Đề tài Hiệu quả kinh doanh chương trình du lịch của Công ty du lịch Việt Nam Hà Nội, thực trạng và giải pháp

ngày thì tài sản lưu động quay được một vòng. Kì luân chuyển giảm làm cho khả năng sinh lời giảm, sử dụng vốn kém hiệu quả. 2.1.1.11. Kỳ thu tiền bình quân(N3). Năm 1998: (ngày) Năm 1999: (ngày) Năm 2000: (ngày) Kỳ thu tiền giảm qua các năm nhưng tốc độ giảm còn chậm. năm 1998 trung bình 60 ngày thu tiền một lần, năm 1999 là 56 ngày, năm 2000 là 51 ngày. Hình thức thu tiền của doanh nghiệp là : nêú các hãng gửi khách chưa quen biết thì họ phải gửi tiền trước khi gửi khách vào Công ty. Nếu là hãng quen thì họ có thể gửi tiền sau, hoặc gửi tiền từng phần. Khi có một đoàn gửi khách sang thì họ trả một phần, sau đó khi gửi đoàn khác sang thì họ lại tiếp tục trả phần còn lại. Có thể nói , thời gian thu tiền là khá dài bởi vì do phí Công ty chưa đủ mạnh để ép phía bên kia trả tiền sớm, thứ hai do quan hệ kinh doanh họ cần phải làm như vậy. Nhưng Công ty vẫn phải nỗ lực để giảm thời gian thu tiền bình quân, vì nó liên quan đến chi phí của Công ty. 2.2.2 Hiệu quả kinh doanh chương trình du lịch cho khách nước ngoài đến tham quan du lịch Việt nam, chương trình du lịch cho người Việt nam, người nước ngoài cư trú tại Việ nam đi du lịch nước ngoài, chương trình du lịch nội địa. Cũng giống như các ngành xản xuất, các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch phải mở rộng kênh phân phối để tăng doanh số bán hàng. Hàng hoá trên thị trường rất đa dạng và phong phú, có những sản phẩm bán rất chạy, có những sản phẩm lại ế ẩm. Có những sản phẩm bán chạy ở vùng này nhưng lại có những sản phẩm lại tồn kho ở thị trường khác. Và cuối cùng các nhà quản lí xem xét về tình hình kinh doanh của từng mặt hàng đó để đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty trong một thời kì nhất định. ở đây doanh nghiệp lữ hành cũng làm như vậy. Chương trình du lịch của Công ty du lịch Việt nam-Hà nội rất đa dạng đáp ứng được thị hiếu của nhiều loại khách. Có chương trình dành cho khách du lịch quốc tế, có chương trình dành cho khách Việt nam...Trong các chương trình dành cho khách quốc tế lại có những chương trình dành cho từng loại thị trường khách như thị trường khách Pháp, thị trường khách Mỹ, Đức... Đánh giá hiệu quả kinh doanh không chỉ những kết quả tổng hợp mà phải đánh giá từng loại chương trình đã thực hiện. Bởi vì sự đóng góp của từng loại chương trình vào kết quả chung của doanh nghiệp là khác nhau. Mặt khác sự phân biệt đó còn là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng loại sản phẩm cũng như là chiến lựoc toàn Công ty. Đối với Công ty du lịch Việt nam –Hà nội đây là sự cần thiết phải làm. Nếu như doanh thu từ kinh doanh chương trinh du lịch cho người nước ngoài vào Việt nam du lịch chiếm phần lớn doanh thu và mang lại tỷ suất lợi nhuận cao thì các chương trình du lịch cho người Việt nam người nước ngoài cư trú tại Việt nam đi du lịch nước ngoài và du lịch nội địa chiếm tỷ lệ nhỏ. Phải chăng đây là sự thiếu sót của Công ty hay là sự thờ ơ đối với thị trường này. ở đây em phân tích lần lượt từng loại thị trường này. Bảng 7: Một số Chỉ tiêu về khách của Công ty du lịch Việt nam – Hà nội từ 1998 - 2000. Số TT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 Tăng giảm liên hoàn 99/98 00/99 1 Lượt khách -Khách nước ngoài đến Việt nam. -Khách Việt nam đi DL nước ngoài -Khách du lịch nội địa khách - - - 6.989 5.765 748 476 7.575 6.325 750 500 9117 7.150 928 1.031 586 2 24 1542 825 178 539 2 Số ngày khách -Khách nước ngoài đến Việt nam. -Khách Việt nam đi DL nước ngoài -Khách du lịch nội địa Ngày - - - 56.820 53.386 1.795 1.639 67.182 63.282 2.242 1.658 82.965 70.533 2.371 4.224 10.362 9.896 447 19 9.946 7.251 129 2.566 3 Doanh thu -Khách nước ngoài đến Việt nam. -Khách Việt nam đi DL nước ngoài -Khách du lịch nội địa Triệu đồng - - - 58.513 370 307 56.727 553 345 66.251 697 1.005 -1786 183 38 9524 144 660 4 Chi phí - Khách nước ngoài đến Việt nam. -Khách Việt nam đi DL nước ngoài -Khách du lịch nội địa Triệu đồng - - - 53.443 336 291 50.650 524 324 58.542 647 946 -2793 188 33 7892 123 622 5 Lợi nhuận -Khách nước ngoài đến Việt nam. -Khách Việt nam đi DL nước ngoài -Khách du lịch nội địa Triệu đồng - - - 5.070 34 16 6.077 29 21 7.709 50 59 1007 -5 5 1632 21 38 Nguồn: Trích từ các báo cáo hàng năm của Công ty du lịch Việt nam –Hà nội Trong cơ cấu tổng doanh thu, doanh thu từ khách du lịch quốc tế chiếm tỷ lệ lớn. Chẳng hạn như năm 2000, tổng doanh thu là 67.953 triệu đồng thì doanh thu từ khách du lịch nước ngoài vào Việt nam là 66.251 triệu đồng chiếm 96,5 %. Nhìn chung tỷ lệ này trung bình trong các năm khoảng 95%, các doanh thu từ các loại chương trình du lịch còn lại chiếm khoảng 5 %. Năm 1999 doanh thu từ chương trình du lịch cho người Việt nam người nước ngoài cư trú tại Việt nam đi du lịch nước ngoài là 524 triệu đồng chiếm 2%, doanh thu từ chương trình du lịch nội địa là gần 2 %. Điều này chứng tỏ Công ty chủ yếu tập trung vào khai thác khách du lịch nước ngoài, và thực tế kinh doanh loại chương trình du lịch đạt hiệu quả cao. Ví dụ lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh các chương trình du lịch trong năm1999 như sau: lơị nhuận từ kinh doanh chương trình du lịch cho người nước ngoài là 56.727 triệu đồng chiếm 97%, chương trình du lịch cho người Việt nam, người nước ngoài đi du lịch nước ngoài là 553triệu đồng chiếm hơn 1,7 %, chương trình du lịch nội địa là 345 triệu đồng chiếm gần 1,3 %. Lợi nhuận hàng năm của từng loại thị trường đều tăng đáng kể, thị truờng khách nước ngoài năm 1999 tăng 1.007 triệu đồng so với năm 1998, năm 2000 tăng 1.632 triệu đồng so với năm 1999. Ta có thể xem sự đóng góp của từng loại thị truờng bằng biểu đồ sau: Năm 2000 Năm 1999 Biểu 2: Tỷ lệ đóng góp về doanh thu của từng loại thị trường khách du lịch Ta thấy rằng xu hướng kinh doanh của Công ty là phát triển. Tốc độ phát triển về doanh thu và lợi nhuận của thị trường khách đi du lịch nước ngoài và khách du lịch nội điạ tăng nhanh hơn. 2.2.2.1 Hiệu quả kinh doanh chương trình du lịchcho từng thị trường khách. