Đề tài Hệ thống quản trị chất lượng tại công ty may 10: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

việc của công nhân công ty. Đến 80% sản lượng xuất khẩu sang Châu Âu với số lượng cứ luỹ tiến hàng năm, đó là một kết quả chứng tỏ sức mạnh của công ty. Hiện nay khi Hiệp định thương mại Việt – Mỹ đã đi vào thực thi, công ty đang nỗ lực để tham gia vào thị trường Mỹ. Một thị trường lớn, mới đầy hứa hẹn và thách thức. Có thể nói công ty đã tích cực giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng hơn, một mặt giới thiệu chất lượng sản phẩm May 10 đến rộng rãi công chúng người tiêu dùng qua các hội chợ triển lãm về chất lượng hangf tiêu dùng trong nước và quốc tế, một mặt công ty mở rộng hệ thống cửa hàng đại lý bán hàng và tiếp nhận ý kiến của khách hàng. Đó là một chiến lược độc đáo và phù hợp với đặc điểm của ngành may, vừa quảng bá chất lượng sản phẩm vừa giúp người tiêu dùng sử dụng và lắng nghe sự góp ý của khách hàng. 2.3. Quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 2.3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng. Trước năm 1998, phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm ở công ty May 10 vẫn theo phương pháp truyền thống là kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) được thực hiện bởi phòng KCS của công ty. Công ty chưa có một hệ thống quản lý chất lượng. Xuất phát từ nhận thức cần nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ mới và nâng cao vị thế của công ty May 10 trên thị trường, được sự giới thiệu của Tổng cục Đo lường chất lượng và tổng công ty Dệt may Việt Nam, Công ty May 10 đã quyết định xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 và đạt chứng nhận. Tháng 5 năm 1998, công ty bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 qua sự tư vấn của tập đoàn APAVE. Ngày 5/1/2000: Công ty May 10 được tập đoàn AFAQ ASCERT chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 và cấp chứng nhận. Có thể nói rằng, sau khi công ty đi vào áp dụng hệ thống chất lượng, một sinh khí mới xuất hiện ở công ty. Đầu tiên là nhận thức của đại đa số cán bộ công nhân viên trong công ty đã thay đổi, đặc biệt là lãnh đạo cao cấp. Chính sự thấu hiểu và thể hiện vai trò của người lãnh đạo trong công ty đã là một nhân tố giúp cho việc triển khai áp dụng hệ thống chất lượng thành công. Tiếp đến là việc công ty xây dựng được một hệ thống tài liệu đầy đủ Sổ tay chất lượng đến các quy trình tác nghiệp và các văn bản hướng dẫn. Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống đều được kiểm soát toàn diện. Việc quản lý và cung cấp các nguồn lực cho hệ thống. Công ty có những đợt đào tạo và gửi cán bộ công nhân viên đi học, nghiên cứu tìm hiểu nghiệp vụ để phục vụ cho công việc xây dựng công ty. 2.3.2. Xây dựng chính sách chất lượng Chính sách chất lượng của công ty : Mục tiêu chung của công ty May 10 là trở thành công ty hàng đàu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc. Công ty May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã được thoả thuận với khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty . Cùng với việc thường xuyên đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến, hệ thống chất lượng được cải tiến liên tục tạo lòng tin và thoả mãn mong đợi của khách hàng . Công ty May 10 đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên đều được đào tạo thích hợp để có đủ trình độ và năng lực cần thiết hoàn thành công việc được giao Công ty đảm bảo rằng Chính sách chất lượng và các quy trình kiểm soát được phổ biến và thấu hiểu tới mọi thành viên. Mỗi cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ các quy trình, thủ tục, hướng dẫn đã được xây dựng của hệ thống chất lượng Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi vị trí công việc là “ Trách nhiệm về chất lượng”. Chính sách chất lượng của công ty được xây dựng trên những cơ sở thực tế và những điều kiện hoàn toàn có thể thực hiện được. Hiện tại công ty đang là công ty làm ăn kinh doanh có hiệu quả nhất Tổng công ty Dệt May Việt Nam, là con chim đầu đàn trong ngành Dệt May. Công ty luôn coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty. Không chỉ thị trường nội địa, khách hàng trong nước mà vươn tới thị trường Châu Âu, Nhật, Mỹ…và các khách hàng tên tuổi trên thế giới. Tất cả các khách hàng đều công nhận chất lượng và uy tín của sản phẩm May 10. Tuy nhiên để nâng cao trách nhiệm chất lượng của mỗi vị trí công việc sẽ phải loại bỏ thực trạng về một số bộ phận công nhân viên nhận thức chưa đúng về chất lượng. Công ty May 10 luôn luôn có những bạn hàng lớn, mới. Trước khi đặt hàng của công ty, các khách hàng thường có các đánh giá về chất lượng sản phẩm và các điều kiện sản xuất. Sau mỗi đợt đánh giá đều có những kế hoạch cải tiến chất lượng. Đây chính là các kế hoạch chất lượng của công ty được xây dựng dựa trên số liệu, điều kiện, chất lượng thực tế sản xuất và được xây dựng bởi các chuyên gia đánh giá trung gian như ITS và các nhân viên công ty. Các kế hoạch chất lượng luôn có tính khả thi, và không bị trùng lặp. Điều này giúp cho mức chất lượng luôn được cải tiến. 2.3.3. Trách nhiệm các bộ phận trong doanh nghiệp Công ty May 10 là công ty đã triển khai áp dụng và được chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002: 1994, nên về hoạt động tổ chức đã được chuẩn hoá. Đứng đầu công ty là Tổng giám đốc, dưới Tổng giám đốc là 2 Phó tổng giám đốc và 1 Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). Tiếp dưới là các phòng ban và xí nghiệp may. Trách nhiệm và quyền hạn. Tổng giám đốc: + Xác lập, phê duyệt chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. + Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lượng. + Phê duyệt sổ tay chất lượng và một số quy trình chung thuộc hệ thống chất lượng. + Phê duyệt các hợp đồng kinh tế, các văn bản liên quan đến nhân sự kể cả các kế hoạch đào tạo nhân viên. + Chủ tịch hội đồng đánh giá phê duyệt danh sách nhà thầu phụ được chấp nhận. + Chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả của hệ thống chất lượng. + Chủ trì các cuộc họp định lỳ xem xét của lãnh đạo. + Trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán. + Giải quyết trực tiếp các công việc khi cần thiết Phó Tổng giám đốc 1: + Trực tiếp theo dõi và tổ chức thực hiện xuất nhập khẩu các hợp đồng kinh doanh thương mại xuất khẩu (FOB). + Trực tiếp đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế và trong lĩnh vực xây dựng cơ bản khi