Đề tài Hạ giá thành sản phẩm máy khoan K525a của công ty cơ khí Hà Nội nhằm nâng cao sức cạnh tranh

xuất chính + Tiền thanh toán thừa giờ cho công nhân sản xuất chính + Tiền bồi dưỡng độc hại cho công nhân + Phụ cấp tổ trưởng +Tiền bổ sung lương trích trước cho công nhân + Phần trích theo lương tính vào các khoản chi phí trên Căn cứ vào chứng từ gốc phiếu nhập kho bán thành phẩm, phiếu nhập kho thành phẩm, phiếu theo dõi giờ công cho từng sản phẩm, kế toán tiến hành lập bảng phân bổ tiền lương cho từng phân xưởng theo từng đối tượng sử dụng và trên cơ sở đó tính chi phí giá thành sản phẩm. ỉ Nội dung chi phí sản xuất chung Chi phí sản xuất chung sẽ được tập hợp và phân bổ cho từng sản phẩm để tính vào giá thành sản phẩm. Chi phí sản xuất chung là những chi phí liên quan đến việc phục vụ sản xuất chung trong phạm vi các xưởng. Bao gồm: + Chi phí nhân viên: phản ánh những chi phí về lương chính, lương phụ, phụ cấp (nếu có) trả cho nhân viên các phân xưởng như lương công nhân phục vụ sản xuất và quản lý phân xưởng, lương bổ sung cho nhân viên phân xưởng, lương trả cho công nhân trong xưởng và các xưởng khác làm nhiệm vụ sửa chữa phục vụ sản xuất của xưởng. Đồng thời còn bao gồm các khoản đóng góp quỹ như BHXH, BHYT, KPCĐ, các khoản bồi dưỡng ca 3, bồi dưỡng độc hại. + Chi phí vật liệu: phản ánh các chi phí vật liệu xuất dùng trong phạm vi phân xưởng như xuất sửa chữa máy móc, thiết bị, nhà cửa, kho tàng,… + Chi phí dụng cụ sản xuất: là những chi phí về dụng cụ sản xuất xuất dùng trong phạm vi các xưởng để góp phần chế tạo ra sản phẩm. + Chi phí khấu hao: phản ánh về khấu hao tài sản cố định thuộc các phân xưởng sản xuất như khấu hao máy móc, thiết bị, nhà cửa, kho tàng của các xưởng. + Chi phí dịch vụ mua ngoài: phản ánh về những chi phí dịch vụ mua ngoài, thuê ngoài phục vụ cho sản xuất như sửa chữa tài sản cố định, chi phí điện nước. + Chi phí khác bằng tiền: phản ánh tất cả những khoản chi phí khác của xưởng sản xuất như chi phí hội nghị, tiếp khách, … Chi phí sản xuất chung được tiến hành tại các phân xưởng sản xuất, cuối tháng tập hợp cho toàn công ty. Tại các phân xưởng, sau khi kế toán xác định chi phí sản xuất chung phân bổ cho từng loại sản phẩm, kế toán xưởng tiến hành tập hợp chi phí sản xuất theo từng phân xưởng cho chi tiết sản phẩm. Tập hợp chi phí sản xuất được lập dựa trên các phiếu theo dõi từng loại sản phẩm, bảng phân bổ vật tư, công cụ, dụng cụ, bảng phân bổ bán thành phẩm đúc và bảng tính phân bổ chi phí sản xuất chung cho từng loại sản phẩm. Nội dung bảng tập hợp chi phí sản xuất gồm các khoản mục chi phí: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung Chi phí bán thành phẩm đúc Biểu2.6: Tập hợp chi phí sản xuất cho máy công cụ K525A Đơn vị: Đồng STT Khoản mục chi phí Số tiền 1 2 3 4 Bán thành phẩm tự chế Nguyên vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung phân xưởng 6.206.272 4.295.687 3.313.624 4.862.100 ồ Giá thành công xưởng 18.677.683 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán- Thống kê) Trên cơ sở đó lập bảng tính giá thành toàn bộ sản phẩm cho máy khoan K525A. Giá thành toàn bộ bao gồm cả chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng, thuế doanh thu,… Do vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn hạ giá thành sản phẩm thì đều phải tìm mọi cách hạ giá thành toàn bộ nghĩa là giảm tất cả các khoản chi phí từ lúc bắt đầu sản xuất sản phẩm đến lúc kết thúc giao hàng đến tay người tiêu dùng. Biểu2.7: Bảng tính giá thành sản phẩm máy công cụ K 525A Đơn vị: Đồng STT Khoản mục chi phí Số lượng Đơn giá Thành tiền 1 2 3 4 5=3x4 A Bán thành phẩm tự chế 6.206.272 B Nguyên vật liệu trực tiếp Thép Tôn Tôn 65I Quy chế + phụ tùng Vật liệu phụ + đồ điện Vòng bi Quả nắm nhựa Thuê mạ chi tiết 4.295.687 860.400 32.250 1.479 449.790 1.791.692 1.080.076 25.000 55.000 143,4 6,45 0,29 95,7 5 6000 5000 5100 4700 5000 C Lương công nhân sản xuất trực tiếp 3.313.624 D Chi phí sản xuất chung phân xưởng 4.862.100 Giá thành công xưởng 18.677.683 Giá bán 25.800.000 E Thuế doanh thu (3%) 774.000 F Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.524.200 Giá thành toàn bộ 23.975.883 Lãi (+), lỗ (-) (+) 1.824.117 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán- Thống kê) 2.3 Đánh giá tình hình thực hiện hạ giá thành sản phẩm Máy công cụ khoan K525A là một loại máy công cụ truyền thống của công ty. Một sản phẩm có nhiều nét riêng biệt mang tính chiến lược lâu dài. Có thể nói đây là sản phẩm công ty Cơ khí Hà Nội chọn làm sản phẩm mũi nhọn khẳng định vị thế của công ty trên thương trường. Chính vì vậy, công ty Cơ khí Hà Nội luôn không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm này. Với sự nỗ lực không ngừng ấy công ty luôn luôn tìm mọi biện pháp để tăng năng lực sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm đồng thời nâng cao doanh thu và lợi nhuận. Theo như bảng tổng kết giá thành sản phẩm trong ba năm 1999, 2000, 2001(Biểu 2.8) thì ta thấy giá thành công xưởng thực tế tăng lên qua các năm tương ứng là 16.959.578 đồng, 17.523.509 đồng và 18.677.683 đồng. Như vậy, giá thành công xưởng năm 1999 tăng so với năm 1998 là 3,68%, năm 2000 tăng so với năm 1999 là 3,33% và năm 2001 tăng so với năm 2000 là 6,59%. Nguyên nhân của tình hình trên là do đơn giá của các yếu tố đầu vào tăng lên. Cụ thể là bán thành phẩm tự chế tăng từ 5.793.450 đồng năm 1999 lên 6.014.250 đồng năm 2000 và năm 2001 tăng lên 6.206.272 đồng. Năm 2000, nguyên vật liệu trực tiếp tăng cao nhất đạt đến 4.4.6.659 đồng Thêm vào đó, do chính sách của Nhà nước có thay đổi mức lương công nhân tăng lên làm cho chi phí nhân công trực tiếp cũng tăng lên theo. Năm 1999 chi phí nhân công trực tiếp là 2.991.890 đồng, năm 2000 là 3.129.600 đồng và năm 2001 là 3.313.624 đồng. Chi phí sản xuất chung của phân xưởng cũng tăng từ 3.898.100 đồng năm 1999 lên 3.973.000 đồng năm 2000 và năm 2001 lên 4.862.100 đồng. Nhưng điểm đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp hạ xuống qua các năm. Cụ thể là năm 1999 chi phí quản lý doanh nghiệp ở mức 5.120.734 đồng, năm 2000 giảm xuống còn 5.000.107 đồng và năm 2001 chỉ còn 4.524.200 đồng. Qua bảng giá thành sản phẩm máy khoan trên, ta nhận thấy định mức cho sản phẩm máy khoan vẫn còn cao như năm 1999 nguyên vật liệu trực tiếp định mức là 4.496.405 đồng khi thực hiện chỉ chi hết 4.277.138 đồng, năm 2000 định mức lại là 