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp đối với chương trình du lịch cho khách nước ngoài đến Việt nam(H1). Năm 1998: H1(1998) = Năm 1999: H1(1999) = Năm 2000: H1(2000) = Hiệu quả kinh doanh đối với chương trình du lịch ra nước ngoài(H2). Năm 1998: Năm 1999: Năm 2000: Hiệu quả kinh doanh đối với chương trình du lịch nội địa (H3). Năm 1998: Năm 1999: Năm 2000: Công ty hinh doanh các loại chương trình du lịch đều đạt hiệu quả. Hiệu quả kinh tế của chương trình cho khách quốc tế trung bình là 1,12 tức là cứ một triệu đô la đưa vào chi phí thì thu được 1,12 triệu đô la về doanh thu. Trong khi đó hiệu quả kinh tế của chương trình du lịch ra nước ngoài trung bình là 1,06 và chương trình du lịch nội địa là 1,06. Kinh doanh chương trình cho khách nước ngoài thăm Việt nam có hiệu quả cao hơn hai loại chương trình du lịch kia. 2.2.2.2 Doanh thu bình quân một ngày khách . Phần trên đã phân tích doanh thu bình quân một ngày khách nhưng đó là con số tổng quát của toàn bộ loại khách . Nhà quản lí cần phải xem xét cụ thể từng loại khách, bởi vì mỗi loại khách có thói quen tiêu dung khách nhau, họ đòi hỏi mức độ phục vụ khác nhau. Do vậy mức giá của chương trình cũng khách nhau, đồng thời nó cũng là chỉ tiêu so sánh giữa Công ty với đối thủ cạnh tranh. Gọi D1 – Doanh thu bình quân một ngày khách của chương trình du lịch cho người nước ngoài vào Việt nam. D2 – Doanh thu bình quân một ngày khách của chương trình du lịch cho khách ra nước ngoài. D3 – Doanh thu bình quân một ngày khách của chương trình du lịch nội địa. Đối chương trinh du lịch cho khách nước ngoài vào Việt nam. Năm 1998: D1(1998) = (triệu đồng) Năm 1999: D1(1999) = (triệu đồng) Năm 2000: D1(2000) = (triệu đồng) Đối với chương trình du lịch ra nước ngoài. Năm 1998: (triệu đồng) Năm 1999: (triệu đồng) Năm 2000: (triệu đồng) Đối với chương trình du lịch nội địa. Năm 1998: (triệu đồng) Năm 1999: (triệu đồng) Năm 2000: (triệu đồng) Doanh thu trên một ngày khách của chương trình du lịch quốc tế giảm qua các năm. Năm 1998 doanh thu một ngày khách là 1,009 triệu đồng, năm, 1999 giảm xuống còn 0,897 triệu đồng, và năm 2000 là0,868 triệu đồng tức là giảm 0,03 triệu đồng so với năm 1999. Đây nó phản ánh một phần giá chương trình du lịch giảm , khách chi tiêu ít cho dịch vụ bổ sung. Doanh thu trung bình một ngày khách của các chương trình du lịch ra nước ngoài và chương trình du lịch nội nhỏ hơn rất nhiều so với chương trình du lịch quốc tế. Chẳng hạn năm 2000 doanh thu một ngày khách của chương trình du lịch ra nước ngoài là 293.000 đồng tăng 47.000 đồng so với năm 1999. Năm 2000 doanh thu một ngày khách của chương trìng du lịch nội địa là 237.000 đồng tăng 19.000 so với năm 1999. Nhìn chung các tỷ số này đang tăng qua các năm, góp phần vào tăng tổng doanh thu của công ty. 2.2.2.3 Chi phí trung bình một ngày khách. Công ty du lịch Việt nam –Hà nội không phân các loại chi phí như giá vốn, chi phí quản lí, chi phí bán hàng...đối với từng loại chương trình du lịch mà chỉ cộng gộp tất cả các chi phí đó tính cho từng loại chương trình du lịch trong một kì kinh doanh (thường là một năm). tức là giá vốn tính cho từng loại chương trình du lịch trong kì phân tích, các chi phí khác tính theo phương thức phân bổ. ở đây ta tính tổng chi phí để kinh doanh từng loại chương trình trên số ngày khách của từng loại chương trình trong một năm. Nếu gọi: C1 – Chi phí bình quân một ngày khách của chương trình du lịch cho khách nước ngoài vào Việt nam C2 – Chi phí bình quân một ngày khách của chương trình du lịch cho khách ra nước ngoài. C3 - Chi phí bình quân một ngày khách của chương trình du lịch nội địa. Chi phí trung bình một ngày khách trong năm 1998. Năm 1998: (triệu đồng) Năm 1998: (triệu đồng) Năm 1998: (triệu đồng) Chi phí trung bình một ngày khách trong năm 1999. Năm 1999: (triệu đồng) Năm 1999: (triệu đồng) Năm 1999: (triệu đồng) Chi phí trung binh một ngày khách năm 2000. Năm 2000: (triệu đồng) Năm 2000: (triệu đồng) Năm 2000: (triệu đồng) Chi phí trung bình một ngày khách của chương trình du lịch quốc tế giảm qua các năm Phải chăng đây là sự tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp, bởi vì hàng năm Công ty vẫn thường xuyên chi thiêu cho hoạt đông quảng cáo, hợp tác quốc tế. Công ty thường xuyên hợp đồng với các nhà cung cấp để được giảm giá. Mặt khác ta thấy giá vốn của các chương trình du lịch giảm. Cho nên đây là đấu hiệu tốt. Trong khi đó chi phí cho một ngày khách ở thị trường du lịch ra nước ngoài và du lịch nội địa lại tăng. Đây là thị trường mới công ty phải đi khảo sát xây dựng chương trình ,quảng cáo, hợp tác quốc tế để thu hút khách. Vì vậy chi phí quản lí và chi phí band hàng đã tăng lên. Cụ thể, đối với chương trình du lịch cho khách quốc tế ,năm 1998 chi phí một ngày khách là 1,001 trệu đồng, năm 1999 là 0,801 triẹu đồng và năm 2000 con số này là 0,767 triệu đồng. Đối với chương trình du lịch nội địa, chi phí trung bình một ngày khách năm 1999 là 196.000 đồng và năm 2000 là 223.000 đồng. Từ hai chỉ tiêu trên các nhà quản lí còn phải xem xét khoản lợi nhuận mà mỗi ngày khách đem lại. Đây là chỉ tiêu quan trong, bởi vì lợi nhuận là mục đích cuối cùng của các nhà doanh nghiệp. 2.2.2.4 Số ngày khách trung bình của một chương trình du lịch. * Số ngày khách trung bình của một chuyến du lịch cho khách nước ngoài vào Việt nam (NK1) Năm 1998: (ngày) Năm 1999: (ngày) Năm 2000: (ngày) Chỉ tiêu này cho biết: Năm 1998 số ngày khách trung bình của chuyến du lịch cho khách nước ngoài vào Việt nam là 9,3 ngày. Năm 1999 số ngày khách trung bình của chuyến du lịch cho người nước ngoài vào Việt nam là 10 ngày tăng so với năm 1998 là vì ngày khách tăng hơn nhanh hơn số lượt khách. Năm 2000 số ngày khách trung bình là 10,67 ngày tăng hơn so với năm 1999. Nhìn chung, số ngày khách chư loại chương trình du lịch này là cao. * Số ngày khách trung bình của một chương trình du lịch cho người Việt nam người nước ngoài cư trú tại Việt nam đi du lịch nước ngoài (NK2). Năm 1998: (ngày) Năm 1999: (ngày) Năm 2000: (ngày) * Số ngày khách trung bình của chuyến du lịch nội địa (NK3) Năm 1998: (ngày) Năm 1999: (ngày) Năm 2000: (ngày) Số ngày khách trung bình của chương trình du lịch cho người Việt nam, người nước ngoài đi du llịch ở nước ngoài và du lịch nội địa thấp hơn nhiều so với số ngày khách của chương trình du lịch cho người nước ngoài vào việt nam. Nhưng chương trình du lịch nội địa có số ngày khách trung bình cao hơn so với chương trình du lịch ra nuức ngoài. 