Đề tài Hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Hà

iện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường các tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc tài chính Văn phòng Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phó tổng giám đốc Kinh doanh Phòng tài vụ Phòng kế toán Nhà ăn Phòng tỏ chức Phòng hành chính Y tế Phòng kinh doanh Bộ phận vật tư Bộ phận vận tải Bộ phận bốc vác Kho Hệ thống bán hàng Xí nghiệp bánh Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp phù trợ Nhà máy Việt Trì Nhà máy Nam Định Sơ đồ bộ máy quản trị Bộ phận Marketing II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: (Sơ đồ 3) Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng tài chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của Công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận. Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm. Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc. Khối văn phòng thực hiện tính lương thưởng cho công nhân viên, tuyển dụng lao động và phục vụ tiếp khách. 2. Đặc điểm nguồn nhân lực. Từ bảng thống kê cơ cấu lao động (phụ lục 1_ Bảng1: cơ cấu lao động của công ty năm 2002), nguồn nhân lực của Công ty có đặc điểm sau: - Về mặt số lượng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2002 Công ty đã có tổng số lao động là 2.055 người với mức thu nhập bình quân là 1.000.000đ/người/tháng. - Về mặt chất lượng: toàn Công ty có 126 người có trình độ Đại học và 218 người có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết là Đại học và độ tuổi trung bình là 35. - Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 75%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phù trợ, do đặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam giới. Vì tính chất sản xuất của Công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lượng lao động dài hạn chiếm 46,4%, Công ty còn sử dụng một lượng lớn lao động hợp đồng chiếm 29%, còn lại là lao động thời vụ chiếm 24,6%. Đây là hướng đi đúng đắn của Công ty trong việc giảm chi phí về nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ. 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ. 3.1. Máy móc thiết bị. Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của Công ty gồm: Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn. Xí nghiệp kẹo gồm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Trong đó có dây chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại là các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu. Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuất kẹo Jelly khuôn và Jelly cốc. Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị kỹ thuật của Công ty: phụ luc 2 &3) Nguồn : Phòng kỹ thuật Qua bảng thống kê trên ta thấy, máy móc thiết bị của Công ty thiếu đồng bộ, bên cạnh các dây chuyền sản xuất hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu từ những năm 1960. 3.2. Quy trình sản xuất. Công tác tổ chức sản xuất được bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗi phân xưởng sản xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nên không có sự quá phụ thuộc vào nhau giữa các dây chuyền sản xuất. Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm (Phụ lục 4, 5, 6). Đặc điểm về nguyên vật liệu. NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của Công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong tính giá thành sản phẩm: kẹo cứng: (73,4%), kẹo mềm (71,2%), bánh (65%). Trong khi đó hầu hết NVL là khó bảo quản , dễ hư hỏng, thời gian sử dụng ngắn vì vậy mà nó gây khó khăn trong thu mua, bảo quản, dự trữ. Hàng năm Công ty phải sử dụng một khối lượng NVL tương đối lớn như: đường, gluco, sữa béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ, hương liệu...Một phần do thị trường trong nước cung cấp còn lại phải nhập ngoại. Do vậy giá cả, thị trường cung ứng không ổn định, nó chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế và chính trị trong và ngoài nước. Đặc điểm về tài chính. Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn của Công ty được cung cấp từ nhiều nguồn như: vốn ngân sách, vốn tự có được bổ sung từ lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay, vốn huy động của công nhân dưới hình thức vay. Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty Giá trị: tỷ đồng Tỷ trọng: % Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng I. Theo cơ cấu 1. Vốn lưu động 36,456 34,49 40,35 36,43 46,343 37,93 50,365 36,40 2. Vốn cố định 69,239 65,51 70,40 63,57 75,825 62,07 88,020 63,6 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100 II. Theo nguồn vốn 1. Chủ sở hữu 63,734 60,3 68,11 61,5 75,602 61,88 78,022 56,38 2. Vay ngân hàng 31,497 29,8 33,47 30,22 37,61 30,79 49,781 35,97 3. Nguồn khác 10,464 9,9 9,17 8,28 8,956 7,33 10,582 7,65 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100 Nguồn : Phòng kinh doanh Bảng cơ cấu vốn cho thấy, so với các doanh nghiệp khác trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của Công ty tương đối lớn nhưng tỷ trọng vốn lưu động lại thấp trong tổng nguồn vốn. Do đó Công ty thường gặp khó khăn trong thực hiện các chính sách tài chính, giao dịch với các nhà cung ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất, tiêu thụ trong mùa vụ. III. Căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty bánh kẹo hải hà. Muốn xây dựng được một chiến lược sản phẩm tốt phải dựa vào các yếu tố đó là: kế hoạch dài hạn của Công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng cuả Công ty. Các yếu tố này phải được xác định một cách cụ thể trên góc độ định tính và định lượng. Hiện nay Công ty chưa có chiến lược kinh doanh cho nên việc xây dựng chiến lược sản phẩm dựa vào kế hoạch dài hạn của Công ty là một tất yếu. Nguyên nhân Công ty chưa có chiến lược kinh doanh là: - Tuy chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và đã được rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng thành công nhưng nó lại khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam. - Cho đến hiện nay thì các phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn có hiệu quả nhất định nên nó tạo một lực cản cho sự thay đổi. - Muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì cần phải đầu tư một lượng lớn về tài chính cũng như con người, trong khi đó Công ty không thể đáp ứng một cách tốt nhất cho các điều kiện nêu trên. 1. Định hướng dài hạn của Công ty. Mục tiêu phấn đấu của Công ty trong giai đoạn 2000 - 2005 là giữ vững quy mô, tốc độ phát triển để trở thành một trong những Công ty sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam. Công ty bánh kẹo Hải Hà có trang thiết bị tiên tiến, có khả năng cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo của các nước trong khu vực. Sản lượng bánh kẹo của Hải Hà ước tính đến năm 2005 khoảng 17.500 tấn/năm chiếm khoảng 33 - 35% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 13.000 tấn, xuất khẩu 1.500 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng. 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. 2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. 2.1.1. Các yếu tố về kinh tế. Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 1998 đến 2002 lần lượt là: 5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; 7,04%. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người tăng từ 226,7 nghìn đồng năm 1996 lên 615 nghìn năm 2002. Bên cạnh đó sự phân hoá thu nhập với khoảng cách ngày càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao và có những người chỉ chấp nhận mức giá vừa phải và thấp cho sản phẩm mình tiêu dùng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu của thị trường đối với bánh kẹo đòi hỏi phải thoả mãn về số lượng, chất lượng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh,, an toàn cao hơn. Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích cực tới thị trường tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Sự thuận lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho Công ty đầu tư mở rộng sản xuất. 2.1.2. Các yếu tố về chính trị pháp luật. Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong những năm qua nước ta đang chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhà nước đã đẩy mạnh xây dựng, đổi mới thể chế pháp luật trong Hiến pháp năm 1992 thay cho Hiến pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh quan trọng thể hiện sự thay đổi này là: luật đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam, bộ luật thuế áp dụng thống nhất cho mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp, luật bản quyền. Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính phủ cũng đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm 1999, Chính phủ đã bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ phí không hợp lý, đơn giản thủ tục giấy phép thành lập doanh nghiệp... đã tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các Công ty làm ăn chân chính. Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng... 2.1.3. Các yếu tố xã hội. Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng. Do đó bản sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của từng vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo. Đối với người miền Bắc quan tâm nhiều hơn tới hình thức bao bì mẫu mã và khẩu vị ngọt vừa phải, còn người miền Nam lại quan tâm nhiều hơn đến vị ngọt, hương vị trái cây. Bên cạnh những người tin tưởng vào hàng hoá trong nước thì vẫn còn những người chuộng hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn hàng trong nước. Đây thực sự là cản trở đối với Công ty khi thâm nhập thị trường hàng cao cấp. 2.1.4. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ. So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ nói chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài. Mặc dù thị trường mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể cạnh tranh với các Công ty bánh kẹo nước ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn. 2.1.5. Các yếu tố tự nhiên. Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo. Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, phần lớn NVL dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, hạn hán rất nhiều làm cho thị trường cung cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ NVL lớn. Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài những bất lợi trên, Công ty sản xuất bánh kẹo nước ta cũng có nhiều thuận lợi. Với hoa quả, hương liệu đa dạng, nếu Công ty có hướng nghiên cứu thay thế NVL nhập ngoại thì Công ty sẽ chủ động được NVL và có thể tạo ra được NVL mới, Công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 2.1.6. Các yếu tố quốc tế. Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do ASEAN (APTA - ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế ưu đãi thuế quan (CEPT - Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam. Theo lịch trình cắt giảm thuế quan trong lộ trình gia nhập APTA của Việt Nam: giai đoạn 2001 - 2003 nếu mức thuế suất hiện hành của dòng thuế nào cao hơn thì sẽ giảm xuống mức dưới 20% và tiếp tục giảm xuống còn 0 - 5% trong giai đoạn 2003 - 2006. Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước giành cho các nước thành viên của WTO, từ đó Công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN - một thị trường có hơn 500 triệu dân với tốc độ phát triển đương đối cao. Nhưng đây cũng là thách thức đối với Công ty, không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nước thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa với chính những sản phẩm bánh kẹo của các nước ấy, đặc biệt các mặt hàng này từ trước tới nay vẫn được bảo hộ với mức thuế cao từ 50 - 100%. Nếu Công ty bánh kẹo Hải Hà không chịu theo sát tiến trình thực hiện AFTA thì có thể đối đầu với những bất lợi không nhỏ. Bảng 2: Nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo tại Việt Nam Các chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Dân số Việt Nam Triệu người 78,68 78,6 80,2 81,89 82,89 84,04 Tổng sản lượng bánh kẹo tiêu thụ Nghìn tấn 93 99,5 106 116 125 136 Sản xuất trong nước Nghìn tấn 69,9 77,6 83,7 87 100 110 Nhập ngoại Nghìn tấn 23,1 21,9 22,2 29 25 26 Mức tiêu trung bình quân Kg/người 1,18 1,25 1,31 1,42 1,51 1,62 Nguồn: Cục thống kê Việt Nam 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành 2.2.1. Khách hàng. Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược sản phẩm. Nếu như sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá có thấp tới đâu mà quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng như vậy nếu sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. Vì thế khi hoạch định chiến lược sản phẩm, Công ty cần nghiên cứu phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng của từng khu vực thị trường. Có thể phân chia khách hàng của Công ty thành hai loại đối tượng: khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thanh toán thuận lợi của Công ty trả cho họ. Với hơn 200 đại lý, hệ thống phân phối của Công ty được đánh giá mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhìn chung các đại lý tương đối trung thành, hệ thống đại lý của Công ty chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Bắc sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh ở thị trường này. Nhưng hệ thống đại lý ở các tỉnh miền Trung và phía Nam lại có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi Công ty xâm nhập thị trường. Đối với người tiêu dùng nó có tính quyết định sự thành công của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cần phải nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả năng thanh toán... của nhóm khách hàng này. Bảng 3: Sở thích tiêu dùng bánh kẹo từng vùng. Đặc điểm tiêu dùng chủ yếu của khách hàng Miền Bắc Miền Trung Miền Nam - Thích độ ngọt vừa phải - Thường mua theo gói - Quan tâm nhiều đến hình thức bao bì - Thích độ ngọt vừa phải, có vị cay. - Thường mua theo cân hoặc mua lẻ. - Không quan tâm đến hình thức bao bì. - Rất thích vị ngọt và hương vị trái cây. - Thường mua theo cân hoặc theo gói. - ít quan tâm đến hình thức bao bì. Xu hướng tiêu dùng Xu hướng tiêu dùng có vị mặn Xu hướng tiêu dùng không thay đổi Xu hướng tiêu dùng ít thay đổi Bảng 4: Đặc tính tiêu dùng sản phẩm của Công ty ở từng giai đoạn thị trường. Thu thập Tuổi Sản phẩm quen dùng Yêu cầu về sản phẩm Khối lượng mua Động cơ mua Thấp 2 -14 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo Jelly, bánh quy thường, bánh kem xốp - Màu sắc sặc sỡ. - Có đồ chơi kèm theo - Không quan tâm đến giá - Thích gói nhỏ - Mua nhiều lần - Người lớn mua cho - Mua để ăn 15 - 45 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo cân, bánh quy thường, bánh cân - Chất lượng vừa phải - Giá rẻ - Có quan tâm đến mẫu mã - Khối lượng lớn - Không thường xuyên - Liên hoan - Lễ, tết - Cưới hỏi 46 trở lên Bánh quy, bánh k em xốp, kẹo mềm - Chất lượng vừa phải - Giá vừa phải - Mẫu mã trung bình - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Mua cho cháu Trung bình 15-45 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo caramen, bánh kem xốp thường, bánh quy - Quan tâm đến chất lượng - Giá vừa phải - quan tâm đến mẫu mã - Khối lượng lớn - Khôngthường xuyên - Liên hoan - Lễ, Tết - Cưới hỏi 46 trở lên Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo caramen, kẹo Jelly, bánh mặn, bánh kem xốp thừng, bánh hộp - Chất lượng tốt - Giá vừa phải - Mẫu mã đẹp - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Cho cháu - Ăn tráng miệng Cao 15-45 Kẹo xốp mềm, kẹo caramen, kẹo Jally, bánh mặn, bánh xốp phủ sôcôla, bánh hộp - Chất lượng tốt - Không quan tâm đến giá - Mẫu mã đẹp - Khối lượng lớn - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, tết - Liên hoan - Cưới hỏi 46 trở lên Kẹo mềm, kẹo caramen, kẹo Jally, bánh mặn, bánh xốp phủ sôcôla, bánh hộp - Chất lượng tốt - Không quan tâm nhiều đến giá - Mẫu mã đẹp - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Cho cháu - Ăn tráng miệng Bảng 5 : Thị phần của một số sản phẩm so với ngành. Đơn vị: tấn Tên sản phẩm Sản lượng tiêu thụ Sản lượng toàn ngành Tỷ trọng (%) 1. Bánh kem xốp 1.650 9.167 18 2. Bánh Biscuit 2.125 11.185 19 3. Bánh mặn 545 7.786 7 4. Bánh hộp 290 5.800 5 5. Kẹo Jelly 520 5.270 9,87 6. Kẹo Caramen 495 12.380 4 7. Kẹo cứng 2.700 11.740 23 8. Kẹo mềm 4.100 11.081 37 9. Kẹo cân 400 8.150 4,9 Bảng 6 : Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tên sản phẩm 1999/1998 2000/1999 2001/2000 2002/2001 Trung bình Đánh giá 1. Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao 2. Bánh Biscuit -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp 3. Bánh mặn 9,37 11,43 15,35 16,89 13,2 Cao 4. Bánh hộp 12,50 22,22 13,64 14,02 15,6 Cao 5. Kẹo Jelly 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao 6. Kẹo Caramen 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao 7. Kẹo cứng -9,43 6,67 5,47 5,23 1,99 Thấp 8. Kẹo mềm -10,25 2,56 2,50 2,62 --,64 Thấp 9. Kẹo cân -11,90 2,70 5,26 5,32 0,345 Thấp 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Thị trường bánh kẹo ở nước ta hiện nay có sự cạnh tranh khá quyết liệt. Bên cạnh hơn 30 nhà máy sản xuất bánh kẹo có quy mô vừa và lớn còn hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Có thể kể một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty như: Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Tràng An, Công ty TNHH Kinh Đô Điều này được thể hiện rõ hơn qua bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu (phụ lục 7 - Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu). 2.2.3. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu. Các loại nguyên vật liệu chính dùng trong sản xuất của Công ty như: đường, sữa, cà phê, glucô, nước hoa quả, bột ngô, bột gạo được mua chủ yếu từ các nhà sản xuất trong nước. Còn các loại NVL mà trong nước không đáp ứng được hoặc chất lượng trong nước không đảm bảo cho yêu cầu sản xuất sản phẩm Công ty phải nhập ngoại như: bột mì, bơ, cacao, sữa bột, short, phẩm mầu và các loại hương liệu. Để tăng tính chủ động nguồn cung cấp NVL, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng. Công ty đã lựa chọn ký kết hợp đồng kinh tế với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín trong nước và quốc tế với số lượng nhà cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo được số lượng, chất lượng NVL khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có được những lợi thế khi mua với số lượng lớn. Hiện nay, ngành mía đường, ngành sữa Việt Nam đang phát triển mạnh tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc lựa chọn nhà cung ứng. Tuy nhiên hiện nay giá đường trong nước còn cao hơn các nước trong khu vực như: Trung Quốc, Thái Lan, Inđônêxia và xuất hiện xu hướng sát nhập xuôi theo chiều dọc của các nhà máy đường sẽ tạo sức ép rất lớn cho Công ty trong việc cạnh tranh về giá với các Công ty này. 2.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn Ngành công nghiệp sản xuất bánh kẹo có quy trình công nghệ kỹ thuật khá đơn giản, vốn đầu tư tương đối ít so với một số ngành công nghiệp khác. Mặt khác hiện nay những pháp lệnh, quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan ban ngành đối với ngành sản xuất bánh kẹo còn lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ. Do vậy rào cản gia nhập ngành sản xuất bánh kẹo còn thấp. Vì vậy ngành bánh kẹo rất cần sự hỗ trợ của nhà nước trong việc quy hoạch đầu tư, quan tâm đến quá trình sản xuất, lưu thông và sử dụng các sản phẩm bánh kẹo đảm bảo các vấn đề về dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm, sức khoẻ cho người dân và đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà sản xuất. Đối với các công ty bánh kẹo cần tổ chức hiệp hội bánh kẹo để có những biện pháp hữu hiệu bảo vệ thị trường trong nước chống lại sự xâm nhập của các Công ty nước ngoài khi lịch trình cắt giảm thuế quan (CEPT) đến gần. Với lợi thế về quy mô sản xuất, công nghệ chế biến, ngành bánh kẹo nên nâng cao hàng rào gia nhập thị trường bằng các biện pháp như : chính sách giá cả, chính sách sản phẩm... 2.2.5. Sản phẩm thay thế. Nước ta nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới với nhiều loại hoa quả đa dạng, thơm ngon. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì ngành sản xuất chế biến hoa quả cũng phát triển theo, đáp ứng thị hiếu của những người ưa mới lạ như: Mít sấy, khoai sấy, các loại nước ép hoa quả, sữa tươi mang hương vị hoa quả... được người tiêu dùng rất ưa chuộng. Các sản phẩm thay thế trên là mối đe doạ rất lớn đối với sản phẩm hiện tại của Công ty, nhưng nó cũng gợi mở cho Công ty hướng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới cho tương lai. 2.3. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài (ma trận EFE). Sau khi phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty có thể có các kết quả trong ma trận EFE sau: (phụ lục 8 - Bảng ma trận EFE) Ghi chú: các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của Công ty cũng như ngành sản xuất bánh kẹo. Mức độ quan trọng được xác định từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của các yếu tố bằng 1,0. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược của Công ty phản ứng mỗi yếu tố, mức phân loại (4) cho thấy Công ty phản ứng tốt, mức phân loại (3) phản ứng trên trung bình, mức phân loại (2) phản ứng trung bình và (1) ít phản ứng. Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhân với mức phân loại. Mức trung bình của số điểm quan trọng là: (5+1)/2 = 2,5. Qua ma trận có thể nhận xét: - Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì quy mô thị trường, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao ngày một tăng sẽ là cơ hội đối với các Công ty sản xuất bánh kẹo ( mức phân loại 3) để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, xây dựng mạng lưới kênh phân phối rộng khắp cả nước. - Năm 2003, APTA bước đầu có hiệu lực (mức quan trọng là 0,1), đây vừa là cơ hội cũng như là đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng. Sự phản ứng của Công ty đối với yếu tố này mới chỉ ở mức trung bình (mức phân loại 2), trong thời gian tới khi hiệp định có hiệu lực hoàn toàn thì Công ty phải cố gắng hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. - Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (mức độ quan trọng trên trung bình) nhưng Công ty chưa có giải pháp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe doạ từ bên ngoài như: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng, lượng hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng còn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất bánh kẹo nước ta chưa tự chủ được nguồn NVL, còn phải nhập ngoại một số lượng lớn NVL. - Khoa học công nghệ phát triển, thị trường tài chính phát triển đó là những cơ hội đồng thời nó cũng trở thành những đe doạ nếu như Công ty không biết tận dụng các cơ hội này mà các đối thủ lại biết tận dụng tốt các cơ hội này. Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,43<2,5 cho thấy các phản ứng của Công ty ở dưới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. 3. Phân tích môi trường nội bộ Công ty. 3.1. Về mặt Marketing. Công ty xác định hoạt động marketing có nhiệm vụ: - Thu thập xử lý thông tin để xác định và dự báo cung cầu bánh kẹo, cũng như các biến động của thị trường NVL. - Cùng ban kế hoạch lập kế hoạch cung ứng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Lập kế hoạch và chính sách xúc tiến hỗn hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Các nội dung của hoạt động marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc trách nhiệm của phòng kinh doanh. Do đó khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn vì vậy mà hiệu quả không cao. Công ty thu thập thông tin qua các đại lý trung gian, hội trợ, triển lãm và thông qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường góp phần rất lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm ra thị trường trong từng thời kỳ của Công ty. Tuy nhiên, công tác này còn mang tính thụ động và diễn ra không liên tục, ngân sách hàng năm cho hoạt động này chiếm 2% doanh số bán hàng. Có thể nói đây là điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ Công ty TNHH Kinh Đô có phòng marketing riêng với ngân sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường chiếm 7% doanh thu hàng năm. 3.1.2. Chính sách sản phẩm * Tình hình đa dạng hoá và di biệt hoá sản phẩm. Từ chỗ chuyên sản xuất kẹo, trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn nghiên cứu liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như: bánh Craker, kẹo Jelly, kẹo xốp, kẹo Chew... Việc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty được tiến hành theo các hướng sau: - Đa dạng hoá theo chiều sâu của nhu cầu: Công ty cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm kẹo truyền thống bằng cách thay đổi các hương vị, thay đổi hình thức mẫu mã. - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm. Song song với quá trình tự nghiên cứu Công ty thường xuyên cử các nhân viên marketing và các nhân viên phòng kỹ thuật đi tới các siêu thị và hội chợ triển lãm... trong và ngoài nước nhằm tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng, để từ đó chế tạo các sản phẩm mới và tung ra thị trường. Năm 2002 Công ty bánh kẹo Hải Hà đã cung cấp cho thị trường cả nước hơn 14.600 tấn bánh kẹo với 134 chủng loại sản phẩm, trong đó có nhiều loại sản phẩm được nhiều người ưa thích như: bánh Cracker, bánh kem xốp, bánh quy dâu dừa, kẹo Chew, kẹo cứng nhân sôcôla, kẹo Jelly, kẹo Caramen... với chất lượng khá cao và mẫu mã bao bì hấp dẫn, đa dạng đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cùng loại trong và ngoài nước. * Tình hình quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm của Công ty là một loại thực phẩm nên công tác này càng được coi trọng. Tại công ty công tác này được tổ chức theo 2 cấp: Cấp xí nghiệp: gồm các kỹ sư đi theo ca sản xuất có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm theo ca. Công tác này gắn với lợi ích từng cá nhân điều này tạo ra trách nhiệm trong công việc của công nhân từ đó mà nâng cao chất lượng sản phẩm. Cấp công ty: phòng kỹ thuật quản lý quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở các xí nghiệp, phòng KCS quản lý chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và sản phẩm xuất kho, thưởng phạt chất lượng sản phẩm đối với các xí nghiệp. Công ty đã tổ chức một mạng lưới kiểm tra thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp cơ sở theo 5 kiểm: - Cá nhân tự kiểm tra - Tổ sản xuất tự kiểm tra - Ca sản xuất tự kiểm tra - Phân xưởng tự kiểm tra - Công ty kiểm tra và cho xuất xưởng. Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên hệ thống các chỉ tiêu: lý hoá, vệ sinh chỉ khi sản phẩm đảm bảo đầy đủ các chỉ tiêu thì mới đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vì vậy mà chất lượng bánh kẹo của Công ty trong thời gian qua luôn được nâng cao và khẳng định trên thị trường. Hiện nay Công ty đã bắt đầu tập trung vào hướng tăng tỷ trọng sản phẩm có chất lượng và giá trị cao, giảm dần tỷ trọng sản phẩm cấp thấp, cơ cấu lại mặt hàng sản phẩm từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu. Công ty cũng chú ý cải tiến bao bì, mẫu mã sản phẩm sao cho vừa đáp ứng được yêu cầu của quá trình bảo quản, vận chuyển vừa hấp dẫn người tiêu dùng và tiện lợi cho sử dụng như: Công ty đã thay đổi cách thức gói kẹo từ gói gấp, gói xoắn sang hình thức gói gối ép kín. Tuy nhiên sản phẩm của Công ty chủ yếu được gói bằng túi nhựa, loại gói bằng bìa cứng, bằng