được Tổng giám đốc uỷ quyền + Nhận lệnh và báo cáo trực tiếp các vấn đề liên quan đến chất lượng cho Tổng giám đốc. + Trực tiếp phụ trách công tác văn phòng + Trực tiếp phụ trách ban đầu tư về kỹ thuật, chất lượng và an toàn trong xây dựng. Phó Tổng giám đốc 2: + Phụ trách trực tiếp công tác đào tạo + Phụ trách chuẩn bị sản xuất của các xí nghiệp may và các Công ty liên doanh trong nước theo đúng kế hoạch và tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế của toàn công ty. + Phụ trách công tác kỹ thuật, chất lượng, quản lý sử dụng thiết bị và điện trong sản xuất sinh hoạt. + Đại diện lãnh đạo về chất lượng trong hệ thống quản lý chất lượng. + Xây dựng và trình Tổng giám đốc duyệt các quy chế quản lý, thưởng phạt chất lượng và tổ chức thực hiện các quy chế đó. + Phụ trách công tác bảo vệ an toàn lao động. + Nhận lệnh và báo cáo trực tiếp các vấn đề liên quan đến chất lượng cho Tổng giám đốc Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) + Chủ trì xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 + Đảm bảo hệ thống chất lượng và duy trì chương trình đào tạo về chất lượng cho mọi cấp của công ty. + Lập chương trình cải tiến chất lượng + Phê duyệt kế hoach đánh giá nội bộ, chỉ định các trưởng đoàn đánh giá và chỉ đạo việc thực hiện đánh giá nội bộ + Đại diện cho công ty để liên hệ vớ các tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng. + Báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc mọi vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng của công ty . + cung cấp nguồn lực để duy trì hệ thống chất lượng + Phân công trách nhiệm cho cán bộ thuộc quyền Cơ cấu lãnh đạo cao nhất trong công ty là nhiều, hoạt động có chỗ thừa chỗ thiếu, chưa thực sự hiệu quả và linh động trong kinh doanh. Vấn đề là ở chỗ công ty để 2 Phó Tổng giám đốc và một đại diện lãnh đạo về chất lượng. như vậy, dưới Tổng giám đốc và ở trên các phòng ban có 3 chức danh. Chính vì vậy, đôi khi trong công việc trách nhiệm và quyền hạn về một vấn đề bị phân tán. Nếu là một vấn đề về chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cho hàng FOB, có hai người có trách nhiệm giải quyết là Phó tổng giám đốc 1 và QMR., đồng thời lại phải giải quyết vấn đề sản xuất do thiếu nguyên liệu giữa QMR và Phó tổng giám đốc 2. Mà trong một vấn đề mỗi cá nhân đều có quyền lợi và trách nhiệm riêng trong bổn phận của mình. Mỗi vấn đề các cá nhân này đều phải báo cáo lên Tổng giám đốc, Tổng giám đốc lại là người đi cân nhắc tính toán cuối cùng trong khi có 3 lãnh đạo cấp dưới, như vậy là Tổng giamd đốc đi giải quyết công việc của 3 cấp dưới chứ không phải họ giúp Tổng giám đốc giải quyết công việc. Do đó về cơ cấu lãnh đạo ở cấp cao nhất còn chưa thực sự hợp lý. 2.3.4. Văn bản hoá hệ thống chất lượng Thông thường các doanh nghiệp đều thuê các Công ty tư vấn để tiến hành triển khai ISO 9000 nhưng Công ty đã không thuê tư vấn mà chỉ mời chuyên gia đến tổ chức các khoá đào tạo và phổ biến nội dung tiêu chuẩn ISO 9000 cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cán bộ của Công ty tự biên soạn văn bản. Công việc này rất khó khăn và tốn nhiều khó khăn công sức. Cán bộ chịu trách nhiệm chính đã dịch toàn bộ tài liệu tham khảo để xây dựng hệ thống văn bản ISO 9000 ( khoảng 200 trang từ tiếng Anh sang tiếng Việt) . Trên cơ sở nắm rõ nội dung yêu cầu của ISO 9000 và các tài liệu tham khảo khác cộng với việc rà soát lại các tài liệu mà Công ty đã có, Công ty bắt tay vào biên soạn hệ thống văn bản ( gồm sổ tay chính sách chất lượng, sổ tay thủ tục và sổ tay hướng dẫn công việc). Công ty tiến hành từng thủ tục một. Sau khi dự thảo, cán bộ phụ trách đã gửi tài liệu này đến thủ trưởng các đơn vị có liên quan , đề nghị đọc kỹ và tổ chức cuộc họp đóng góp ý kiến. Sau khi thống nhất ý kiến Công ty đã ban hành hệ thống văn bản. hệ thống văn bản quản lý chất lượng ISO 9000 của Công ty gồm 450 trang, quy định cụ thể các trách nhiệm và cách tiến hành công việc hàng ngày của từng cá nhân, của từng đơn vị trong toàn Công ty . Công việc này được kiểm soát thường xuyên để mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có liên quan đến chất lượng sản phẩm đều đạt hiệu quả tối ưu. 2.3.5. Tổ chức đào tạo hướng dẫn Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực , giáo dục, đào tạo, được lập thành văn bản hàng năm do phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm . Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty , căn cứ vào kế hoạch kỹ thuật, và việc đổi mới đầu tư dây chuyền công nghệ thiết bị mới . Công ty thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm nhằm đảm bảo mọi thành viên có đủ trình độ, năng lực, kỹ năng để thực hiện công việc được giao, qua đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng lao động tạo niềm tin với khách hàng. Trên cơ sở phân tích nhu cầu và kế hoạch đào tạo, việc đào tạo cán bộ của Công ty được thực hiện theo nhiều cách khác nhau: cử đi học ở các khoá đào tạo do bên ngoài tổ chức , hợp đồng thuê giáo viên bên ngoài giảng dạy, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất, cán bộ quản lý do Công ty tổ chức . Công ty khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho mọi nhân viên trong việc đào tạo và nâng cao trình độ , hoàn thiện mình. Với phương châm coi cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng là khách hàng ( khách hàng bên trong) Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi về nơi làm việc, đảm bảo chế độ tiền lương, phụ cấp, khen thưởng. Thoả mãn nhu cầu tinh thần : tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá văn nghệ, tổ chức tham quan picnic, thực hiện đầy đủ quyền lợi của công nhân về chế độ nghỉ ngơi hàng năm… Khuyến khích cán bộ công nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện, triển khai việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9000 : mỗi nhân viên đều có một sổ tay chất lượng cá nhân, thực hiện kiểm tra kiến thức hàng kỳ, tham gia các cuộc thi về kiến thức ISO do Tổng Công ty tổ chức. 2.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị chất lượng tại công ty May 10. 