2.2.2.5 Lợi nhuận trung bình một ngày khách. Bảng sau đây cho biết lợi nhuận thuần trung bình một ngày khách của các loại chương trinh du lịch như sau. Bảng 8: Lợi nhuận thuần trung bình một ngày khách. Thị trường Đơn vị 1998 1999 2000 Khách du lịch nước ngoài vào Việt nam 1000 (đồng) 94,9 96,1 92,9 Khách du lịch Việt nam đi ra nước ngoài - 18, 12,9 21,1 Khách du lịch nội địa - 9,7 12,6 13,9 Trung bình - 40,8 40,5 42,6 Nguồn: Số liệu phân tích từ các báo cáo năm của Công ty. Bảng trên cho thấy khách du lịch nước ngoài vào Việt nam đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho Công ty. Trung bình một ngày, năm 1998 một khách du lịch nước ngoài đem lại cho Công ty 94,9 ngàn đồng, năm 1999 là 96,1 ngàn đồng, năm 2000 là 92,9 ngàn đồng. Tiếp theo là thị trường khách du lịch bị động, năm 1998 trung bình một ngày, một khách đem lại cho Công ty 18,9 ngàn đồng, năm 1999 là 12,9 ngàn đồng, tăng 1,2 USD, và năm 2000 là 21,1 ngàn đồng tăng 8,2 ngàn đồng so với năm 1999. Con số này ở thị truờng khách nội địa lần lượt là: 9,7 ; 12,6; 13,9. Trung bình một ngày Công ty thu được của một khách là 41800 đồng năm 1998; 40500 đồng năm 1999 và năm 2000 con số này là 42600 đồng lợi nhuận. Nhìn chung lợi nhuận tăng tương đối ổn định. 2.2.2.6 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Gọi TL1 - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của chương trình du lịch cho khách du lịch nước ngưòi vào Việt nam. TL2 - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của chương trình du lịch cho khách du lịch đi ra nước ngoài TL3 - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của chương trình du lịch cho khách du lịch nội địa. Khi đó ta có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của các loại chương trình du lịch qua các năm như sau. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 1998. (%). (%) (%) Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 1999. (%) (%) (%) Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2000. (%) (%) (%) Các chỉ tiêu trên cho thấy, tỷ suất lợi nhuận trên danh thu đối với chương trình du lịch cho khách nước ngoài vào Việt nam là cao nhất. Đứng thứ hai là chương trình du lịch cho người Việt nam đi du lịch nước ngoài. Đứng thứ ba là thị trường khách du lịch nội địa. Năm 1999 thị trường khách quốc tế chủ động tăng vọt và dẫn đầu với 10,71 %, năm 2000 là 11,63 % .Tỷ suất lợi nhuận của hai loại thị trường khách bị động và nội địa thấp nhưng tốc độ tăng nhanh hơn. Nhìn chung trong ba năm từ 1998-2000 Công ty du lịch Việt nam- Hà nội kinh doanh rất có hiệu quả đối với cả ba loại chương trình du lịch , tỷ suất lợi nhuận khá cao, tỷ suất lợi nhuận kinh doanh các chương trình du lịch bị động và nội cao nhưng vì doanh thu từ chúng nhỏ nên tỷ lệ đóng góp của chúng vào tổng doanh thu là thấp. Công ty cần xem xét vấn đề này. Ngoài ra các nhà quản lý doanh nghiệp còn đánh giá hiệu quả kinh doanh chương trình du lịch theo từng loại thị trường mục tiêu như quốc gia, khu vực... Bảng 9: Bảng tổng kết các thỉ tiêu hiệu quả kinh doanh. Số TT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 1 Hiệu quả kinh tổng hợp -Khách DL chủ động -Khách DL bị động -Khách DL nội địa 1,09 1,09 1,1 1,05 1,12 1,12 1,06 1,06 1,13 1,12 1,08 1,07 2 Tỷ suất lợi nhuận -Khách DL chủ động -Khách DL bị động -Khách DL nội địa % 8,67 9,1 52 10,71 5,2 6,1 11,63 7,2 5.9 3 Doanh thu /ngày khách -Khách DL chủ động -Khách DL bị động -Khách DL nội địa Triệu đồng 1,099 0,206 0,187 0,897 0,246 0,208 0,799 0,293 0,237 4 Chi phí/ngày khách -Khách DL chủ động -Khách DL bị động -Khách DL nội địa Triệu đồng 1,001 0,187 0,177 0,801 0,233 0,196 0,706 0,231 0,223 5 Lợi nhuận /ngày khách -Khách DL chủ động -Khách DL bị động -Khách DL nội địa 1000 (đồng) 94,9 18,9 9,7 96,1 12,9 12,6 92,9 21,1 13,9 2.2.3. Nhận xét chung. Với lượng vốn tự có trên 11 tỷ đồng, hàng năm Công ty du lịch việt nam – Hà nội đã thu về được hơn 6 tỷ đông lợi nhuận, đạt tỷ suất lợi nhuận (ROI) trên 37% hay trên 10 % so với doanh thu. Đây là kết quả kinh doanh khá cao, thể hiện nỗ lực rất cao của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Với kinh nghiệm đã tích luỹ qua nhiều năm hoạt động nên Công ty đã sớm năm bắt được các sự kiện trong năm để có kế hoạch biện pháp tổ chức nhiệm vụ một cách chủ động từ khâu tuyên truyền quảng cáo, bán chương trình và tổ chức cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất cho khách. Do đó lượng khách đến với Công ty ngày càng tăng mạnh, bạn hàng hợp tác chặt chẽ với Công ty. Lượng khách nội địa đang tăng dần và có xu hướng khả quan. Có được kết quả như vậy là do Công ty có những ưu điểm sau: Công ty đã tổ chức được bộ máy làm việc tương đối gọn nhẹ, ban lãnh đạo Công ty thực sự là người có năng lực, có phương pháp lãnh đạo và nhanh nhạy với thị trường. Tập thể lao động của Công ty có trình độ chuyên môn cao, trình độ ngoại ngữ vững vàng, đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách. Công ty luôn tạo được một bầu không đoàn kết, phát huy cao tinh thần trách nhiệm trong công việc để nâng cao năng suất lao động. Công ty luôn chú trọng đến công tác tiếp thị, quảng cáo ở thị truờng quốc tế. Luôn tìm tòi thiết kế, xây dựng những chương trình du lịch mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách. Công ty đã có uy tín trên thị trường quốc tế. Công ty quan hệ tốt với nhà cung cấp . Thời gian trung bình của một chuyến du lịch là khá cao. Tuy nhiên Công ty vẫn còn những khó khăn cần phải giải quyết. Một số hãng đã và đang không hợp tác với Công ty. Lượng khách tăng chậm. Việc tổ chức các chuyến du lịch cho người Việt nam đi du lịch nước ngoài và đi lịch trong nước còn yếu. Sự phối hết hợp giữa các phòng ban và hai chi nhánh ở Huế và Thành phố Hồ Chí Minh đôi lúc chưa thống nhất. Sự cạnh tranh giữa Công ty với các đối thủ về giá , chất lượng rất gay gắt và quyết liệt. Những nhân tố trên ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Chương 3 Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty du lich Việt nam – Hà nội 3.1 Kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh. Theo Roney: Một Công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh trên thị trường, trước hết phải nắm được thông tin và sau đó phải biết xây dựng cho mình những chiến lược, kế hoạch đầy tham vọng. Theo H.Faynol, khái quát quá trình quản lí Công ty thành năm chức năng. Trong đó chức năng kế hoạch hoá là