Đề tài Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh

c riêng, không thể mạo danh là nhãn hiệu đã được bảo vệ. Ngược lại, tên hoặc khẩu hiệu không phải là những thứ duy nhất liên quan. Một biểu tượng, một bao bì hoàn toàn có thể thuộc phạm vi bảo vệ này. Ðể được "bảo hộ", một thương hiệu phải tuân theo một số nguyên tắc. Tối hơn hết là thương hiệu "có sẵn". Tức là thương hiệu này trước kia chưa có người nào đăng ký bảo hộ. Người xin đăng ký bảo hộ có thể tự thực hiện việc tìm kiếm nhãn hiệu hoặc giao cho một chuyên gia. Nói chung khi đặt tên, biểu tượng cho sản phẩm thì phải sử dụng các tên, hình vẽ, dấu hiệu có tính "đặc trưng" cao nhất. Ðiều đó sẽ cho phép khách hàng phân biệt được sản phẩm của công ty bạn với đối thủ cạnh tranh và có khả năng thể hiện một cách gây ấn tượng bền vững, không bị pha trộn, nhầm lẫn, vừa tạo được một nét văn hóa cho doanh nghiệp. Ðối với sản phẩm hoặc dịch vụ được nhắm vào, nhãn hiệu không nên là một dấu hiệu về chủng loại, thành phần. Chẳng hạn như thành phần của thuốc có chứa Paracetamol thì không nên đặt tên thuốc là Paracetamol mà thay bằng Tiffy, Panadol, Decolgen. Doanh nghiệp cũng không nên lấy một dấu hiệu thông dụng để làm biểu tượng (một cái dĩa và một con dao đối với một nhà hàng) hay một dấu hiệu thiết yếu (hình cái lốp xe đối với cửa hàng bán săm lốp). Nhãn hiệu không nên gợi những tính chất mà sản phẩm không có. Ðiều đó sẽ tránh cho khách hàng thấy thất vọng bởi vì làm như vậy tương tự như là quảng cáo dối trá; không bao hàm những dấu hiệu trái ngược với những phong tục tốt đẹp hoặc trật tự công cộng. Không nên đặt tên thương hiệu khó đọc, khó nhớ đối với người mua vì doanh nghiệp của bạn có thể vô tình làm mất đi thương hiệu của mình. Ví dụ như tên Hương Nguyên trong ngôn ngữ Việt Nam là một tên gọi hay, nhưng khi ra thị trường quốc tế, người nước ngoài rất khó phát âm và sẽ bị đọc sai lệch. Doanh nghiệp cũng không nên có những thương hiệu có tính mô tả trực tiếp sản phẩm, dịch vụ hay chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Một số hãng đã có cách thiết kế thương hiệu rất sáng tạo để tránh mô tả trực tiếp sản phẩm, chất lượng sản phẩm như EZup/easy up; KWICK Service/quick service; 4U/for you; Izy/easy... Doanh nghiệp cũng nên tránh lấy tên địa danh như Chè Hà Nội để làm thương hiệu vì làm như vậy sẽ không tạo được tính phân biệt và thủ tục đăng ký lại phức tạp. Sự sẵn có của nhãn hiệu mà chúng ta hy vọng được cơ quan bảo hộ đánh giá cao đối với những nhãn mác bảo hộ trước kia, nhưng cũng tuỳ theo sản phẩm hoặc dịch vụ mà nhãn mác xuất hiện trước có thể được áp dụng. Thực tế khó có thể phản đối việc hai nhãn hiệu giống nhau cùng lồn tại một cách hợp pháp, tuy nhiên phải đảm bảo được những nhãn hiệu này liên quan đến những sản phẩm khác nhau, giữa chúng không có nguy cơ gây lầm lẫn. Chẳng hạn như trường hợp thương hiệu Mongblanc, được sử dụng vừa cho loại kem ăn tráng miệng và vừa cho bút viết. Ðó là nguyên tắc đặc biệt. Tuy nhiên, chủ sở hữu một nhãn hiệu ai cũng biết cũng có thể trực tiếp đưa đơn kiện một người nào đó tìm cách lợi dụng danh tiếng thương hiệu của họ, ngay cả đối với những sản phẩm khác nhau. Một doanh nghiệp muốn xin được bảo hộ một nhãn hiệu tương tự với một nhãn hiệu đã được bảo hộ và nhằm vào cùng một kiểu sản phẩm hay dịch vụ thì sẽ không tránh khỏi những phản đối từ phía chủ sở hữu đầu tiên. Ngoài ra, những nhãn hiệu thực sự giống nhau, những nhãn hiệu khác đăng ký trước cũng có thể phản đối doanh nghiệp về tính tương tự của chính tả (Eurosmart và Eurocard; Algotherm và Algoderm), của ngữ âm (Décoralo và Décor à l'eau; Cadran và Quandrant Beauté). 3. Xung quanh việc đổi mới nhãn hiệu: Ðổi mới hình ảnh nhãn hiệu chính là việc đem lại cho nó sức mạnh mới, một sức hấp dẫn mới để khuyến khích người tiêu dùng chọn lựa. Làm mới lại hình ảnh của nhãn hiệu có thể có nhiều cách nhưng tất cả đều hướng đến một mục đích là đem lại sự tăng trưởng cho doanh nghiệp. Có nhiều biện pháp khác nhau để cách tân một nhãn hiệu sản phẩm, kể cả từ những thay đổi nhỏ nhất. Ðó có thể là những biến cách khác nhau về một loại sản phẩm đã quen thuộc hoặc đơn giản hơn là việc thay đổi đóng gói của bao bì sản phẩm. Chẳng hạn như việc tung ra thi trường loại kẹo cao su hương vị chuối và táo của Holywood Chewing Gum hay như việc tạo ra loại bao bì mới rất thẩm mĩ cùng với việc bổ sung thêm lượng can xi đối với sữa Hilo của Nestlé - hai hoạt động đã kích hoạt đáng kể hình ảnh của hai nhãn hiệu này. Trên thực tế, việc đổi mới sản phẩm sẽ đảm bảo hiệu quả cao hơn khi doanh nghiệp tạo ra những nét mới cho sản phẩm kết hợp với những cải tiến về chất lượng sản phẩm. Trường hợp Pamryl là một bằng chứng về việc đổi mới đã đem lại tăng trưởng và khả năng sinh lợi. Bộ phận nước quả thuộc Pernod Ricạrd của Pháp đã thực hiện được một sự chuyển biến ngoạn mục trong sự nghiệp đang suy thoái của mình nhờ một số đổi mới quan trọng, thoạt tiên là ở bao bì và sau đó là chất lượng nước quả. Là một doanh nghiệp truyền thống luôn đứng ở vị trí hàng đầu trong ngành chế biến thực phẩm, thế nhưng Pamryl đã bị rớt xuống vị trí thứ 4, chủ yếu do sự xâm nhập của những nhãn hiệu có giá cả thấp và nhãn hiệu của công ty đã phải chiến đấu sống