4.475.183 đồng thực hiện chi hết 4.406.659 đồng. Như vậy công tác định mức của công ty vẫn chưa sát với thực tế. Đây chính là nguyên nhân tại sao năm nào công ty cũng hoàn thành vượt định mức trong khi đó vẫn có thể giảm thêm nữa để hạ giá thành sản phẩm. Công ty nên tiến hành định mức kinh tế kỹ thuật lại cho sản phẩm để thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược hạ giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh. Qua các phân tích ở trên ta đã thấy rõ thực trạng giá thành sản phẩm của máy khoan K525A của công ty Cơ khí Hà Nội. Năm 1999 giá thành toàn bộ của máy là 22.800.312 đồng, năm 2000 là 23.258.616 đồng và năm 2001 là 23.975.883 đồng. Với mức giá thành như vậy năm 1999 công ty đã lãi 1.199.688 đồng/ sp, năm 2000 đạt 1.241.384 đồng/sp và năm 2001 đạt 1.824.117 đồng/sp. Với mức giá thành như vậy, sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội cạnh tranh rất khó với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Hiện nay, sản phẩm máy khoan của Nhật chất lượng rất cao, đa chức năng hơn mà giá bán thì không cao hơn nhiều lắm. Nhưng trên thị trường cũng có các loại máy khoan có chất lượng cao hơn một chút hoặc bằng nhưng giá lại hạ hơn của Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc,...Giá bán máy khoan K525A của công ty Cơ khí Hà Nội trung bình là 25.800.000 đồng. Mức giá này hiện nay so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường hiện vẫn còn ở mức cao. Mức giá cuả các sản phẩm cùng loại trên thị trường như sau: Biểu 2.9: Giá thành máy khoan trên thị trường Nước sản xuất Giá bán(triệu đồng) Nhật Đài Loan Việt Nam Trung Quốc 30-45 20-37 20-28 15-25 Các sản phẩm này tính năng cũng gần tương tự như nhau, chất lượng cũng hơn nhau không đáng kể. Nhưng riêng sản phẩm của Nhật có nhiều ưu điểm hơn cả. Sản phẩm có chất lượng ngang của công ty Cơ khí Hà Nội, có tính năng nhiều hơn nhưng giá bán không chênh hơn nhiều. Máy khoan của Đài Loan có chất lượng ngang bằng thì giá thấp hơn, còn máy có chất lượng tốt hơn đôi chút thì giá cũng chỉ ở mức bằng. Riêng máy khoan Trung Quốc giá bán hạ hơn nhiều do chất lượng thấp hơn một chút, tính năng ít hơn. Như vậy, sản phẩm máy khoan của công ty bị cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường. Những sản phẩm có tính năng nhiều hơn, chất lượng tốt hơn thì giá bán chỉ bằng hoặc cao hơn không đáng kể, những sản phẩm có chất lượng thấp hơn thì giá bán hạ hơn nhiều. Vấn đề đặt ra thiết thực đối với công ty hiện nay là nhanh chóng hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Ta hãy xét tỷ lệ: Giá thành/Giá bán = 23.975.883/25.800.000 =0,92 Tỷ lệ này hiện còn rất cao các sản phẩm cùng loại chỉ ở mức 0,75-0,85. Điều đó chứng tỏ giá thành của các sản phẩm đó hạ hơn nhiều do sản xuất với khối lượng lớn, các chi phí nguyên vật liệu ít, ... và giá bán cuả các sản phẩm đó có thể tăng hơn nhiều so với giá thành, các phòng chức năng trong công ty hoạt động hiệu quả hơn. Thị trường cho sản phẩm máy khoan hiện nay ở Việt Nam cũng chưa thực sự phát triển nên công ty Cơ khí Hà Nội nên đề ra biện pháp cụ thể để thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của mình. Đây là một vấn đề cấp thiết đặt ra đối với công ty Cơ khí Hà Nội . Giá thành của sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến sức cạnh tranh trên thị trường. Nghĩa là công ty có thể định vị cho sản phẩm bằng các chiến lược hiệu quả như tăng thị phần, tăng lợi nhuận, hạ giá bán, ... có điều kiện hơn để tăng năng suất lao động, tái sản xuất mở rộng. Vì khi làm chủ giá thành sản phẩm thì doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong việc: Đưa ra mức giá bán hợp lý để duy trì số lượng khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng mới cho doanh nghiệp Duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm với hiệu quả ngày càng hiệu quả Có điều kiện cải tiến và hoàn thiện sản phẩm Tạo được thuận lợi nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc đưa nhanh tiến bộ khoa học- kỹ thuật vào sản xuất và tăng cường vận dụng các kỹ thuật Marketing. Để thực hiện một cách có hiệu quả thì cần phải có sự đồng lòng quyết tâm đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty Với tốc độ hạ giá thành sản phẩm như vậy, công ty đã đạt được rất nhiều lợi thế trong cạnh tranh. Cụ thể là sản phẩm của công ty đã bắt đầu được biết đến trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. Sản phẩm máy công cụ của công ty Cơ khí Hà Nội là loại sản phẩm có tính phân biệt cao nên cùng với chiến lược giá cả công ty sẽ định vị cho sản phẩm của mình trên thị trường. Công ty Cơ khí Hà Nội đang dần giành lại thị trường của mình đã bỏ ngỏ nhiều năm từ tay các công ty khác. Không những thế với lợi thế trong chi phí công ty thuận lợi hơn rất nhiều trong việc hoạch định chính sách Marketing, định vị sản phẩm, dị biệt hoá sản phẩm, phân phối, chiêu thị, mở rộng thị trường,… và thực hiện các chính sách đó một cách hiệu quả. Và với sự nỗ lực như vậy trong năm 2001 công ty Cơ khí Hà Nội đã đạt được các con số cụ thể sau: phần 3 một số biện pháp hạ giá thành sản phẩm máy khoan k525a nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Kế hoạch đề ra năm 2001-2003: ổn định sản xuất máy công cụ thế hệ mới, chiếm lĩnh lại thị trường máy công cụ trong nước, tìm kiếm, tiếp cận thị trường xuất khẩu, nâng dần số máy công cụ được trang bị hiển thị số. ưTổng kết năm 2001: -Tổng doanh thu đạt 63,4 tỷ VNĐ đạt tỷ lệ 114% so với kế hoạch đề ra, vượt 135,6% so với kế hoạch thực hiện năm 2000. Riêng tháng 12/2001: + Doanh thu SXCN đạt: 9.049.359.035 + Doanh thu KDTM và các hoạt động khác đạt: 1.725.684.118 đưa tổng doanh thu tháng 12/2001 đạt 10.775.043.153 đạt 153,79% so với kế hoạch đề ra. Các hợp đồng gối đầu cho năm 2002 tổng giá trị gần 15 tỷ VNĐ cộng với số hàng chuyển sang tính vào doanh thu năm 2002 là 5,2 tỷ VNĐ ưNăm 2002 kế hoạch đặt ra 100 tỷ VNĐ, gần 1000 CBCNV. ỉ Kinh nghiệm và kế hoạch năm 2002 * Bài học kinh nghiệm Dựa vào những cơ sở trên công ty đã rút ra những kinh nghiệm và kế hoạch thực hiện cho năm 2002 như sau: Về công tác điều hành chung trong công ty. - Tăng cường sự lãnh đạo thống nhất, tập trung và kiên quyết trong quá trình điều hành mọi hoạt động SXKD của công ty. - Duy trì và nâng cao phương thức quản lý theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 hiện tại, gắn trách nhiệm- quyền hạn của từng