 0,102 0,239 3.Chi phí hao hụt 87,001 87,001 - - 4Chi phí bảo hiểm 22,157 22,517 - - 5.CFí quảng cao,tiếp thị 252,993 249,403 2,21 1,32 Nhận xét: + hầu hết chi phí vận chuyển, chi phí hao hụt, chi phí bảo hiểm, chi phí quảng cáo tiếp thị đều tập trung phần lớn vào xăng dầu vì vậy công ty cần tính toán cho hợp lý trong phương thức vận chuyển xăng dầu. + Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển và tổng doanh thu là 0,936% còn khá cao. Lý do chính là do chi phí vận chuyển thuê ngoài còn lớn. Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển thuê ngoài so với tự vận chuyển là 20,452 (tỷ) chiếm 28,18% so với chi phí vận chuyển. Vì vậy, công ty cần có đầu tư vào hệ thống phương tiện vận chuyển để giảm chi phí thuê ngoài đồng thời nâng cao hiệu quả tự vận chuyển. + Chi phí quảng cáo tiếp thị 252,933 tương ứng bằng 3,26% so với tổng doanh là khá nhỏ vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa vào việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của công ty để củng cố và mở rộng thị trường, tìm khách hàng đối tác mới. 5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 5.1 Tình hình tổng xuất của công ty trong 3 năm Bảng tổng xuất trong 3 năm theo kênh phân phối Năm Khách hàng 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối 1.Tổng số chung 12464,017 13053,517 22042,130 589,5 4,7 8988,613 68,9 XD chính 12445,559 12990,037 21909,727 544,478 4,4 8919,69 68,7 Gas và phụ kiện 6,517 16,830 40,432 10,322 158,4 23,593 140,1 Dầu mỡ nhờn 11,941 46,642 91,917 34,701 290,6 45,329 97,2 2.ban ttvà quađlý 307,014 336,273 1039.566 29,259 9,5 703,293 209,1 XD chính 301,875 319,634 1012,233 17,759 5,9 692,599 216,7 Gas và phụ kiện 3,468 10,204 19,852 6,736 194,2 6,648 94,6 Dầu mỡ nhờn 1,671 6,435 7,481 4,764 285,1 1,046 16,3 3.Bán buôn cho đl 140,445 201,543 814,032 60,838 43,4 639,489 317,3 XD chính 140,445 200,224 810,773 59,779 42,6 610,549 304,9 Gas và phụ kiện - - 1,806 - - - - Dầu mỡ nhờn 0,26 1,319 28,453 1,059 407,3 27,134 2057,1 4.bán lẻ 201,665 253,582 677,838 51,917 25,7 424,256 167,3 XD chính 192,958 224,113 634,813 31,155 16,1 410,7 183,3 Gas và phụ kiện 2,431 4,895 12,350 2,464 101,3 7,455 152,3 Dầu mỡ nhờn 6,276 24,574 30,675 18,271 291,1 6,101 24,8 4.Tái xuất 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6 XD chính 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6 5.Xuất nội bộ 4257,886 5368,341 8152,101 1110,455 26,1 3083,76 57,4 XD chính 4256,846 5366,582 8443,663 1109,736 26,1 3077,081 57,3 Gas và phụ kiện 0,08 0,92 3,318 0,84 10,5 2,398 260,6 Dầu mỡ nhờn 0,96 0,834 5,120 -0,121 12,6 4,281 510,3 6.Xuất hao hụt 30,089 42,893 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4 XDchính 30,089 42,983 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4 7. Xuất khác 6803,543 7216,838 10536,314 413,295 6,1 3319,476 46 XD chính 6800,231 7202,543 10512,966 402,312 5,9 3310,423 46 Gas và phụ kiện 0,538 0,82 3,116 0,282 52,4 2,286 278,8 Dầu mỡ nhờn 2,774 13,475 20,242 10,701 385,7 6,767 50,2 *) phân tích qua bảng tổng xuất hàng hoá trong 3 năm. Tỷ lệ xuất trong kênh qua 3 năm 2000,2001, 2002 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Giá trị (Tỷ VNĐ) Tỉ lệ(%) Giá trị (Tỷ VNĐ) Tỉ lệ(%) Giá trị Tỷ VNĐ Tỉ lệ(%) Tổng xuất chung 12464,017 100 13053,517 100 22042,130 100 Qua đại lý và bán trực tiếp 307,014 2,46 336,273 2,58 1034,566 4,72 Bán buôn cho đại lý 140,705 4,13 201,543 1,54 841,032 3,82 Bán lẻ 201,665 1,62 253,582 1,94 677,838 3,07 Tái xuất 723,115 5,8 633,975 4,86 408,278 1,85 Tái xuất nội bộ 4257,886 34,16 5368,341 41,13 8452,101 38,34 Xuất hao hụt 30,089 0,24 42,893 0,33 87,101 0,4 Xuất khác 680,543 54,59 7216,838 47,62 10536,314 47.8 Cho thấy năm 2000 xuất chu yếu trong hai kênh đó là xuất nội bộ và xuất khác thì sang năm 2001 và 2002 cơ cấu xuất đã chuyển hẳn sang tất cả các kênh:bán trực tiếp và qua đại lý, bán buôn cho đại lý, bán lẻ; do vậy tỷ lệ% qua các kênh này đã tăng đồng thời tỷ lệ % trong các kênh xuất nội bộ và xuất khác đều giảm xuống. +Trong chỉ tiêu tái xuất ta thấy tỷ lệ % giảm rất lớn từ chiếm 5,8 % năm (2000) xuống chiếm 1,85% năm (2002) tương ứng giá trị 723,115 tỷ(2000) xuống 408,278 tỷ (2002). Vì vậy công ty xăng dầu B12 cần có giải pháp thích hợp nhằm củng cố trong kênh tái xuất. +Tiếp tục nhìn vào bảng tổng xuất 3 năm trong “tổng xuất chung” ta thấy tất cả các sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng, đặc biệt gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng rất mạnh,(gas và phụ kiện: năm 2001tăng 158,4% , năm 2002 tăng 140,1%; dầu mỡ nhờn: năm 2001 tăng 290,6% và 2002 tăng 97,2%). Tuy nhiên giá trị thành tiền đang còn rất nhỏ, trong năm2002 thì gas và phụ kiện là 40,432 tỷ dầu mỡ nhờn là 91,971 tỷ so với xăng dầu chính là21909,727 tỷ. + Nhìn qua các kênh: mặt hàng gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn khả năng tiêu thụ còn rất kém qua các kênh, có một số kênh còn chưa có cả mặt hàng này, như kênh tái xuất , kênh bán buôn đại lý vì vậy công ty cần chú ý hơn nữa để khai thác mặt hàng này thông qua kênh bán hàng sẵn có của mình để nhằm tăng doanh thu cho công ty trong tương lai. Có thể nói đây là mặt hàng tiềm năng của công ty nếu như công ty biết khai thác. 5.2 thực trạng các kênh phân phối của công ty Trung quốc Tái xuất (1) (5) (4) (3)Bán theo Hợp đồng Xuất theo kế hoạch của tổng công ty xăng dầu việt nam(xuất khác) Người Tiêu Dùng Cuối cùng Công Ty Xăng Dầu B12 Bán trực tiếp và qua đlý đlý bán buôn (2)trựctiếp xuống cửa hàng của cty Các cửa hàng (bán lẻ) Các đlý,cửa hàng Chi nhánh trực thuộc công ty 5.2.1 thực trạng kênh (1) Người tiêu Dùng cuối cùng Xí nghiệp Chi nhánh Trực thuộc Đây là kênh phân phối chu yếu đóng vai tro(1) xuất nội bộ Cty xăng dầu B12 ng quyết định trong chiến lược bao phủ thị trường, với mục tiêu đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng của công ty xăng dầu B12. Thực chất đây là dạng kênh phân phối dài của công ty nhằm kéo dài tầm với của công ty đến khách hàng mọi khu vực trên thị trường. Với dạng kênh này có một số đặc điểm sau: + Các chi nhánh xí nghiệp này trực thuộc công ty, hoạt động kinh doanh chịu sự giám sát trực tiếp của công ty trong chiến lược phân phối sản phẩm, hoạch toán thu chi. Các chi nhánh xí ngiệp này nằm trải dài theo 3 tỉnh quảng ninh, hưng yên , hải dương nó có các cưả hàng , đại lý của mình. hàng tháng hàng quý các chi nhánh xí nghiệp phải thống kê, báo cáo tính hình bán hàng và quyết toán với công ty. + Giá bán tại các chi nhánh, xí nghiệp là do công ty xăng dầu B12 ấn định và các cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp và chi nhánh là do công ty bổ nhiệm và trả lương(lương cơ bản). Ngoài ra, công ty còn có khoản hoa hồng, cùng với tiền thưởng cho chi nhánh và xí nghiệp. chẳng hạn mỗi năm công ty đưa ra một mức khối lượng cho các chi nhánh, xí nghiệp nếu bán vượt mức từ 10% - 20%thì được hưởng 2% trên mức bán, từ 20%-50%thì hưởng mức 3,5% từ 50% trở lên thì hưởng 5%. Nhìn chung ở các chi nhánh xí nghiệp hàng năm đều bán vượt mức công ty đưa ra tư 20%-50% như năm 2001 tổng mức bán chung (xuất nội bộ ) tăng 26,1%, năm 2002là 57,4%. + Trong năm 2000 xuất qua các chi nhánh, xí nghiệp chiếm 34,16%, năm 2001 là 41,13%, năm 2002 là 38,34% so với tổng xuất chung, đây là những con số rất lớn. +Giới các chi nhánh, xí nghiệp có các cửa hàng, đại lý trực tiếp đưa hàng tới tận tay ngươi tiêu dùng. Người tiêu dung Cuối cùng Các cửa hàng Bán lẻ Cty xăng DầuB12 5.2.2 thực trạng củkênh (2) Các cửa hàng nằm giới sự kiểm soát trực tiếp của công ty, nó nằm chủ yếu trên địa bàn thành phố hạ long. Là nơi để công ty có thể thông qua các cửa hàng của mình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình, và là nơi công ty có thể thực hiện việc kinh doanh tại chỗ nhằm tăng tổng doanh thu bán hàng. Trong năm 2001 tăng 25% so với năm 2000 Trong năm 2002tăng 167,3% so với 2001 Kênh nay chiếm 1,62% (2000), 1,94% (2001), 3,07% (2002) so với tổng mức bán chung. Vì vậy công ty cần chú ý khai thác cho có hiệu quả hơn trong kênh này. 5.2.3 thực trạng kênh (3) Người tiêu dùng Cuối cùng ng + Đại lý bán buôn Đlý bán buôn Cty xăng Dầu B12 là khách hàng lớn của công ty, họ là một cá thể hoạt động kinh doanh độc lập. + Đại lý bán buôn hưởng lợi nhuận nhờ bán chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra + Năm 2000 đại lý bán buôn chiếm 1,13%, năm 2001 chiếm 1,54% và năm 2002là 3,82% so với tổng xuất trong kênh. Mức độ tăng trưởng năm 2001 so với 2000 tăng 43,4%, năm 2002 so với năm2001là 317,3% có thể nói đây là khách hàng tiềm năng của công ty. 5.2.4 thực trạng kênh (4) +Người tiêu dùng cuối cùng ng Bán trực tiếp Và Qua đlý Cty xăng Dầu B12 Bán trực tiếp tức là công ty trực tiếp bán xuất cho các khách hàng lớn thường ký hợp đồng thường xuyên với khối lượng lớn như tổng công ty than việt nam, công ty xi măng hoàng thạch, nhà máy điện phả lại 1 phả lại 2. đây là những khách hàng quen thuộc của công ty. Hàng năm tiêu thụ khá lớn các sản phẩm của công ty. + Năm 2000 bán trực tiếp và qua đại lý chiếm 2,46% năm 2001 là2,58% năm 2002 là 4,72% với mức tăng trung bình năm 2001so với 2000 là 9,5% năm 2002 so với 2001là 209,1%. Với khách hàng bán trực tiếp công ty cần có biện pháp duy trì khách hàng này tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán sản phẩm đồng thời mở rộng tìm đối tác mới trong và ngoài địa bàn của công ty. Với đại lý công