chức năng khởi đầu quyết định hướng đi đúng đắn. Còn Peter-Drucker, khái quát quá trình quản lí của một Công ty kinh doanh thành bốn lĩnh vực cơ bản. Để thực hiện được bốn lĩnh vực cơ bản đó, người ta phải làm 28 công việc. Trong đó kế hoạch hoá là lĩnh vực đầu tiên trong 4 lĩnh vực và để thực hiện lĩnh vự kế hoạch hoá này Công ty phải làm 8/28 công việc nói trên. Trong cuốn “Tư duy của các nhà chiến lược” Kohpcal cho rằng: Không thể tưởng tượng được một công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường lại không xây dựng cho mình một kế hoạch đầy tham vọng. Hoạt động kế hoạch hoá vốn tồn tại như một vấn đề tất yếu khách quan. nó đòi hỏi phải được tăng cường đổi mới cho phù hợp với yêu cầu của cơ chế. Công ty du lịch Việt nam –Hà nội với nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh lữ hành, hàng năm vẫn xây dựng cho mình những kế hoạch hành động rất cụ thể. Mục tiêu của Công ty là tăng tỷ suất lợi nhuận. Năm 1999 tỷ suất lợi nhuận là 10,5 % năm 2000 là 10,3 %. Mục tiêu của Công ty trong năm 2001 là 10,5 %, năm 2002 là 10,8 %. Công ty tích cực mở rộng thị trường nước ngoài, quan tâm hơn nữa tới thị trường trong nứơc.Xây dựng chính sách giá phù hợp hơn, đáp ứng nhanh chóng nhu cầucủa khách. Để đạt được mục tiêu đó các nhà quản trị Công ty cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch chi tiết và khả thi. Kế hoạch phải được xây dựng trên mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, từ kế hoạch của ban giám đốc đến kế hoạch của từng bộ phận phòng ban của công ty. Các nhà quản trị phảiquản lí theo mục tiêu đó. Mục tiêu cần được định lượng cụ thể cùng với các biện phápđể đạt mục tiêu đó. Công ty phải trả lời được những câu hởi như tại sao lại không tăng tỷ suất lợi nhuận lên 11% mà lại là 10,5%, tại sao thị phần tăng 25% chứ không phải 15% …Để làm được điều đó Công ty phải trả lời được 4 câu hỏi sau: Chúng ta đã ở đâu, chúng ta đang ở đâu chúng ta đang theo đuổi mục đích nào?. Chúng ta muốn đi tới đâu?. Chúng ta phân bổ các nguồn lực ra sao để đến được nơi chúng ta muốn đến?. Làm thế nào chúng ta chuyển kế hoạch thành hành động?. Câu trả lời càng đúng đắn bao nhiêu thì sự thành công càng lớn. Công ty cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với phân tích những thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài (phân tích SWOT) để xây dựng kế hoạch cho đúng đắn. Vì vậy Công ty cần xây dựng cho mình một bộ hồ sơ về kế hoạch kinh doanh, Trong đó có những giải pháp. 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh. Như đã biết một phương trình dơn giản là: Lợi nhuận = - Để gải quyết dược phương trình này lại là một bài toán khó, bởi vì mỗi một tham số lại có nhiều tham số liên quan. Muốn tăng lợi nhuận ta phải tăng doanh thu và giảm chi phí. Nhưng tăng doanh thu như thế nào hay bằng cách nào để tăng doanh thu và giảm chi phí là công việc thường xuyên của các ông chủ doanh nghiệp. Trong phạm vi đề tài em đưa ra những lí luận nhằm hoàn thiện những giải pháp tăng doanh thu và giảm chi phí của Công ty du lịch Việt nam –Hà nội 3.2.1 Chính sách marketing. Trong điều kịên Công ty du lịch Việt nam –Hà nội cần chi tiết vào những vấn đè sau. 3.2.1.1 Chính sách sản phẩm. Cần tập trung vào hai vấn đề: - Nâng cao chất lượng chương trình du lịch. Đa dạng hoá chương trình du lịch, tạo sản phẩm độc đáo. Nâng cao chất lượng chương tình du lịch. Chất lượng ở đây được xem xét trên hai mặt là chất lượng thiết kế và chất lượng thực hiện. Công ty phải nghiên cứu ngay từ khi thiết kế chương trình du lịch. Bởi vì nếu chương trình du lịch không đáp ứng được nhu cầu của khách thì ta sẽ không bán được chương trình du lịch đó. Quan điểm này xuất phát từ nguyên lí marketing hiện đại tức là cung cấp những gì mà khách cần chứ không phải cung cấp cái mà Công ty có. Do vậy giai đoạn xây dựng chương trình là rất quan trọng trong toàn bộ quá trình kinh doanh chuyến du lịch. Nó không chỉ đơn giản là sự kết hợp Hà nội– Hạ long – Hoa lư -Hà nộimà cần sự cố gắng rất lớn của Công ty. Công ty xây dựng chương trình theo các bước sau. Xác định thị trường mục tiêu Xác định nhu cầu của khách Xây dựng chương trình Sơ đồ 2: Các bước xây dựng công trình du lịch Thị trường truyền thống của Công ty là Pháp, Thuỵ sĩ, Tây ban nha... Công ty có kế hoạch mở rộng thị trường sang các nước Đông âu và Bắc mỹ. Trong các thị trường mục tiêu này Công ty nên tập trung vào các phân đoạn thị trường nhỏ hơn như là : khách đã nghỉ hưu, khách là thanh niên, Việt kiều, Cựu chiến binh... Sau khi xác định được thị trường mục tiêu thì phải nghiên cứu nhu cầu của khách. Những thông tin này được thu thập từ nhiều nguồn. Trong một số trường hợp Công ty có thể tổ chức nghiên cứu thị trường trực tiếp. Cách hay nhất em cho rằng là thông qua các cuộc hội chợ triển lãm, các Công ty nước ngoài gửi khách. hai là từ những khách đang đi du lịch với Công ty, những khách của đối thủ cạnh tranh, thông qua những phiếu điều tra, gửi thư thăm dò khách nhằm cải thiện chương trình và xây dựng chương trình mới. Mặt khác công ty có thể thu thập những thông tin thứ cấp qua các báo, tạp chí, internet, bạn bè, cơ quan Nhà nước, các Đại sứ quán. Tập hợp hồ sơ thông tin này Công ty sẽ xây dựng được chương trình mà khách chấp nhận hơn. Tất nhiên có những nhu cầu của khách mà Công ty không thể đáp ứng được chẳng hạn như muốn đi tàu ngầm dưới đáy biển, đi xe tàu điện trong Hà nội... Việc xây dựng chương trình cần phải thực hiện theo các bước sau: Xác định thời gian nghiên cứu chương trình. Khảo sát chi tiét các tuyến, điểm. Đàm phán thương luợng. Tính giá chương trình. Thực hiện thử. Có thể cho rằng khi Công ty du lịch Việt nam – Hà nội tung sản phẩm này ra thị trường thì sẽ có những Công ty khác cũng đang quảng cáo sản phẩm này, suất phát từ đặc điểm là sản phẩm du lịch dễ bắt chước. Không vì lí do đó mà bi quan , bởi vì với những thông tin mà Công ty dã nghiên cứu được thì Công ty sẽ có đủ khả năng thuyết phục khách hàng tin tưởng ở sản phẩm ở Công ty của mình. Tuy nhiên, cái mà Công ty làm được thì không có nghĩa là Công ty khác không làm được. Do vậy vấn đề nâng cao chất lượng thực hiện chương trình là điều sống còn của Công ty. Sản phẩm du lịch dễ bị bắt chước và đã giống nhau thì mọi thứ sẽ không “bằng phẳng”. Các Công ty sẽ cạnh canh nhau về giá, về chất lượng. Có ý nghĩa gì khi