bộ phận với hiệu quả SXKD chung. Phát hiện phòng ngừa sai hỏng, lãng phí và tăng cường tiết kiệm. Hiện nay, tính hiệu lực của ISO chưa được coi trọng, cần có các biện pháp kiểm tra, bổ túc về các quy trình của ISO cho CBCNV đặc biệt là trưởng các đơn vị. - Việc nghiên cứu phương thức quản lý phù hợp cho các đơn vị SXKD (khoán theo định mức tiêu hao vật tư, lao động, khoán sản phẩm, tự hạch toán..) còn triển khai chậm, chưa thiết lập được phương pháp quản lý đơn giản, rõ ràng lại chặt chẽ, phù hợp pháp luật để tiến hành thí điểm, rút kinh nghiệm nhân lên diện rộng. - Xác định sản phẩm ổn định trong sản xuất kinh doanh của công ty còn lúng túng, do chưa có khả năng nghiên cứu, nắm bắt, khai thác, xác định nhu cầu của thị trường. b- Giữ vững và tăng cường thế cạnh tranh còn nhiều vấn đề phải nghiêm túc nhìn nhận, thay đổi. - Tiến độ các hợp đồng đều chậm so với yêu cầu, chất lượng sản phẩm còn chưa cao, phải sửa nhiều gây ảnh hưởng đến uy tín và kinh tế của công ty. - Định mức vật tư, lao động cho các sản phẩm mới còn thiếu chuẩn xác và chưa được kiểm tra, kiểm soát chặt gây lãng phí hoặc lúng túng không đáng có trong khâu chuẩn bị sản xuất, đến cuối năm 2001 các hợp đồng lớn đã đi vào giai đoạn kết thúc chế tạo thì một số xưởng vẫn còn phiếu cấp phát vật tư chưa lĩnh. Do vậy cần làm rõ nguyên nhân để rút kinh nghiệm. - Khâu quản lý và chỉ đạo sản xuất: sao cho có chi phí thống nhất, thành nếp thường xuyên để cán bộ quản lý, kỹ thuật và CNV phải thực hiện. Do đó tìm ra được mục tiêu hạ chi phí giá thành trong quá trình sản xuất một sản phẩm, hợp đồng, khi đến hạn giao hàng không phải bố trí thêm giờ và đặt hàng, mua vật tư gấp gáp với chi phí khó kiểm soát. - Do những nguyên nhân sản phẩm hỏng năm qua còn tồn tại nhiều hoặc một số sản phẩm phải sửa đi sửa lại làm tăng chi phí sản xuất. c- Nhìn chung việc thực hiện dự án đầu tư theo chiều sâu còn chậm so với kế hoạch, tuy nguyên nhân khách quan là chủ yếu (vướng mắc chế độ, chính sách, thủ tục vay vốn, giải ngân,..). * Nhiệm vụ năm 2002 công ty quyết tâm thực hiện là: Tập trung mọi sức mạnh để hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002. Chuẩn bị tốt các điều kiện cho lễ kỷ niệm 45 năm thành lập công ty vào ngày 12/4/2003. Khẩn trương lắp đặt và khai thác có hiệu quả dây chuyền đúc gang và thép, tiếp tục triển khai các hạng mục tiếp theo trong dự án đầu tư chiều sâu, hoàn thiện xây dựng khu khuôn viên cây xanh và tượng đài Bác Hồ. Tạo thế phát triển ổn định cho công ty về mặt thị trường, tăng cường toàn diện sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Triển khai xong dự án đầu tư Trường TH CNCTM, xưởng sản xuất thép ống. Tiếp tục triển khai các dự án sản xuất loạt các sản phẩm khác nếu thấy hiệu quả. Tăng cường đầu tư nguồn nhân lực cho công ty trên cơ sở tăng cường công tác tuyển dụng lao động có trình độ và đào tạo cán bộ vì đây là nhiệm vụ chiến lược của công ty trong năm 2002 và những năm tới. Chuyển XN SXKDVTCTM, XN ĐTBDTBCN, xưởng đúc sang hạch toán SXKD. Tiếp tục triển khai các đơn vị sản xuất khác sang hạch toán khi có điều kiện. Hoàn thiện cơ chế hạch toán hợp đồng, cơ chế trả lương để tăng tính năng động, sáng tạo của hệ thống SXKD Nhiệm vụ trên được xác định trên cơ sở chiến lược: ạ Giai đoạn 2001-2005: Phát huy hiệu quả của dự án đầu tư theo chiều sâu, tạo thế phát triển ổn định cho công ty Cơ khí Hà Nội. Tăng cường nguồn nhân lực, từng bước xây dựng công ty theo mô hình liên hiệp các XN chế tạo máy công cụ và thiết bị công nghiệp trên nguyên tắc bảo đảm sự lãnh đạo tập trung và sức mạnh của công ty. Đồng thời phát huy tính tự chủ, năng động, sáng tạo của XN thành viên và người lao động. Tăng cường bộ máy giúp việc giám đốc, ngoài ban giám đốc còn có các chuyên gia trong các lĩnh vực giúp giám đốc một cách hữu hiệu và tham mưu, điều hành chặt chẽ mọi hoạt động của công ty. Kiện toàn, phát triển bộ máy Marketing theo hướng tăng cường khả năng thu thập thông tin, phát triển thị trường, xây dựng chiến lược sản phẩm mới, mở rộng quan hệ bạn hàng với nhiều ngành, nhiều lĩnh vực cả trong và ngoài nước.Đầu tư nguồn nhân lực và xây dựng trung tâm thiết kế cơ khí ứng dụng công nghệ- nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới ứng dụng hệ thống điều khiển tự động thích hợp bộ phận xây dựng kế hoạch sản xuất tổng quát cho XN và các xưởng. Các XN phải chủ động xây dựng kế hoạch điều hành các công việc theo kế hoạch công ty giao, chủ động khai thác thị trường để đảm bảo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên đơn vị. Phấn đấu mức tăng trưởng doanh thu hàng năm là 30-35%. ạ Giai đoạn 2005-2010. Xây dựng công ty thành tập đoàn chế tạo máy và thiết bị công nghiệp mạnh có uy tín với thị trường trong nước và quốc tế. Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ, chuyển dịch cơ cấu sản phẩm theo hướng ứng dụng công nghệ cao, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động nhằm tăng cường sức mạnh công ty. Chuyển dịch từng bước cơ cấu thị trường tiêu thụ trong nước là chủ yếu sang tiêu thụ chủ yếu là thị trường nước ngoài tạo nên sự phát triển đột biến cho công ty. 3.2 Một số biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm Trên cơ sở phương hướng đề ra cho thời gian tới nhiệm vụ hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, hội tụ các điều kiện để gia nhập thị trường thế giới là yêu cầu cấp thiết hàng đầu. 3.2.1 Phương hướng thứ nhất: sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu, năng lượng điện. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu đều phải trên cơ sở phân tích một cách khoa học tình hình sử dụng nguyên vật liệu và đề ra những phương hướng và biện pháp cụ thể phù hợp với đặc điểm kinh tế- kỹ thuật từng doanh nghiệp. Sau đây là một số phương hướng hạ giá thành ở công ty Cơ khí Hà Nội: Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu hao nguyên vật liệu Qua phân tích tình hình sử dụng nguyên vật liệu ở phần trên, ta thấy mức tiêu dùng nguyên vật liệu đối với sản phẩm máy công cụ khoan K 525A tuy có giảm qua các thời kỳ phân tích nhưng thực tế vẫn còn cao so với định mức chung của ngành. Bởi vậy, ban lãnh đạo công ty và cán bộ nhân viên phòng kỹ thuật- chất lượng cùng các phòng ban có liên quan đã đề ra mục tiêu giảm 10% định mức tiêu dùng nguyên vật liệu trong vòng 2 năm tới. Để thực hiện mục tiêu đó công ty cần phải: + Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm: hiện nay việc kiểm tra chất lượng của công ty thực chất vẫn là phân loại sản phẩm hỏng mặc dù cũng đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 vào trong sản xuất. Bởi vậy tỷ lệ phế phẩm của công ty hiện nay vẫn còn rất cao và chưa có dấu hiệu giảm thực có khi chỉ là giảm bột phát nên không ổn định. Hiện nay công tác bảo hành sản phẩm vẫn phải hoạt động thường xuyên và có chi phí khá cao. Để khắc phục tình trạng này cán bộ phòng kỹ thuật nên phân công cán bộ kỹ thuật chuyên trách theo dõi từng phân xưởng để quản lý công nghệ nhằm kịp thời phát hiện và giải quyết những ách tắc kỹ thuật, phân tích tìm ra nguyên nhân từ đó đề ra các giải pháp nhằm hạn chế hư hỏng. Công ty nên soạn thảo quy chế quản lý chất lượng, quy chế quy trách nhiệm cho những cá nhân làm ra sản phẩm hỏng vượt quá quy định để làm căn cứ thưởng phạt dựa trên hệ thống quản lý chất lượng mà công ty đã được cấp. + Xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, sử dụng và sửa chữa máy móc thiết bị. Hiện nay, việc sửa chữa máy móc thiết bị của công ty không tuân theo một kế hoạch nào cả, chỉ đơn giản là sửa khi hỏng. Điều này làm cho sản xuất bị đình trệ, máy móc không được bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ vốn đã cũ kỹ lạc hậu nay lại càng nhiều khuyết tật làm giảm chất lượng sản phẩm. Công ty nên có kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ. Nhân viên kỹ thuật phải nắm rõ những đặc điểm khuyết tật của từng máy để có biện pháp đối phó kịp thời khi hỏng hóc nhằm giảm tối thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng, giảm định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho công ty. + Công ty nên hoàn thiện định mức nguyên vật liệu đảm bảo tính tiên tiến hiện thực, nhanh chóng xây dựng định mức nguyên vật liệu cho sản phẩm mới. Hiện nay, công ty đã đưa vào sản xuất một số máy công cụ mới để xuất khẩu như: máy cán tôn định hình, máy gấp mép MGM, máy uốn gấp UD, …nhưng vẫn chưa có định mức mới cho các sản phẩm này. Để thực hiện biện pháp trên đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của cán bộ nhân viên phòng kỹ thuật- chất lượng. Tốt nhất công ty nên có quy định bắt buộc đối với các nhân viên phòng kỹ thuật tuỳ theo chức năng và trình độ của mình mà mỗi năm phải đề xuất ra một số giải pháp kinh tế kỹ thuật có tính khả thi nhằm chế tạo sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, cải tiến chất lượng, đề phòng hạn chế sản phẩm hỏng,…Bên cạnh đó, công ty cũng nên có biện pháp khen thưởng, khuyến khích vật chất thoả đáng cho người có phương án hay có thể áp dụng đối với công ty. Nếu thực hiện được biện pháp trên thì công ty có thể đạt được mục tiêu giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu xuống 10% trong vòng 2 năm. Giả sử chỉ số giá cả không đổi, lúc đó giá thành sản phẩm của máy công cụ K525A sẽ giảm: Chỉ số định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Chỉ số hạ giá thành do giảm chi phí nguyên vật liệu = * Chỉ số giá cả nguyên vật liệu - 1 * Chỉ số nguyên vật liệu trong giá thành = [(0,9*1) – 1] * 0,8 = 0,08 Vậy giá thành sản phẩm máy công cụ K525A có thể giảm được: 23 975 883 * 0,08 =1 918 070,64 đồng Sử dụng nguyên vật liệu thay thế Trong điều kiện mà định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đã đạt đến mức tối ưu không thể giảm thêm được nữa, công ty không đủ tiềm lực tài chính để đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ thì việc tìm cách sử dụng nguyên vật liệu thay thế là một biện pháp đặc biệt quan trọng có thể giúp giảm chi phí nguyên vật liệu. Việc sử dụng nguyên vật liệu thay thế được thực hiện theo hướng dùng vật liệu nhẹ, rẻ tiền, bền, chịu mài mòn cao, sẵn có trong nước thay cho nguyên vật liệu nặng, đắt tiền, quý hiếm nhập khẩu nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng và yêu cầu công nghệ chế biến. Đối với công ty Cơ khí Hà Nội em xin đưa ra biện pháp sử dụng nguyên vật liệu thay thế cho sản phẩm máy công cụ. Như trên đã phân tích thì máy công cụ K525A được sản xuất chủ yếu bằng bán thành phẩm đúc do công ty tự chế, thép, tôn, quy chế, phụ tùng, đồ điện,…Khi so sánh sản phẩm máy công cụ khoan em thấy các sản phẩm tương tự thường dùng các chi tiết bằng hợp kim mới, tôn trong nước sản xuất và có một số chi tiết thay bằng nhựa, nhựa dẻo. Nếu công ty nghiên cứu, khai thác nguồn nguyên liệu sẵn có này của ta thì chi phí nguyên vật liệu trực tiếp sẽ giảm được: 4 295 687 – 4 292 000 =3 687 đồng Bán thành phẩm tự chế sẽ giảm được: 6 206 272 – 6 198 589 = 7 683 đồng Giá thành sản phẩm máy công cụ sẽ giảm: 3 687 + 7 683 =11370 đồng Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm Thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm là một nội dung quan trọng thể hiện sự quán triệt nguyên tắc tiết kiệm trong quản lý kinh tế. Thế nhưng ở công ty Cơ khí Hà Nội hiện nay công tác này vẫn chưa được thực hiện triệt để. Như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty vẫn chưa triệt để tận dụng những vật liệu còn thừa như thép, tôn, sơn,...trong sản xuất. Ta có thể thấy trong công thức tính chi phí cho nguyên vật liệu không thấy khoản phế liệu thu hồi, tận dụng được khấu trừ trong chi phí. Nguyên nhân là do công ty đã không hạch toán chi tiết khoản phế liệu thu hồi cho sản phẩm mà khoản này được đưa tất cả vào quỹ phúc lợi của công ty. Do đem bán làm phế liệu nên giá trị cũng không đáng kể nhưng nếu công ty tận dụng hết dư liệu để sản xuất chi tiết khác thì công ty sẽ tiết kiệm được một khoản 150.000 đồng mỗi năm. Tính trong toàn công ty thì một năm có thể tận dụng được khoảng 3000kg thép các loại (chưa kể dư liệu từ phân xưởng đúc). Ta sẽ tận dụng số thép này cùng với thép mới để đúc các chi tiết không cần nguyên liệu thật tốt và có thể sản xuất được 1500 kg bán thành phẩm đúc. Nếu giá thép phế liệu là 500đ/kg, giá bán thành phẩm trung bình là 5 000đ/kg thì với mỗi máy công cụ sẽ hạ được: [(5 000 * 1500) – (3 000 * 500)] * 0,025 = 150 000đồng Biện pháp nhằm giảm chi phí tiền điện trong giá thành sản phẩm máy công cụ K525A Hiện nay xưởng đúc, nhiệt luyện và áp lực là những xưởng tiêu tốn nhiên liệu, điện năng nhất công ty. Các lò luyện tiêu tốn rất nhiều năng lượng do cũ và thường sử dụng vượt quá công suất kỹ thuật cho phép. Hai phân xưởng này có 2 lò nhiệt luyện, một lò có công suất 45 kw/h và một lò có công suất 90kw/h. Hiện