còn để giành lại vị trí của mình. Hãng đã chọn công nghệ bao bì nhựa trong mới, giúp ngăn cản quá trình ô xi hoá nước quả đã được tiệt trùng bằng phương pháp Pasteur và kéo dài được thời gian bày bán lên đến 12 tháng. Bước cải tiến này được nối tiếp bằng những điều chỉnh về chất lượng nước quả Pamryl. Họ hứa với người tiêu dùng rằng đây là hương vị nước quả thực sự chứ không phải loại nước cô đặc được pha loãng. Qua đó, người tiêu dùng đã có một loại nước quả chất lượng cao với bao bì nhẹ hấp dẫn mà lại không cần phải bảo quản lạnh. Chỉ trong có hai năm, với việc kết hợp hai cải tiến này, Pamryl đã đứng ở vị trí thứ nhì trong thị trường nước quả cạnh tranh khốc liệt của Pháp. Những cải tiến mang tính kỹ thuật mặc đù mất nhiều thời gian và tốn kém nhưng khi đã được thi trường chấp nhận thì nó lại có được lòng tin của khách hàng về chất lượng cũng như hình ảnh sản phẩm của doanh nghiệp. Và đó cũng là một cách để làm sống lại hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm.Người tiêu dùng thường né tránh những sản phẩm quá mới và các lợi ích chưa được chứng tỏ rõ ràng. Nhưng cũng cần lưu ý, tất cả những doanh nghiệp khi đổi mới hình ảnh của mình cũng đổi kèm theo đó một phần nguy cơ rủi ro. Do quá nôn nóng muốn thay đổi triệt để, doanh nghiệp có thể mất đi bản chất của mình và làm mất những khách hàng trung thành nhất. Bởi vì người tiêu dùng thường né tránh những sản phẩm quá mới và các lợi ích chưa được chứng tỏ rõ ràng. Trường hợp sản phẩm Paintmate của hãng ICI là một bằng chứng điển hình. Paintmate được ICI phát triển cùng với Black and Deck để dùng với loại sơn Dulux "Once" chỉ cần sơn một lần duy nhất. Do quá tập trung vào công nghệ mà hãng đã không thể truyền đạt cho người tiêu dùng giá trị gia tăng của Paintmate và đảm bảo đủ lượng bán hàng. Hình ảnh của Paintmate không được khách hàng ghi nhớ, họ không chấp nhận sản phẩm, cuối cùng nó đã phải ngậm ngùi rút khỏi thị trường. Bài học của Paintmate cho thấy những cải tiến về nhãn hiệu phải đi đôi với việc phải làm cho người tiêu dùng nhận biết được giá trị của việc cải thiện đó. 4. Trang phục truyền thống Trong văn hoá kinh doanh, trang phục phổ biến của nam là những bộ Comple truyền thống với màu xanh hoặc xám đi cùng với áo sơ mi trắng và cà vạt tối màu. Những bộ comple này xuất hiện ngay cả ở những công ty có quy mô vừa và lớn thậm chí ngay cả ở văn phòng chính phủ, tuy nhiên những chiếc áo sơ mi có màu phấn nhẹ ngày nay được ưa chuộng hơn. Những chiếc áo sơ mi màu nhẹ và thậm chí loại có nhiều màu sắc ngày càng trở nên phổ biến trong giới kinh doanh. Trong giao dịch kinh doanh, phái nữ nên mặc quần áo có tính truyền thống, dùng đồ trang sức, nước hoa, và chỉ trang điểm một cách nhẹ nhàng. Hiện nay trang phục phổ biến cho phụ nữ nơi công sở là quần tây, đồ bộ bó dài đi với giày cao gót, tuỳ thuộc vào công việc họ làm; trong công xưởng họ thường phải mặc đồng phục. Đối với nhân viên làm việc văn phòng thì trong rất nhiều công ty phụ nữ ăn mặc gần giống như những nhân viên nữ ở các nước phương Tây... mặc dù nhiều công ty vẫn tiếp tục yêu cầu mặc trang phục kiểu truyền thống, đó là các công ty mang tính truyền thống cũng như mang đậm bản sắc dân tộc như Công ty hàng không, công ty du lịch... Khi đó, bộ áo dài sẽ trở nên thật duyên dáng với những nhân viên nữ trong công ty, lại tạo được nét văn hóa truyền thống. 5. Vai trò của bài hát truyền thống của công ty Bài hát của một công ty là nhằm thắt chặt tình đoàn kết trong công ty đó vì một mục đích chung. Từ lâu, đó đã là một nét văn hóa công ty. Nhưng truyền thống tuyển dụng cả đời, thường có ở các công ty lớn, đã mất dần từ 10 năm nay. Có vẻ như truyền thống bài hát công ty cũng sẽ mất đi, nhưng thực tế không hẳn như vậy. Với một công ty vốn cũng bình thường, đang chật vật trong một ngành cạnh tranh gay gắt, bài hát là một sự quảng cáo quí giá, giúp họ trội hơn các đối thủ. Nếu một công ty không có tài năng âm nhạc, họ có thể tìm đến một doanh nghiệp chuyên viết bài hát cho công ty. Họ sẽ viết bài hát cho công ty, nhưng trước hết, phải tìm được lời thích hợp để miêu tả giá trị cốt lõi và tinh thần của công ty, những điểm rất quan trọng trong văn hóa kinh doanh. 6. Logo và thiết kế logo trong kinh doanh Một logo tốt đưa công ty vượt ra khỏi sự im lặng, nó phô trương sức mạnh và giá trị của công ty. Một công ty phát đạt luôn quan tâm tới tiếp thị và một công ty quan tâm tới tiếp thị không bao giờ chấp nhận một logo mờ nhạt. Một logo tốt thường là sự kết hợp giữa tính đơn giản và tính độc đáo. Trong bất kì trường hợp nào, logo cần được thiết kế để có thể gây ấn tượng ở ngay cái nhìn đầu tiên. Mục đích là chỉ sau một vài lần nhìn, người ta có thể cảm thấy quen với logo đó và có thể phân biệt giữa hàng trăm logo khác vẫn thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng. Logo phải diễn tả được một số đặc trưng của công ty như hình ảnh đại bản doanh, sản phẩm, màu sắc, và những chữ cái xuất phát từ tên của công ty. Thông thường một logo ấn tượng khi nó có khả năng đứng độc lập. Nghĩa là chỉ cần nhìn vào logo, người ta cũng có thể đọc được tên của công ty có logo đó. Logo là tài sản chính của công ty Logo cũng giống như nhãn hiệu, chúng là tài sản riêng của công ty. Nhưng logo khác nhãn hiệu là nó dễ bảo vệ hơn. Một logo tốt khiến khách hàng nhớ đến sản phẩm của công ty nhanh hơn và bền lâu hơn. Con người thông thường ưa thích tiếp nhận thông tin qua mắt hơn, thích tiếp nhận hình ảnh hơn là con chữ. Nhiều công ty có tên dài dằng dặc rất khó nhớ. Những công ty như thế nhất thiết cần đến một logo thực sự hấp dẫn và dễ nhớ. Bên cạnh đó, trong thời buổi hội nhập quốc tế, logo tốt sẽ giúp các công ty đến với khách hàng mà không phải mất quá nhiều thời gian giải quyết trở ngại bất đồng ngôn ngữ. Người ta có thế không biết "shell" có nghĩa là gì, nhưng logo hình vỏ sò nổi tiếng của công ty này được biết tới ở khắp nơi trên thế giới. Logo nào dễ được nhận ra nhất? Theo tôi, logo có tên hoặc một phần tên của công ty dễ được nhận ra nhất và chúng cũng được nhớ lâu nhất. Theo kĩ thuật này, ở Việt Nam, công ty Biti's có một logo tuyệt vời ở tầm quốc tế, hệ thống cửa hàng ăn nhanh McDonald's có một logo với chữ M cong rất độc đáo.   Mỗi sản phẩm đều có mối liên hệ nhất định với màu sắc nào đó. Nhất là những sản phẩm nổi tiếng thường được nhớ tới và nhận ra qua dấu hiệu chủ yếu là màu sắc. Ở Hà Lan, có một thời gian dài, các hãng bia đua nhau chọn màu xanh làm biểu tượng, gắn với màu sản phẩm của công ty mình. Nhưng đó chính là lí do khiến họ trở nên mờ nhạt, vì Heineiken một hãng bia hàng đầu thế giới đã nổi tiếng với màu xanh biểu tượng. Việc thay đổi mẫu mã hàng hóa là rất cần thiết. Nhưng những công ty giàu kinh nghiệm tối kị thay đổi đột ngột màu sắc trên bao bì, nhãn mác hay màu sắc sản phẩm. Duy trì việc sử dụng một loại màu sắc nhất định để trang trí, thông tin trên sản phẩm có liên hệ mật thiết với lòng tin của khách hàng đối với công ty. Màu sắc logo của các công ty hầu hết xuất phát từ màu sắc của sản phẩm công ty sản xuất. Màu sắc của logo có ảnh hưởng rất lớn đến thời gian mà người tiêu dùng nhận ra nó. Các chuyên gia thiết kế cho rằng, logo càng ít màu càng tốt. Tuy rằng trong thực tế vẫn có những logo rất nhiều màu sắc nhưng vẫn hiệu quả vì chúng được kết hợp một cách khéo léo để tạo nên một ấn tượng đặc biệt nào đó. Bên cạnh màu sắc, hình dáng, đường nét của logo cũng rất quan trọng. Nó có ảnh hưởng rất lớn tới thời gian mà logo được nhận ra và ghi nhớ trong đầu khách hàng. Những logo quá trừu tượng thường không ấn tượng và rất dễ bị lãng quên. Những logo có hình dáng lấy cảm hứng từ những hình ảnh quen thuộc trong đời sống hàng ngày sẽ đạt hiệu quả cao nhất. Các logo thành công nhất khi nhà thiết kế sử dụng màu sắc, kiểu chữ một cách nhất quán và thậm chí có một công thức thiết kế nhất quán với các yếu tố khác nhau của thông tin tiếp thị. Một logo tốt kết hợp với cách thức tiếp thị hiệu quả sẽ tạo ra "một hình ảnh vô hình nhưng lại là tài sản quan trọng của công ty, đôi khi còn có giá trị hơn cả những tài sản hữu hình". 7. Giá trị của truyền thống công ty, huyền thoại về các nhân vật anh hùng của doanh nghiệp Việc định hình nên các giá trị, niềm tin, huyền thoại, quy tắc... và việc truyền đạt chúng là cả một quá trình lâu dài, nó đòi hỏi sự nhẫn nại cao độ của nhà lãnh đạo. Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên tại chính các phân xưởng. Điều này không chỉ giúp nhà lãnh đạo giám sát công việc của cấp dưới, mà còn để truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi và tin tưởng vào nhà lãnh đạo của mình. Chính trong quá trình truyền đạt này, hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp. Các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết được sử dụng như một phương thức huyền diệu để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị, quy tắc... chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Để các chuyện kể, huyền thoại và truyền thuyết vừa tạo ấn tượng sâu đậm, vừa phục vụ cho mục tiêu của công ty thì chúng không nên chỉ nhằm đả kích, lôi kéo hay vận động, hoặc chỉ xuất hiện trong các bài phát biểu vào dịp lễ hội. Nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý hệ thống giá trị của doanh nghiệp thường biết gắn kết chúng với hoạt động thường ngày của doanh nghiệp, làm cho chúng thấm dần một cách tự nhiên vào cách ứng xử, hành vi của mọi thành viên trong xí nghiệp. Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu... cũng đóng vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc... Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau... 8. Tìm hiểu lịch sử công ty Đối với một người ngoài cuộc, để đánh giá đầy đủ hiện trạng và triển vọng trong tương lai của một tổ chức thì cần phải biết tổ chức đã và đang vận hành như thế nào. Việc lý giải những hoạt động và quyết định trước đây của doanh nghiệp có thể giúp gợi ý những phương pháp hoạt động, năng lực quản lý và triển vọng bán hàng trong tương lai, v.v...và có thể là một yếu tố quan trọng cho việc dự đoán khả năng thành công của doanh nghiệp hay ý tưởng kinh doanh dự kiến. Các thông tin cụ thể là rất quan trọng để hiểu đầy đủ về lịch sử phát triển của một tổ chức. Công ty được thành lập khi nào và ở đâu, ai là sáng lập viên? Công ty được thành lập như thế nào và tại sao được thành lập. Rất nhiều công ty được thành lập ngẫu nhiên. Khi nhận thấy cơ hội thì bất cứ ai cũng ở đúng vị trí và đúng thời điểm đều có