chương trình du lịch Tây nguyên lại không có hoạt động cưỡi voi ở Bản Đôn hay dự một buổi lễ đâm trâu. Và du khách sẽ mang về những cảm giác bị đánh lừa khi nghe những bạn bè của họ đã từng đi theo chương trình của Công ty khác. Để nâng cao chất lượng sản phẩm , Công ty cần quan tam đến vân đề sau. -Nâng cao trình độ của hướng dẫn viên, cả về nghiệp vụ và nghệ thuật phục vụ. -Công tác điều hành phải nhanh nhẹn, linh hoạt. -Có những tiết mục tạo cho khách có ấn tượng về chuyến đi, đặc biệt là trước và sau chuyến đi. Đa dạng hoá chương trình du lịch, tạo sản phẩm độc đáo. Phòng thị trường hàng năm vẫn xây dựng hàng seri chương trình để chào bán cho khách. Công ty cần tạo ra nhiều chương trình hơn, kết hợp các lộ trình thích hợp hơn. Trên mỗi tuyến của chương trình có thể đưa ra nhiều giải pháp thay thế. Như lưu trú ở Hạ long có thể là ở khách sạn Hạ long1, Hạ long 3 hoặc Plaza hotel...Có thể ở Hạ long hai ngày chứ không phải một ngày... Đa dạng hoá chương trình cần phải có sự khảo sát chi tiết. Trong kế hoạch là Công ty càn quan tâm hơn nữa đến thị trường khách là người Việt nam đi du lịch nước ngoài và du lịch nội địa. Công việc này phải được tiến hành tương tự như là đối với khách quốc tế. Cũng phải nghiên cứu nhu cầu của khách, mức chi tiêu, thời gian du lịch, và phải liên hệ với nhà cung cấp ở trong nước và nước ngoài. Các chương trình du lịch độc đáo là thế mạnh của Công ty, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa. Bỏi vì trong thời gian tới loại chương trình này sẽ phát triển. Như các chương trình du lịch bằng máy bay trực thăng (by helicopter). Trực thăng sẽ bay đến Hạ long có thể ngồi trên máy bay để ngắm vịnh hoặc đưa khách tới tầu để thăm vịnh và sau đó bay về Hà nội. Những chương trình bằng trực thăng đưa khách đến Điện Biên Phủ, Sa Pa, Vũng tàu... sẽ làm khách hài lòng. Có thể là những chuyến du lịch khám phá đại dương ở Nha trang, những chương trình đi bằng đường biển, những chương trình du lịch “tốc độ” như là chỉ trong một ngày thăm được nhiều nơi cho những du khách có ít thời gian, những chương trình du lịch tự khám phá thiên nhiên, hoà nhập với thiên nhiên (trekking tour). Các chương trình du lịch xuyên Đông dương Công ty cũng cần khai thác. 3.2.1.2 Chính sách phân phối. Muốn khách đến nhiều với Công ty cần phải có hệ thống kênh phân phối hiệu quả. Thị trường mục tieu của Công ty là khách du lịch quốc tế vào Việt nam. Hiện nay Công ty đang tăng cường chú ý vào thị trường là khách là người Việt nam để hoàn thiện khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành. Công ty đón khách chủ yếu thông qua các Công ty gửi khách nước ngoài và khách trong nước tự đến với Công ty ở Hà nội và hai chi nhánh ở Huế và Thành Phố Hồ Chí Minh. Điều nay làm cho Công ty rất bị động về lượng khách, ở đây em đề suất một hệ thống kênh phân phối với Công ty như sau: Công ty du lịch Việtnam Hà nội Khách du lịch Đại diện công ty Công ty gửi khách Đại lí Công ty gửi khách (1) (1) (2) (3) (4) (5) Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm du lịch. Theo hệ thống kênh phân phối này Công ty cần phải mở văn phòng đại điện ở nước ngoài và thành lập các đại lí du lịch. Cũng giống như các hàng hoá khác các chương trình du lịch do Công ty xây dựng phải có khách mua, càng nhiều khách mua Công ty càng tăng doanh thu, lợi nhuận. Đặt văn phòng đại diện ở nước ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động khai thác khách của Công ty. Văn phòng đại diện này có thể hợp tác với hãng du lịch ở nước ngoài hoặc trực tiếp khai thác khách. ở một số thị trường các hãng chưa có thiện chí hợp tác hoặc hợp tác còn lỏng lẻo với Công ty làm cho lượng khách đến với Công ty không ổn định . Trong khi đó văn phòng đại diện ở nước ngoài sẽ đảm bảo được công việc đó. Một mặt nó thể hiện thế mạnh của Công ty trên thị trường và tạo điều kiện cho đàm phán thương lựơng giữa các bên trong việc khai thác khách. Mặt khác khi Công ty trực tiếp khai thác khách tức là thực hiện từ công việc đầu tiên là nghiên cứu thị trường đến công việc cuối cùng là tiễn khách và giải quyết phàn nàn của khách. Làm được điều này hiệu quả kinh doanh của Công ty rất cao. Bởi vì trước đây khách phải trả một mức giá cao hơn mức giá khi mà đại diện Công ty đưa ra . Hơn thế nữa Công ty gửi khách cho Công ty không phải họ bán những sản phẩm của Công ty mình mà của rất nhiều công ty khác. Và khi đó khi quan hệ không tốt họ có thể không hợp tác với Công ty chúng ta nữa. Các hãng ở nước ngoài họ không nỗ lực trong việc quảng cáo, nghiên cứu khách hàng và cung cấp đầy đủ thông tin cho Công ty. Do vậy sự hạn chế thông tin là điều rất đáng tiếc. Cuối cùng là việc thanh toán , thời gian thanh toán cho một chuyến du lịch là khá lâu. Ta chưa đề cập đến vấn đề tín dụng thương mại nhưng vấn đè bỏ trốn không thanh toán có thể xẩy ra , bởi vì việc thu nhập thông tin về phía bên kia là hạn chế. Những hạn chế của việc đặt văn phòng đại diện cũng cần phải quan tâm. Khi đặt văn phòng đại diện ở nước ngoài tức là có thêm một thành viên mới nhẩy vào thị trường. tất yếu có sự xung đột qiữa Công ty với hãng bên kia. Khi thói quen tiêu dung của khách là thích mua chương trình của Công ty nước họ thì đại điện này khó mà bứt phá được. Khó khăn tiếp theo là chi phí cho hoạt động của văn phòng đại diện này. Liệu doanh thu có bù đắp được chi phí không, liệu lượng khách đến có lớn hơn so với chưa mở văn phòng đại diện hay không. Có hiện tượng là văn phòng đại diện không chung thuỷ với Công ty, một mặt họ hưởng lương của Công ty nhưng lạ bán chương trình cho Công ty khác để hưởng hoa hồng. Về lâu dài, Công ty nên đặt văn phòng đại diện tại Nhật, Hoa kỳ. Trước mắt là hình thức hợp tác với Công ty nước ngoài. Trong nước, hai chi nhánh ở Huế, thành phố Hồ Chí Minh cần hoạt động có hiệu quả hơn, tiến hành nghiên cứu thị trường thu hút khách nội địa từ hai đầu. Phòng thị trường trong nước đẩy mạnh hoạt động khảo sát thị trường, xây dựng chương trình, để tăng lượng khách nội địa. Kêu gọi các tổ chức, cá nhân làm đại lí cho Công ty để thu hút khách từ nhiều vùng khác nhau. Có thể đặt thêm ở Hà nội, Hải phòng một số đại lí du lịch để đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng cáo, bán chương trình. Cuối cùng là cần có chính sách ưu tiên và khuyến mại với các hãng đã và đang hợp tác với Công ty, uy tín và trách nhiệm với Công ty gửi khách. 