nay thời gian làm việc của máy chỉ khoảng 13ngày/tháng, với 8h/ngày và hệ số sử dụng thiết bị mỗi ngày là 0,5. Như vậy một tháng sẽ tiêu tốn: (45 +90) * 0,5 * 8 * 13 = 7 020 kwh Hiện nay giá tiền điện dùng trong giờ hành chính (6h-18h) là: 800đ Giá tiền điện trong giờ cao điểm (18h-22h) là: 1390đ Giá tiền điện trong giờ thấp điểm (22h-6h sáng hôm sau) là: 410đ Tất cả đều chưa kể thuế VAT 10% Công ty hiện nay vẫn thực hiện làm theo giờ hành chính, tức là từ 7h30 đến 17h hàng ngày. Như vậy chi phí tiền điện 1 tháng sẽ là: 7 020 * 800 = 5 616 000 đồng Với mỗi sản phẩm máy công cụ khoan K525A có thể giảm được: 5 616 000 * 0,025 = 140 400 đồng 3.2.2 Phương hướng thứ hai: tăng năng suất lao động nhằm giảm chi phí tiền công trong giá thành sản phẩm. Tuy trong giá thành sản phẩm chi phí lao động chỉ chiếm một tỷ trọng không lớn lắm trong giá thành nhưng đây lại là khoản rất dễ giảm bằng cách tăng năng suất lao động. Năng suất lao động của công nhân phụ thuộc vào tay nghề của người công nhân, công nghệ sản xuất, điều kiện làm việc và môi trường làm việc được bảo đảm và môi trường làm việc ổn định thì năng suất lao động sẽ cao và ngược lại. Như ta đã thấy ở trên thì năng suất lao động của công nhân ở công ty Cơ khí Hà Nội vẫn chưa được cao là do các nguyên nhân sau: + Dư thừa lao động kéo dài + Do máy móc, thiết bị cũ kỹ lạc hậu + Do công tác phục vụ sản xuất chưa tốt Thời gian qua năng suất lao động trung bình của công ty đối với các năm 1999, 2000, 200 đã có dấu hiệu tăng tương ứng là 77,42 trđ/ người, 78,43 trđ/người và 76,77 trđ/người. Để chuẩn bị cho năm 2003, Việt Nam sẽ gia nhập AFTA, tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã quyết tâm phấn đấu năng suất đạt 100 trđ/người/năm vào năm nay. Tức năng suất lao động sẽ tăng 30% so với năm 2001. Để đạt được mục tiêu này công ty có thể áp dụng các biện pháp sau: Giải quyết dư thừa lao động Năng suất lao động của công ty hiện nay vẫn còn thấp chủ yếu là do tình trạng dư thừa lao động kéo dài bởi đã nhiều năm nay công ty mới chỉ sử dụng khoảng 70% năng lực lao động hiện có. Nguyên nhân là do sản phẩm của công ty tiêu thụ không nhiều, một số ít sản phẩm lại phải chia đều ra mọi người nên sản xuất diễn ra cầm chừng. Công tác điều hành sản xuất của công ty là căn cứ hoàn toàn vào đầu ra của sản phẩm, khả năng chấp nhận sản phẩm của thị trường. Có một số phân xưởng thì vẫn có việc làm đều nhưng chủ yếu là nhận gia công cho các nơi khác. Muốn khắc phục tình trạng này công ty nên áp dụng các biện pháp sau: Thứ nhất: tinh giảm bộ máy làm việc của công ty bằng cách khuyến khích công nhân về hưu sớm, nghỉ việc được hưởng lương, trợ cấphương pháp theo chế độ của Nhà nước. Thứ hai: công ty nên tận dụng lợi thế mặt bằng đất đai rộng, giáp đường Nguyễn Trãi để mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mở các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí và các loại hình kinh doanh khác để chuyển bớt những công nhân không đủ năng lực và trình độ sang làm việc ở những bộ phận này vừa phục vụ đời sống công nhân trong công ty vừa giải quyết được lao động dư thừa. Để thực hiện được giải pháp trên đòi hỏi công ty phải đầu tư một khoản tiền lớn. Nếu theo biện pháp này công ty có thể giảm được 20% lao động. Đầu tư mới thiết bị máy móc nhằm tăng năng suất lao động Theo quyết định số 29/1998/QĐ-TTg ngày 9/2/1998 của Thủ tướng Chính phủ về giải pháp hỗ trợ phát triển một số lĩnh vực thuộc ngành cơ khí được vay vốn để đầu tư phát triển với mức ưu đãi 0,35%/tháng. Máy móc thiết bị của công ty hiện nay là rất lạc hậu và cũ mà thị trường máy công cụ ở Việt Nam thì vẫn còn rất rộng lớn. Với khả năng sản xuất như hiện nay công ty mới chỉ đáp ứng được một phần nhỏ. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm không những để phát triển mà còn là biện pháp chiếm lĩnh thị trường nội địa tránh sự xâm nhập của hàng nước ngoài. Sản phẩm hiện nay của công ty chất lượng vẫn chưa đồng đều, tỷ lệ phế phẩm cao bất cập so với yêu cầu phát triển của ngành. Bởi vậy, sản phẩm của công ty rất bất lợi trong cạnh tranh và đặc biệt sắp tới khi Việt Nam gia nhập AFTA. Theo số liệu điều tra của các tổ chức có trách nhiệm thì thị trường máy công cụ tại Việt Nam rất rộng lớn và vẫn còn bỏ ngỏ. Vì vậy công ty Cơ khí Hà Nội nên mạnh dạn quyết định đầu tư đổi mới thiết bị máy móc. Chỉ có như vậy mới tạo được bước chuyển biến đột phá trong ngành cơ khí Việt Nam. Công ty nên tận dụng cơ hội và tìm kiếm cơ hội vay vốn đầu tư để đổi mới, lột xác tạo dựng vị thế của sản phẩm trên thị trường bằng giá cả và chất lượng dựa trên tăng năng suất lao động. Hiện nay, Nhật Bản và một số nước trong Châu á và một số quốc gia khác rất phát triển sản xuất máy công cụ ta có thể học hỏi, mua công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất hay liên doanh, liên kết. Công ty sẽ đưa vào sản xuất dây chuyền công nghệ mới là đúc gang và thép, dây chuyền sản xuất máy công cụ xuất khẩu. Dự tính dây chuyền sản xuất mới này sẽ giúp cho công ty thực hiện được mục tiêu 100 tỷ đồng doanh thu năm nay. Hoàn thiện công tác phục vụ sản xuất Công tác phục vụ sản xuất tốt hay xấu cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân sản xuất chính. Như đã phân tích ở trên, công tác phục vụ sản xuất của công ty Cơ khí Hà Nội vẫn chưa thực sự tốt, đặc biệt ở một số phân xưởng hoàn thiện và lắp ráp sản phẩm. Công nhân sản xuất đi lấy các chi tiết về lắp ráp tốn nhiều thời gian, sau đó lại chờ cho đủ mới bắt tay vào làm việc hơn nữa nhiều kho bố trí không hợp lý nên thường công nhân chỉ làm việc thực sự từ 9 giờ mà lẽ ra phải bắt đầu từ 7giờ 30. Công ty Cơ khí Hà Nội có khá nhiều kho lớn nhỏ và chức năng khác nhau. Mỗi kho có một thủ kho riêng và công việc thì khá nhàn rỗi. Như vậy theo em vào mỗi buổi sáng sau khi đã lĩnh các nguyên vật liệu, chi tiết xong thì công nhân đi lĩnh nên ký số lượng sẽ lĩnh ngày hôm sau để thủ kho chuẩn bị. Và nếu có thể thì chỉ cần một vài thủ kho quản lý các kho. Như vậy, công việc lĩnh nguyên vật liệu, chi tiết sẽ đơn giản và tiết kiệm hơn nhiều. Với biện pháp này thì công việc sản xuất có thể bắt đầu ngay từ 8 giờ thay cho 9 giờ như mọi khi và tiết kiệm được rất nhiều. Năng suất lao động của công nhân sẽ ngày càng tăng lên. Bên cạnh đó, hiện nay phương pháp tính lương cho công nhân cũng đang còn nhiều bất hợp lý giữa lương thời gian và lương sản phẩm. Công ty nên nhanh