kim loại chưa có nhiều. Hiện tại các sản phẩm cao cấp vẫn chiếm một tỷ lệ không lớn trong tổng số sản phẩm của Công ty và chưa có mẫu mã và chất lượng ngang tầm với một số Công ty trong nước và các Công ty của các nước ASEAN. * Tình hình phát triển sản phẩm mới. Hiện nay, Công ty có hai hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: - Hướng thứ nhất là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ. Hàng năm Công ty đưa ra thị trường từ 10 đến 15 sản phẩm mới, sản phẩm mới có khi chỉ thay đổi về hình thức so với sản phẩm cũ, còn vẫn giữ nguyên hương vị, chất lượng, hay lại có sự thay đổi về hương vị và tên gọi nhưng thành phần chủ yếu vẫn như các sản phẩm đã có từ trước. Ví dụ như kẹo cứng có nhân, kẹo mùi hoa quả, bánh kem xốp. Sản xuất các mặt hàng này không chỉ vì mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kích thích nhu cầu của người tiêu dùng vì tính mới lạ của sản phẩm, mặt khác nó cũng phần nào hạn chế được hàng giả, hàng nhái sản phẩm của Công ty trên thị trường. - Hướng thứ hai là nghiên cứu các sản phẩm mới hoàn toàn. So với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Kinh Đô, Hữu Nghị, Hải Hà - Kotobuki thì khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của Công ty còn rất yếu. Hiện tại thì chỉ có một số ít sản phẩm của Công ty được coi là mới hoàn toàn như: kẹo Jelly, kẹo Chew, bánh mặn (Cracker, Dạ Lan Hương, Violet). Đây là vấn đề lớn đặt ra cho Công ty khi Công ty muốn thâm nhập thị trường có các khẩu vị tiêu dùng khác nhau. 3.1.3. Chính sách giá cả. Để có thể cạnh tranh về giá, Công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm như: đổi mới máy móc thiết bị, sử dụng hợp lý tiết kiệm NVL, tăng năng suất lao động, cơ cấu lại bộ máy quản lý... Đây là việc làm rất cần thiết để khai thác tốt nội lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên để tránh tâm lý cho rằng “ tiền nào của ấy” Công ty đã không hạ giá bán sản phẩm mà thay vào đó là việc tăng tỷ lệ chiết khấu tiêu thụ, trợ giá, chính sách hoa hồng và thưởng cho các đại lý, hoặc khuyến mại tặng phẩm và giải thưởng cho các khách hàng mua nhiều sản phẩm của Công ty. 3.1.4. Chính sách phân phối. Hiện nay Công ty có hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh trên cả nước, miền Bắc: 152 đại lý, miền Trung: 38 đại lý, miền Nam 13 đại lý. Để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, Công ty sử dụng 3 loại kênh phân phối. Thứ nhất, kênh trực tiếp, thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán hàng cho người tiêu dùng. Loại kênh này chủ yếu là để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin trực tiếp từ phía khách hàng, lợi nhuận không phải mục tiêu của kênh này. Sản lượng tiêu thụ chiếm 10%. Thứ hai, kênh thông qua người bán lẻ, đây là các cửa hàng bán lẻ có doanh số lớn, hoặc các siêu thị. Người bán lẻ nếu lấy hàng thường xuyên họ được hưởng ưu đãi như các đại lý với mức hoa hồng từ 2 – 3% giá trị lô hàng mua. Sản lượng tiêu thụ chiếm 25%. Thứ ba, kênh thông qua đại lý, người bán lẻ, đây là kênh phân phối chính của Công ty, sản lượng tiêu thụ chiếm 65%, với sự phân bố rộng khắp cả nước. Nếu các đại lý lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn thì ngoài các chế độ của một đại lý họ còn được hưởng các ưu đãi khác. Sơ đồ 7: Kênh tiêu thụ của Công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Người bán lẻ Người bán lẻ Hàng quý, Công ty có tổng kết doanh thu của các đại lý ở từng miền tìm ra 10 đại lý có doanh thu cao nhất để thực hiện chế độ thưởng: 3 đại lý đầu tiên thưởng 2 triệu đồng, 3 đại lý tiếp thưởng 1,5 triệu đồng, 4 đại lý còn lại thưởng 1 triệu đồng. Hay trong các đợt cao điểm nếu các đại lý nào vượt mức tiêu thụ do công ty quy định sẽ được thưởng theo tỷ lệ vượt kế hoạch. Để việc tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi hơn, Công ty còn áp dụng nhiều hình thức giao dịch, thanh toán thuận lợi như: bán hàng qua điện thoại, vận chuyển hàng đến tận nơi, có áp dụng mức hỗ trợ chi phí vận chuyển... Bảng 8: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Đại lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Đại lý thanh toán trước thời hạn quy định Được giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn 3.1.5:Chính sách xúc tiến hỗn hợp Công ty thường xuyên tham gia các hoạt động hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức các chương trình lấy ý kiến khách hàng. Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, xúc tiến bán hàng với nhiều hình thức khuyến mãi như: tặng kèm mũ, áo, túi xách tay hoặc tặng thêm một gói gia vị hay một gói kẹo Caramen nhỏ trong mỗi thùng sản phẩm. Điểm yếu của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, chưa gây được ấn tượng sâu sắc, quảng cáo mới chỉ dừng ở quảng cáo cho sản phẩm mà chưa có những quảng cáo tổng thể về Công ty, việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm phát hiện hàng nhái, hàng giả sản phẩm của Công ty hầu như không được chú trọng. 3.2. Về công tác sản xuất và tác nghiệp. 