3.2.1.3 Tăng cường hoạt động quảng cáo và hợp tác quốc tế. Như đã biết chi phí quảng cáo là một sự đầu tư, không phải là một chi tiêu. Đồng tiền chi cho quảng cáo khá dồi dào sẽ đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên , tuỳ vào từng loại mục đích của chương trình quảng cáo để xác định ngân sách thích hợp, nếu không hiệu quả quảng sẽ không tương xứng với đồng tiền bỏ ra. Công ty du lịch Việt nam – Hà nội hàng năm dành khoảng 9,1 % tiền lãi gộp cho hoạt động quảng cáo và hợp tác quốc tế . Đây là mức ngân sach khá cao đối với Công ty. Bên cạnh đó Công ty cần xem xét lại chất lượng quảng cáo và các loại hình quảng cáo, thị trường mục tiêu. Bởi vì Công ty hầu như không quảng cáo ở trong nước. Do không có văn phòng đại diện ở nứơc ngoài nên Công ty chủ yếu dựa vào hoạt động quảng cáo của các hãng hợp tác. Công ty cần có sự hợp tác với Công ty ở nước ngoài để có những chương trình quảng cáo riêng, tất nhiên là phải chịu chi phí với phía bên kia. Tích cực quảng cáo trên các báo, tạp, ấn phẩm, nghiên cứu lại các sản phẩm quảng cáo. Tích cực quảng cáo trên Internet, hoàn thiện trang Web-site của Công ty. Công ty có thể áp dụng mô hình quảng cáo sau: mô hình AIDAS. Lôi cuốn sự chú ý: Attention (get attention). Tạo sự chú ý, quan tâm: Iterest (holed interest) Tạo sự khát vọng về sản phẩm: Desire (create desire). Hướng dẫn chấp nhận sản phẩm: Action (lead to action). Thoả nãm nhu cầu khách: Satisfaction (make satisfaction). Theo hình thức quảng cáo này, khách hàng tiềm năng được hướng dẫn qua một loạt “tình trạng tâm lí” trước khi quyết định hành động mua. Sử dụng mô hình này, việc trình diễn cần phải được tiến hành vì vậy khách hàng được hưóng dẫn một cách lôgic từ trạng thái tâm lí này đến trạng thái tâm lí tiếp theo. Một sản phảm quảng cáo trước hết phải lôi cuốn sự chú ý của khách, sau đó buộc họ phải “dừng lại “ để xem xét và bình phẩm (chứ không được vứt vào sọt rác). Khi đã tạo được sự quan tâm thì sản phẩm quảng cáo đưa đến cho họ một sự khát vọng, sự thiếu hụt và khách có quyết định mua sản phẩm. Và cuối cùng là làm cho khách thoả mãn nhu cầu đó. Trong thị trường trong nước, Công ty có thể có một chiến dịch quảng cáo rầm rộ, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trước mỗi mùa du lịch Công ty cử nhân viên đi tiếp thị tại các cơ quan đoàn thể nhằm giới thiệu về Công ty và kí hợp đồng, bán chương trình du lịch. Công ty cần phải đánh giá hiệu quả của hoạt động quảng cáo. Cách đơn giản nhất là Công ty có thể so sánh giữa chi phí quảng cáo, thị phần của Công ty với chi phí quảng cáo và thị phần của đối thủ cạnh tranh. xem Công ty đã chi đủ chưa hay vẫn còn thiếu hụt, nếu bằng thì xem có hiệu quả hay chưa. Công ty có thể mô hình hoá chỉ tiêu đó theo mô hình như sau. Biểu3: Tỷ lệ giữa ngân sách cho nghiên cứu phát triển, quảng cáo và lợi nhuận trước thuế giữa Công ty với đối thủ 1, 2. Mô hình ví dụ Chú ý đây là mô hình ví dụ, để phân tích cần có số liệu cụ thể. Dựa vào số liệu Công ty so sánh những chỉ tiêu như ngân sách cho nghiên cứu phát triển, ngân sách cho quảng cáo và lợi nhuận với các đối thủ 1, 2 xem ngân sách quảng cáo của Công ty là bao nhiêu của đối thủ là bao nhiêu …từ đó tìm ra nguyên nhân và giải quyết 3.2.1.4 Linh hoạt trong tính giá. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các Công ty lữ hành cạnh tranh nhau về giá. Công ty du lịch Việt nam –Hà nội cũng đang đối đầu với vấn đề đó. Như trên đã thấy giá chương trình của Công ty đang giảm, nhưng lợi nhuận của Công ty tương đối ổn định. Do vậy Công ty nên giữ ở mức giá đó và nâng cao chất lượng chưong trình. Đây là chính sách giảm giá gián tiếp thông qua chất lượng. Nếu giá cao, mức lợi nhuận cao song có thể doanh số bán thấp ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận lâu dài của Công ty. nếu giá bán thấp, doanh số bán có thể tăng và khách sẽ có nhận thức xấu về chất lượng sản phẩm của Công ty. Công ty cần có quyết định giá nhanh nhạy, kịp thời. Đội ngũ nhân viên viên tính giá phải chính xác, nhanh chóng trả lời khách. Có sự ưu tiên về giá cho những đoàn lớn dài ngày. Để xác định giá chính xác kịp thời, Công ty phải phân tích chi tiết chi phí liên quan, tập hợp thành bảng bao gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi để tính toán chính xác.Trong khi quyết định giá cần phải căn cứ vào các nhân tố sau: -Căn cứ vào giá thành -Căn cứ vào nhu cầu thị trường. -Căn cưa vào giá của đối thủ. -Căn cứ vào mục tiêu của Công ty. Để có mức giá thấp nhưng vẫ có lãi Công ty cần phải quan hệ với các nhà cung cấp để có hợp đồng mức giá thấp. Phân tích và hiểu biết về chi phí đơn vị của từng dịch vụ trong chương trình du lịch là phức tạp, bởi vì nó không chỉ là chi phí hiện tại mà còn là chi phí quá khứ và chi phí tương lai liên quan đến chương trình. Do vậy Công ty nên sử dụng phương pháp điểm hoà vốn để xác định giá bán chương trình. Ngày nay các doanh nghiệp hiện đạiđưa ra cách tính giá nhanh nhất là: Trong năm tài chính người ta đưa ra mức lợi nhuận thô của toàn công ty và của từng bộ phận. Chẳng hạn mức lợi nhuận thô là 18% trên tổng chi phí trực tiếp. Căn cứ vào đó người bán hàng sẽ dựa vào chi phí trực tiếp để cộng thêm phần lợi nhuận thô của công ty khi ní giá với khách hàng. Cuối cùng người ta sẽ bóc tách, phân bổ lợi nhuận thô đó vào các chi phí gián tiếp như chi phí quản lí, chi phí quảng cáo…còn lại là lợi nhuận ròng. Bằng cách này người ta có thể trả lời giá khách hàng một cách nhanh chóng kịp thời…và điều chỉnh giá phù hợp với quan hệ cung cầu. Công ty nên có chính sách giá đa dạng hay người ta gọi là chính sách giá điều hoà cầu. Mục đích của việc điều hoà cầu qua giá là tối ưu hoá các hoạt động cung ứng dịch vụ. Công ty cũng cần tránh tạo ra sự bất bình đối với khách hàng khi họ trả các mức giá khác nhau cho cùng một dịch vụ cơ bản. Chính vì vậy phải cố gắng tạo ra trong cách cung ứng dịch vụ để “giải thích” những chênh lệch về giá giữa các nhóm khách hàng khác nhau. 3.2.2 Công tác quản trị doanh nghiệp. Theo quan điểm hiện đại, để quản lý doanh nghiệp cần phải có nhiều chuyên gia chuyên môn về các lĩnh vực như nhân sự, tài chính, kế toán, thị trường... cùng phối hợp hành động. Trong đó hoạt động tài chíh kế toán giữ vai trò xuyên xuốt. 3.2.2.1 Kế toán và phân tích tài chính kế toán chính xác kịp thời nhằm