chóng xử lý dứt điểm chế độ trả lương cho công nhân, tốt nhất nên trả lương theo sản phẩm để công nhân thấy rõ thành quả lao động của mình và đồng thời tạo động lực thúc đẩy hăng hái làm việc hơn. Ngoài ra công ty nên có biện pháp quản lý người lao động phù hợp làm cho họ tự giác hiểu được nhiệm vụ, tin tưởng vào người lãnh đạo, tránh xảy ra mất đoàn kết trong nội bộ công ty, tạo ra mối quan hệ hài hoà thân thiện giữa những người lao động và người quản lý, làm cho họ cảm thấy vinh dự khi được làm việc ở công ty. Đồng thời công ty cũng nên tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, tạo điều kiện đi làm thuận tiện và các phong trào thi đua trong toàn công ty. Có chế độ thưởng phạt phân minh, rõ ràng đối với từng lao động từng công việc cụ thể, tạo tác phong công nghiệp đối với lao động ở công ty. Nếu công ty thực hiện các biện pháp này thì sẽ giảm được giá thành sản phẩm nghĩa là tăng năng suất lao động lên 30%. Lúc đó: Chỉ số chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm Chỉ số hạ giá thành sản phẩm do tăng năng suất lao động Chỉ số lương bình quân Chỉ số năng suất lao động - 1 * = = (1/1,3 –1) * 0,111 = - 0,0256 Vậy giá thành sản phẩm máy công cụ K525A sẽ giảm được: 23 975 883 * (- 0,0256) = 613 782,6 đồng 3.2.3 Phương hướng thứ ba: Giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm Để thực hiện phương hướng này có các biện pháp sau: Tăng hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị nhằm giảm chi phí khấu hao tài sản cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm Khấu hao tài sản cố định chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất chung. Thế nhưng hiện nay công ty mới sử dụng 60% năng lực máy móc hiện có làm cho chi phí khấu hao tài sản cố định tăng rất cao trong giá thành đơn vị sản phẩm. Công ty nên có kế hoạch rà soát lại toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, kiên quyết thanh lý những máy cũ, hỏng không còn chức năng sử dụng hoặc sử dụng không đáng kể. Nghiên cứu chế tạo nhiều sản phẩm mới để tận dụng năng lực máy móc thiết bị dư thừa. Để thực hiện được điều này cần phát huy vai trò, chức năng của phòng sản xuất, kinh doanh, kỹ thuật và chất lượng. Phòng sản xuất kinh doanh điều tra nghiên cứu về nhu cầu thị trường trên cơ sở đó kết hợp với phòng kỹ thuật chất lượng đưa ra những phương án thiết kế chế tạo sản phẩm mới phù hợp với điều kiện công nghệ hiện có và tận dụng năng lực sản xuất dư thừa. Có thể tính đến việc mở rộng sản phẩm sản xuất sang máy móc dân dụng như máy bơm nước, máy hút bụi, hay máy xay sát gạo, … Như vậy công ty có thể tăng hệ số sử dụng máy móc thiết bị trong ca tiến tới 1, rồi chuyển sang làm thêm ca 2, ca 3… Giảm bớt chi phí tiền điện phục vụ sản xuất Hiện nay các thiết bị điện phục vụ cho sản xuất trong phân xưởng như quạt làm mát, thiết bị chiếu sáng,… được sử dụng rất lãng phí. Ví dụ như nhiều máy móc thiết bị không hoạt động nhưng vẫn để đèn chiếu sáng ở đó, vẫn luôn bật quạt mỗi người một chiếc và thậm chí quạt vẫn chạy khi không có người, ...Để khắc phục tình trạng này công ty nên lập định mức sử dụng điện trực tiếp cho các thiết bị sử dụng điện kể cả các thiết bị làm mát, thắp sáng,… và có các hình thức khen thưởng cả về vật chất và tinh thần đối với những công nhân và các cán bộ quản lý thực hiện tiết kiệm, có các biện pháp sáng kiến tiết kiệm điện năng để từ đó mọi người trong công ty đều có ý thức sử dụng tiết kiệm. Như đã phân tích ở trên việc sử dụng quạt điện ở các phân xưởng máy công cụ rất lãng phí, gần như mỗi người đều sử dụng riêng một chiếc quạt làm mát với công suất từ 600-1000 W/ giờ. Nguyên nhân là do việc bố trí các thiết bị sản xuất trong phân xưởng không hợp lý, công nhân mỗi người đứng một góc nên việc sử dụng rất lãng phí như vậy là điều dễ hiểu. Do vậy công ty nên sắp xếp lại vị trí làm việc cho mỗi công nhân, xếp họ đứng gần nhau theo từng nhóm phù hợp với đặc điểm sản xuất của họ, như vậy có thể sử dụng 2, 3, thậm chí 4 người cùng sử dụng chung một chiếc quạt. Biện pháp này có thể làm chi phí tiền điện phục vụ cho sản xuất trong phân xưởng giảm 30%. Có thể làm phép tính như sau: phân xưởng máy công cụ hiện nay có khoảng 25 chiếc quạt với công suất trung bình là 0,7 kw/h, ngày làm việc 8 tiếng với giá tiền điện là 880đ/kwh, 1 tháng làm việc trung bình 24 ngày thì: Một tháng phân xưởng tiêu tốn hết: 25 x 880 x 0,7 x 8 x 24 = 2 956 800 đồng Nếu số quạt giảm đi 1/3 thì chi phí tiền điện sử dụng cho quạt sẽ là: 2 956 800 x (1-1/3) = 1 971 200 đồng Như vậy một tháng phân xưởng có thể tiết kiệm được: 2 956 800 – 1 971 200 = 985 600 đồng Mỗi máy công cụ K525A sẽ giảm được: 985 600 : 10 = 98 560 đồng Tinh giảm bộ máy quản lý doanh nghiệp, giảm nhân viên phân xưởng. Hiện nay bộ máy quản lý của công ty quá cồng kềnh. Công ty có nhiều phòng chức năng, mỗi phòng lại có rất nhiều người. Trong khi ở các công ty khác tương tự thì nhân viên có thể kiêm nhiệm nhiều việc thì số lượng nhân viên giảm đi rất nhiều và hiệu quả làm việc lại cao hơn rất nhiều. Nguyên nhân là do số lượng nhân viên có năng lực làm việc thực sự thì ít mà số không làm được việc thì nhiều nhưng công ty không mạnh dạn tinh giảm được số này. Nhưng theo em được biết thì hiện nay công ty đang có chủ trương thay đổi dần bộ máy quản lý doanh nghiệp và tháng 2/2002 vừa qua công ty đã cho thi tuyển kế toán viên công ty để nhận người làm việc có năng lực thực sự. Công ty phải mạnh dạn thay đổi, phân công lại nhiệm vụ của từng nhân viên trong các phòng sao cho nhiệm vụ vẫn phải đảm bảo thực hiện tốt mà số nhân viên có thể giảm đi được 1/4. Ví dụ như phòng kế toán: mỗi phân xưởng sản xuất đều có kế toán của xưởng nên phòng kế toán có thể sắp xếp lại cho một người có thể quản lý nhiều tài khoản, có thể giảm đi được 1/3 số nhân viên của phòng này. Hiện nay phòng kế toán có 15 người, nếu giảm đi 5 người thì chi phí tiền lương sẽ giảm. Với mức tiền công trung bình là 32 000 đồng/ngày, mỗi tháng làm trung bình là 24 ngày thì sẽ giảm được: 5 * 32 000 * 24 = 3 840 000 đồng Và mỗi máy công cụ K525A chiếm 0,025% sẽ giảm được: 3 840 000 * 0,0025 = 9600 đồng Bên cạnh đó, nhân viên quản lý phân xưởng cũng khá nhiều, công việc lại nhàn rỗi nên đôi khi còn có tình trạng nhân viên đi chơi hoặc chơi cờ trong giờ làm việc. Hiện nay, mỗi phân xưởng đều có một quản đốc riêng xưởng máy công cụ có phó giám đốc và từ 1 đến 3 phó quản đốc nên