Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh cho cễng ty khoáng sản - Xây dựng-phụ gia xi măng thanh hoá

8.916 7.413.382.923 TSCĐ và Đtư DH 9.559.285.486 8.810.446.627 7.816.769.692 Tổng tài sản 12.809.405.912 15.159.585.543 15.331.175.943 ( Nguồn: Báo cáo tài chính ) Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên rất nhiều so với năm 2000 (tăng 131%), tăng 18% so với năm 2001; Còn tài sản cố định giảm 18% so với năm 2000, 11% so với năm 2001. Tổng tài sản của Công ty tăng 19,7% so với năm 2000 nhưng chỉ tăng 2,5% so với năm 2001. Qua đấy cho thấy tình hình tài sản của Công ty được đánh giá là tốt vì: Thứ nhất, giá trị tài sản tăng lên là căn cứ chính xác để kết luận về khẳ năng phát triển của Công ty. Thứ hai, tỷ trọng tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm đi còn tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên. Nếu so sánh một cách tương đối giữa hai tỷ lệ tăng giảm nói trên ta thấy mức tăng tài sản lưu động nhanh hơn mức giảm tài sản cố định. Điều đó cho phép khả năng quay vòng vốn nhanh, nâng cao hiệu quả cho việc sử dụng vốn nói riêng và hoạt đọng sản xuất kinh doanh nói chung. Tương đương với giá trị tổng tài sản kể trên là nguồn hình thành nên giá trị đó. Hạch toán kế toán xem xét tài sản của bất kỳ một đơn vị kinh tế thông qua 2 nguồn hình thành. Đó là nợ phải trả và vốn sở hữu. Bảng 2.10.2: Tình hình nguồn vốn Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng: ĐVT: VND Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 I.Nợ phải trả 7.652.905.269 8.798.438.500 7.561.580.147 II.Nguồn vốn chủ sở hữu 5.156.500.643 6.361.147.043 7.769.595.787 Tổng nguồn vốn 12.809.405.912 15.159.585.543 15.331.175.934 ( Nguồn: Báo cáo tài chính) Thực chất nguồn vốn là nguồn hình thành nên tài sản, do đó tổng tài sản tăng lên cho thấy quy mô về vốn cũng tăng lên . Về cơ cấu nguồn vốn: tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu giảm dần qua các năm: bằng 1,48(năm 2000), 1,37(năm 2001), 0,97(năm 2002). Qua tỷ lệ đấy cho thấy tình hình tài chính của Công ty trong năm 2000 và 2001 là rất xấu, nhưng đến năm 2002 tình hình tài chính đã khả quan hơn nhiều( tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu <1). Song Công ty cần giảm tỷ lệ này hơn nữa để đảm bảo tình hình tài chính được tốt hơn. III. Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá 1. Khái quát quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá : Khi bước sang nền kinh tế thị trường với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh và sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh theo nhiều chiều hướng khác nhau thì sự cứng nhắc của các kế hoạch dài hạn cũng như ngắn hạn không còn phù hợp với một doanh nghiệp năng động. Nó bắt đầu bộc lộ những hạn chế: không có tính dự báo, không năng động... Vì vậy, nó thường làm cho doanh nghiệp rơi vào thế bị động trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh, dẫn đến giảm sút thị phần, doanh thu hay mất đi vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thậm chí có thể dẫn đến phá sản. Để tồn tại, phát triển, Công ty buộc phải xây dựng kế hoạch ở tầm cao hơn: đó là chiến lược kinh doanh. Song các doanh nghiệp Việt Nam thì chưa thực sự hiểu biết hoặc thực hiện nó một cách khoa học mà mới chỉ bưóc đầu chập chững làm quen. Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá cũng không phải là ngoại lệ. Trên thực tế, Công ty chưa có văn bản cụ thể nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Hiện nay, ở Công ty có hai loại kế hoạch: kế hoạch dài hạn và kế hoạch nhắn hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian một năm, còn kế hoạch ngắn hạn được xây dựng cho từng tháng. Trong phạm vi của đề tài này, chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu kế hoạch dài hạn cho từng năm, còn kế hoạch ngắn hạn được xem như sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn. Công tác xây dựng kế hoạch của Công ty do giám đốc và phòng kế hoạch đảm nhận. Các mục tiêu do giám đốc và phòng kế hoạch đề ra phải vừa có tính tham vọng, vừa có tính khả thi. Muốn đảm bảo tính khả thi thì phải có các căn cứ. 1.1. Các căn cứ để xây dựng kế hoạch của Công ty: * Căn cứ nhu cầu thị trường đối với sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, Công ty chưa có các phòng ban chuyên môn để nghiên cứu và phân tích nhu cầu thị trường nên thường dựa vào chiến lược phát triển ngành công nghiệp xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam. Đối với những kế hoạch ngắn hạn, Công ty còn căn cứ vào các hợp đồng kinh tế đã kí kết. * Căn cứ vào khả năng có thể kí kết được hợp đồng kinh tế với khách hàng. * Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ các năm trước. Xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu %, đã đạt được những kết quả gì, còn những vấn đề gi chưa hoàn thành kế hoạch. Từ đó tìm ra nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch ( kế hoạch đề ra không có tính khả thi vượt quá khả năng của Công ty, do sự thay đổi của môi