3.2.1. Máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ sử dụng Công ty rất chú trọng công tác đầu tư, đổi mới trang thiết bị công nghệ, hiện đại hoá nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, tăng năng suất lao động. Tính đến nay, Công ty đã đầu tư mới hai nồi nấu kẹo chân không liên tục và một số máy kéo tự động thay cho máy móc thủ công vừa tăng năng suất lao động vừa tiết kiệm NVL và đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. Đặc biệt Công ty đã nhập các dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại của Đức, Italya, Đan Mạch... không chỉ giúp phần tăng năng lực sản xuất cho Công ty mà còn tạo điều kiện cho Công ty hoàn thiện và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới. Bên cạnh các máy móc thiết bị hiện đại trên, hiện nay Công ty vẫn còn sử dụng một số máy móc, thiết bị cũ, lạc hậu của Trung Quốc, Ba Lan, hầu hết các máy móc này đều được sản xuất vào những năm 1960 - 1970 của thế kỷ 20 và đã hết thời gian sử dụng. 3.2.2. Tổ chức quá trình sản xuất. Việc lựa chọn hợp lý các hình thức tổ chức, các bộ phận sản xuất (phân xưởng, xí nghiệp ) có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật và quá trình sản xuất có diễn ra một cách trôi chảy, liên tục và cân đối hay không. Các bộ phận sản xuất của Công ty được bố trí, tổ chức theo hình thức hỗn hợp. Theo hình thức này trong cùng một phân xưởng (xí nghiệp) vừa có cả hình thức tổ chức kiểu đối tượng - chế tạo một loại sản phẩm nhất định, vừa có kiểu tổ chức theo hình thức công nghệ - có công đoạn trong phân xưởng chỉ tổ chức một loại công nghệ nhất định. Ví dụ trong xí nghiệp kẹo, công đoạn nấu kẹo và đóng gói được tổ chức theo hình thức đối tượng, còn các công đoạn còn lại thì được tổ chức theo hình thức công nghệ. Loại hình sản xuất của mỗi phân xưởng và xí nghiệp là sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn và được tổ chức theo hình thức dây chuyền kết hợp với một số công đoạn thủ công ( trong khâu đóng gói một số sản phẩm). Với cách tổ chức sản xuất trên đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tác kế hoạch, điều độ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. 3.2.3. Tình hình sử dụng công suất máy móc thiết bị. Công suất thiết kế hiện nay của Công ty khoảng 200.000 tấn bánh kẹo một năm. Do đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo nước ta mang tính thời vụ nên vào vụ hè các dây chuyền sản xuất bánh kẹo của Công ty chỉ hoạt động khoảng 55 - 60% công suất thiết kế. Trong thời gian này, Công ty thực hiện tốt công tác bảo dưỡng, sửa chữa chuẩn bị cho việc sản xuất vào những tháng cuối năm và đầu năm sau. Vào vụ chính thì máy móc thiết bị của Công ty hoạt động gần 100% công suất với 3 ca liên tục. Có thể nói hiện nay Công ty đã có được quy mô sản xuất hiệu quả, bởi vì: - Trong những tháng thời vụ, máy móc thiết bị của Công ty hoạt động gần hết công suất. -Sản phẩm bánh kẹo chịu ảnh hưởng rất lớn bởi yếu tố thời gian dự trữ, lưu thông trên thị trường ngắn và khối lượng tiêu dùng nhỏ vào mùa hè nên trong thời gian này máy móc thiết bị của Công ty hoạt động 55 –60% là hợp lý. - Với quy mô công suất trên thì Công ty có thể mở rộng thị trường khi cần thiết ra các tỉnh miền núi phía Bắc và thị trường miền Trung và miền Nam. - Việc duy trì năng lực sản xuất dư thừa là một trong các yếu tố nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong ngành, nó cảnh báo với đối thủ rằng Công ty có thể trả đũa bằng cách tăng sản lượng và giảm giá. 3.3.Tài chính - kế toán. Khả năng phát triển của Công ty phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện và tình hình tài chính của toàn Công ty. Khả năng này không chỉ phụ thuộc vào quy mô nguồn tài chính sẵn có của Công ty mà còn phụ thuộc rất lớn vào các chỉ số tài chính hàng năm, trong đó có các chỉ tiêu quan trọng nhất là hệ số khả năng thanh toán, hệ số nợ, số vòng quanh toàn bộ vốn, tỷ suất doanh lợi... Qua bảng các chỉ tiêu tài chính của Công ty năm 2001 – 2002 (trang sau) ta có thể thấy được rằng: tình hình tài chính của Công ty khá ổn định và vững chắc được thể hiện qua các chỉ tiêu. - Tỷ lệ nợ qua 2 năm đều nhỏ hơn 0,5 như vậy thấy rằng Công ty hoàn toàn có khả năng tự chủ về vốn, so sánh giữa hai năm thì chỉ tiêu này của năm 2002 lớn hơn năm 2001 là 15,7% nguyên nhân của nó là trong năm 2002 Công ty có đầu tư thêm dây truyền sản xuất kẹo Chew của Cộng Hoà Liên Bang Đức. - Khả năng thanh toán của Công ty qua hai năm đều lớn hơn. Năm 2002 chỉ tiêu này thấp hơn năm 2001 là Công ty mở rộng sản xuất nên có nhiều hàng tồn kho. - Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ qua 2 năm đều có xu hướng tăng như vậy Công ty sử dụng vốn có hiệu quả và chúng đều lớn hơn lãi suất ngân hàng(6 - 7%/năm) như vậy công việc kinh doanh của Công ty là có triển vọng. - Tuy nhiên số vòng quay của tổng tài sản của Công ty còn thấp mặc dù nói đã có xu hướng tăng nhưng điều này cũng làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. ( phụ lục 9 - Bảng Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2001 - 2002) 3.5. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ Công ty. Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng các yếu tố bên trong như sau: ( Phụ lục 10 - Bảng Ma trận các yếu tố bên trong IEF). Chú ý: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất tới sự thành công của Công ty. - Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0 - Các mức phân loại: Các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh nghiệp, 1điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp. - Số điểm quan trọng được tính bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại. Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là các yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh như; bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. Chương III lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm I. Sự cần thiết phải lựa chọn chiến lược sản phẩm Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc lựa chọn chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận biết được đâu là chiến lược phù hợp với mình nhất từ đó mà doanh nghiệp tập trung các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược. Ngược lại nếu chiến lược không được lựa chọn hoặc lựa chọn một cách phiến diện, chủ quan thì có thể sẽ gây ra phân tán nguồn lực trong thực hiện chiến lược hoặc chiến lược lựa chọn là sai lầm. Điều này sẽ dẫn đến thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. II. Lựa chọn chiến lược sản phẩm Sau khi đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng như các sản phẩm của Công ty, ta phải thiết lập ma trận QSPM để lập một chiến lược sản phẩm có tính chất thống nhất và định hướng cho hoạt động của Công ty trong thời gian tới. Các dữ liệu của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, WOT, BCG. Khi xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược 1 có tổng số điểm cao nhất là 108 điểm. Như vậy chiến lược 1 ( chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao nhất) được lựa chọn. Việc theo đuổi chiến lược này giúp Công ty có thể đứng vững trong cạnh tranh, có thể đối đầu được với bánh kẹo của các nước ASEAN và đạt được các mục tiêu đề ra. Bảng Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Kinh tế tăng trưởng(thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng tăng Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 2 12 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao cấp 2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, tiêu dùng xa xỉ Khoa học, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 2 3 6 2 4 3 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn, số lượng sản phẩm Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu chưa được xử lý nghiêm 1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt hàng nhái hàng giả Năm 2003 - 2006 APTA có hiệu lực 2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của ASEAN Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại Tính thời vụ của bánh kẹo 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Các yếu tố bên trong chủ yếu Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển Uy tín lâu năm trên thị trườg 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chién lược Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 1 2 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của Công ty còn thấp Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103 III. Phương án thực thi chiến lược sản phẩm. Để thực hiện thành công chiến lược sản phẩm đã lựa chọn Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động marketing, Công ty cần thiết lập một phòng marketing riêng để chuyên trách các hoạt động nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và xác định chính xác các chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ là các chính sách xúc tiến hỗn hợp đối với thị trường trong và ngoài nước. - Tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ có trọng điểm, tập trung vào các loại sản phẩm mà thị trường đang có xu hướng tiêu dùng nhiều và Công ty có khả năng đáp ứng được. - Khai thác phát huy yếu tố con người để phát triển Công ty, nâng cao trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên. - Mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng NVL nhằm ổn định sản xuất đồng thời tiến hành sản xuất thử đối với những NVL mà trong nước có thể sản xuất được dần đi tới sản xuất chính thức để giảm giá thành sản phẩm. - Tổ chức lại mạng lưới tiêu thụ hiện có, tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý, mở thêm các đại lý ở vùng nông thôn và các tỉnh miền núi phía Bắc, mở rộng thị trường miền Nam. - Tăng cường công tác phát hiện nơi sản xuất, lưu thông hàng giả, hàng nhái nhãn mác của Công ty. - Công ty cần tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm, quảng cáo, các hình thức quảng cáo của Công ty cần phải sinh động hơn nữa và quảng cáo bên cạnh giới thiệu về sản phẩm mới thì cần có những quảng cáo mang tính khái quát giới thiệu chung về Công ty. Kết luận Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA. Vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp Công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn một chiến lược sản phẩm cho Công ty (chiến lược đa dạng hoá, chú trọng phát triển các sản phẩm chất lượng cao và cao cấp). Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Chiến lược sản phẩm và qui trình hoạch định chiến lược sản phẩm I. Tổng quan về chiến lược sản phẩm 3 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3 2. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 4 3. Nội dung của chiến lược sản phẩm 6 Chương II: Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà 11 I. Khái quát chung về Công ty bánh kẹo Hải Hà 11 1. Quá trình hình thành và phát triển 11 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 12 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 15 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 15 2. Đặc điểm nguồn nhân lực 15 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 15 III. Căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty bánh kẹo Hải Hà 17 1. Định hướng dài hạn của Công ty 18 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 18 3. Phân tích môi trường nội bộ Công ty 26 Chương III: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm 33 I. Sự cần thiết phải lựa chọn chiến lược sản phẩm 33 II. Lựa chọn chiến lược sản phẩm 33 III. Phương án thực thi chiến lược sản phẩm 35