2.4.1 Những kết quả đạt được. Là một công ty có quy mô lớn trực thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam, Công ty May 10 luôn là công ty đi đầu trong ngành May mặc. Trong suốt những năm qua, công ty đã không ngừng nỗ lực và phấn đấu xây dựng và phát triển tên tuổi Công ty cả trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa, tạo dựng một uy tín lớn về chất lượng cho các bạn hàng. Chúng ta thấy một sự đi lên trong quản lý hoạt động nói chung và quản lý chất lượng nói riêng tại công ty. Có rất nhiều thành công lớn Công ty đã đạt được về chất lượng: Ngày 27/12/1999: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng: “ Giải vàng – giải thưởng chất lượng Việt Nam” lần thứ nhất. Ngày 5/1/2000: Được công ty AFAQ ASCERT cấp chứng chỉ ISO 9002 : 1994. Ngày 26/12/2000: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng “ Giải vàng – giải thưởng chất lượng Việt Nam” lần thứ hai. Toàn tập thể thành viên nhân viên công ty đã nỗ lực lao động làm việc xây dựng hệ thống quản ly chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 : 1994. Công ty triển khai xây dựng trong 5 tháng cà đã được tổ chức AFAQ ASCERT đánh giá đạt chuẩn và cấp chứng nhạan. Không chỉ có thành công lớn đó mà công ty còn 2 lần được nhận “Giải vàng – giải thưởng chất lượng Việt Nam” cho mặt hàng được ưa chuộng. Trong sản xuất, số hợp đồng bị khách hàng tái chế đã giảm, Công ty đã dần loại bỏ được một số lỗi sản xuất phổ thông. Từ những thành công về chất lượng đó đã thúc đẩy các thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận của công ty. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty . Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu/năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Doanh thu 95.823 119.416 174.890 189.000 200.000 250.000 Nộp ngân sách 2.297 2.844 2.942 3.236 2.574 2.652 Lợi nhuận 5.702 6.690 4.300 4.900 5.600 6.412 Qua bảng trên, chúng ta thấy doanh thu của công ty liên tục qua các năm với xu hướng luỹ tiến. Do tình hình kinh tế có nhiều thuận lợi, uy tín của công ty và chất lượng của sản phẩm May 10 được nhiều người ưa chuộng doanh thu của công ty năm 2002 đã đạt 2 tỷ đồng, tăng 25% so với năm 2001 và tăng 160,1% so với năm 1997. Có thể thấy từ năm 1998, sau khi công ty đi vào áp dụng hệ thống chất lượng, doanh thu của công ty đã vượt lên trên 100 tỷ đồng và tăng liên tục kéo theo lợi nhuân tăng . Như vậy, hệ thống chất lượng đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty. Đạt được những thành tích trên là do sự phấn đấu của toàn tập thể công ty, đội ngũ lao động trẻ , năng động, sáng tạo. Đội ngũ lãnh đạo công ty sáng suốt, đủ trình độ cũng như khả năng để lãnh đạo công ty phát triển. Đội ngũ công nhân may lành nghề, có trình độ cao, bên cạnh đó là hệ thống công nghệ tiên tiến, máy móc hiện đại với bề dày lịch sử truyền thống cũng như sự tín nhiệm của khách hàng mà công ty đã xây dựng từ trước đến nay. 2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân Nhưng bên cạnh đó, công ty còn không ít những tồn tại mà cần phải giải quyết,tháo gỡ bằng cách triệt tiêu nguyên nhân của nó. - Thứ nhất, nhận thức và ý thức về chất lượng của một số cán bộ công nhân viên trong công ty còn chưa cao, cònchưa nhận thức đúng về vai trò “ trách nhiệm chất lượng” và “ chất lượng là lợi ích” . Điều này làm cho hành động của người công nhân viên có thái độ bất hợp tác, gây ra nhiều thiệt hại và lãng phí cho công ty. Nguyên nhân của tồn tại này là do việc giáo dục về ý thức chưa triệt để và đúng đối tượng, vẫn còn để lề thói làm ăn kiểu tự do, bừa bãi. Đề nghị công ty xem xét tình trạng trên, có những giải pháp khắc phục bằng việc tổ chức các lớp đào tạo và giáo dục nhận thức cho toàn cán bộ công nhân viên, nhằm mục đích truyền đạt sự thấu hiểu đến từng thành viên trong công ty, nâng cao trách nhiệm của mỗi người. - Thứ hai, tổ chức cơ cấu lãnh đạo của công ty chưa thực sự hiệu quả và hợp lý, hoạt động của ban lãnh đạo còn chồng chéo giữa các Phó tổng giám đốc và QMR. Nếu tất cả các lãnh đạo cấp cao đều hiểu và thực hiện đúng nguyên tắc của quản lý chất lượng “ Trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo” thì chính mỗi lãnh đạo cấp cao đã là một QMR. Công ty có thể kết hợp một Phó tổng giám đốc và QMR thành một để bộ máy quản lý được gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn và tránh sự chồng chéo trong công việc. - Thứ ba, trong các quá trình sản xuất đặc biệt là các quá trình sản xuất chính như cắt và may, hoạt động quản lý chất lượng chính vẫn còn là hoạt động kiểm tra chất lượng. Trong các quá trình này cứ sau mỗi hoạt động sản xuất là một hoạt động kiểm tra chất lượng, do đó mà công ty cần một số lượng không nhỏ nhân viên kiểm tra chất lượng. Phương pháp này thường tốn kém và không đem lại hiệu quả cao. Công ty sẽ không ngăn chặn được các sai lỗi ngay từ đầu mà hoạt động chỉ mang tính khắc phục các sai lỗi khi xảy ra. Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, Công ty cần quản lý chất lượng theo cách tiếp cận quản lý các quá trình sản xuất, quản lý đầu vào và đầu ra thay vì hoạt động kiểm tra chất lượng. Để có thể quản lý chất lượng theo cách tiếp cận quản lý quá trình Công ty có thể áp dụng phơng pháp Nhóm chất lượng, tổ chức các nhóm chất lượng trong các xí nghiệp để ngăn chặn sai lỗi từ đầu. - Thứ tư, Công ty cần nhanh chóng chuyển đổi từ áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 : 1994 về hệ thống đảm bảo chất lượng mang tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 về hệ thống quản lý chất lượng, để nâng cao tính phù hợp và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. Đó cũng là một yêu cầu của cải tiến chất lượng . Công ty cần có giải pháp giải quyết các tồn tại trên để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình. Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại công ty May 10 3.1. Định hướng phát triển của công ty May 10 3.1.1 Định hướng chung Phát triển công ty theo hướng hiện đại hoá , khoa học và công nghệ tiên tiến. Luôn coi trọng con người , có kế hoạch lâu dài phát triển nguồn nhân lực Kết hợp với địa phương, khu vực cùng phát triển . Coi trọng chất lượng , hướng ra xuất khẩu đồng hời coi trọng thị trường trong nước để có hướng đầu tư đúng. Bảo vệ người tiêu dùng , bảo vệ lợi ích quốc gia, môi trườngvà an ninh trật tự… Các phương hướng và mục tiêu chính: Để đưa công ty May 10 lên một tầm cao mới từ nay đến năm 2010, công ty May 10 phải thực hiện các mục tiêu và phương hướng sau : Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may và thời trang lớn nhất của cả nước với trang thiết bị hiện đaị vào bậc nhất của Châu á. Các khu vực chính của trung tâm là : + Khu vực sản xuất, thiết kế. + Khu trung tâm thương mại. + Khu sinh hoạt – vui chơi – giải trí. Đây là một mục tiêu hết