trường như nhu cầu giảm sút...hay các phòng ban chưa làm tốt công việc được giao...) và khả năng khắc phục của Công ty đến đâu. Từ đó rút ra kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch năm sau. * Căn cứ vào sản lượng tiêu thụ của từng loại sản phẩm cùng kỳ năm trước. Đây là một trong những căn cứ quan trọng vì sản phẩm phụ gia xi măng chịu ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ. Phong kế hoạch có nhiệm vụ theo dõi tình hình thực hiện sản xuất và tiêu thụ từng loại sản phẩm theo từng tháng để rút ra quy luật tiêu thụ sản phẩm cũng như căn cứ để xây dựng, điều chỉnh kế hoạch cho tháng sau, năm sau: Bảng 2.11: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo tháng Đơn vị : Tấn Tháng Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Đá bazan Đập đá bazan quặng sắt Đá bazan Đập đá bazan quặng sắt Đá bazan Đập đá bazan quặng sắt 1 6653 7051 2122 7599 4296 5456 8213 8523 8021 2 2946 2955 3683 6796 3471 5005 2957 9075 5839 3 4457 4434 3213 11023 6710 4195 3521 6976 4714 4 9089 7821 5918 20514 17461 4619 2379 6228 3206 5 10691 9712 3110 13709 12501 1989 12023 8720 4318 6 8340 6463 4524 7518 6102 4466 8048 4931 3360 7 4807 4731 2630 7641 5494 5406 3088 2632 1069 8 3990 2534 4196 6112 4751 5730 5232 8878 4338 9 5358 3917 4984 4522 3564 4842 5030 10507 2801 10 6053 5043 2432 4813 4304 3233 4040 8300 3216 11 11940 8745 3605 5545 4895 6584 2574 5700 4461 12 15254 13218 5332 10915 10455 8817 7121 6705 ( Nguồn: Phòng kế hoạch - kỹ thuật ) Hình 2.2 : Xu hướng tiêu thụ sản phẩm theo tháng: * Căn cứ vào nguồn lực có thể khai thác được của Công ty: tổng nguồn vốn, cơ cấu phân bổ nguồn vốn, tài sản, tình hình trang bị máy móc thiết bị, nguồn lao động ( cơ cấu lao động, trình độ lao động...). * Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật của Công ty. Hệ thống này được xây dựng và kiểm tra từ thực tế khai thác ở các xí nghiệp, đồng thời có sự tham khảo so sánh với hệ thống tiêu chuẩn và định mức của ngành. Hệ thống định mức này của Công ty hàng năm được điều chỉnh, bổ xung cho sát với thực tế hơn. 1.2. Đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ: Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống các chỉ tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách... Bảng 2.12: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong các năm 1999-2002: Chỉ tiêu ĐVT Năm 1999 2000 2001 2002 1. Tổng doanh thu : Sản xuất Dịch vụ Triệu VND 40.772 34.772 6.000 32.412 17.292 15.120 31.000 21.000 10.000 33.000 22.500 10.500 2. Sản phẩm chủ yếu -Sản xuất: + Đá bazan + Đập đá bazan + Quặng sắt - Dịch vụ: + Xi măng + Xăng dầu + Xây dựng thuỷ lợi Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Triệu VND 180.000 180.000 - 24.000 1.000 - 80.000 70.000 30.000 18.000 600 - 95.000 75.000 37.000 12.000 615 1.800 91.000 80.000 62.000 9.000 680 2.000 3. Nộp ngân sách Triệu VND 2.038 1.904 1.600 2.000 4. Tổng số lao động: - Trực tiếp - Gián tiếp Người 518 453 65 450 334 116 520 350 170 520 470 50 5. Thu nhập bình quân VND 550.000 650.000 550.000 600.000 6. Vốn đầu tư: - Máy móc thiết bị - Xây dựng cơ bản - Đầu tư KHKT Triệu VND 5.000 4.500 500 - 2.900 1.000 1.000 900 5.800 3.000s 2.000 800 5.800 3.000 2.000 800 ( Nguồn: phòng kế hoạch - kỹ thuật ) 1.3. Các biện pháp để thực hiện kế hoạch: Nhìn chung, các biện pháp mà Công ty đưa ra để thực hiện kế hoạch còn rất chung chung, chưa có chính sách cụ thể nào như: chính sách giá cả, chính sách marketing, chính sách lao động, chính sách đầu tư ... và chưa có sự phân công trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể cho cá nhân, phòng ban nào. 2. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong thời gian qua: 2.1. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất: Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều ( 170%, thâm chí có khi vượt 259% kế hoạch ), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế hoạch. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.13.1: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong các năm 1999 – 2002: Nhận xét: Qua bảng 2.13 cho thấy Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( đá bazan, đập đá bazan, quặng sắt) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch vụ xăng dầu, xi măng ( có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và không bao giờ hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành hay vượt quá kế hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm. Nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch ? Trong những năm này đều không xảy ra sự kiện gì lớn ( như: thay đỏi công nghệ, mở rộng thị trường, cơ cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản phẩm , chính sách của Nhà nước về ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty. Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém, chưa có tính năng động, không sát thực với thị trường cũng như năng lực sản xuất tiêu thụ của Công ty. 2.2. Tình hình thực hiện kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế: Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều. Tình hình thực hiện kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế được thể hiện qua bảng 2.13.2 : Nhận xét: Năm 1999, năm 2000 Công ty không đạt được kế hoạch đề ra, các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang năm 2001, 2002 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt mức kế hoạch đề ra. Riêng ăm 2002, Công ty có sự sát nhập với công ty Khoáng sản Thanh Hoá nên chỉ tiêu doanh thu tăng đột biến, vượt kế hoạch nhiều. 3. Những kết quả đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại: 3.1. Những kết quả đã đạt được: - Đã có quan tâm đến sưc cạnh tranh của Công ty trên thị trường thông qua đàu tư nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới công nghệ ( chuyển từ lao động thủ công sang lao động thủ công bán cơ giới ) - Quan tâm tới nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên. 3.2. Những tồn tại, hạn chế trong công tác xây dựng kế hoạch của Công ty 3.2.1. Những hạn chế: Bên cạnh những kết quả đã đạt được, hiện nay quá trình xây dựng kế hoạch của Công ty cũng còn nhiều hạn chế: - Hệ thống mục tiêu của Công ty tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Công ty: uy tín, thị phần ... - Khi phân tích môi trường bên ngoài Công ty chưa đề cập đến nhiều yếu tố quan trọng như: các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, tốc độ tăng trưởng,... Đặc biệt, Công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng chủ yếu, còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chưa có độ sâu, chưa đề cập tới đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng tương lai... - Môi trường nội bộ doanh nghiệp cũng không được quan tâm một cách đầy đủ, Công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, năng lực của nguồn nhân lực, khả năng cạnh tranh của mình để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó, khai thác, phát huy điểm mạnh, khắc phục, hạn chế điểm yếu. - Công ty cũng chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực: vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Công ty chưa sử dụng các công cụ phân tích môi trường kinh doanh như: ma trận BCG, SWOT, MC, KINSEY... để thấy được các cơ hội, nguy cơ đe doạ hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của Công ty. - Công ty chưa đề cập đến các chiến lược dự phòng trong tình huống diễn biến theo môi trường. - Việc tổ chức thu thạp thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế; đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Như vậy, nhìn chung các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá chưa được hình thành mà mới chỉ dừng lại ở công tác xây dựng kế hoạch. 3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế : * Nguyên nhân khách quan: - Chưa có sự hỗ trợ của Nhà nước về thông tin: Để công tác xây dựng kế hoạch mang tầm chiến lược thì bản thân doanh nghiệp phải thu thập được các thông tin có giá trị. Với những thông tin vĩ mô thì hầu hết các doanh nghiệp không có đủ khả năng cũng như tiềm lực để khai thác mà phải do Nhà nước đảm nhận. Với mặt hàng phụ gia xi măng, tuy có vai trò lớn đối với ngành công nghiệp sản xuất xi măng nhưng lại chưa có sự quan tâm thích đáng từ phía Nhà nước. Những thống kê và dự báo nhu cầu của ngành, xu hướng phát triển ngành... chưa được các cơ quan chức năng thực hiện. Hầu như chưa có sách báo tạp chí nào đề cập đến mặt hàng này. - Sự quản lý của Nhà nước về khai thác tài nguyên còn nhiều lõng lẽo, chưa có sự thống nhất. - Phương thức quản lý chiến lược còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các cán bộ xây dựng kế hoạch của Công ty mang nhiều ảnh hưởng, tư tưởng của phong cách xây dựng kế hoạch trong cơ chế bao cấp nên lúng túng trước sự thay đổi của cách quản lý mới. * Nguyên nhân chủ quan: - Do trình độ của các cán bộ xây dựng kế hoạch còn hạn chế, chưa sự hiểu biết cũng như tầm nhìn chiến lược. - Cơ cấu tổ chức kồng kềnh, sự phân công chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban còn chồng chéo nhau. Mặt khác, hệ thống quản trị trực tuyến làm cho việc thu thập thông tin chậm, thiếu sự năng động, không tận dụng được hết các ý tưởng, sáng tạo, các thông tin... để xây dựng kế hoạch một cách hợp lý, khả thi hơn. - Công ty thiếu một đội ngũ lao động chuyên môn để nghiên cứu thị trường, làm công tác marketing... Phần III: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá I. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh 1. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài: 1.1. Môi trường quốc tế: Ngày nay, xu hướng hội nhập ( toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Ta có thể so sánh giá xi măng với một số nước qua bảng sau: Bảng 3.1 : Giá xi măng ở một số nước: Tên nước và vùng lãnh thổ Giá xi măng lò quay (USD/tấn) Trung Quốc 208,83-278,19 NDT Hồng Kông 42 USDR và 45 USDB Indonesia 40 USDR và 55,55 USDB Nhật Bản 66,9 (giá ở Tokyo) Hàn Quốc 50-55 USDR Malaysia 48,95 USDR và 48,95 USDB Philippin 39,34 USDR và 40,29 USDB Singapre 37,00 USDR Đài Loan 47,33 USDR và 54,50 USDB Thái Lan 66,16 USDR và 69,59 USDB Việt Nam 50-52 USDRB và 60-62 USDB ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 12/2002) -( 1 USD = 8,3 NDT; USDR giá xi măng rời; USDB giá xi măng bao) Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới. Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp phụ gia xi măng. Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6% quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này. Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các nước đã sản xuất được loại xi măng này chiếm khoảng 1,5 -6% trong tổng sản lượng xi măng. Đây là một tỷ lệ thấp. Do đó nhu cầu về đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng còn khá cao. 1.2. Môi trường quốc dân: * Các nhân tố kinh tế : Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn định, trung bình gần 9%.Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng. Từ năm 1998 - 2002, tỷ lệ đo thị hoá của Việt Nam tăng từ 19% lên 24%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...( Hà Nội), ... Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương mại Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức tham gia lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng loạt các công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ Chí Minh, đường quốc lộ 1A mới... Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 1999 đến nay, giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 21% đến 23% ( giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2001 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến năm 2002 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (1999) lên 16,18 triệu tấn (2001) và 17,61 triệu tấn (2002). Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau: - Đưa GDP năm 2005 lên gấp đôi năm 1995 và GDP năm 2010 tăn gấp đôi năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của công nghiệp và xây dựng tăng bình quân 10-10,5% - Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. - Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 - 41% vào năm 2010. - Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 - 21% vào năm 2005 và 23 - 24% vào năm 2010. Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2005 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến 48,6 triệu tấn vào năm 2010. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về phụ gia xi măng cũng tăng. Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA sẽ gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá nói riêng không ít khó khăn. Theo đúng lộ trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập AFTA. Bên cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng của ta cũng cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các doanh nghiệp sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo theo giá phụ gia xi măng cũng phải giảm. Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá noi riêng: nhu cầu về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. *Các nhân tố chính trị - pháp luật: Các quy định về khai thác tài nguyên – khoáng sản có phần thông thoáng hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải bảo vệ thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi măng nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp ra nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành. * Các nhân tố văn hoá - xã hội : Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc á Đông. Ngay trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn. Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ cao... * Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này. * Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau. Mạt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà máy xi măng. 1.3. Môi trường tác nghiệp ( môi trường ngành): 1.3.1. Khách hàng: Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Hiện tại, khách hàng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Trung nên có cùng đặc điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy rằng, số lượng khách hàng của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng khách hàng tăng lên sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía khách hàng. Bảng 3.2 : Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng: Tên nhà máy Công suất thiết kế ( tấn clinker/ngày) Xi măng Sông Giang 4.000 Xi măng Thái Nguyên 4.000 Xi măng Hạ Long 5.500 Xi măng Thăng Long 6.000 Xi măng Cẩm Phả 6.000 Xi măng Bình Phước 5.500 Xi măng Hoàng Thạch III 4.000 ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003) Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa ( Xi măng Hải Phòng, Holcim....) cước vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập thị trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm. 1.3.2. Đối thủ cạnh tranh: Khi mới thành lập, Công ty là công ty đầu tiên và cũng là duy nhất trong nước khai thác và cung cấp phụ gia xi măng, độc quyền cung ứng và tiêu thụ 2 loại phụ gia: quặng sắt và bazan. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Trong đó có thể kể ra một số đối thủ chính sau: - Công ty Hoà Phát ( Sơn Tây- Hà Tây): Công ty ra đời xuất phát từ yêu cầu của Tổng Công ty xi măng Việt Nam với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại phụ gia xi măng. Ra đời sau Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng nhưng công ty đã nhanh chóng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, chiếm lĩnh một phần thị trường khách hàng truyền thống của Công ty Khoáng-Xây dựng-Phụ gia xi măng: nhà máy xi măng Bút Sơn... Hiện nay, Công ty chiếm khoảng 30% thị phần cung cấp phụ gia xi măng trong nước và là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-phụ gia xi măng. Điểm mạnh của Công ty là được sự quan tâm của Tổng công ty xi măng Việt Nam, có lợi thế về quy mô. Nhưng yếu điểm của Công ty là có vị trí địa lý xa các Công ty xi măng lớn: Bút Sơn, Bỉm Sơn, Nghi Sơn... làm tăng chi phí ( tăng chi phí vận chuyển ). - Công ty TNHH Tràng Thi-Nghệ An: Là công ty mới ra đời, thị phần không lớn lắm nhưng công ty cũng góp phần làm giảm thị phần và ảnh hưởng tới chính sách giá cả của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Thị trường chủ yếu của công ty là nhà máy xi măng Hoàng Mai, bên cạnh đó là các nhà máy Nghi Sơn, Bỉm Sơn... Điểm mạnh của Công ty là có vị trí địa lý thuận lợi trong việc khai thác cũng như tìm kiếm thị trường; ra đời sau nên không phải trải qua bước nghiên cứu, bảo vệ đề tài khoa học khai thác tài nguyên ( đây là một thuận lợi lớn vì sẽ giảm được một khoản chi phí lớn ). Nhưng khó khăn cho Công ty là không khai thác được tính hiệu quả của kinh tế nhờ quy mô do vốn ít. - Công ty TNHH Hà Thành- Thanh Hoá: Sản phẩm chính của công ty là khai thác và sản xuất các loại phụ gia xi măng. Thị trường của Công ty chủ yếu là nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Nghi sơn nhưng chiếm thị phần không lớn lắm, khoảng 7%. Tuy vậy, đây là một trong những đối thủ tiềm năng, sẽ phát triển và có sức cạnh tranh mạnh đối với Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng trong tương lai. - Công ty TNHH Huy Hoàng-Thanh Hoá: Là Công ty mới ra đời với sản phẩm kinh doanh chủ yếu là khai thác và sản xuất các loại phụ gia xi măng. Hiện tại Công ty chiếm thị phần rất nhỏ, khoảng 4%, nhưng cũng như Công ty TNHH Hà Thành, Huy Hoàng sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Công ty TNHH Huy Hoàng và Hà Thành cũng có những điểm mạnh và yếu cơ bản như Công ty TNHH Tràng Thi - Nghệ An do chúng có cùng đặc điểm kinh tế - kỹ thuật. Ngoài ra còn rất nhiều Công ty TNHH khác. Những công ty này ra đời muộn nhưng có thuận lợi là không phải trải qua bước bảo vệ luận án kỹ thuật trước khi khai thác nên giảm được một khoản chi phí lớn-> giá thành hạ, thời gian tiền khai thác nhanh-> tận dụng được nhiều thời cơ... Vì vậy, những công ty này tuy chiếm thị phần nhỏ song cũng góp phần làm ảnh hưởng không ít tới hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển của Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng. Hiện nay, Công ty Khoáng sản-Xây dựng-phụ gia xi măng tuy vẫn dẫn đầu về thị trường cung cấp sản phẩm phụ gia xi măng, chiếm khoảng 40% thị phần trong nước. Song có thể thấy là Công ty đang bị mất dần thị trường. Công ty cần phải có các biện pháp để hạ giá thành, các chính sách marketing phù hợp để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng ở thị trường mới thì mới có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. 1.3.3. Sức ép của sản phẩm thay thế: Hiện nay và trong tương lai không gần, công nghệ sản xuất xi măng vẫn chưa tìm ra nguồn nguyên liệu phụ gia xi măng thay thế quặng sắt và đá bazan. Trước đây, nguồn phụ gia chính của các nhà máy xi măng là sỷ py rit - phế thải của nhà máy su pe phôt phat Lâm Thao - Phú Thọ. Nhưng loại sỷ này bộc lộ nhiều nhược điểm ( như đã phân tích ở phần đặc điểm sản phẩm ) và đang cạn kiệt dần do nhà máy Su pe phôt phat Lâm Thao đã thay đổi công nghệ. Như vậy, sức ép về sản phẩm thay thế đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng là hầu như không có. 2. Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp: 2.1. Phân tích bộ máy quản lý: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin chậm và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên ) nên việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp quản trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh doanh hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường kinh doanh ). 