ty cần mở các đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện và nhu cầu cũng như tránh việc cạnh tranh không cần thiết đối với những đại lý cửa hàng của xí nghiệp hoặc chi nhánh của công ty. 5.2.5 tái xuất khẩu Đây là nguồn mà công ty có khả năng khai thác để thu ngoại tệ về cho công ty mà khách hàng chủ yếu là trung quốc. Trong 2 năm lại đây lượng tái xuất đã giảm rất lớn. Đây là mối lo ngại cho kênh này. Năm 2001so với 2000 mức tăng trưởng giảm 12,3% . năm 2002 so với 2001 mức tăng trưởng giảm 35,6%. Với tỷ lệ trong tổng xuất chung chiếm 5,8% năm2000, 4,48% năm 2001và là1,85% năm 2002. Vì vậy công ty cần có biện pháp củng cố và mở rộng thị trường này. IV. Một số nhận xét quá trình phân tích trên Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty xăng dầu B12 trên chủ yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên diễn ra khá sôi động, thực hiện chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng. Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ nhất định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty. Mức độ liên kết giữa các kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả. Tuy nhiên, do những nguyên nhân khách quan và chu quan quá trính hoạt động còn nhiều vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Việc phát sinh mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu. Vấn đề là thừa nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời, bảo đảm mục tiêu chung. Qua số liệu trực quan ta rút ra nhận xét như sau. Trong giai đoạn 2001so với 2000 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình quân là 4,7%. Nhưng sang năm 2002 so với 2001 lượng bán trên toàn kênh tăng một cách đột biến 68,9%. Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng thị trường tiêu thu sản phẩm. Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán. ngoài ra còn tồn tại vấn đề kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khái và hiệu quả. Chương III Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 I. mục tiêu và quan điểm hoàn thiện 1. mục tiêu hệ thống phân phối. Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại là chính. Sản phẩm của Công ty xăng dầu B12 không chỉ đơn thuần là Sản phẩm vật chất mà cả Sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo nó mà chức năng của phân phối sẽ làm tốt điều này. Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty … Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các mục tiêu trước mắt: lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu khách hàng, cung ứng các Sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực Sản phẩm. Trong quá trình đẩy mạnh “bao phủ thị trường” công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt động phân phối trong các kênh. Mục tiêu năm 2003 về tiêu thụ hàng hoá của các kênh như sau: (Theo số liệu báo cáo của phòng kinh doanh (đơn vị tỷ VNĐ) ) Sản phẩm Kênh Tổng Xăng dầu chính Gas và phụ Kiện Dầu mỡ nhờn Kênh(1) xuất nội bộ 9043,7 9034,772 3,553 5,479 Kênh (2) Bán lẻ 725,287 679,250 13,215 32,882 Kênh(3) đlý bán buôn 899,904 867,527 1,932 30,445 Kênh(4)bán TTvà qua đlý 1112,336 1083,089 21,242 8,005 Kênh(5) tái xuất 611,350 611,350 - - Tổng 12392,628 12275,938 39,939 76,751 2. Quan điểm hoàn thiện 2.1 các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản. Đặcđiểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập kênh phân phối. Dưới đây là các đặc điểm quan trọng của ngành hàng đòi hỏi các công ty kinh doanh phải tính tới khi xây dựng và quản lý kênh phân phối: Người tiêu dùng đặc biệt quan tâm tới sự an toàn của sản phẩm nên các kênh phân phối, cách thức phân phối phải tạo được lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm. Trong tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp phải chú ý tới tính hoàn hảo, tính đồng bộ của dịch vụ và đảm bảo tính văn minh thương nghiệp. Đặc điểm sử dụng sản phẩm xăng, dầu,dầu mỡ nhờn gas và phụ kiện là tính liên tục, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng công nghiệp.Đây là điều kiện đáp ứng được khách hàng đánh giá cao. Ngành hàng xăng, dầu , dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện là ngành hàng kinh tế kỹ thuật do đó nhu cầu đối với kỹ thuật là rất lớn. Việc tổ chức kênh phân phối dịch vụ bên cạnh việc bán hàng vàkênh phân phối vật chất là hết sức quan trong. Kênh phân phối được thiết kế và quản lý phải căn cứ vào các mục tiêu và chiến lược của công ty, định về mặt tổ chức, bao gồm tổ chức nhân sự, kinh doanh và hoàn thiện hệ thống tài chính kế toán. Trong những năm tới công ty cần chủ trương tiết kiệm chi phí trên một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận trong những năm tới. Về mặt tổ chức kinh doanh, công ty phát triển hệ thống các kho trung gian tại các khu vực thị trường lớn nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển, phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của công ty trên các khu vực tiềm năng này. 2.2. Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân đoạn thị trường và khả năng của công ty. Kinh doanh theo quan điểm marketing, theo quan điểm này định hướng khách hàng dẫn dắt toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng, khách hàng của công ty được chia thành hai nhóm cơ bản: khách hàng công nghiệp và khách hàng dân dụng. Với mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ra những cách thức thoả mãn phù hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phân phối là một trong những công cụ giúp đắc lực. 2.3 Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công ty cùng ngành hàng trong việc đáp ứng thị trường mục tiêu. Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, trước tiên công ty cần khai thác được những lợi thế như uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưỡi phân phối rộng khắp trên 3 tỉnh Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. khả năng về tài chính, quan hệ chặt chẽ với cơ quan từ Trung ương đến địa phương, hệ thống cầu cảng kho tiếp nhận, kho chứa tại các vị trí chiến lược… 2.4. Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ thống. Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giưã các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống. 2.5. Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt. Sự linh hoạt của kênh phân phối được thể hiện là khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường cũng như sự linh hoạt trong thực thi các chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trường bao gồm nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi về chính sách và cách thức phân phối hàng hoá tới khách hàng, các quy định của Nhà nước đối với việc tổ chức phân phối hàng hoá, thay đổi về nguồn cung ứng. Trong thiết kế kênh phân phối, công ty phải chú ý tới các sự thay đổi quan trọng của môi trường kinh doanh trong thời gian gần đây. 2.6. Việc thiết kế hệ thống phân phối phải gắn với việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của công ty. Cơ sở hạ tầng phải mạnh có khả năng đảm bảo nguồn về mặt số lượng và thời gian. Khả năng đảm bảo về mặt số lượng đối với ngành hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas vủa công ty. Bao gồm: sức chứa, khả năng tiếp nhânh, và khả năng chuyên chở. Khả năng đáp ứng về mặt thời gian thể hiện ở vị trí bố trí các cơ sở hạ hậu cần. Để có thể có được hệ thống cơ sở hậu cần mạnh, công tác quy hoạch phải đi đầu và phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, chiên lược kinh doanh của công ty. Trong công tác quy hoạch cần tránh các chi phí đầu tư không cần thiết xem xét cẩn thận các yếu tố về hệ thống phân phối hiện tại phương hướng chuyển đổi hệ thống phân phối trong điều kiện mới, khả năng cắt giảm theo hướng giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh tại các khu vực thị trường trong việc tổ chức cung cấp và phân phối hàng hoá tới khách hàng. 2.7. Đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong kênh phân phối một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lượng bán ra. Sự cần thiết của cạnh tranh thể hiện ở tình trạnh hiện nay đã và sẽ tiếp tục có thêm nhiều cơ sở cùng kinh doanh ngành hàng này. tuy nhiên, sự cạnh tranh này phải nằm trong sự kiểm soạt của công ty . II. Những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu. Hiện nay, công ty xăng dầu B12 cần có chiến lược cũng như chính sách nhất quán làm cơ sở cho phát triển hệ thống phân phối. Chiến lược và chính sách nàyphải được xây dựng trên phân tích kỹ lưỡng thị trường của công ty trong từng giai đoạn, trong đó đặc biệt chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, cách thức phân phối của các đối thủ cạnh tranh tận dụng lợi thế hiện có của công ty cũng như hệ thống trực thuộc của công ty. Các chiến lược và chính sách này không mang tính cứng nhắc mà phải được điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự phù hợp từng loại hàng, từng đối tượng cũng được nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh theo hướng khách hàng công nghiệp thương mại nên đi theo kênh ngắn, khách hàng dân dụng có thể áp dụng nhiêù loại kênh trong đó tính linh hoạt cần được nhấn mạnh. Các chiến lược và chính sách của công ty đối với kênh phân phối phải bao quát các nội dung: Các khu vực thị trường phải tập trung phát triển, bao gồm cả về mặt ngắn hạn và dài hạn. Định hướng đầu tư xây dựng cơ sở hậu cần tại khu vực đã xác định là tiềm năng, là khu vực chiến lược gồm các thành phố, các khu công nghiệp. Loại kênh chủ yếu, các tiên chuẩn lựa chọn các đơn vị vào mỗi kênh Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh, bộ phận của kênh, phân định thị trường hoạt động, tiêu thức cạnh tranh chủ yếu và những cam kết cơ bản. Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ mỗi kênh và trong toàn bộ hệ thống. Kế hoạch, chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc hệ thống kênh phân phối. Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công có thể của các đối thủ định kênh phân phối của công ty nên theo các bứơc sau:giao nhiệm vụ này cho nhóm phụ trách về phân phối. Nhóm này phải tập trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, xác địn được điểm mạnh , điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối vủa doanh nghiệp. Từ việc phân tích trên, nhóm này phải hình thành chiến lược, chính sách và các phương án tổ chức hệ thống phân phối trình ban lãnh đạo công ty. Nhóm có trách nhiện phối hợp với các đơn vị phía dưới để thực hiện các phương án và các chính sách về kênh phân phối đã được phê duyệt. Trong quá trình này, nhóm cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường. Đánh giá hiệu quả của các phương án tổ chức bán hàng của toàn hệ thống, sản lượng, sự hợp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận thuộc kênh. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện sự điềuchỉnh cần thiết. Ngoài các hiệu quả đã được trình bày, việc hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh nhất quán sẽ là căn cứ quan trọng mang tính định hướng cho công ty trong quá trình tổ chức phân phối hàng hoá ra thị trường. 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối Kinh doanh trên thị trường chủ yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thông phân phối. Chỉ có như vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Hệ thống phân phối của công ty, chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc do phong kinh doanh đảm nhiệm. Tại công ty, tại phòng kinh doanh thực hiện khá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh, điều này dẫn tới hiệu quả quản lý chưa cao, không phát huy hết những ưu điểm, thế mạnh của hệ thống kênh phân phối của công ty. Các vấn đề tồn đọng trong hệ thống phân phối như mâu thuẫn giữa các kênh, giữa nội bộ kênh trong quá trình phân phối Sản phẩm ra thị trường, việc phản ứng chậm của hệ thống trước những đối thủ cạnh tranh, một số thị trường thu hẹp và chưa có hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh trong hệ thống phân phối chưa được theo dõi một cách tập trung và có hệ thống. Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiêm nhiệm cho một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách bộ phận này có thể do trưởng phòng kinh doanh tại các chi nhanh, xí nghiệp hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh hay hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh hay marketing. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả của các công ty lớn như coca hay pepsi…trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý phân phối. Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau: Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối. Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trường, cách thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng. Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng. Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật. Phối hợp với phong kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng. 3. hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 3.1 lựa chọn thành viên kênh. Hiện nay để thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” công ty phải tìm cách duy trì thị trường truyền thống, đẩy mạnh số lượng sản phẩm bán ra bằng nhiều cách thức khác nhau thông qua các công cụ của marketing-mix, đặc biệt là tham số phân phối. Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đưa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng hiệu quả. vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố tiên quyết bảo đảm cho kênh hoạt động tốt. Nhìn chung việc thiết lập thêm các tổng đại lý hay các đại lý phải căn cứ vào các chỉ tiêu cơ bản sau: Mật độ dân cư. Thu nhập bình quân đầu người. Mức đô thị hoá. Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường. Nếu thành lập quá nhiều dễ gây chồng chéo, làm cho các tổng đại lý không phát huy hết khả năng của mình đồng thời khi lựa chọn đại lý cũng phải xem xét năng lực của đại lý đó. 3.2 khuyến kích các thành viên trong kênh phân phối. Các thành viên của kênh phân phối cần được kích thích thường xuyên để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các công đoạn sau: Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có thể là tổng đại lý, đại lý, lực lượng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu marketing hoặc từ phía trung gian phân phối. Nếu chọn cách cuối cùng cần thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía công ty và tổng đại lý,đại lý. Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà thực chất đây là một hình thức xúc tiến thương mại. Có rất nhiều các hình thức cụ thể có thể thực hiện được từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý như: hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hiệu, cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng như kỹ thuật, trả một phần lương cho nhân viên bán hàng, đề cập tên cửa hiệu trong quảng cáo của công ty. 3.3 xây dựng hệ thống đánh giá thành viên kênh. Với các trung gian hay lưc lượng bán hàng thuộc công ty, chi nhanh, xí nghiệp, có thể lưu hành một danh sách doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình, thị phần đạt được để làm chỉ tiêu đánh giá..Đây là cơ sở cho việc áp dụng các mức thưởng, phạt một cách công bằng nhất. 3.4 điều chỉnh kênh và các thành viên kênh. Trong quá trình đưa Sản phẩm vật chất, dịch vụ đến khách hàng, có nhiều nguyên nhân khiến chúng dịch chuyển theo các dạng kênh khác nhau. Quá trính phân tích thực trạng có thể thấy dạng kênh (1) và (2) được duy trì và phát triển nhằm phát triển tối đa các nhóm khách hàng tiêu dùng dân dung và khách hàng có nhu cầu nhỏ lẻ, đối với kênh (3) và (4) khách hàng công nghiệp. 4. Hoàn thiện hệ thống marketinh-mix trong hệ thống phân phối Sản phẩm. Các quyết định về chính sách Sản phẩm, xúc tiên, giá là cơ sở để tổ chức tốt quá trình phân phối hàng hoá một cách có hiệu quả. 4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Xuất phát từ nhu cầu thị trường đòi hỏi chất lượng Sản phẩm ngày càng cao, chủng loai Sản phẩm ngày càng phong phú chính sách sản phẩm của công ty cần được đồng thời phát triển theo hai hướng: chiều sâu (chất lượng) và bề rộng (chủng loại). Thứ nhất, theo hướng nâng cao chất lượng Sản phẩm, công ty cần có những Sản phẩm có chất lượng cao hơn với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh thông qua nghiên cứu Sản phẩm , nhập khẩu Sản phẩm , đổi mới công nghệ.. Dòng thông tin Sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối cần được công ty quan tâm đúng mức. Thông tin cần được thu thập từ tất cả các điểm chốt trong kênh phân phối không chỉ riêng từ phía khách hàng mà từ các trung gian, lực lượng cơ hữu. Thứ hai, theo hướng đa dạng Sản phẩm. Thực chất đây cũng là một chiến lược kinh doanh then chốt của công ty, công ty nên tiến hành đa dạng hoá theo các hình thức sau: Đa dạng hoá về chủng loại xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Đa dạng hoá về phẩm cấp. 4.2Hoàn thiện chính sách đinh giá Sản phẩm. Định giá trong kênh phân phối có thể xem như việc xác định phần tương ứng mà từng thành viên trong hệ thông kênh phân phối nhận được trong khi tiêu thụ Sản phẩm. Các quyết định về giá của công ty cụ thể như thế nào cần có những phản hồi cụ thể từ phía khách hàng cũng như toàn bộ các phần tử trong hệ thống kênh. Hiện nay trong cấu thành của giá các Sản phẩm : xăng dầu,dầu mỡ nhờn, gas và phu kiện, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ khá lớn. Vì vậy nếu lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý sẽ tạo thuận lợi rất lớn trong quá trình định giá. Nhìn chung hiện nay công ty đã áp dụng thang giá rất linh hoạt đến từng nhóm khách hàng, đến từng khu vực địa lý, theo từng phương thức bán, theo khối lượng bán, theo mối quan hệ, theo thời gian và phương thức thanh toán, đồng thời có cả tính đến yêú tố cạnh tranh, nhu cầu và quy định giá tối đa, giá tối thiểu của tổng công ty xăng dầu việt nam. 4.3 hoàn thiện chính sách xúc tiến. Ngày nay các công ty đa quốc gia trên thế giới dành từ 5%-15% ngân sách danh cho quảng cáo, đây cũng là nguyên nhân thành công của nhiều công ty. Với công ty xăng dầu B12 tỷ lệ đó mới 3% trên tổng doanh thu bán hàng. Chính sách xúc tiến bao gồm: Quảng cáo Bán hàng cá nhân Tuyên truyền Xúc tiến bán hàng Một số lớn các chính sách xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối. Công ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ giúp và phát triển lực lượng bán hàng trong các thành viên kênh phân phối hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác. Để tăng cường hoạt động xúc tiến của mình tại các kênh phân phối. công ty cần quan tâm tới việc triển khai và kiểm tra hoạt động xúc tiến của các nhân viên bán hàng khu vực như: Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới hiệu quả triển khai hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực trên thị trường đó. Phân chia ngân sách xúc tiến cho từng khu vực thị trường một cách chính xác dựa trên cơ sở thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu trên thị trường đó. Phân chia ngân sách cho từng thị trường một cách chính xác dựa trên cơ sở thực thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu trên thị trường đó. Trong thời gian công ty cần xây dựng chiến lược quảng cáo cụ thể. Các kế hoạch quảng cáo phải phục vụ cho mục tiêu bán hàng của công ty. Các phương tiện quảng cảo cần đa dạng với nhiều cách thức phong phú hơn. cần đẩy mạnh các chiến lược quảng cáo đẩy trong kênh. 5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối Xác định kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch cung ứng hàng hoá cho hệ thống phân phối hai nội dụng quan trong phải được tiến hành nhanh chóng kịp thời, tránh sự tồn đọng hay thiếu hàng hoá trong từng kênh phân phối. Trên cơ sở các đơn hàng, công ty , chi nhánh, xí nghiệp phát lệnh bán theo đường ống hoặc điều động đến các đội xe tiến hành giao hàng. Với mạng lưới bán hàng rộng khắp ba tỉnh việc cung ứng hàng hoá đúng thời hạn cần thiết là một việc không đơn giản. việc thực hiện mua đứt bán đoạn, việc dự trữ bảo quản hàng hoá tại kho của tổng đại lý, cửa hàng do chính tổng đại lý phải đảm nhiệm. mặt khác, trong kinh doanh các tổng đại lý muốn tối thiểu chi phí thông qua gian hàng tồn kho, thậm chí hàng hoá được rải trực tiếp đến các đại lý, cửa hàng của tổng đại lý đều do phía công ty B12 đảm nhiệm, do vậy nếu không nắm bắt được kế hoạch bán hàng của tổng đại lý sẽ gây khó khăn việc vận chuyển của công ty. Các kế hoạch phân phối đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng kênh phân phối và trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh về: danh mục hàng hoá vận đông trong kênh, khối lượng hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát và dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá trong kênh. Các kế hoạch phân phối nhìn chung trên cơ sở kế hoạch kinh doanh của công ty nhưng không thể bất biến, phải thường xuyên có sự kiểm tra giám sát điều chỉnh kịp thời. Thu thập thông tin về nguồn hàng một cách chính xác, chú ý tới yêu tố thời gian và địa điểm giao nhận hàng hoá trong kênh phân phối. 5.2. Lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý hợp lý trong kênh phân phối phương án vận chuyển hàng hoá quyết định thời gian địa điểm cung cấp hàng hoá thuận tiện cho khách hàng và chi phí. Công ty sử dụng phương án vận chuyển hỗn hợp: có thể giao hàng tận nơi hoặc khách hàng tự vận chuyển. Tuy nhiên đẩy mạnh giao tận nơi cho khách hàng sẽ là chủ yếu do lợi ích của nó đến hai phía. Có sự mâu thuẫn giữa việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu vận chuyển và chi phí vận chuyển của công ty bởi giới hạn về địa lý và phương tiện chuyên chở. Vì vậy nên chọn phương án vận chuyển sao cho có khả năng đáp ứng ở mức độ hợp lý hầu hết các mục tiêu phân phối của công ty. Hơn nữa, để thực hiện chiến lược “ bao phủ thị trường” trong thời gian tới công ty cần nghiên cứu thiết kế đẩy mạnh phương án vận chuyển chuyên môn hoá hướng vào tiêu chí giao hàng tận nơi, kịp thời về thời gian cho hầu hết các khách hàng mục tiêu. cần phải coi vận chuyển là một công cụ cạnh tranh, tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Có thể kết hợp giữa vận chuyển các loại hàng hoá mà công ty kinh doanh nếu có thể đóng góp phần giảm chi phí kinh doanh. Trước mắt cũng như lâu dài loại hình vận chuyển bằng đường ống đang chiếm ưu thế do đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật, kinh tế , thời gian và tính chủ động. 5.3. Dự trữ hàng hoá hợp lý trong kênh phân phối Khẳng định dự trữ là tất yếu đối với một doanh nghiệp có chức năng thương mại như công ty xăng dầu B12 thì cũng cần phải ý thức đó là một phần của chi phí kinh donh. Giảm dự trữ đến mức hợp lý đồng nghĩa với giảm chi phí kinh doanh đồng thời đảm bảo cho công ty sản xuất kinh doanh liên tục thường xuyên. hiện nay công ty có hệ thống kho chứa với trữ lượng lớn tại cảng dầu B12 các chi nhánh, xí nghiệp cửa hàng. Trong xu hường lâu dài công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc chuyển dự trữ về phía khách hàng các chính sách khác nhau. Công ty cần có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên tác động của dự trữ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hệ thống phân phối nói riêng, từ đó có phương án điều chỉnh phù hợp. II. Một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kênh Hệ thống phân phối hoạt động sẽ có hiệu quả cao hơn khi nhận được những trợ giúp cần thiết từ lĩnh vực khác. Do vậy, công ty cần không ngừng nâng cao các công tác như nghiên cứu thị trường, môi trường kinh doanh, quản trị về vốn, công tác quản trị tiền lương, nhân sự, công tác hạch toán kinh doanh, vấn đề rủi ro và biện pháp phòng ngừa, quản trị xuất nhập khẩu… nhằm đạt mục tiêu chung là tăng trưởng, vị thế, lợi nhuận đồng thơì tác động tốt đến khâu phân phối. IV. Kiến nghị với nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên 1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu Việt Nam Tổng công ty cần có những chiến lược quảng cáo gây tiếng vang rầm rộ và mạnh nhằm nâng cao hơn nữa thương hiệu Petrolimex trên thị trường với biểu tượng chữ “P”. Có chiến lược chung cấp tổng công ty, và những quy định cụ thể đối với từng thành viên để tạo thành một tập đoàn kinh tế mạnh. Có những trợ giúp đặc biệt về vốn,về đào tạo nhân lực và về kỹ thuật đối với công ty xăng dầu B12. Tạo điều kiện mở rộng bạn hàng trong nước và mở rộng hợp tác kinh doanh với ngoài nước. Chỉ đạo phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các công ty xăng dầu trong việc kinh doanh với công ty xăng dầu B12 2. Những kiến nghị với nhà nước Hiện tại công ty đã và đang phải tham gia kinh doanh sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện, liên tục và bao phủ thị trường trong mọi điều kiện biến động. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác chỉ tham gia vào những thời điểm và những vùng thuận lợi. Vì vậy. để công bằng trong kinh doanh đề nghị với Nhà nước có ưu đãi cho đơn vị kinh doanh khi họ làm nhiệm vụ chính trị và kinh doanh có lãi. Tiếp theo là chính sách thuế nhập khẩu của nhà nước cần được cải tiến để đảm bảo hợp lý công bằng giữa sản phẩm sản xuất trong nước và sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay sự chênh lệch này là khá cao tạo ra sự bất hợp lý về giá thành của loại sản phẩm trong nước và nhập ngoại. Tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi, những quy định tiêu chuẩn về sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Mục lục Lời nói đầu Chương I. Vai trò và nội dung của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2 I.Vai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của 2 Khái niệm phân phối trong hoạt động sản xuất 2 Khai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất 3 II. Nội dung của kênh phân phối 4 1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 4 2 Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 6 3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật 14 III.Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến kênh phân phối 17 1.Các nhân tố ảnh hưởng 17 2. Một số chỉ tiêu đánh giá 18 Chương II. Phân tích tình hình hoạt động hệ thống kênh phân phối tại công ty xăng dầu B12 I. Khái quát về công ty xăng dầu B12 19 1. Lịch sử hình thành 19 2.Chức năng nhiệm vụ 20 3. Cơ cấu tổ chức 20 II. Mặt hàng và môi trường kinh doanh 24 1. Sản phẩm kinh doanh của công ty 24 2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty 24 III. Phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối 1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp 25 2. Phân tích kết quả hoạt động của công ty 27 3. Tình hình xuất nhập tồn kho của công ty 28 4. Tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá 29 5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 29 III. Một số nhận xét quá trình phân tích trên 35 Chương III. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện 36 I. Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện 36 1. Mục tiêu hệ thống phân phối 36 2. Quan điểm hoàn thiện 37 II. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối 40 1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán 40 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối 42 3. Hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 43 4. Hoàn thiện hệ thống marketinh – mix trong hệ thống phân phối 45 5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối 47 III. Một số giải pháp hỗ trợ kênh 49 IV. Kiến nghị với nhà nước và cơ quan cấp trên 49 1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu việt nam 49 2. Những kiến nghị với nhà nước 50 Tài liệu tham khảo 1.GS Nguyễn Đình Bác, TS Lương Xuân Quỳnh –Marketing lý luận và ứng xử trong kinh doanh-NXB đại học và giáo dục chuyên nghiệp năm19921 2.PGS.TS Trần thế dũng-phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại và dịch vụ-NXB giáo dục 1999 3.TS phạm công đoàn , PTS nguyễn thừa lộc-quản trị doanh nghiệp thương mại-NXB giáo dục 1999 4.TS nguyễn bách khoa-marketing thương mại –NXB giáo dục 1999 5.phạm vũ luận –quản trị doanh nghiệp thương mại –NXB bộ LĐTBXH năm 1997 6. nguyễn hải san-quản trị doanh nghiệp –NXB thống kê 1996 7. tài liệu của công ty xăng dầu B12