công ty cần giảm xuống sao cho mỗi phân xưởng chỉ còn 1 quản đốc và 1 phó quản đốc riêng xưởng máy công cụ lớn thì có thêm 1 phó quản đốc nữa. Đồng thời công ty cũng nên quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người để công việc của họ có hiệu quả hơn. Ngoài những vấn đề trên thì hiện nay hệ thống kho tàng của công ty có khá nhiều và không được hợp lý. Thêm vào đó số lượng nhân viên quản lý kho có nhiều vậy công ty có thể cho một người kiêm nhiệm 2-3 kho thì công việc vẫn trôi chảy mà lại tận dụng hiệu quả sức lao động. Như vậy có thể giảm được 1/2 số nhân viên quản lý kho. Ví dụ như ở kho nguyên vật liệu của công ty, nói là kho nguyên vật liệu nhưng thực chất thì số lượng lưu kho rất ít thường là đưa ngay xuống phân xưởng chứ không lưu kho. Khi xuống quan sát kho này em thấy rằng trong kho chỉ chứa những nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ đã tồn đọng quá lâu mà hiện nay công ty không còn nhu cầu sử dụng nữa. Công ty nên khẩn trương có kế hoạch kiểm kê và thanh lý số nguyên vật liệu này để giải phóng mặt bằng, giảm chi phí lưu kho. Thực hiện được các biện pháp này, công ty có thể giảm được chi phí cố định xuống 30%, mặt khác có thể tăng sản lượng lên 20%. Lúc này chỉ số hạ giá thành sản phẩm máy sẽ là: Chỉ số hạ giá thành sản phẩm do giảm chi phí cố định = Chỉ số CPCĐ Chỉ số sản lượng - 1 * Chỉ số chi phí cố định trong giá thành sản phẩm 0,7 1,2 - 1 * = 0,089 = - 0,0371 Vậy giá thành sản phẩm một máy công cụ K525A sẽ giảm được: 23 975 883 * (- 0,0371) = 889 505,26 đồng Ngoài ra công ty cũng nên tiết kiệm các chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng. Các khoản chi phí này của công ty hiện nay vẫn còn rất cao. Cụ thể là các khoản chi phí giao dịch cho một hợp đồng vẫn còn rất lớn. Nhiều bộ phận quản lý còn nhiều thời gian rảnh rỗi phân công phụ trách công việc chưa thực sự hợp lý. 3.2.4 Một số kiến nghị đối với Nhà nước. Những năm gần đây, thị trường máy công cụ hầu như bị các hãng nước ngoài chiếm lĩnh. Sở dĩ họ tồn tại được là vì công nghệ chế tạo của họ hiện đại, máy có chất lượng tốt tuy giá bán hơi cao. Nhưng cũng có một số máy công cụ giá bán rất rẻ và chất lượng kém đó là các loại máy của Trung Quốc nhập lậu vào nước ta. Nguyên nhân là do: Máy nhập lậu trốn thuế Các loại máy đó có giá thành sản xuất hạ và được Nhà nước hỗ trợ sản xuất Thực hiện chiến lược cạnh tranh giá cả với hàng Việt Nam nhằm chiếm lĩnh thị trường máy công cụ của ta Lịch sử ngành cơ khí của nước ta chưa dầy và kinh nghiệm sản xuất chưa nhiều, nhu cầu thực sự chưa cao lắm nên chưa thúc đẩy ngành tìm tòi phát triển. Bởi vậy Chính phủ cần có những chính sách đồng bộ giúp ngành hàng này cạnh tranh một cách bình đẳng trên thị trường bằng những biện pháp mạnh như: chống buôn lậu trốn thuế, bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, tổ chức các hiệp hội có chức năng quản lý, liên kết kinh tế, … Nhà nước cần xem xét lại cho ngành sản xuất máy công cụ vì hiện nay trình độ của ta còn chưa phát triển lại có nhiều khó khăn về vốn đầu tư. Để ngành này có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Nhà nước cần khuyến khích bằng thuế giá trị gia tăng, bằng cách hỗ trợ vốn đầu tư phát triển trong những thời gian khó khăn này để công ty vực dậy và phát triển. Ngoài việc khuyến khích cho vay các dự án đầu tư của ngành với lãi suất thấp, Nhà nước cũng cần khuyến khích thêm bằng một số chính sách khác như cấp vốn lưu động đủ 50% hoặc vay ngân hàng với lãi suất thấp hơn các ngành khác nhằm giúp ngành sản xuất máy công cụ vượt qua khó khăn và đi vào ổn định đóng góp cho nền kinh tế quốc dân. 3.2.5 Tổng hợp kết quả thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm Nếu công ty thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các biện pháp nêu trên thì đến năm 2003 công ty sẽ có kết quả hạ giá thành sản phẩm máy công cụ như sau: Biểu3.1: Tổng hợp kết quả thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm STT Các phương hướng/ biện pháp Mức hạ Z (đồng) 1 Phương hướng 1: Sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu, năng lượng điện. + Giảm phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức nguyên vật liệu + Sử dụng nguyên vật liệu thay thế + Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm + Giảm chi phí điện năng 2 219 840,64 1 918 070,64 11 370 150 000 140 400 2 Phương hướng 2: Tăng năng suất lao động 613 782,6 3 Phương hướng 3: Giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm 889 505,26 Tổng hợp các biện pháp 3 723 128,5 Vậy đến năm 2003 giá thành sản phẩm máy công cụ khoan K525A sẽ giảm từ 23 975 883 đồng xuống còn 20 252 754,5 đồng. Lúc này giá thành của máy công cụ K525A đã có lợi thế hơn trong cạnh tranh. Mục đích của chiến lược chi phí thấp của doanh nghiệp đang dần đi tới đích trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trên thị trường. Và điều này không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ giảm thiểu chi phí sản xuất mà đòi hỏi phải giảm thiểu chi phí ở tất cả các chức năng khác như R&D, marketing, bán hàng,… Với giá thành sản phẩm đã hạ được công ty vẫn tiếp tục giữ giá cũ thì lợi nhuận của công ty sẽ tăng lên. Còn nếu công ty quyết định tham gia vào cuộc cạnh tranh giá cả thì sẽ có rất nhiều lợi thế. Cụ thể như sau: Vì giá cả là công cụ của Marketing nên lúc này bộ phận Marketing của công ty sẽ xác định rõ mức độ và phương hướng hoạt động. Từ đó sẽ đẩy mạnh hoạt động Marketing, tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Giá cả sẽ thực hiện tốt hơn chức năng gắn sản xuất với tiêu thụ trên từng loại thị trường trong và ngoài nước. Giá cả thực hiện chức năng đòn bẩy kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp và thị trường. Vì giá cả cao hay thấp có ảnh hưởng quyết định đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận mà doanh nghiệp sẽ đạt được. Do vậy, khi giá thành hạ xuống thì doanh nghiệp sẽ có chính sách giá cả hợp lý hơn, thực hiện chính sách có hiệu quả cao hơn. Đây chính là chìa khoá cho việc giành thắng lợi trong cạnh tranh, kích thích các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao, kích thích năng suất chất lượng, hiệu quả kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó là biện pháp màu nhiệm, có sức hấp dẫn mạnh mẽ, kích thích người tiêu dùng, góp phần phát triển và mở rộng thị trường. Nhìn rộng ra thì nó sẽ góp phần vào việc phân