sức quan trọng tạo cho công ty một nền tảng, một cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để công ty được hoạt động thuận lợi trong thời gian tới. Tổng số vốn của công ty trong 10 năm tới là 20 triệu USD được công ty dành cho xây dựng theo quy hoạch mới trong đó phải kể đến xí nghiệp may áo sơ mi cao cấp, nhà máy may complet , một trung tâm thương mại cùng với khách sạn,mua thiết bị mới và thiết bị chuyên dùng. Công ty phấn đấu tăng doanh thu năm 2005 tăng gấp 2 lần năm 2000, tăng thu nhập bình quân cho công nhân. Để không bị lệ thuộc vào bên ngoài, công ty đầu tư xây dựng các khâu phục vụ thiết yếu cho sản xuất như xây dựng nhà máy phụ kiện các ngành may : khuy , nhãn mác, bao bì…xây dựng một trung tâm thương mại, sử dụng hệ thống đường xá trong công ty , các công trình phụ trợ, bãi đỗ xe… Đa dạng hoá sản phẩm , lựa chọn sản phẩm mũi nhọn : Trong chiến lược của công ty không chỉ dừng lại ở sản phẩm áo sơ mi nam truyền thống mà còn chủ trương thực hiện đa dạng hoá sản phẩm về kích cỡ, mầu sắc, kiểu dáng, chất vải cho đủ mọi tầng lớp, lứa tuổi… Trong những sản phẩm mũi nhọn của công ty cần tập trung vào sản xuất ( khoảng 70 – 80 % năng lực sản xuất) mặt hàng trang phục của nam giới như Complet, jacket, quần âu…. Mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm . Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đối với thị trường xuất khẩu công ty tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường xuất khẩu sẵn có như : Hungary, Hàn Quốc , SNG…đồng thời mở rộng thị trường với Đức , Nhật, Canada, Mỹ…phấn đấu đạt tỷ trọng 60 –65 % sản phẩm sản xuất . Từng bước hình thành hệ thống chi nhánh, đại diện tại một số nước và khu vực thị trường quan trọng làm đầu mối cho việc cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng. Hàng may mặc của ta phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại. Bên cạnh thị trường nước ngoài công ty May 10 phải coi trọng thị trường trong nước . Công ty tiếp tục củng cố, nâng cấp cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm và văn phòng đại diện ở Hà Nội ,Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu mở rộng phát triển thêm các cửa hàng ở miền Trung, Huế, Đà Lạt…phấn đấu sản phẩm của công ty đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nước ASEAN nhất là khi Việt Nam hội nhập khu vực mậu dịch tự do Hiệp hội các nước Đông Nam á ( AFTA ). Tăng dần tỷ trọng xuất khẩu trực tiếp (theo giá FOB ) trong tổng doanh thu thay thế hẳn gia công xuất khẩu . Gia công xuất khẩu chỉ là giải pháp tình thế khi công ty chưa đủ năng lực để chuyển sang hình thức xuất khẩu trực tiếp . Nếu kinh doanh theo phương thức xuất khẩu trực tiếp sẽ giảm được 15- 20 % giá thành . Do đó , trong những năm sắp tới công ty phải phấn đấu thay thế hoàn toàn phương thức gia công xuất khẩu bằng phương thức xuất khẩu trực tiếp . Đẩy mạnh liên doanh liên kết với các đối tác trong nước và ngoài nước. Là một doanh nghiệp nhà nước có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại đứng đầu ngành, có đội ngũ quản lý công nhân kỹ thuật lành nghề công ty May 10 có điều kiện để mở rộng sự liên doanh liên kết với nhiều địa phương trong cả nước . Trong thời gian tới sẽ tăng cường mối liên kết này. Đối với các đối tác bên ngoài, thông qua quan hệ mở rộng thị trường xuất khẩu , mở rộng liên doanh, liên kết, khai thác nguồn vốn từ bên ngoài. Bên cạnh việc duy trì và phát triển các thị trường nước ngoài hiện có, mục tiêu của May 10 đến năm 2005 là tập trung vào thị trường Đức, EU, Nhật Bản, phát tirển thị trường mới là Hoa Kỳ, phấn đấu kim ngạch xuất khẩu của công ty ngày càng tăng nhanh. Từ 59.300 triệu đồng năm 1996 , 85.555 triệu đồng năm 1997 và lên đến 130.000 – 150.000 triệu đồng năm 2005. 3.1.2. Các mục tiêu cụ thể của công ty trong thời gian tới Mục tiêu phát triển từ nay đến năm 2005 là phấn đấu hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đẩy mạnh nâng cấp mọi hoạt động nhằm : Nâng doanh thu năm 2005 gấp 2 lần năm 2001 ( 200 tỷ đồng ). Phấn đấu dến năm 2005 đạt 80 % doanh thu là bán theo phương thức xuất khẩu trực tiếp . Doanh thu xuất khẩu kế hoach 2001 - 2005 Để tăng kim ngạch xuất khẩu, các thị trường hợp tác sản xuất và tiêu thụ nước ngoài sẽ được phát triển mạnh những năm tới là : Pháp, Hà Lan, Tây Ban Nha, ý, mỹ. 3.2. Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng . Thực tế cho thấy, khi công ty triển khai áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo phiên bản mới đã giúp cho trình độ quản lý của công ty phù hợp với tiêu chuẩn tiên tiến hơn. Công ty được tiếp cận với phương pháp quản lý mới, phương pháp quản trị theo quá trình của ISO 9001 : 2000 đem đến cho công ty cái nhìn mới trong quá trình sản xuất và từ đó có thể thay đổi quá trình sản xuất tại chính công ty. Qúa trình cắt may sẽ được quản lý theo đầu vào đầu ra, kết hợp với các biện pháp khác để giảm hao phí sản xuất do loại bỏ cáckhâu kiểm tra. Đồng thời khi áp dụng ISO 9000 : 2000 sẽ tăng khả năng cạnh tranh của công ty, đặc biệt là trên thị trường quốc tế. ISO 9000 : 2000 nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao và cải tiến liên tục hệ thống chất lượng và tương thích với các hệ thống chất lượng khác do vậy giúp công ty quản lý và triển khai các hệ thống khác tốt hơn. Từ những lợi ích và thực tế khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 tại công ty nên công ty cần có những giải pháp hoàn thiện nó để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty. 3.2.1. Nâng cao nhận thức về chất lượng của toàn bộ cán bộ và công nhân viên trong công ty. Đã từ lâu chất lượng sản phẩm được xác định là đối tượng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Đảm bảo và nâng cao chất lượng hàng hoá là trách nhiệm của từng doanh nghiệp. Cùng với quá trình chuyển đổi của nền kinh tế nước ta từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, vai trò trách nhiệm, quyền hạn của công ty đối với việc đảm bảo và nâng cao chất lượng cũng được nâng lên nhanh chóng. Tuy nhiên, trên thực tế do đại bộ phận các doanh nghiệp Nhà nước còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ, cho nên phần lớn các cán bộ công nhân còn hiểu quản trị chất lượng theo khái niệm truyền thống hoặc sai lệch. Công ty May 10 không tránh khỏi được điều này. Mặc dù đại bộ phận cán bộ công nhân công ty đã nhân thức được chất lượng và vai trò của chất lượng nhưng vẫn còn một bộ phận không nhỏ trong đó có cả các cán