2.2. Tình hình tài chính: Tình hình tài chính của Công ty được phản ánh qua một số chỉ tiêu sau: * Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn: Tỷ số nợ = Tổng nợ Vốn chủ sở hữu Tổng vốn chủ sở hữu Tỷ số này > 1 chứng tỏ tình hình tài chính của Công ty là xấu. Ngược lại, tỷ số này < 1 thì tình hình tài chính của doanh nghiệp là tốt. * Phân tích khả năng thanh toán: Tài sản lưu động - Hàng tồn kho Tỷ số khả năng thanh toán = Nợ ngắn hạn * Phân tích hiệu quả kinh doanh : Lợi nhuận + Lãi vay + Doanh lợi trên vốn = Tổng vốn kinh doanh Lợi nhuận + Lãi vay + Doanh lợi trên doanh thu = Tổng vốn kinh doanh Bảng 3.3 :Ta có bảng tổng hợp các chỉ số phân tích sau: Đơn vị: Triệu VND Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1. Doanh thu Triệu VNĐ 30483,7 34491,4 49300 2. Lợi nhuận Triệu VNĐ 357,6 371 425 3. Tổng nợ Triệu VNĐ 8789,43 7561,6 8249,5 4. Tổng vốn chủ sở hữu Triệu VNĐ 6361,147 7769,6 8569,6 5. Nợ ngắn hạn Triệu VNĐ 4045,73 3858 4021,7 6. Tài sản lưu động Triệu VNĐ 7646,6 10221,6 10451,4 7. Hàng tồn kho Triệu VNĐ 116,02 599,55 327,6 8.Tỷ số nợ/vốn chủ sở hữu 1,38 0,97 0,96 9. Tỷ số khả năng thanh toán 0,54 2,49 2,58 10. Doanh lợi trên doanh thu 0,0117 0,0108 0,0068 ( Nguồn: Phòng kế toán – tài vụ) Nhận xét: Năm 2000, tình hình tài chính của Công ty rất xấu, Công ty rơi vào trạng thái nợ nần ( tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = 1,38 > 1; khả năng thanh toán = 0,54 <1 ). Nhưng sang năm 2001, 2002 tình hình tài chính đã khá lên nhiều ( tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu < 1), song việc sử dụng vốn lưu động lại không hiệu quả. Lợi nhuận thu được trên một đồng doanh thu là quá thấp, lại giảm dần qua các năm. 2.3. Nhân sự: Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công nhân có tay nghề bậc thợ cao ( 70 - 75% lao động là lao động bậc 1, chỉ có 5 -6% lao động bậc 6,7 ). Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. 2.4. Hoạt động marketing: Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động marketinh đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường ( tìm hiểu các chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng ...), xúc tiến bán hàng hầu như là không có. Việc chăm sóc khách hàng không thường xuyên. Công ty đã để mất dần uy tín đối với khách hàng truyền thống và để cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường cũng không được xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, yếu kém. 3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp: 3.1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài: Sau khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ta có thể tổng hợp kết quả phân tích trong ma trận sau: Bảng 3.4: Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với Công ty Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ 2 2 + + 4 2. Sự tăng trưởng kinh tế 2 2 + + 4 3. Tốc độ đô thị hoá tăng 3 3 + + 9 4. Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng tăng 3 3 + + 9 5. Sự quản lý lỏng lẻo của Nhà nước đối với ngành công nghiệp khai thác khoáng sản 2 3 - - 6 6. Các chính sách pháp luật về khai thác tài nguyên khoáng sản dễ dãi hơn, thông thoáng hơn 3 2 + + 6 7. Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 3 2 - - 6 8. Sự thiếu quan tâm của Nhà nước trong việc cung cấp thông tin 2 2 - - 4 9. Thuế tài nguyên thấp 2 2 + + 4 10.Truyền thống đại gia đình bị phá vỡ 2 2 11. Năm 2006 ngành công nghiệp xi măng tham gia lộ trình AFTA 3 3 - - 9 12. Sức ép về sản phẩm thay thế thấp 3 3 + +9 Ghi chú: Cột (1): Liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng có ảnh hưởng, tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cột ( 2): Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố đối với ngành theo 3 mức: Tác động mạnh - 3; tác động trung bình - 2 và tác động không mạnh - 1. Cột ( 3 ): Xác định mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Mức độ tác động được đánh giá theo 4 mức: + Rất quan trọng: 3 + Quan trọng: 2 + ít quan trọng: 1 + Không quan trọng: 0 Cột ( 4 ): Tính chất tác động của từng nhân tố đó đến doanh nghiệp theo 2 hướng: + Tác động tích cực "+" + Tác động tiêu cực "-" Cột ( 5 ): Tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Qua phân tích trên cho thấy: tốc độ đô thị hoá, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng và sức ép về sản phẩm thay thế sẽ có tác động mạnh và tích cực đến sự phát triển của Công ty. Công ty cần tận dụng cơ hội này để phát triển. Song, việc tham gia lộ trình AFTA năm 2006 của ngành công nghiệp xi măng sẽ có ảnh hưởng tiêu cực, mạnh mẽ đến sự phát triển của Công ty. Công ty cần lưu ý vấn đề này để có biện pháp thay đổi, thích ứng kịp thời. 3.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong: Sau khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ta có thể tổng hợp kết quả phân tích trong một ma trận có kết cấu tương tự ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, chỉ khác cột (1 ) liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 3.5: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ Công ty: Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 1. Thay đổi công nghệ, mức độ đầu tư máy móc thiết bị thấp. 2 3 - -6 2. Đội ngũ lao động có tay nghề bậc thợ thấp 2 3 - -6 3. Trình độ của cán bộ quản lý thấp 2 2 - -4 4. Công tác đào tạo, tổ chức lao động không tốt 2 2 - -4 5. Nguồn lực tài chính, khả năng huy động vốn cao 3 3 + +9 6. Hoạt động marketing còn yếu kém 3 3 - -9 7. Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược kinh doanh 3 3 - -9 8. Mất uy tín đối với khách hàng truyền thống 3 3 - -9 9. Quy mô doanh nghiệp lớn 3 3 + +9 10. Tập thể cán bộ công nhân viên đoàn kết. 2 3 + +6 Qua bảng đánh giá trên ta thấy Công ty còn yếu ở các một số mặt sau: trình độ hoạch định chiến lược kinh doanh của cán bộ phòng kế hoạch; uy tín đối với khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống, bị giảm; hoạt động marketing còn nhiều yếu kém. Bên cạnh những yếu kém ấy thì Công ty cũng có một số mặt mạnh: quy mô của Công ty lớn, khả năng huy động vốn lớn do là doanh nghiệp làm ngân sách Đảng nên được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước. II. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2010 cho Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá : Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, phân tích, dự báo môi trường kinh doanh trên , có thể xây dựng hệ thống mục tiêu dài hạn ( đến năm 2010) cho Công ty như sau: Phấn đấu trở thành Công ty mạnh, mở rộng lĩnh vực kinh doanh: xây dựng thuỷ lợi, kinh doanh xi măng Làm cho khách hàng biêt đến Công ty thông qua nỗ lực tìm kiếm thị trường mới và đẩy mạnh hoạt động marketing. Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Đẩy mạnh công tác cổ phần hoá Công ty . Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, có trình độ ( phấn đấu toàn bộ cấn bộ quản lý đều có trình độ đại học; lực lượng lao động trực tiếp có tay nghề bậc thợ cao ( nâng cao tỷ lệ thợ bậc 6, 7 lên 30 – 40%) Mở rộng thị trường xuất khẩu khoáng sản. Mở rộng quy mô khai thác đá bazan, quặng sắt để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Tăng thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên từ 500000 – 600000 đến 1400000 – 1600000. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm 13 – 15% . Tăng doanh thu đạt 100 – 105 tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm 500 –600 người . Lợi nhuận bình quân 700 – 800 triệu đồng. III. Các chiến lược và giải pháp để thực hiện mục tiêu: 1. Vận dụng ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược: Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là khai thác phụ gia xi măng , chiếm hơn 70%. Vì vậy, ta xây dựng ma trận SWOT áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh này. Vận dụng ma trận SWOT Công ty nên tiến hành theo 8 bước sau: Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài Công ty Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Công ty Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của Công ty Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kêt quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và cùng với việc thực hiện 8 bước trên được thể hiện ở bảng sau: * Cơ hội (O ) Tốc độ đô thị hoá phát triển Nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển Thuế thu nhập thấp Nguy cơ (T ): Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp Năm 2006, ngành công nghiệp xi măng tham gia lộ trình AFTA * Điểm mạnh ( S) Quy mô doanh nghiệp lớn Nguồn lực tài chính – khả năng huy động vốn cao Mở rộng quy mô sản xuất để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô ( O1 O2O3S1) Đầu tư thêm máy móc trang thiết bị để nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao năng suất lao động đáp ứng nhu cầu ngày càng cao . áp dụng mọi biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm ( T2, S2 ) Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường và giữ ổn định thị trường truyền thống Điểm yếu ( W ) Mất uy tín đối với khách hàng truyền thống Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược Hoạt động marketing yếu kém Đẩy mạnh hoạt động marketing thúc đẩy tiêu thụ Đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ xây dựng kế hoạch để đảm bảo các chiến lược có tính khả thi và đúng hướng cho Công ty vững bước trên đà phát triển Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống ( W1, T1) Giảm thiểu những chi phí không cầm thiết, giảm giá thành sản phẩm, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng ( T1, W1, W3) 2. Các chiến lược Công ty sử dụng : 2.1. chiến lược thị trường : Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp trong thời đại ngày nay là đảm bảo sự tồn tại và phát triển thì nhiệm vụ của các doanh nghiệp là không ngừng giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá xác định thị trường nội địa là thị trường xcan bản đầu tiên cũng là thị trường lâu dài của Công ty. Vì vậy, Công ty cần phải có những hiểu biết tường tận về thị trường nội địa, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp để từ đó nhanh chóng nắm bắt cơ hội kinh doanh thâm nhập thị trường. Các phương án chiến lược sau nên được sử dụng trong chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường của Công ty: Phương án 1: _Thực hiện giữ vững và tìm cách tăng trưởng thị trường hiện taị với các sản phẩm chủ chốt của Công ty như: đá bazan, quặng sắt, cát silic _ Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, đặc biẹt là nghiên cứu khách hàng _ Xây dựng chính sách giá