chia lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của doanh nghiệp trong thị trường. Công ty Cơ khí Hà Nội sử dụng biện pháp này giảm được chi phí dễ dàng mà lại ít tốn kém nhất bằng phương pháp kiểm soát sản lượng. Đối với mỗi chức năng, doanh nghiệp áp dụng kiểm soát sản lượng cho phép điều khiển và đánh giá hiệu quả của chức năng một cách sát thực nhất nhằm giảm thiểu lãng phí và tiết kiệm tối đa chi phí. Nhưng với phương thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải hết sức chú ý đến việc lựa chọn hình thức cơ cấu và kiểm soát nhằm tiết kiệm chi phí. Trong điều kiện thị trường hiện nay- lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc duy trì lợi thế chi phí thấp, công ty Cơ khí Hà Nội lựa chọn hình thức tổ chức và kiểm soát chi phí là đúng đắn. Kết luận Trong thời gian thực tập tại công ty Cơ khí Hà Nội em được phân công thực tập tại phòng Tổ chức. Em đã thực hiện đầy đủ mọi nội quy của công ty và phòng đề ra như đi về đúng giờ, tích cực tham gia các công việc có thể. Trên cơ sở nỗ lực của bản thân và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên trong công ty và các thầy cô giáo, em đã thu thập được những tài liệu và số liệu cần thiết. Ngoài ra em còn được đọc thêm một số tài liệu tham khảo và các bút ký khoa học về ngành cơ khí. Theo sự đánh giá chủ quan của bản thân em thì luận văn tốt nghiệp của em các phần trong bài có mối quan hệ hữu cơ và biện chứng với nhau nghĩa là đi từ lý luận đến thực tế, từ lý luận đến phân tích thực trạng và đề ra biện pháp khắc phục. Luận văn này không chỉ có ý nghĩa cụ thể hoá về mặt lý luận mà còn có tác dụng thiết thực đối với công ty. Tuy nhiên do trình độ kiến thức và kinh nghiệm có hạn nên chuyên đề này còn có những sai sót nhất định. Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo, cán bộ công ty và các bạn để hoàn thiện chuyên đề và nâng cao trình độ kiến thức của bản thân. Em xin chân thành cảm ơn! Phụ lục : Các loại chi phí gián tiếp trong giá thành sản phẩm TT Các loại chi phí I 1 2 3 4 II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III A 1 2 3 B 4 5 6 7 8 9 10 11 C 12 13 14 D IV 1 2 Chi phí sử dụng thiết bị máy móc (1+2+3+4) Chi phí bảo quản thiết bị máy móc Chi phí sửa chữa thường xuyên máy móc Khấu hao thiết bị, máy móc Các chi phí khác về sử dụng thiết bị máy móc Chi phí phân xưởng (1+2+3+4+5+6+7+8+9) Lương chính và phụ của công nhân phụ và cán bộ nhân viên phân xưởng Bảo hiểm xã hội của công nhân phụ và cán bộ nhân viên phân xưởng Nhiên liệu, vật liệu, năng lượng Chi phí sửa chữa thường xuyên, bảo quản nhà cửa, vật kiến trúc, dụng cụ sản xuất. Khấu hao nhà cửa, vật kiến trúc, dụng cụ sản xuất và tài sản cố định khác. Phân bố vật rẻ tiền mau hỏng Chi phí bảo hộ lao động Chi phí nghiên cứu khoa học, phát minh sáng kiến Chi phí khác thuộc phân xưởng Chi phí quản lý xí nghiệp (A+B+C) Chi phí quản lý hành chính (1+2+3) Lương chính, phụ của cán bộ nhân viên quản lý hành chính Bảo hiểm xã hội của cán bộ,nhân viên quản lý hành chính Các chi phí hành chính. Trong đó: khánh tiết, tiếp tân, hội nghị. Chi phí quản lý kinh doanh (4+5+6+7+8+9+10+11) Chi phí sửa chữa thường xuyên bảo quản kho tàng, công trình kiến trúc, dụng cụ chung của doanh nghiệp. Khấu hao tài sản cố định chung của doanh nghiệp Chi phí bảo quản phòng thí nghiệm, phát minh sáng chế, hoàn thiện quá trình kỹ thuậtl Chi phí về bảo hộ lao động Chi phí về đội cứu hoả, vũ trang Chi phí về thực tập sản xuất kèm cặp tuyển mộ công nhân Trả lãi vay ngân hàng Các khoản chi phí khác Chi phí không sản xuất (12+13+14) Tiền phạt Vật liệu, sản phẩm thiếu hụt hư hỏng khi bảo quản ở kho Chi phí không sản xuất khác Tiền trích nộp cơ quan quản lý cấp trên Chi phí ngoài sản xuất (1+2) Chi phí tiêu thụ sản phẩm Tiền lương cán bộ làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm tại kho thành phẩm Chi phí bao bì, đóng gói Chi phí bốc dỡ hàng lên kho Chi phí khác về tiêu thụ Hao hụt tại kho thành phẩm Tài liệu tham khảo Giáo trình kế toán doanh nghiệp sản xuất –PTS.Nguyễn Đình Đỗ, PGS,PTS.Vương Đình Huệ-NXB Tài chính 1997 Kế toán tài chính-quản trị-giá thành-PTS.Trần Hoài Nam-NXB Thống kê Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp –Chủ biên: PGS.PTS Phạm Hữu Huy-NXB Giáo dục 1998 Giáo trình Quản trị doanh nghiệp –Chủ biên: PGS.TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê 2000 Marketing- chủ biên: PGS. TS. Trần Minh Đạo- NXB Thống kê 1999. Giáo trình Quản trị chiến lược- Chủ biên: PGS.TS. Lê Văn Tâm- Chủ nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp- NXB Thống kê 2000 Tạp chí Cơ khí ngày nay Sổ tay chất lượng của công ty Cơ khí Hà Nội Báo cáo tổng kết của công ty Luận văn tốt nghiệp K38,K39 Mục lục Lời mở đầu 1 Phần 1: Giá thành sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm ở doanh nghiệp công nghiệp. 3 1.1 Khái niệm giá thành và phân loại giá thành sản phẩm 3 1.1.1 Khái niệm giá thành sản phẩm ở doanh nghiệp công nghiệp 3 1.1.2 Phân loại và phương pháp tính giá thành sản phẩm 10 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm 15 1.3 Tác động của giá thành sản phẩm đến sức cạnh tranh của sản phẩm và yêu cầu hạ giá thành sản phẩm 20 Phần 2: Giá thành sản phẩm máy khoan K525A của công ty Cơ khí Hà Nội và ảnh hưởng đến sức cạnh tranh 27 2.1 Đặc điểm của công ty Cơ khí Hà Nội 27 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 27 2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của công ty Cơ khí Hà Nội 28 2.2 Tình hình giá thành và hạ giá thành sản phẩm máy khoan K525A của công ty Cơ khí Hà Nội 34 2.2.1 Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm đã được thực hiện ở công ty Cơ khí Hà Nội 34 2.2.2 Tình hình thực hiện giá thành sản phẩm máy khoan K525A trong những năm qua 37 2.2.3 Cơ cấu giá thành máy khoan K525A của công ty Cơ khí Hà Nội 40 2.3 Đánh giá tình hình thực hiện hạ giá thành sản phẩm máy khoan K525A 46 Phần 3: Một số biện pháp hạ giá thành sản phẩm máy khoan K525A nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 50 3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 50 3.2 Một số biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm 53 3.2.1 Phương hướng 1 53 3.2.2 Phương hướng 2 58 3.2.3 Phương hướng 3 62 3.2.4 Một số kiến nghị đối với Nhà nước 66 3.2.5 Tổng hợp kết quả thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm 67 Kết luận 70 Phụ lục 71 Tài liệu tham khảo 73