thể trở thành một phần của tổ chức mới. Cho dù nhiều công ty thành công đã được thành lập theo cách này, nhưng tốt hơn cả là vẫn phải chỉ ra rằng công ty, các thành viên chủ chốt và địa điểm của nó v.v... đã được hình thành theo một kế hoạch được tính toán kỹ. Sản phẩm chính hay dịch vụ đầu tiên là gì, nó đã đáp ứng những nhu cầu và những điều kiện của thị trường như thế nào? Tại sao công ty được đặt tên như thế? Tên của công ty được khách hàng, nhân viên chấp nhận ra sao? v.v... Tên của nhiều công ty thường dựa trên ý tưởng của người thành lập hơn là dựa trên một mục đích kinh doanh rõ ràng. Ví dụ như, nếu một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nó có thể có các khách hàng mới dễ dàng hơn nếu như từ “xây dựng” có trong tên của công ty. Tất nhiên là một số công ty rất thành công lại có những cái tên không tường minh hoặc thậm chí gây hiểu lầm. Điều quan trọng ở đây là sự chấp nhận tên công ty từ phía khách hàng, nhân viên công ty, từ những người bán hàng hay công chúng. Bạn hãy lưu ý và cần có khả năng giải thích sự chấp nhận này. Cách giải thích “côngty được biết đến là nhờ dịch vụ có chất lượng” có thể có hiệu quả nếu phù hợp. Hình thức pháp lý nào được lựa chọn và tại sao: Công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân/hộ gia đình hay hợp tác xã. Hình thức pháp lý thường xác định khi cân nhắc các điều kiện góp vốn ban đầu hoặc các trách nhiệm pháp lý phát sinh khi bước vào hoạt động. Những nguồn lực nào cần phải có và làm sao để có chúng. Công ty lấy vốn từ đâu để xây dựng nhà xưởng, mua thiết bị và hình thành tài sản lưu động. Các mối quan hệ giữa ngân hàng và nhà đầu tư cũng được đề cập ở đây. Tác dụng của vấn đề này là thiết lập các nguồn lực làm cho công ty “cất cánh”. Công ty đã có và phát triển các mối quan hệ đặc biệt với công ty khác cũng như với các đại lý bán lẻ hay khách hàng chưa. Một Công ty mới thường dựa vào một khách hàng chính ban đầu. Hoặc có thể một nhà cung ứng là hữu ích trong việc đưa Công ty phát triển, nhờ đó doanh thu có thể tăng lên. Nh÷ng nguyªn t¾c vµ gi¸ trÞ mµ DN phÊn ®Êu ®¹t tíi Ch­¬ng 4 “Với chiến lược phát triển lâu dài của công ty: lấy con người là yếu tố cơ bản, sự năng động sáng tạo là động lực phát triển và sự thỏa mãn của khách hàng là nhân tố quyết định, VASC cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất để cán bộ công nhân viên có cơ hội được làm việc trong một  môi trường năng động, sáng tạo, phát huy được mọi khả năng của bản thân. Với các đối tác, VASC đánh giá cao sự hợp tác thiện chí, đôi bên cùng có lợi. Bên cạnh đó, chúng tôi luôn khẳng định vị trí quan trọng bậc nhất của khách hàng đối với công ty. VASC cam kết không ngừng sáng tạo và đổi mới nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Sự thành đạt của khách hàng chính là thành công của công ty chúng tôi”. Đó chính là nguyên tắc mà công ty phần mềm và truyền thông VASC quán triệt đến từng thành viên trong công ty, và cũng chính là lý do chính khiến VASC trở thành một trong những công ty phần mềm kinh doanh lớn mạnh nhất ở nước ta hiện nay. 1. Những nguyên tắc hành động mà người lãnh đạo giỏi phải có và phải biết vận dụng trong thực tế a/. Sâu sát trong công việc Ở những công ty không lớn, điều này đặc biệt quan trọng, vì nhân viên sẽ cảm nhận được rằng, người lãnh đạo của mình như một thành viên bình đẳng trong tập thể. Người lãnh đạo giỏi luôn trao đổi trực tiếp với cấp dưới của mình, chứ không thông qua người trung gian. Những trao đổi này không chỉ liên quan tới chuyện lương bổng hay các vấn đề vật chất khác. Người lãnh đạo giỏi phải luôn biết lắng nghe tâm tư của cấp dưới về đa số các vấn đề mà công ty hoặc đơn vị trực thuộc phải giải quyết.   Một trong những nhiệm vụ chính của nhà quản lý là tạo ra môi trường tin tưởng lẫn nhau, trung thực với nhau và đoàn kết. Các cá nhân trong công ty có những cá tính riêng, có kiến thức, khả năng và thế mạnh không giống nhau. Điều quan trọng là nhà quản lý phải biết nhìn người xếp việc, tạo ra môi trường để họ phát huy tối đa khả năng của mình vì tập thể. b/. Mục tiêu không chỉ là tiền Mức lợi nhuận và doanh thu chưa hẳn là mục tiêu chính trong chính sách của công ty. người quản lý giỏi phải đưa ra mục tiêu kinh doanh rõ ràng và cụ thể. Điều này đặc biệt quan trọng, bởi vì việc đưa ra đường hướng rõ ràng cho công ty sẽ không để cho người lãnh đạo đi chệch khỏi con đường và những chiến lược mà công ty đã chọn. Ví dụ, chủ sở hữu hay người điều hành một nhà hàng có thể đưa ra mục tiêu chính là đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh nhất với chất lượng cao nhất. Công ty làm dịch vụ y tế thì có thể đề ra nhiệm vụ là cải thiện sức khoẻ cho khách hàng của mình. Điều đó có nghĩa là, những ý tưởng khác, thậm chí rất hấp dẫn, cũng sẽ chỉ được coi là thứ yếu, bổ trợ.   Chỉ có việc đưa ra đường hướng rõ ràng mới làm cho hoạt động có hiệu quả và làm cho nhân viên tin tưởng vào tầm quan trọng của công việc mà họ thực hiện. Nhân viên cảm thấy mình là thành viên đầy đủ của tập thể và họ cảm thấy rằng công việc của họ quan trọng không chỉ đối với họ, mà còn đối với cả những người khác.   c/. Không bao giờ được sợ Người quản lý phải có khả năng giải quyết tất cả hoặc hầu hết các vấn đề mà họ cần phải giải quyết hàng ngày. Không được sợ những phức tạp phát sinh trong quá trình công tác, bởi đó là chuyện khó tránh khỏi. Không ai có thể bơi nhanh được như cá mập. Rất ít người có thể lặp lại được kỷ lục bơi thế giới. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là con người nói chung không nên bơi. Một khi đã xuống nước, con người cần phải cố bơi càng nhanh càng tốt. Nếu nhận thức được điều này, kết hợp với việc kiên trì luyện tập và không xấu hổ trước những thất bại của mình, thì sớm hay muộn kết quả hoạt động sẽ được cải thiện. Bởi vậy, mỗi nhà quản lý cần phải chọn cách bơi cho mình và cố bắt chước cách của các nhà vô địch. d/. Kiểm tra chính mình Thường xuất hiện mối nguy hiểm là, khi người quản lý đạt được đỉnh cao danh vọng, họ có thể trở nên ích kỷ và độc đoán. Trong trường hợp đó, những khuyết điểm của nhà quản lý - thường được coi là không bao giờ sai - luôn dẫn đến những hậu quả nặng nề.   e/. Đừng như người điều khiển, mà nên là người hướng dẫn Nếu như nhà quản lý có thể làm mọi việc tốt hơn bất cứ ai khác trong công ty, thì đó là điều tuyệt vời. Nhưng sẽ rất đáng sợ, nếu kết quả làm việc của những người dưới quyền anh ta không được cải thiện theo thời gian công tác, và người quản lý luôn phải đóng vai trò bảo mẫu cho họ. Người quản lý không thường xuyên lãnh đạo, mà còn cần phải thường xuyên đào tạo các nhân viên của mình. Mỗi nhân viên có một cá tính riêng và đối với mỗi người phải lựa chọn những biện pháp và hướng đào tạo khác nhau. Hàng trăm triệu người trên thế giới chơi bóng đá và hiện có cả hàng trăm ngàn đội bóng đá. Nhưng thực tế cho thấy, những đội bóng của những cầu thủ ít nổi tiếng, song được điều hành bởi huấn luyện viên giỏi, các cầu thủ ít nổi tiếng có thể trở thành “ngôi sao”. Ngược lại, huấn luyện viên tồi có thể giết chết danh vọng của những “ngôi sao” thật sự.   g/. Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trên có giúp anh ta trong công việc hàng ngày không, có tiến cử anh ta theo khả năng công tác không. Như đã nói, không phải mọi thứ đều có thể đo được bằng tiền, và không phải tất cả đều có thể được bù đắp bằng tiền lương. Nếu như nhà quản lý tạo khả năng thăng tiến cho cấp dưới của mình, thì những người cấp dưới sẽ phát huy cao độ nghiệp vụ và tính sáng tạo của mình. Ví dụ, nếu một trong số các nhân viên thể hiện tham vọng lãnh đạo một bộ phận nào đó, người quản lý nên giải thích cho anh ta rằng, cần phải làm gì và làm thế nào để có thể đạt được điều đó. Người quản lý cần chứng tỏ rằng, việc cất nhắc hoàn toàn dựa trên cơ sở của những tiêu chí rõ ràng, chứ không phải theo cảm tính, hay thiện cảm cá nhân. Lòng trung thực không thể đo được bằng tiền. Nếu như người quản lý trung thực với cấp dưới của mình, thì anh ta cũng sẽ được cấp trên tin tưởng.   h/. Không phải sinh ra làm lãnh đạo, mà là phải rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo Một trong những nhầm lẫn phổ biến cho rằng, người lãnh đạo giỏi có được những tố chất lãnh đạo ngay từ khi mới sinh ra. Lịch sử ngành kinh doanh cho thấy, có rất nhiều người khiêm nhường và nhút nhát đã vươn tới những đỉnh cao chói lọi. Để đạt được điều đó, họ đã phải không ngừng học hỏi, đọc sách, nghiên cứu, không sợ học tập kinh nghiệm của người khác và tự tu dưỡng mình. 2. Nguyên tắc 20-80 Nguyên tắc này còn gọi là nguyên tắc Pareto. Một cách đơn giản, nguyên tắc này có thể được phát biểu như sau: “Trong quản trị, có 20% công việc quyết định 80% thành công của bạn”, hay “80% những thất thoát của bạn là do 20% các sai sót tạo ra”, hay “80% doanh thu của bạn là do 20% trong tổng số khách hàng mang lại” Triết lý của nó là hãy tập trung vào những gì chính yếu, cơ bản nhất để thực hiện, nhằm mang lại hiệu quả tối đa. Đây là một nguyên lý rất đơn giản, nhưng lại là công cụ sắc bén của quản trị. Hãy thử nhìn lại trong thực tế. Giả sử bạn đang có 100 khách hàng, có phải là trong số đó có khoảng 20 khách hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 80% doanh số của bạn. Nếu chỉ 1 trong số khách hàng đó bất mãn, bạn có hình dung mình thiệt hại cỡ nào. Vậy bạn sẽ làm gì nếu lực lượng nhân sự bán hàng của mình còn mỏng? Hoặc bạn sẽ làm gì nếu muốn tặng quà tết cho khách hàng? Nguyên tắc này còn thể hiện qua một công cụ gọi là biểu đồ Pareto trong quản trị chất lượng. Trong biểu đồ, người ta liệt kê các nguyên nhân gây lỗi và chọn ra nguyên nhân nào gây lỗi nhiều nhất để khắc phục trước, cứ thế lần lượt cho từng nguyên nhân trong từng thời điểm. Áp dụng nguyên lý 20-80, giúp bạn đạt kết quả nhiều nhất bằng những nỗ lực vừa phải. Còn có thể phát biểu nguyên tắc này như sau: “Chọn đúng việc mà làm”. Và trong từng việc phải biết chọn ra những khâu xung yếu, những điểm quan trọng để tập trung nỗ lực giải quyết. Làm việc tràn lan vừa kém hiệu quả vừa rối và còn có thể bị stress nữa. Áp dụng nguyên tắc 20-80 Chắc chắn rồi sẽ có nhiều người áp dụng nguyên tắc này theo kiểu thống kê, có nghĩa là bạn bắt đầu tập hợp số liệu hoạt động, rồi phân tích xem đâu là 20, đâu là 80. Bạn đã đi đúng hướng rồi đó. Tuy nhiên, có một cách đơn giản hơn, mà hữu hiệu không ngờ. Người ta nói rằng, phần lớn trong cuộc sống, chỉ có 20% công sức mà bạn đã bỏ ra có mang lại kết