bộ của công ty chưa thực sự hiểu rằng “ chất lượng chính là lợi ích”. Qua thực trạng nhận thức về chất lượng của một số các bộ phận, cán bộ cũng như công nhân trong công ty thì cần phải đựơc đào tạo lại về nhận thức chất lượng. Nếu thực sự người công nhân ý thức được “ trách nhiêm chất lượng “ của họ trong quá trình sản xuất thì đã không phải mất quá nhiều chi phí cho các hoạt động kiểm tra giám sát và tái chế. Do đó, công ty cần tổ chức đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lượng trong toàn công ty. Theo đánh giá của các chuyên gia thì trách nhiệm đối với chất lượng kém là 15 – 20 % là lỗi trực tiếp sản xuất, 80 – 85% là do lỗi của hệ thống không đảm bảo. Công ty có thể tổ chức quá trình đào tạo để nâng cao giáo dục nhận thức cho cán bộ công nhân viên về chất lượng theo các bước sau: - Bước 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên. Công ty có thể khảo sát bằng các phiếu điều tra trong toàn công ty. Trong vấn đề khảo sát điều cần quan tâm là phải phản ánh đúng được thực trạng nhận thức về chất lượng tại công ty, khảo sát một cách khách quan, tránh tình trạng khảo sát sai thực tế do cán bộ công nhân viên ngại học mà trong kiểm tra đã có sự chuẩn bị trước. Trả lời phiếu điều tra một cách không đúng thực tế. - Bước 2: Xác định nhu cầu đào tạo. Sau khi khảo sát thực trạng, dựa vào kết quả điều tra công ty xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị trong công ty , các phòng ban, các xí nghiệp. Việc xây dựng đúng nhu cầu sẽ giúp cho công tác đào tạo chính xác tránh lãng phí. - Bước 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo. Văn phòng công ty tổng hợp nhu cầu đào tạo của cả công ty. Các nhu cầu đào tạo được thu thập về văn phòng công ty. Văn phòng có nhiệm vụ tổng hợp các nhu cầu và phân loại các nhu cầu giống nhau vào một nhóm để thuận tiện cho việc đào tạo. Chính do các nhận thức của mỗi người, mỗi bộ phận khác nhau nên các nhu cầu đào tạo của mỗi bộ phận không đồng nhất. - Bước 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo. Sau khi phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng các kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp với mỗi đơn vị và phù hợp cho tất cả công ty. Việc đào tạo phải không trùng với thời gian sản xuất của các bộ phận để đảm bảo công việc chung . Kế hoạch đào tạo gồm có: Thời gian băt đầu đào tạo Thời gian đào tạo Nôi dung đào tạo và mức độ cần đạt được Công việc đào tạo được chuyển cho trường CNKT May & Thời trang của công ty. Kế hoạch đào tạo từ căn phòng công ty được chuyển cho trường. Trường có nhiệm vụ thiết kế chương trình đào tạo và tổ chức các khoá đào tạo sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo. Và cuối cùng Trường cần phải đánh giá hiệu quả cuả hoạt động đào tạo thông qua kiểm tra hoặc thi. 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý và xây dựng mối quan hệ đoàn kết chặt chẽ, hợp tác giữa các thành viên, bộ phận trong công ty Qua thực trạng về cơ cấu tổ chức tại công ty May 10 , đặc biệt là tổ chức lãnh đạo, có thể đưa ra giải pháp hoàn thiện tổ chức chất lượng như sau: Đứng đầu công ty sẽ là Tổng giám đốc, tiếp dưới sẽ là 2 phó Tổng giám đốc, trong đó Phó tổng giám đốc 2 là QMR. Trách nhiệm và quyền hạn. Tổng giám đốc: + Xác lập, phê duyệt chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. + Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lượng. + Phê duyệt sổ tay chất lượng và một số quy trình chung thuộc hệ thống chất lượng. + Phê duyệt các hợp đồng kinh tế, các văn bản liên quan đến nhân sự kể cả các kế hoạch đào tạo nhân viên. + Chủ tịch hội đồng đánh giá phê duyệt danh sách nhà thầu phụ được chấp nhận. + Chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả của hệ thống chất lượng. + Chủ trì các cuộc họp định lỳ xem xét của lãnh đạo. + Trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán. + Giải quyết trực tiếp các công việc khi cần thiết Phó Tổng giám đốc 1: + Trực tiếp theo dõi và tổ chức thực hiện xuất nhập khẩu các hợp đồng kinh doanh thương mại xuất khẩu (FOB). + Trực tiếp đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế và trong lĩnh vực xây dựng cơ bản khi được Tổng giám đốc uỷ quyền + Nhận lệnh và báo cáo trực tiếp các vấn đề liên quan đến chất lượng cho Tổng giám đốc. + Trực tiếp phụ trách công tác văn phòng + Trực tiếp phụ trách ban đầu tư về kỹ thuật, chất lượng và an toàn trong xây dựng. Phó Tổng giám đốc 2: + Phụ trách trực tiếp công tác đào tạo + Phụ trách chuẩn bị sản xuất của các xí nghiệp may và các Công ty liên doanh trong nước theo đúng kế hoạch và tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế của toàn công ty. + Phụ trách công tác kỹ thuật, chất lượng, quản lý sử dụng thiết bị và điện trong sản xuất sinh hoạt. + Đại diện lãnh đạo về chất lượng trong hệ thống quản lý chất lượng. + Xây dựng và trình Tổng giám đốc duyệt các quy chế quản lý, thưởng phạt chất lượng và tổ chức thực hiện các quy chế đó. + Phụ trách công tác bảo vệ an toàn lao động. + Nhận lệnh và báo cáo trực tiếp các vấn đề liên quan đến chất lượng cho Tổng giám đốc Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) + Chủ trì xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 + Đảm bảo hệ thống chất lượng và duy trì chương trình đào tạo về chất lượng cho mọi cấp của công ty. + Lập chương trình cải tiến chất lượng + Phê duyệt kế hoach đánh giá nội bộ, chỉ định các trưởng đoàn đánh giá và chỉ đạo việc thực hiện đánh giá nội bộ + Đại diện cho công ty để liên hệ vớ các tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng. + Báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc mọi vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng của công ty . + cung cấp nguồn lực để duy trì hệ thống chất lượng + Phân công trách nhiệm cho cán bộ thuộc quyền Nguyên nhân: - Xuất phát từ thực trạng trong hoạt động quản lý chất lượng của cơ cấu tổ chức chất lượng tại công ty. - Phó tổng giám đốc 2 tuy nhiều công việc nhưng khối lượng công việc thì không nhiều, vì bộ phận kinh doanh của công ty đều tập trung ở phòng kế hoạch và phong kinh doanh. Trong đó phòng kinh doanh do Tổng giamd đốc trực tiếp phụ trách, phòng kế hoạch do phó Tổng giám đốc 1 phụ trach. - Phó tổng giám đốc 2 trực tiếp phụ trách khối đào tạo và các bộ phận kỹ thuật và phòng QA. Do đó phó Tổng giám đốc 2 nên đảm đương luôn QMR. Bên cạnh đó, việc áp dụng ISO 9000 phải dựa trên một nguyên tắc cơ bản đó là sự tham gia của mọi thành