sử dụng vốn có hiệu quả. Hạch toán kế toán chính xác làm cơ sở cho tính giá thành sản phẩm đơn vị và phân tích tài chính. Các nghiệp vụ phát sinh phải được phản ánh kịp thời và chính xác vào sổ sách. Công ty cần có những buổi huấn luyện cho những nhân viên hiện tại còn đang chưa thông thạo với việc tính thuế giá trị gia tăng, lập hoá đơn, như các hướng dẫn viên, lái xe và các nhân viên kế toán. Biết cách ghi chép hoá đơn thuế giá trị gia tăng để tiện cho việc tính thuế .Nhân viên kế toán cần xắp xếp hợp lí hơn. Tại các phòng thị trường, chi nhánh ở Huế, Thành Phố Hồ Chí Minh để trực tiếp theo dõi chi phí phát sinh và boá các về phòng kế toán định kì, thuậnlợi cho việc tính chi phí tại từng bộ phận. Một trong những vấn đề đặt ra cho Công ty là công tác quản lí tài chính. Với một lượg vốn không đổi phải tạ ra lợi nhuận cao nhất , với chi phí thấp nhất. Để giảm chi phí Công ty tập trung vào hai vấn đề sau: Rút ngắn thời gian thu tiền của khách. Chi tiêu hợp lí . Đối vói các chương trình du lịch trong nước và chương trình du lịch ra nước ngoài Công ty cần thu tiền trước khi thực hiện chương trình. Điều này làm giảm rủi ro khi không thu được tiền của khách, hơn nữa còn bị ảnh hưỏng bởi tỷ giá hối đoái khi Công ty phải thanh toán cho nhà cung cấp ở nước ngoài. Trong khi doanh thu của Công ty chủ yêú là kinh donh các chưong trình du lịch quốc tế chủ động thì vấn đề này là bức xúc. Các Công ty gửi khách luôn không muốn trả tiền ngay. Bởi vì họ còn muốn dùng vốn để kinh doanh hoạt động khác. Khi đó Công ty sẽ bị thiệt hại về lãi suất của số tiền đó trong gian thu tiền. Công ty du lịch Việt nam –Hà nội cũng như những Công ty khác vẫn bị ép về thanh toán chậm. Nguyên nhân phải thu tiền nhanh là vì: Thiệt hại do chênh lệch tỷ gía và lãi suất ngân hàng. Rủi ro bỏ trốn của các Công ty gửi khách . Cũng giống như các ngành kinh doanh khác, muốn hợp tác lâu dài cần có sự tin tưởng với nhau và lợi ích cả hai bên, nên Công ty chỉ có thể giảm được thời gian thu tiền mà thôi. Để đạt được điều này Công ty cần phải: Đối với nhũng hãng mới hợp tác bắt buộc phải trả tiền ngay khi gửi khách tới. Đối với những hãng đã hợp tác, quen biết cần phải đàm phán để trả tiền nhanh, thường xuyên đôn đốc (gửi hoá đơn đòi tiền) việc thanh toán. Trong trường hợp thu được một phần còn lại bắt Công ty gửi khách phải chịu một tỷ lệ lãi xuất ỏ đó. Công ty du lịch Việt Nam – Hà nội gửi khách sang phía nước ngoài và cũng yêu cầu được trả chậm. Công ty có thể trực tiếp khai thác khách thông qua đại diện Công ty (Nếu Công ty mở văn phòng đại diện) Phải có hợp đồng chặt chẽ về việc thanh toán. Phía Công ty phải có chính sách chi tiêu hợp lý, tiết kiệm. Sử dụng tối đa các nguồn lực sẵn có của Công ty bằng cách: Có kế hoạch chi tiêu dựa trên định mức phí, tuỳ từng loại chi phí mà xác định mức chi phí theo số tiền và tỷ trọng hợp lý. Theo định mức của từng loại chi phí mà lập ra kế hoạch chi tiêu cho cả một kỳ dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Xác định chi phí cho từng bộ phận, từng hoạt động phải thường xuyên giám sát kiểm tra. Có phương án vận chuyển tối ưu, để có thể giảm mức giá thành của chương trình tránh lãng phí về vận chuyển. Khai thác có hiệu quả đội ngũ hướng dẫn viên của Công ty, giảm chi phí thuê cộng tác viên. Giảm thiểu những chi phí bất thường, chí phí khác. Quan hệ tốt với các nhà cung cấp để được giá ưu đãi Một cách phân tích chi phí mà công ty cần quan tâm làlựa chon các phương án chi phí thay thế đẻcó giá thành tối ưu. Công thức chung là: Z = C + V*Q Trong đó: Z - Giá thành của chương trình. C - Chi phí cố định của toàn bộ chương trình V - Chi phí biến đổi tính cho một khách Q - Số khách trong một chương trình. Dựa vào công thức này Công ty có thể lựa chọn những giải pháp có giá thành tối ưu, bằng cách thay những giá trị vào công thức, phương pháp nào có giá thành hạ hơn thì lựa chọn. 3.2.2.2 Mở rộng quy mô kinh doanh – Kinh doanh vận chuyển Hiện tại Công ty có 14 chiếc xe chủ yếu phục vụ cán bộ Công ty đi công tác và đáp ứng một phần rất nhỏ vào phục vụ khách khoảng 10%. Do vậy Công ty cần tăng lượng xe đáp ứng phần lớn nhu cầu vận chuyển của Công ty. Đây là một quyết định đầu tư dài hạn, nó có ý nghĩa chiến lược quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của Công ty, đòi hỏi phải có một lượng vốn lớn để thực hiện đầu tư. Khi Công ty có đội xe hùng hậu sẽ tạo điều kiện cho việc điều phối xe, không bị động trong việc thuê xe. Trong thời gian thừa xe Công ty có thể ký hợp đồng cho thuê xe. Điều này sẽ tạo việc làm cho nhân viên của Công ty đồng thời khấu hao xe có hiệu quả. Công ty nên mua bảo hiểm cho xe phòng khi có rủi ro để hỗ trợ một phần thiệt hại cho Công ty. Có thể nói quyết định này là đúng đắn bởi vì đối với Công ty cho thuê xe họ cũng cần phải tìm kiếm lợi nhuận thay vì đó Công ty có thể dành lợi nhuận này nhờ sử dụng xe của mình. Thứ hai nó tạo ra khả năng cạnh tranh đối với Công ty khác, vì Công ty có thể điều chỉnh giá của chương trình nhờ một phần giá của dịch vụ vận chuyển. Như so sánh với các Công ty khác: Công ty Du Lịch Sài Gòn Tourst, Công ty du lịch Hà Nội, Công ty du lich Hương Giang. Ta không thể phủ nhận về lợi thế nhờ quy mô của họ, nó tạo điều kiện cho quyết định giá chương trình, thuận lợi cho hoạt động điều hành và cuối cùng là tăng lợi nhuận quy mô. Tiền vay ngân hàng của Công ty là rất ít. Đây chưa phải là cách sử dụng tối ưu, Công ty chưa biết cách các vốn của người khác. Do vậy. để tạo vốn cho quyết định đầu tư Công ty có thể vay ngân hàng và trích từ các quỹ như quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ phát triển. Các hình thức đầu tư Công ty có thể xem xét như: Mua sắm xe mới Thuê tài chính Liên doanh với Công ty vận chuyển. Công ty cần thẩm định dự án theo các giải pháp trên đồng thời so sánh với giải pháp đi thuê xe như Công ty đang làm. Mua sắm mới cần một lượng vồn đầu tư ban đầu lớn ở đây ta sử dụng các phương pháp thẩm định dự án như: - Phương pháp giá trị hiện tại ròng: Chính là so sánh giữa lượng tiền và Công ty thu được hàng năm quy đổi về gía trị hiện tại với giá trị tài sản. Lượng tiền thu được hàng năm có thể dựa trên số tiền mà Công ty phải trả cho nhà cho thuê xe và số tiền dự đoán về cho thuê xe - Phương pháp tỷ xuất nội hoàn: Tức là với lượng vốn bỏ ra thì tỷ lệ lãi hàng năm là bao nhiêu để doanh thu bù đắp được lượng vốn bỏ ra đó. Tỷ lệ này càng nhỏ càng tốt - Phượng pháp xác định thời gian hoàn vốn: Tức là thời gian để thu được số vốn bỏ ra. - Phương pháp chỉ số doanh lợi: Đó là chỉ số giữa lượng tiền thu được qua các năm quy đổi và hiện tại so với lượng vốn bỏ ra đầu tư. Thuê tài chính là hình thức kinh doanh mới ở Việt Nam. Công ty cần xem xét để lựa chọn. Phương pháp này cần lượng vốn ban đầu không lớn và hàng kỳ phải trả lãi cho Công ty cho thuê tài chính. Hình thức này có thuận lợi là Công ty vẫn chủ động trong việc sử dụng xe và khi kết thúc hợp đồng có thể mua lại tài sản này. Liên doanh với Công ty vận chuyển khác thì Công ty hầu như không phải cung cấp thêm vốn, nhưng nó lại làm giảm quyền kiểm soát hoạt động kinh doanh của Công ty. Tóm lại quyết định tăng cường lượng xe là quyết định mà Công ty cần xem xét, bởi lẽ nó có thể làm giảm chi phí kinh doanh, giá thành một cách tương đối. 3.2.2.3 Hoàn thiện hệ thống quản lý thông tin. Ngày nay khi môi trường kinh doanh đã vượt ra khỏi quốc gia, mang tính chất toàn cầu thì vấn đề thông tin càng trở nên quan trọng. Sự hội nhập kinh tế và thương mại đa phương thì việc nắm bắt thông tin cần phải kịp thời. Công ty du lịch Việt Nam – Hà nội đã nắm bắt được yêu cầu đó cho nên đầu năm 2000 đã thành lập một bộ phận gọi là Tổ thông tin quảng cáo. đây là bước đột phá mới của Công ty so với Công ty khác. Do mới thành lập nên bộ phận này mới chỉ thu thập xử lý thông tin đơn giản khai thác mạng Internet chưa cao. Vì vậy phải phát huy vai trò của bộ phận này. Trước hết hoàn thiện bộ phận này thành một phòng chịu trách nhiệm về hoạt động marketing (Khi đó phòng thị trường có chức năng chính là bán chương trình ). Trực tiếp nghiên cứu thị trường khách, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chính sách của Nhà nước và một số vấn đề khác. Thu thập thông tin về khách như như cầu của khách, trình độ giới tinh, tuổi...Thông tin về nhà cung cấp như chất lượng dịch vụ lưu trú, sự thay đổi về khách sạn, điểm du lịch, ví dụ như: Tại Quảng ninh xây dựng thêm một khách sạn mới, ở Hạ long có một chiếc tầu mới đưa vào sử dụng, tại khu du lịch Annamatara có thêm một điểm vui chơi mới... đó là những thông tin cần thu thập. Thông tin về đối thủ cạnh tranh như mức giá, chương trình du lịch, thị trường của họ... Thông tin về các hãng gửi khách rất quan trọng như hoạt động kinh doanh khả năng tài chính, mức độ chung thuỷ... Trong kinh doanh hiện đại , việc lưu trữ lại các hồ sơ khách hàng quá khứ giúp rất nhiều cho việc nghiên cứu nhu cầu, sở thích của khách hàng, nhất là giúp cho việc nghiên cứu marketing để tổng hợp các dữ liệu nhằm phân tích dự báo. Việc lưu trữ tốt và nắm vững được các hồ sơ về khách hàng là một yêu cầu vô cùng quan trọng trong kinh doanh vì nó không chỉ giúp cho việc khai thác khách mà quan trọng hơn giúp cho các doanh nghiệp nhận biết được nhanh chóng sở thích, nhu cầu của khách hàng và đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp với chất lượng trong cách nhìn nhận của khách. Từ đó khách cảm thấy được nâng nưu, trân trọng hơn, tạo được mối quan hệ thân thiện giữa Công ty và khách hàng và họ xẽ đưa doanh nghiệp nên hàng đầu. Để có được thông tin này cần phải khai thác triệt để mạng Internet, báo, tạp chí trong và ngoài nước, các văn bản pháp luật của Nhà nước, các Đại sứ quán. Những thông tin này phản ánh kịp thời cho ban giám đốc. Thứ hai là tổ chức tuyên truyền quảng cáo sản phẩm và hình ảnh của Công ty. Nghiên cứu phân tích các thị trường, các hội chợ triển lãm, các hội nghị để tham gia nhằm đạt hiệu quả cao. Thiết kế trang Web site, các ấn phẩm quảng cáo hẫp dẫn, phong phú. Quảng cáo đúng thị trường mục tiêu tránh lãng phí. Trong nội bộ doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản lý doanh nghiệp từ trên xuống dưới, giữa Công ty với hai chi nhánh đảm bảo thông tin truyền đi và phản hồi kịp thời chính xác. Xây dựng mối quan hệ đoàn kết thống nhất giữa các thành viên trong Công ty. Xây dựng tinh thần hợp tác lâu dài giữa Công ty với các nhà cung cấp, các hãng gửi khách, các cơ quan thông tin đại chúng, các tổ chức quốc tế nhằm tạo uy tín cho Công ty. Giải pháp này một mặt nhằm giảm những chi phí không đáng có, đồng thời tạo khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Trên đây là những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Có những giải pháp nhằm tăng doanh thu nhưng cũng cần tăng chi phí, cuối cùng vẫn là tăng lợi nhuận. kết luận Luận văn này đã trình bày một số lí luận về hiệu quả kinh doanh lữ hành, thực trạng hoạt động kinh doanh và một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh chuyến du lịch tại Công ty du lịch Việt nam -Hà nội. Hiệu quả kinh tế là một vấn đề rất quan trọng, là điều mà mọi nhà kinh doanh đều phải quan tâm nếu muốn tồn tại và phát triển. Kinh doanh chương trình du lịch đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các ngành, các nhà cung cấp cũng như các ngành liên quan. Hiện nay sự cạnh tranh giữa các Công ty lữ hành trong nước rất quyết liệt, môi trường kinh doanh đầy biến động. Nó đò hỏi các nhà kinh doanh cần phải xem xét vấn dề hỉệu quả kinh doanh để khẳng định vị thế của mình với các bạn hàng, các Công ty bạn. Để hoàn thành luận văn này em đã tìm hiểu thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Việt nam –Hà nội, đặc biệt là sự giúp đỡ trực tiếp của phòng tài chính và phòng thị trường để thu thập và xử lí dữ liệu. Do khả năng hạn chế, luận văn này không trách khỏi thiếu sót. Một lần nữa xin cảm ơn và cầu chúc cho Công ty du lịch Việt nam-Hà nội ngày càng phát triển, sánh vai cùng với các Công ty trên thị trường quốc tế./. Tài liệu tham khảo 1. PGS.TS Nguyễn Văn Đính, Th.s: Phạm Hồng Chương: Giáo trình: Quản trị kinh doanh lữ hành. NXB Thống kê. 2. Nguyễn Văn Mạnh: Bài giảng môn: Quản trị kinh doanh lữ hành. 3. PTS Lưu Thị Hương : Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp. NXB Giáo dục 4. PTS. Trần Minh Hoà. Bài giảng kinh tế du lịch . 5. Trần Ngọc Nam. Marketing du lịch. NXB Tổng hợp Đồng Nai . 6. PTS. Lê Văn Tâm - Giáo trình : Quản trị doanh nghiệp .NXB Thống kê 7. Tạp chí Du lịch Việt Nam tháng 10, tháng 11 tháng 12 năm 2000. 8. Tạp chí Du lịch Việt Nam tháng 1, tháng 2, tháng 3, tháng 4 năm 2001. 9. Các báo cáo của Công ty du lịch Việt Nam Hà nội. MụC LụC