quả, còn 80% là công cốc. Bạn có thể cải thiện được điều đó, nếu thay đổi thói quen làm việc của mình. Chẳng hạn trong các cuộc bầu cử, mọi người cứ thường đi đếm số phiếu bầu cho 1 ứng cử viên nào đó. Nhưng cách làm hiệu quả hơn lại là đếm số phiếu không bầu cho ứng cử viên, vì số phiếu không bầu bao giờ cũng ít hơn, công sức vì thế cũng ít hơn, mà lại đỡ sai sót. TriÕt lý kinh doanh, lý t­ëng cña doanh nghiÖp Ch­¬ng 5 Hiếm có nhà doanh nghiệp lớn nào lại được công chúng, xã hội ưa thích như Tổng giám đốc điều hành Michael Otto của Tập đoàn Thương mại bán lẻ Otto hàng đầu thế giới. Với phương châm: kinh doanh không được gây ảnh hưởng đến môi trường, ông đã chinh phục hàng triệu trái tim người hâm mộ. Đẹp trai, lịch thiệp, Michael Otto được xếp vào danh sách những người được công chúng hâm mộ nhất với số tài sản kếch xù lên tới hàng tỷ USD. Kể từ nǎm 1982 khi nắm quyền Tổng giám đốc điều hành đến nay, ông liên tục nhận được các giải thưởng khác nhau. Giải doanh nhân xuất sắc nhất về maketing (1982); giải thưởng doanh nhân có ý thức bảo vệ môi trường cao nhất (1986, 1996, 1997) và được bình chọn là nhà quản lý xuất sắc nhất trong nǎm 2001. Michael Otto có một triết lý rõ ràng buộc các nhân viên khác phải tuân theo đó là kinh doanh phải bảo đảm được các vấn đề về môi trường, phương châm này đã giúp ông giải được bài toán nan giải về vấn đề thị trường. Nhiều người cho rằng ông quá cực đoan khi ông kiên quyết không bán các loại áo lông thú thật và từ chối nhập các sản phẩm đồ gỗ nhiệt đới từ các vùng mà nạn phá rừng đang hoành hành. Nhưng rồi chính những người này lại thừa nhận triết lý kinh doanh này của Michael là đúng khi doanh thu của tập đoàn này cứ ngày một tǎng cao. Michael Otto chủ động sử dụng các phương tiện vận tải đường thủy và đường sắt thay cho cho việc đi lại bằng ôtô tải như nhiều các công ty khác. Điều này vừa tiết kiệm được chi phí đi lại mà lại giảm được phần nào ô nhiễm môi trường. Thông điệp bảo vệ môi trường mà ông gửi đến cho khách hàng đã nhanh chóng được đông đảo công chúng ủng hộ và hài lòng với các mặt hàng của ông. 1- Bàn về triết lý kinh doanh Trên đây là một trường hợp điển hình về vai trò của triết lý kinh doanh. Bạn có thể vẫn chưa thật sự nhận thức rõ về điều này. Cũng có nhiều người đã đặt ra những câu hỏi đại loại: Triết lý kinh doanh có phải thuộc vấn đề đạo đức? Người ta nói đến triết lý kinh doanh có phải là một thứ để đua đòi cho hợp mốt? Doanh nghiệp nhỏ có cần triết lý kinh doanh? Hỏi như vậy, có nghĩa là bạn cho rằng triết lý và kinh doanh là những thứ không ăn nhập gì với nhau vậy. Trước hết chúng ta hãy cùng xem xét thế nào là một nhà kinh doanh, một doanh nghiệp thành công: doanh số cao, lãi nhiều, phát triển mạnh và nổi tiếng? Do đâu họ thành công như vậy? Do tham vọng, nếu không có tham vọng thì không thành công. Tham vọng lớn thì làm lớn, tham vọng nhỏ thì tàn tàn đủ ăn. Tham vọng lớn chưa chắc đã làm được lớn, nhưng nếu tham vọng nhỏ thì chắc chắn không làm cho lớn làm gì. Kế đến chắc chắn phải là một tài năng kinh doanh để biến tham vọng thành hiện thực. Tài buôn bán xoay xở chắc là đủ với một ông chủ nhỏ, nhưng hiểu biết về cả một ngành, nắm bắt thời vận lớn đòi hỏi một nhãn quan sắc bén và một tầm hiểu biết rộng. Nếu trò chuyện, bạn sẽ thấy rằng mỗi nhà doanh nghiệp có một cách thức, một chiêu làm giàu khác nhau, và họ cũng có những quan niệm hết sức khác nhau về các phương thức làm ăn ấy. Điểm thứ ba lại càng đào sâu thêm khoảng cách giữa họ: mục đích làm giàu, hay nói cách khác, họ đánh giá như thế nào về thành công, đâu là những giá trị chính mà họ muốn theo đuổi. Mục đích và những giá trị này có thể định hình ngay từ khi khởi nghiệp, cũng có thể hình thành và thay đổi trong quá trình lập nghiệp theo đà trưởng thành của doanh nhân. Điểm này thoạt nhìn thì có vẻ mang tính đạo đức nhiều và không dính gì tới kinh doanh. Tuy nhiên bạn sẽ nhận thấy ý nghĩa của nó khi so sánh về sự sống còn của những doanh nghiệp đã từng thành đạt. Mục đích kinh doanh sẽ tạo ra giới hạn cho tham vọng của bạn. Không có mục đích lớn, không đặt ra được tham vọng lớn. Những giá trị nghèo nàn trong quan niệm làm giàu sẽ không cho phép bạn có được nhãn quan rộng lớn để nhìn ra cơ hội và hướng phát triển. Nếu như vậy, khi đạt đến mức độ tăng trưởng nhất định, doanh nghiệp có thể mất phương hướng, chựng lại, hoặc đi sai đường dẫn đến sa xảy và xuống dốc. Những điều chúng ta vừa nói đến ở trên phải chăng là triết lý kinh doanh: tham vọng, cá tính tài năng, mục đích kinh doanh và giá trị được theo đuổi. Những học giả gọi đó là văn hoá. Rõ ràng, triết lý kinh doanh phải được xây dựng dựa trên một nền tảng văn hoá nhất định. Bề dày văn hoá quyết định chiều sâu của triết lý kinh doanh. Chiều sâu của triết lý kinh doanh quyết định tầm phát triển và sự trường tồn của doanh nghiệp. 2- Triết lý 3P trong văn hoá kinh doanh Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế chăng? Để giảI quyết khúc mắc này, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận. “Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ“. Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây. Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2). Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng. Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1). Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này. Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đô la. Khi ấy tất cả vốn liếng của hãng chỉ có 2.100 đô la. Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục xẩy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗ trợ khách hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la. Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford không chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford. Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Và đó là những gì mà triết lý 3 P mang đến cho nhận thức của các nhà quản lý khi quyết định một hướng đi cho doanh nghiệp cũng như tìm kiếm một triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp của mình. 3. Hãy quý trọng những gì bạn đang có Trong đầu mùa giải hạng nhất 2004, một số đội bóng được đánh giá là ứng viên lên hạng chuyên nghiệp thi đấu trầy trật, đến độ người ta phải nghi ngờ mọi dự đoán trước đó và đi tìm nguyên nhân sa sút. Một lý do được những người có kinh nghiệm, hiểu từng chân tơ kẽ tóc nội tình làng bóng đá Việt Nam đưa ra: các cầu thủ không muốn đá cho đội lên hạng, vì nếu lên hạng thì đội bóng sẽ tăng cường cầu thủ mới, những cầu thủ cũ phải ra đi. Trong khi đó, dù đang đá ở hạng nhất, nhưng lương của họ đã không thua kém bao nhiêu so với cầu thủ ở đội chuyên nghiệp. Doanh nghiệp của bạn có đang ở trong tình trạng đó không? Bạn đang muốn “lên hạng” cho doanh nghiệp của mình, bạn cho rằng đội ngũ nhân sự cũ không đáp ứng được yêu cầu và đang tìm người mới. Bạn đồng thời dùng tiền lương như một đòn bẩy để kích thích tinh thần làm việc và tạo đà để đưa người mới với mức lương cao ngất ngưởng về doanh nghiệp của mình. Bạn có tin rằng mình sẽ thành công? Trong nhiều trường hợp, đúng là thà rằng “đổi mới” còn hơn “cải tạo”. Những nhân sự cũ cùng với lề thói cũ đã tạo ra một sự lùng bùng, mà nếu có cải cách bao nhiêu cũng rất trầy trật và không nhanh chóng đem lại hiệu quả thực tế được. Bạn buộc lòng chọn giải pháp thay máu. Việc này đòi hỏi bạn phải có nghị lực và một tầm nhìn thật sự đổi mới, để xây dựng lại nề nếp làm việc và văn hoá doanh nghiệp. Nếu không, mọi việc lại như cũ. Nhưng với giải pháp này, ngoài một số ít thành công, còn tất cả đều khóc hận. Thứ nhất, bạn đào thải những người “bất tài” để tuyển về những tài năng, nhưng rồi bạn sẽ thấy rằng ranh giới giữa thiên tài và người thường quả thật rất mong manh. Những người cũ sang công ty khác có khi lên như diều gặp gió, còn các tài năng mới bạn vừa tuyển về thì lại không hề chứng minh được những giá trị mà họ đã hứa hẹn khi trả lời phỏng vấn. Khi thiên về giải pháp “đổi mới”, bạn đã bỏ qua những nhân tố tiềm năng trong doanh nghiệp của mình, trong khi chính họ là người đã gắn bó và hiểu doanh nghiệp của bạn từ chân tơ kẽ tóc. Với tất cả sự chân tình, tôi muốn có một lời khuyên với bạn: khi bắt đầu cải cách, cải tổ, cải tiến, nâng cấp doanh nghiệp của mình, bạn hãy trân trọng những gì mình đã có. Chiến dịch đổi mới phải bắt đầu từ đội ngũ nhân sự. Bạn phải nâng cấp họ trước, chuẩn bị cho mình đội ngũ lãnh đạo và nhân sự chủ chốt có tâm và có tầm để đảm đương công việc. Để đội ngũ làm việc có hiệu quả và công việc đạt kết quả mong muốn, bạn cần đề ra một lộ trình phù hợp. Công việc phải được triển khai theo từng bước, phù hợp với điều kiện của bạn. Khi đó, đội ngũ nhân sự, kể cả mới lẫn cũ, mới có điều kiện trưởng thành. Lúa cần 90 ngày mới gặt, con người muốn ra đời phải qua 9 tháng 10 ngày trong bụng mẹ. Bạn muốn sớm cũng không mang lại lợi ích gì! Phải không? Nh÷ng quan niÖm chung: NiÒm tin, nhËn thøc, suy nghÜ vµ t×nh c¶m Ch­¬ng 6 Củng cố niềm tin cho người lao động! Trước hết, việc làm quan trọng của NLĐ là phải tự bảo vệ mình. Luôn tự trang bị kiến thức để có thể thích ứng trong một môi trường lao động có nhiều thay đổi. Doanh nghiệp cần phải chú trọng việc củng cố niềm tin của nhân viên vào công ty. Lòng tin của NLĐ có thể không phải là nhiên liệu để chạy “máy”, nhưng nó chính là “nhớt” để bôi trơn guồng máy của doanh nghiệp. Phải có “nhớt” các bộ phận của guồng máy mới phối hợp với nhau hoạt động một cách nhịp nhàng. Thiếu “nhớt” nhân viên công ty sẽ không thể làm việc một cách chuyên tâm và hiệu quả. Cấp dưới thiếu lòng tin ở cấp trên sẽ chỉ lo suốt ngày lập báo cáo, tạo ra những bằng chứng về giá trị của mình thay vì tập trung vào sản phẩm và khách hàng. Cấp trên thiếu lòng tin vào cấp dưới của mình sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian vào việc kiểm tra họ. Tệ hại hơn, vì thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ “quan nhất thời, dân vạn đại”, nhân viên sẽ tận dụng lợi thế của mình để vun vén cho bản thân càng nhiều càng tốt. Đây chính là mầm mống của những tranh chấp về lao động. 1. Những quan niệm chung: Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những quan niệm chung của một nền văn hoá. Lấy ví dụ, văn hoá á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của người phụ nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống. Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia đình) vì công ti là điều dễ hiểu và được đánh giá rất cao. Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: Các quan niệm chung của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn doanh nghiệp. Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một doanh nghiệp chúng ta cần phải tiếp cận được với những quan niệm của nền văn hoá đó và quá trình hình thành của chúng. Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hoá của một doanh nghiệp ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá đó ở bề nổi của nó. Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng. Trong trường hợp này, quan niệm: “lợi nhuận là tất cả” mới chính là kim chỉ nam hướng dẫn mọi hoạt động của họ. 2. Cơ sở tâm lý của việc hình thành văn hoá doanh nghiệp Tinh thần, văn hoá doanh nghiệp là phức thể các giá trị, các chuẩn mực có khả năng định hướng, điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Tinh thần văn hoá doanh nghiệp thể hiện qua các yếu tố sau đây: - Tinh thần trách nhiệm, tự chủ, năng động, sáng tạo của các thành viên. - Tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. - Tính mục đích: Văn hoá là hệ các giá trị, chuẩn mực làm cơ sở giúp cá nhân xác định mục đích và tiêu chuẩn hành động. - Tinh thần đoàn kết: Đặc trưng của văn hoá là sự chia sẻ, thống nhất, gắn bó, đoàn kết giữa các cá nhân tạo thành một chỉnh thể thống nhất trong sự đa dạng để thực hiện mục tiêu chung. Chức năng tâm lý của tinh thần văn hoá doanh nghiệp. Đối với việc quản lý kinh doanh, tinh thần văn hoá có các chức năng cơ bản sau đây: - Tạo ra bản sắc để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Điều quan trọng nữa là các thành viên coi doanh nghiệp là của mình, của “chúng tôi”. - Tạo ra những quy định, nguyên tắc ứng xử thống nhất trong hành động. - Tạo ra nội lực và động lực phát triển bên trong mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên. - Duy trì và củng cố những hành vi, hoạt động đúng mực. Các biện pháp hình thành và phát triển tinh thần văn hoá doanh nghiệp Mặc dù văn hoá là sản phẩm của tập thể, của nhóm người cùng lao động, cùng sinh sống tạo ra. Nhưng nhà quản lý đóng vai trò khởi xướng và tạo điều kiện duy trì và củng cố các đặc điểm cấu thành nên tinh thần văn hoá của doanh nghiệp. Muốn vậy nhà quản lý cần có đầu óc cởi mở, thiện chí chấp nhận sự đa dạng phong phú của các cá nhân đồng thời cần có những cơ chế, biện pháp như sau: - Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống. - Cần xây dựng những điển hình, những tấm gương tốt để mọi người luôn học tập noi theo. Những thủ tục cách làm hay cần được bảo tồn và biến thành truyền thống của doanh nghiệp. - Tổ chức quá trình học tập, trao đổi để cá nhân làm quen và chia sẻ với những giá trị, chuẩn mực của nhóm. - Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hoá, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện./.   Môc lôc Lêi nãi ®Çu 1 PhÇn I: Kh¸i qu¸t chung vÒ v¨n ho¸ doanh nghiÖp 1. §i t×m mét ®Þnh nghÜa 3 2. V¨n ho¸ doanh nghiÖp - tõ bÒ mÆt ®Õn tÇng s©u 4 3. Môc tiªu vµ lîi Ých cña viÖc x©y dùng v¨n ho¸ doanh nghiÖp 6 4. T¸c ®éng k×m h·m sù ph¸t triÓn doanh nghiÖp cña VHDN 12 5. Vai trß cña nhµ l·nh ®¹o ®èi víi VHDN 13 6. V¨n ho¸ doanh nghiÖp ë n­íc ta hiÖn nay 14 PhÇn II : C¸c néi dung chÝnh cña v¨n ho¸ doanh nghiÖp Ch­¬ng 1 : øng xö vµ hµnh vi giao tiÕp trong néi bé doanh nghiÖp 16 I. BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn 17 II. §¸nh gi¸ nh©n viªn 19 1. §¸nh gi¸ nh©n viªn - nhiÖm vô quan träng cña nhµ qu¶n lý 19 2. TÇm quan träng ph¶i ®¸nh gi¸ nh©n viªn 20 3. Mét vµi ®Þnh h­íng cho viÖc ®¸nh gi¸ nh©n viªn 20 4. Ph­¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ nh©n viªn 21 III. Mét sè ®iÒu cÇn l­u ý trong c¸ch øng xö cña nhµ qu¶n lý ®èi víi nh©n viªn cña m×nh 25 1. Gi¸m ®èc lµm g× ®Ó gi÷ ®­îc nh©n viªn giái 25 2. M©u thuÉn trong doanh nghiÖp: Lµm sao gi¶i quyÕt? 26 IV. Phong c¸ch l·nh ®¹o cña nhµ qu¶n lý 29 1. Qu¶n lý kiÓu h­íng dÉn 29 2. Qu¶n lý kiÓu t­ vÊn, hay kiÓu “«ng bÇu” 30 3. Qu¶n lý kiÓu hç trî 30 4. Phong c¸ch ph©n cÊp hay uû quyÒn 30 V. Qu¶n lý “sÕp” 30 Ch­¬ng 2: Hµnh vi giao tiÕp víi kh¸ch hµng vµ ®èi t¸c kinh doanh 33 1. BiÕn kh¸ch hµng thµnh b¹n 34 2. Kh¸ch hµng cã nªn lµ th­îng ®Õ? 35 3. MÊu chèt ®Ó tho¶ m·n kh¸ch hµng 37 4. Kü n¨ng ch¨m sãc kh¸ch hµng tr­íc b¸n hµng 41 5. Cã cÇn ch¨m sãc kh¸ch hµng sau khi hîp ®ång ®­îc ký kÕt 43 6. Giµnh l¹i kh¸ch hµng s¾p mÊt 43 Ch­¬ng 3: Mét sè nÐt v¨n ho¸ h÷u h×nh 46 1. Vai trß cña khÈu hiÖu c«ng ty 47 2. §Ó riªng m×nh mét tªn gäi 48 3. Xung quanh viÖc ®æi míi nh·n hiÖu 51 4. Trang phôc truyÒn thèng 52 5. Vai trß cña bµi h¸t truyÒn thèng cña c«ng ty 53 6. Logo vµ thiÕt kÕ logo trong kinh doanh 53 7. Gi¸ trÞ cña truyÒn thèng c«ng ty 55 8. T×m hiÓu lÞch sö c«ng ty 56 Ch­¬ng 4: Nh÷ng nguyªn t¾c vµ gi¸ trÞ mµ doanh nghiÖp phÊn ®Êu ®¹t tíi 58 1. Nh÷ng nguyªn t¾c hµnh ®éng mµ ng­êi l·nh ®¹o giái ph¶i cã vµ ph¶i biÕt vËn dông trong thùc tÕ 59 2. Nguyªn t¾c 20 - 80 61 Ch­¬ng 5: TriÕt lý kinh doanh, lý t­ëng cña doanh nghiÖp 63 1. Bµn vÒ triÕt lý kinh doanh 64 2. TriÕt lý 3P trong v¨n ho¸ kinh doanh 65 3. H·y quý träng nh÷ng g× b¹n ®ang cã 68 Ch­¬ng 6: Nh÷ng quan niÖm chung 70 1. Nh÷ng quan niÖm chung 71 2. C¬ së t©m lý cña viÖc h×nh thµnh v¨n ho¸ doanh nghiÖp 72