viên, phòng ban nhưng thực tế cho thấy sự hợp tác phối hợp giữa các bộ phận phòng ban là rất lỏnh lẻo, chưa có sự trao đổi thông tin, kinh nghiệm. Các quy trình thường liên quan đến nhiều phòng ban để tạo ra sự thống nhất cần sự phối hợp , nhưng thực tế đã có những bộ phận mặc dù đã nhiều lần bị nhắc nhở nhưng vẫn không thống nhất được các biểu mẫu chung mà các cán bộ cần sử dụng. Ngoài ra, trong nội bộ còn có những mâu thuẫn cá nhân chưa có được sự đoàn kết, hợp tác. Để phát huy được tối đa hiệu quả của hệ thống quản trị chất lượng thì lãnh đao cần xây dựng được mối quan hệ hợp tác, một bầu không khí hoà hợp trong doanh nghiệp. Đây là trách nhiệm rất nặng nề bởi mối quan hệ giữa con người là rất phức tạp cần phải có sự khéo léo. Lánh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến cuộc sống từng người lao động giúp đỡ họ giải quyết những khó khăn trong cuộc sống gia đình để họ tin tưởng trung thành với doanh nghiệp từ đó nỗ lực hết mình với công việc. Luôn kịp thời khen tặng những thành công dù là nhỏ của người lao động, trao cho họ những công việc phù hợp với khả năng và tăng dần mức đọ khó nhằm tạo thách thức trong công việc, khuyến khích sự tham gia của họ vào việc lập chính sách, kế hoạch của doanh nghiệp. Về phía người lao động cần có sự nỗ lực làm tốt công việc tạo mối quan hệ hoà đồng với mọi người trong doanh nghiệp, bỏ qua những mâu thuẫn cá nhân đặt lợi ích tập thể lên trên hết tham gia nhiệt tình vào những hoạt động chung phát huy tinh thần sáng tạo, đoàn kết trong công việc. Khi mọi người thấy họ đang được sống trong một gia đình thì họ sẽ cố gắng hết mình làm việc mà không nghĩ đến lợi ích của cá nhân vì thành công của doanh nghiệp. Và khi đó mới có thể nói đến việc trao đổi thông tin, hợp tác trong công việc giúp đỡ nhau cùng giải quyết khó khăn, mọi việc sẽ được thống nhất nhanh chóng tạo nên không khí làm việc vui vẻ, phát huy tối đa sức mạnh tổng hợp của hệ thống quản trị chất lượng, rút ngắn thời gian tranh cãi bàn luận nhờ đó hiệu quả công việc được nâng cao. 2.3.3. Nâng cao công tác sản xuất và hậu cần kinh doanh Nâng cao hoạt động quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất luôn gắn liền với nâng cao nhận thức về chất lượng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Qua thực trạng trong quá trình sản xuất của công ty, mà đặc biệt là tại quá trình sản xuất là cắt và may cho thấy biện pháp kiểm tra chất lượng là biện pháp chính của công ty trong việc quản lý quá trình sản xuất. Phương pháp này thường tốn kém và không loại bỏ được hết sai lỗi. Công ty nên áp dụng phương pháp quản lý theo quá trình, một cách tiếp cận mới và hiện đại trong quản lý chất lượng, loại bỏ các khâu kiểm tra trong quá trình sản xuất. Công ty quản lý đầu vào đầu ra cuả các quá trình sản xuất. Đảm bảo và kiểm soát chất lượng thông qua chất lượng đầu vào không có nghĩa là kiểm tra đầu vào của quá trình. - Đối với nguyên liệu đầu vào: Công ty cam kết với các bên cung cấp, nếu khách hàng của công ty đánh lỗi sản phẩm do nguyên liệu của nhà cung cấp thiếu chất lượng thì nhà cung cấp phải hoàn toàn chịu trách nhiệm bồi thường cho cả công ty và khách hàng của công ty. - Đối với trong quá trình sản xuất: Thực hiện JIT và KANBAN để đảm bảo cho chất lượng trong quá trình tiếp theo. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diến ra liên tục, một phương pháp hữu hiệu để khắc phục tình trạng mất cân đối trong sản xuất của công ty là áp dụng phương pháp JIT ( Đúng khớp thời gian). Các trục trặc của quá trình sẽ được giải quyết khi mọi người hiểu biết về quá trình tôí ưu hoá nó và sử dụng phương pháp thống kê trong quá trình . Vấn đề rất quan trọng là kiểm soát chính xác tư khâu vật liệu đưa vào đến khi ra sản phẩm cuối cùng. Để làm được điều này cần sử dụng KANBAN. KANBAN là các phiếu tín hiệu để biết khi nào phải cung cấp thêm hoặc sản xuất cái gì với quy trình như thế nào. KANBAN có thể hiểu là các hướng dẫn thực hiện quá trình được đặt tại đúng quá trình đó để triệt tiêu các sai lỗi trong thực hiện công việc mà người công nhân có thể mắc phải. Đặc biệt tại quá trình ép mex trong chuyền sản xuất áo tại công ty. Quá trình ép mex phải là người công nhân có chuyên môn về ép mex. Phải đảm bảo nhiệt độ và thời gian ép mex sao cho đúng yêu cầu kỹ thuật. Sử dụng KANBAN cần chú ý các nguyên tắc sau: Chỉ làm đúng các quy định trong quá trình được ghi trong KANBAN Không gửi các sản phẩm có khuyết tật, sai hỏng cho các khâu tiếp theo. Khi xuất hiện sai lỗi cần dừng quá trình ngay để tìm nguyên nhân và tránh thiệt hại. Chỉ nhân những chi tiết đúng yêu cầu từ quá trình sau. ổn định quá trình sản xuất để ổn định chất lượng sản phẩm, đảm bảo đầu vào, đầu ra Cơ sở thực hiện JIT Mục tiêu cần đạt được khi thực hiện JIT Chất lượng đảm bảo yêu cầu, chi phí thấp, thời gian sản xuất ngắn nhất, linh hoạt cao. Các phương pháp vận dụng + áp dụng TQM + Chú trọng khâu thiết kế + Giảm bớt thời gian chuẩn bị cho máy móc hoạt động : bảo dưỡng, kiểm tra… + Giảm bớt lưu kho dự trữ + Lực lượng lao động linh hoạt Các kỹ thuật chủ yếu + Tính dễ kiểm tra , quan sát + Đầu vào đúng khớp thời gian Tổ chức thực hiện JIT Có ba bộ phận: Ban tổ chức, quản lý viên và các nhóm thực hiện + Ban tổ chức gồm các cán bộ của phong hữu quan như phòng QA, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch…Ban tổ chức có nhiệm vụ tổ chức, điều hành, giám sat các chương trình và hoạt động theo JIT + Quản lý viên được ban tổ chức cử ra giải quyết các vấn đề trục trặ, tổ chức họp các nhóm thực hiện triển khai thực hiện kế hoạch hành động. + Các nhóm thực hiện: Gồm các công nhân cán bộ ở nhiều vị trí khác nhau. Các nhóm thực hiện JIT và thực hiện những gì quản lý cấp trên yêu cầu. 3.2.4. Xây dựng và hoàn thiện nhóm chất lượng Xây dựng nhóm chất lượng là một biện pháp quản lý chất lượng theo TQM. Đây là một phương pháp quản lý không có trong ISO 9000 nhưng mang lại hiệu quả quản lý chất lượng cao. Phương pháp này đã rất thành công tại Nhật và nhanh chóng lan ra các nước khác. Công ty May 10 rất có điều kiện thuận lợi để xây dựng các nhóm chất lượng. Là một công ty may có rất nhiều công nhân lao động trong điều kiện tập trung và các hoạt động sản xuất luôn liên quan với nhau theo dây chuyền. Thường thì ngay cả những người công nhân ở công ty có tay nghề cao cũng không hài lòng với nỗ lực bản thân khi làm ra những thành phẩm chất lượng cao. Lý do không hài lòng này bắt nguồn từ việc thông đạt kém từ cấp trên, từ việc thiết kế tồi, nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn, công cụ máy móc thiết bị thiếu thốn lạc hậu không đồng bộ. Ngoài ra người công nhân mới chính là người sản xuất trực tiếp nên hiểu rõ về sản phẩm, về quá trình, về kỹ thuật. Chính nguyên nhân này đã dẫn đến sự sao lãng công việc, sản phẩm làm ra người công nhân không cảm thấy được có sự đóng góp của mình, tay nghề lao động trở nên sút kém. Người công nhân cho rằng chất xám của họ không được các cấp lãnh đạo chú ý. Nhóm chất lượng cho phép người công nhân trong công ty cũng tham gia đề xuất ý kiến giải quyết các bài toán chất lượng. Phát huy được sự sáng tạo và sự tham gia của tất cả mọi thành viên , xây dựng bầu không khí trong công ty . Để xây dựng tốt các nhóm chất lượng trong công ty cần thực hiện dựa trên các nguyên tắc sau: Triết lý xây dựng con người: chương trình nhóm chất lượng được tiến hành nếu ban lãnh đạo công ty có mong muốn giúp đỡ công nhâncủa mình trưởng thành và phát triển. Tính tự nguyện : Đây là yếu tố quan trọng, đòi hỏi phải có tính tự nguyện của mỗi công nhân trong công ty thì nhóm mới có thể thành lập. Mọi người đều được tham gia: nhóm chất lượng mang tính cộng đồng nên mọi người đều có quyền tham gia. Các thành viên cùng giúp đỡ nhau tiến bộ: vì khả năng và trình độ của mỗi người là khác nhau nên mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ . việc nhân thức này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả mọi thành viên trong nhóm. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân: Các kế hoạch tiến hành phải thu hút được chí lực của cả nhóm. Những thành tựu được công nhận cũng mang tên của cả nhóm Thường xuyên huấn luyện công nhân và ban giám đốc : Người công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để tìm ra giải pháp cho các vấn đề . Ban giám đốc cũng phải được đào tạo dể đóng vai trò người lãnh đạo trực tiếp thêm sức mạnh cho công nhân chứ không phải cai trị họ. Kích thích sáng tạo: Nhóm chất lượng là phải tạo ra sự sáng tạo của con người. Giúp cho mọi người mạnh dạn đưa ra các cải tiến hay biện pháp giải quyết vấn đề. Các vấn đề thảo luận trong nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên: nội dung cuộc họp nhóm chất lượng cần giới hạn trong lĩnh vực mà nhóm viên am hiểu ,đó là những công việc họ làm hàng ngày chứ không phải những việc xa lạ, Ban giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động nhóm chất lượng: Nếu ban giám đốc hay lãnh đạo công ty không dành thời gian cũng như đóng góp ý kiến xây dựng cho nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không có được động lực thúc đẩy nhóm hình thành và phát triển. Phát triển về ýthức và chất lượng và cải tiến: Tất cả các nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa nếu chúng không tạo được trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng, giảm bớt lỗi sai. Đó chính là giảm bớt thời gian lao động của họ- người nhóm viên – người công nhân trực tiếp sản xuất . Giảm dần tâm lý “ chúng ta” và “ họ” : Công cụ nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm đi sự phân biệt giữa hai khái niệm “ chúng ta” và “họ” trong tâm lý người công nhân.Vì tất cả mọi người từ giám đốc, quản lý cho đến công nhân đều được động viên tham gia giải quyết khó khăn chung, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần trong mỗi cá nhân và lan ra tập thể .Tinh thần đó sẽ giúp họ làm ra những sản phẩm cao. Trong chương trình nhóm chất lượng có thể thực hiện một số mục tiêu sau: Tự thân phát triển. Hỗ trợ nhau cùng phát triển Cải tiến chất lượng Cải thiện giao lưu, hành vi giao tiếp, Giảm lãng phí Làm tròn trách nhiệm trong công việc Giảm chi phí Nâng cao năng suất Cải thiện an toàn lao động Các cơ hội giải quyết khó khăn Xây dựng tinh thần đồng đội Nối kết các cấp quản lý với công nhân nhăm đạt tới thành công Thu hút mọi người vào công việc Mở rộng hợp tác Giảm thiểu sự vắng mặt của công nhân cùng những lời than phiền từ phía người khách hàng . Các bước xây dựng nhóm chất lượng tại công ty May 10 : Theo mô hình và cơ cấu tổ chức của công ty May 10, cơ cấu tổ chức và quản lý các nhóm chất lượng được xây dựng theo các bước sau: Bước 1: Thành lập uỷ ban nhóm chất lượng toàn công ty. Uỷ ban này được Tổng giám đốc phê duyệt và bao gồm Phó tổng giám đốc, QMR, chủ tịch công đoàn và có chức năng: + Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các vấn đề liên quan đến nhóm chất lượng. + Tổ chức xây dựng triển khai phong trào nhóm chất lượng trong toàn công ty. + Điều phối và giám sát hoạt động ở cấp cao nhất trong công ty về nhóm chất lượng. + Tiếp nhận các ý kiến và giải pháp từ các ban cố vấn nhóm chất lượng. + Quyết định đưa ra giải pháp và hành động khắc phục trong toàn công ty. Bước 2: Thành lập ban cố vấn nhóm chất lượng bao gồm: Các trưởng phòng đảm bảo chất lượng QA, phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, văn phòng công ty và có chức năng: + Giúp đỡ Uỷ ban nhóm chất lượng trong việc tổ chức xây dựng triển khai phong trào nhóm chất lượng trong toàn công ty. + Điều phối và giám sát hoạt động trong công ty về nhóm chất lượng. + Tiếp nhận các ý kiến và giải pháp từ các Ban nhóm chất lượng của các xí nghiệp. + Đưa ra giải pháp cuối cùng và trình Uỷ ban nhóm chất lượng để quyết định khắc phục. + Cố vấn các vấn đề có liên quan cho Uỷ ban nhóm chất lượng. Bước 3: Thành lập các Ban nhóm chất lượng tại các xí nghiệp may bao gồm: Giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng và nhân viên phòng QA, có chức năng: + Giúp đỡ Uỷ ban nhóm chất lượng và Ban cố vấn trong việc tổ chức xây dựng triển khai phong trào nhóm chất lượng trong xí nghiệp của mình. + Điều phối và giám sát hoạt động trong xí nghiệp về nhóm chất lượng. + Tiếp nhận các ý kiến và giải pháp từ các nhóm chất lượng của xí nghiệp. + Tổng hợp các ý kiến, kết quả các cuộc họp của các nhóm chất lượng trong xí nghiệp. + Trình Ban cố vấn nhóm chất lượng để xem xét và tìm giải pháp. Bước 4: Xây dựng nhóm chất lượng bao gồm một nhóm trưởng và các nhóm viên là các công nhân, nhưng phải đảm bảo trong các nhóm có đủ ngừơi làm ở các quy trình sản xuất. Điều này đảm bảo nhóm chất lượng có thể hiểu toàn bộ quá trình sản xuất và tối ưu được các kết quả nhóm chất lượng đưa ra. Nhóm trưởng do các nhóm viên bầu ra. Bên cạnh đó: + Ban lãnh đạo cần quảng bá phong trào rộng khắp công ty, trình bày cho mọi người về chương trình, thông báo và truyền đạt cho công nhân hiểu chương trình này là vì quyền lợi và lợi ích của họ. + Công ty cần xây dựng bầu không khí tập thể, làm việc đồng đội. + Mở các buổi huấn luyện và đào tạo về các vấn đề liên quan. Các hoạt động trên do Văn phòng công ty thực hiện. 3.3.Một số kiến nghị 3.3.1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Trong cơ chế kinh tế thị trường, hoạt động quản lý vĩ mô của Nhà nước trước hết là hoạt động xác lập các cơ sở pháp lý là hoạt động xác lập các cơ sở pháp lý cần thiết về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm. Pháp lệnh chất lượng hàng hoá quy định các vấn đề pháp lý liên quan đến cơ quan quản lý chất lượng , ban hành và áp dụng tiêu chuẩn, trách nhiệm của các tổ chức, cá nhân kinh doanh và quyền của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm, kiểm tra, kiểm soát đối với chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó hoạt động quản lý của nhà nước không kém quan trọng là kiểm tra, kiểm soát tính trung thực của người sản xuất trong việc sản xuất ra sản phẩm theo các tiêu chuẩn chất lượng đã đăng ký, bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng. Với nhiệm vụ đó, quản lý vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, ổn định chất lượng sản phẩm phù hợp với lợi ích của người tiêu dùng, của xã hội. Nhà nước cần hỗ trợ các doanh nghiệp cập nhật những thay đổi trong tiêu chuẩn mà các công ty đang áp dụng. Đồng thời tổ chức đào tạo hướng dẫn các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi đó, giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng của mình. Đồng thời quan tâm hơn nữa đến ngành dệt may. Mặc dù chính phủ đã có những biệ pháp hỗ trợ các công ty để tăng kim ngach xuất khẩu nhưng vẫn chưa đúng tầm. Nhà nước cần đặt ngành dệt may ở mức cao hơn nữa và có những chính sách giải pháp đồng bộ, mạnh mẽ thúc đẩy ngành dệt may tiến kịp các nước trong khu vực. Trước mắt cần nghiên cứu ban hành chính sách hỗ trợ hàng dệt may xuất khẩu vào thị trường Mỹ để giảm bớt khó khăn cho các doanh nghiệp đã mạnh dạn khai thác thị trường này như giảm thuế VAT cho các sản phẩm dệt xuống còn 5% và cho phép thoái thu thuế VAT đến các loại vải và phụ liệu sản xuất trong nước phục vụ may xuất khẩu… 3.3.2 Đối với Tổng công ty Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may mặc không theo một hệ thống rõ ràng, sự chèn ép về mọi mặt của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, những tiêu chuẩn quốc tế và xu thế hội nhập hiện nay đòi hỏi ngày càng khắt khe đối với những sản phẩm làm ra làm cho tình thế của các công ty may ngày càng khó khăn. Chính vì vậy, để nâng cao được khả năng tiêu thụ của các sản phẩm Việt Nam nói chung và của May 10 nói riêng thì việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là rất cần thiết. Đối với các công ty, xí nghiệp may đang hoạt động theo một đường lối chung, theo sự phát triển của quy hoạch, có định hướng của Tổng công ty do vậy, những định hướng, quy định của Tổng công ty có tác động to lớn đến việc triển khai của công ty. Quy hoạch ngành may nói riêng thật sự cần thiết, đặc biệt là vấn đề quản lý vi mô, Tổng công ty cần quan tâm hơn nữa tới sự phát triển đồng bộ và cụ thể của ngành may, cơ cấu lại hệ thống tổ chức cho gọn nhẹ hơn đồng thời có sự liên kết hỗ trợ hợp tác của các đơn vị thành viên, tạo những điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng có hiệu quả hơn bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cho các công ty thành viên như: Tăng cường trao đổi thông tin về tình hình chất lượng, quản trị chất lượng giữa các công ty trong ngành. Tổng công ty cần tạo điều kiện hỗ trợ cho các doanh nghiệp giải quyết những vấn đề gặp phải trong xây dựng hệ thống chất lượng thông qua việc thúc đẩy hoạt động trao đổi thông tin, hợp tác chặt chẽ giữa các doanh nghiệp . Cung cấp thông tin mới nhất về cáccông nghệ mới, mẫu mốt mới giúp các công ty theo kịp sự phát triển cuả các công ty may trên thế giới Giúp các công ty trong việc tìm kiếm thị trường : Thực tế cho thấy các công ty rất bị động trong việc mở rộng thị trường, chủ yếu vẫn là khách hàng đã hợp tác lâu năm. Thông qua các chương trình hợp tác giữa ngành dệt may các nước trong khu vực và trên thế giới taọ điều kiện cho các công ty gặp gỡ những đối tác nước ngoài thoả thuận ký kết hợp đồng. Kết luận Có thể nói việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng không còn là điều kiện quá mới mẻ mà nó đã trở thành một quy luật tất yếu của cạnh tranh, tồn tại và phát triển đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào ở tất cả lĩnh vực sản xuất. Và áp dụng ISO 9000 để đạt mục tiêu đó là một tất yếu khách quan không chỉ vì khách hàng yêu cầu mà vì doanh nghiệp mới xây dựng mà nó được coi là một công cụ hữu hiệu để các doanh nghiệp tự không ngừng hoàn thiện chính các hoạt động quản lý, đặc biệt hoạt động quản lý trong nội bộ các doanh nghiệp. Đối với công ty May 10, việc áp dụng ISO 90001 là một trong những chiến lược quan trọng để tạo đà xuất khẩu sản phẩm sang những thị trường mới, những thị trường khách hàng khó tính hơn. Đây không tham vọng quá lớn mà không thể thực hiện được. Trong thời gian tới nếu hệ thống quản lý chất lượng của công ty hoạt động khắc phục được những hạn chế hiện nay chắc chắn công ty sẽ có những bước phát triển nhảy vọt trong những năm tới. Trong thời gian thực tập tại công ty, từ tìm hiểu thực tế tình hình chất lượng sản phẩm của công ty, những khó khăn, thuận lợi khi áp dụng ISO 9000,những khó khăn và tồn tại bổ sung cho kiến thức đã học ở trường đã giúp tôi hiểu rõ hơn về vấn đề thực tế của việc xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng tại một doanh nghiệp. Đây thực sự là những kinh nghiệm quý bau giúp tôi hiểu biết hơn và tự tin hơn trong công việc sau này. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy giáo T.S. Trần Việt Lâm và các cô chú, các anh chị ở công ty May 10 đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề nay. Tài liệu tham khảo. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp – Trường ĐHKTQD Quản lý chất lượng đồng bộ TQM, John S.Oakland – NXB Thống kê Chất lượng năng suất và sức cạnh tranh – Bài giảng – Trường ĐHKTQD Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 - TCVN Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 – TCVN TQM & ISO 9000 - GS Nguyễn Quang Toản Thời báo kinh tế Việt Nam có một May 10 – NXB Chính trị quốc gia Quality circles master guider Mục lục Trang