cả hợp lý Thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay là các nhà máy xi măng ở Thanh Hoá, Nghệ An. Để có thể giữ vững được thị trường truyền thống này Công ty cần ký kết những hợp đồng dài hạn trong tiêu thụ, giữ chân khách hàng bằng những dịch vụ ưu đãi như: giảm chi phí vận chuyển, giảm giá với những hợp đồng tiêu thụ nhiều, lâu dài ... Phương án 2: chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà Công ty khai thác, tức là tìm kiếm những khách hàng mới ở thị trường mới. Tìm kiếm thị trường mới : đó là các nhà máy xi măng phía Bắc. Do đặc điểm của ngành không cho phép tạo ra sự khác biệt hoá nhiều nên giá cả sản phẩm là điều kiện tất yếu để thâm nhập thị trường. Để làm được những điều trên Công ty cần thực hiện: + Đầu tư thêm máy móc thiết bị, mở rộng quy mô để tận dụng ưu thế hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. + Mở chi nhánh ở các tỉnh phía Bắc để đảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng nhằm thâm nhập thị trường miền Bắc. Tóm lại, trong nền kinh tế hiện nay, để có thể giữ vững được khách hàng để làm ăn lâu dài là rất khó khăn bởi tính cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Do đó, chỉ có thể giữ vững khách hàng hiện tại khi Công ty có một ưu thế nào đó. Vì vậy, bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, Công ty cần mở rộng thị trường để tận dụng tối đa năng lực của mình đồng thời tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. *Đối với mặt hàng khoáng sản – Quặng Cromtie, quặng Inmenhit: Thị trường tiêu thụ sản phẩm này chủ yếu là thị trường nước ngoài. Để có thể thâm nhập thị trường nước ngoài đòi hỏi Công ty phải có những phân tích kỹ lưỡng về thị trường đó: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp ở đó như thế nào, quy mô thị trường đó ra sao và khả năng cung ứng của Công ty có thể đáp ứng đến đâu. Để thâm nhập và mở rộng thị trường nước ngoài Công ty cần phải thực hiện các công việc sau: Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm Nghiên cứu các nguồn lực sẵn có tại nước kinh doanh để khai thác sử dụng với giá rẻ. Lập đại lý giao dịch trên thị trường nước ngoài hoặc qua môi giới để đảm bảo kinh doanh an toàn, hạn chế thấp nhất mức rủi ro kinh doanh xuất nhập khẩu. 2. Chiến lược suy giảm: chiến lược suy giảm thích hợp đối với sản phẩm xi măng, dịch vụ vận tải. Đây là 2 mặt hàng hầu như không đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công ty cần giảm bớt đầu tư ở hai lĩnh vực này để tạo tiềm lực tài chính cho lĩnh vực phụ gia xi măng và khoáng sản xuất khẩu. 3. Chiến lược cạnh tranh : chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm trong một ngành ( phân đoạn thị trường nhất định) mà doanh nghiệp kinh doanh. Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân các chiến lược cạnh tranh thành: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá. Việc lựa chọn chiến lược nào tuỳ thuọc vào năng lực, đặc điểm kinh doanh cũng như mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với ngành công nghiệp phụ gia xi măng, khai thác khoáng sản thì tính chất sản phẩm của ngành không cho phép tạo ra sự khác biệt hoá nhiều. Do đó sẽ có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hoá sản phẩm và phân đoạn thị trường. Thay vào đó, giá cả là chỉ tiêu chủ yếu mà khách hàng sử dụng để đánh giá sản phẩm nên lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào cũng cố sản phẩm với giá thấp nhất. Để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Mở rộng quy mô sản xuất để tận dụng tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Giảm thiểu những chi phí không cần thiết Giảm lực lượng lao động quản lý, tạp vụ, tăng cường lao động quản lý có trình độ, năng lực IV. Các chính sách và giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá 1. Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm bắt được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá vẫn còn nhiều bất cập. trong nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu cầu thị trường, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rát nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong muốn. Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội kinh doanh . Khắc phục những điểm yếu của Công ty và tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh, Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá nên thực hiện một số giải pháp sau: Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Để làm được điều đó Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng để cũng cố, giữ khách hàng truyền thống. 2. Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiêuh quả. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đàu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của Công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong những cách sau: Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế : học tại chức, bằng hai... Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này. Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại.