Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà đến năm 2010

yếu tố theo trình tự như sau: Tốt: + Xấu: - Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp của mình. II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà. Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia công cơ khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhân công rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của Tổng Công ty. Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của Tổng Công ty, ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2010). Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dưng Sông Đà như sau: Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Mục tiêu: 1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%. 2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao. 3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Tổng công ty về chất : Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước. 4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. 5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm công nghiệp chiếm từ 45%-50% trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty. 6. Phấn đấu đến năm 2010 Tổng công ty sẽ có các nguồn thuỷ điện tham gia cung cấp điện cho hệ thống năng lượng quốc gia với tổng công suất khoảng 500-700MW và sản lượng điện từ 2,5 tỷ đến 3tỷ Kwh/năm, doanh thu từ 1.570 tỷ đến 1.800 tỷ đồng/năm. ã Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010: Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%. Tổng giá trị SXKD khoảng 4.720 tỷ đồng. Doanh thu khoảng 4.600 tỷ đồng. Vốn kinh doanh bình quân năm từ 140 đến 150 tỷ đồng. Lợi nhuận bình quân từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm từ 18.000 đến 20.000 người. Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 2,6 triệu đến 2,9 triệu đồng. Trước hết từ nay đến năm đến năm 2005 Tổng công ty cần xác định những mục tiêu sau: Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 15-17% Tổng giá trị SXKD khoảng 3.400tỷ đồng. Doanh thu khoảng 3.200 tỷ đồng. Vốn kinh doanh bình quân năm khoảng 6.000 tỷ đồng . Nộp ngân sách hàng năm từ 100đến 125 tỷ đồng . Lợi nhuận bình quân từ 40 tỷ đến 50tỷ đồng. Lao động bình quân hàng năm từ 18.000 đến 20.000 người . Thu nhập bình quân 1 người / tháng từ 1,8 triệu đến 2 triệu đồng . * Mục tiêu kinh doanh thi công xây lắp. Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp . Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%. Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía trị xây lắp. Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp. * Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp . Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm tới chiếm khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lượng khoảng 600 đến 780 tỷ đồng. Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5 năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi măng , chúng ta sẽ đầu tư thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy xây dựng để đưa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị sản xuất công nghiệp . Các sản phẩm khác như đá nghiền, vỏ bao xi măng , may mặc từng bước ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đồng bộ đổi mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trường, các sản phẩm này chiếm 20% trong giá trị sản xuất công nghiệp . * Mục tiêu kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ kinh doanh khác : Về giá trị của công tác nàytrong 5 năm tới chiếm khoảng 15% tổng giá trị sản xuất kinh doanh , với giá trị sản lượng khoảng 400 tỷ đồng. Thực hiện cơ cấu tổ sản xuất này chúng ta phải quan tâm chú trọng đến công tác dịch vụ tư vấn, đó là nhân tố quyết định trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh xây lắp cũng như các dự án sản xuất công ngiệp của Tổng công ty. Kinh doanh dịch vụ tư vấn vẫn là lĩnh vực được quan tâm hàng đầu trong giải pháp thực hiện . Trong đó công tác tư vấn thiết kế xây dựng phải thực sự là nền tảng, phải đi trước được một bước trong giải pháp công nghệ, trong khảo sát thiết kế và biện pháp tổ chức thi công trình, trong đầu tư và xây dựng. Các tổ chức tư vấn của Tổng công ty phải thực sự đóng góp trong tìm kiếm công việc thông qua công tác đấu thầu, thông qua việc lập dự án của Tổng công ty. 2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm). Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu dài hạn, xem như cái cần đạt được trong năm. Mục tiêu ngắn hạn của Công ty hiện nay bao gồm: + Lĩnh vực xây lắp: Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện như Cửa Đạt, Bảo Lộc và một số dự án khác có công suất từ 50-100MW. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng như thuỷ điện Cần Đơn, Nà Loà, Ry Ninh2, Nậm Chiến, khu đô thị mới Mễ Trì… Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đấu thầu. + Lĩnh vực sản xuất công nghiệp: - Sản xuất vỏ xi măng: Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng để đảm bảo công suất 82.000tấn/năm, đầu tư dây chuyền nghiền xi măng công suất 0,5 triệu tấn năm . - Sản xuất vỏ bao: Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao ở Hoà Bình và Hà Tây, tăng cường hoạt động marketing nhằm giới thiệu sản phẩm của Công ty, tăng cường chất lượng vỏ bao đảm bảo tiêu thụ từ 15- 18 triệu hàng năm từ nay đến năm 2000. - Sản xuất cột điện: Đẩy mạnh công tác tiêu thụ vào các thị trường phía Nam qua nâng cao chất lượng và công tác tiếp thị. + Lĩnh vực vận tải: Đầu tư mới một đoàn 1000T phương tiện gồm 1 tàu đẩy, 4 sà lan 250 tấn, 10 ô tô vận tải 12- 15 tấn, 4 chiếc rơ móc, 1 chiếc cần trục, 1chiếc máy xúc 0,6 m3. Đầu tư xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô. + Lĩnh vực gia công cơ khí: Đóng mới sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ trên vùng lòng Hồ Hoà Bình phục vụ thuỷ điện Sơn La, Nà Lơi… đầu tư thêm cán bộ kỹ thuật lành nghề. + Lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị và Xuất nhập khẩu: Đào tạo cán bộ kỹ thuật ngoại thương có nghiệp vụ. Tiếp tục cung ứng nhân lực cho các thị trường, đặc biệt là thị trường Đài loan. Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học: + Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá. + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty. + Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý. III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược Có rất nhiều mô hình được vận dụng để phân tích, trong trường hợp này nên sử dụng ba mô hình phổ biến sau để phân tích: 1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG). Theo phần lý luận chúng ta đã biết ma trận này được Boston Consulting Group khởi xướng từ năm 1960, nó được phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter. Khi áp dụng ma trận này Tổng Công ty cần chú ý: Trục hoành biểu thị phần thị trường tương đối của Tổng Công ty (phần trăm của Tổng Công ty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp, xi măng, bao bì, vận tải...). Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của Tổng Công ty. Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. Ma trận được biểu thị trong sơ đồ 13 sau: Sơ đồ 13: Ma trận BCG áp dụng cho Tổng Công ty Phần thị trường tương đối Bao bì Xây lắp Vận tải 10 0 10% 0 Ngôi sao Dấu hỏi Con bò sữa Con chó Khả năng tăng trưởng thị trường Cơ khí sửa chữa (1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương đối cao, đối với Tổng Công ty đó chính là sản phẩm Xây lắp (phần thị trường tương đối chiếm tới 8 và tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang có khả năng sinh lời lớn nhất, rủi ro ít. Hướng chiến lược sắp tới là giữ vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư dể mở rộng dây truyền sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thâm nhập và phát triển thị trường. (2) Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, trong Tổng Công ty chính là sản phẩm kinh doanh (phần thị trường chiếm 8, tỷ lệ tăng trưởng là 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hướng chiến lược hiện nay là sinh lợi, tức là cố gắng khai thác một cách triệt để nhằm thu lại lợi nhuận tối đa cho Tổng Công ty. (3) Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trường tương đối lại thấp. Đối với Tổng Công ty hiện nay thì sản phẩm bao bì, vận tải đang nằm tại ô dấu hỏi. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là phải tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp nhất, từ đó phát triển sản phẩm này lên ô ngôi sao. (4) Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong Tổng Công ty thì sản phẩm xi măng và cơ khí- sửa chữa- lắp ráp đang nằm ở nhóm này (3 phần thị trường tương đối, 2% tỷ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình nàylà không tiếp tục đầu tư mở rộng, duy trì ổn định ở mức hiện nay nhằm đảm bảo cung cấp xi măng, sửa xhữa các thiết bị cho các công trình trong nội bộ các đơn vị của Tổng Công ty. 2. Lưới chiến lược kinh doanh. Như đã trình bày trong phần I, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “Lưới chiến lược kinh doanh”. Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp Tổng Công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết ta cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực của Tổng Công ty (từng đơn vị) theo biểu 6 và biểu 7 sau: Biểu 6: Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Kinh doanh Xây lắp Bao bì Xi măng Cơ khí Vận tải Thị phần tương đối Cao Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Sức cạnh tranh về giá Cao Cao Trung bình Trung bình Thấp Cao Chất lượng sản phẩm Trung bình Trung bình Cao Thấp Trung bình Trung bình Sự am hiểu về khách hàng Trung bình Cao Trung bình Thấp Trung bình Trung bình Địa bàn Thấp Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Tổng hợp Cao Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Biểu 7: Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Kinh doanh Xây lắp Bao bì Xi măng Cơ khí Vận tải Quy mô thị trường Cao Cao Cao Trung bình Trung bình Trung bình Tỷ lệ tăng trưởng thị trường Trung bình Cao Cao Thấp Thấp Trung bình Lợi nhuận biên Thấp Trung bình Cao Thấp Thấp Thấp Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Cao Trung bình Thấp Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp Thấp Thấp Trung bình Lợi thế sản xuất Trung bình Trung bình Cao Thấp Cao Cao Tổng hợp Trung bình Cao Cao Thấp Trung bình Trung bình Kết hơp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau: (1) Kinh doanh vật tư, thiết bị: Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình, nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì Tổng Công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc như ( các đơn vị thuộc Tổng công ty, các công ty xây dựng lớn thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam), từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. (2) Xây lắp : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “Phí đầu tư để tăng trưởng”. Tổng Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn, đồng thời đa dạng hoá những sản phẩm xây lắp khác có kỹ thuật cao hơn để không những phục vụ nhu cầu trong nước mà còn có thể vươn ra thị trường ngoài nước. Từ đó, chấp nhận lợi nhuận ổn định ở mức gần tới hạn. (3) Bao Bì: Có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao, Tổng Công ty cần áp dụng chiến lược “ Đầu tư để tăng trưởng”. ở đây, Tổng Công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, dây chuyền công nghệ một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trường. Đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu (di chuyển địa điểm sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất). (4) Xi măng: Có sức hấp dẫn và sức mạnh kinh doanh thấp. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là “Thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư”. Tức là Tổng Công ty nên rút khỏi thị trường xi măng hoặc giảm số lượng chỉ giới hạn cung cấp trong nội bộ Tổng Công ty, cần xác định đúng thời điểm để đạt giá trị còn lại tối đa. (5) Cơ khí: Có sức mạnh kinh doanh thấp và sức hấp dẫn trung bình. Sản phẩm của linh vực này không có vị thế thuận lợi. Do đó hướng chiến lược cho tổng công ty là “ giữ vững thị trường hoăch rút lui”. (6) Vận tải: Nằm ở mức trung bình cả sự hấp dẫn lẫn sức mạnh kinh doanh. Hướng chiến lược là “ Đầu tư có chọn lọc nhằm tạo vốn”. Tức là Tổng Công ty cần tìm cách phân chia lại thị trường vận tải (đặc biệt đối với vận tải đường thuỷ), đồng thời cần lập ra những kế hoạch để đối phó với những sơ hở nhằm chống lại sự đe doạ từ phía các doanh nghiệp vận tải tư nhân. 3. Ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities-Threats). Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty rất đa dạng, do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các sản phẩm của Tổng Công ty, ở đây ta chỉ áp dụng cho từng sản phẩm, trong phạm vi có hạn của luận văn này ta sẽ áp dụng cho sản phẩm xây lắp. Vận dụng ma trận SWOT, Tổng Công ty nên tiến hành theo tám bước sau: Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài Tổng Công ty. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Tổng Công ty. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Tổng Công ty. Liệt kê các điểm yếu chủ yếu củaTổng Công ty. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Việc thực hiện 8 bước trên được thể hiện ở biểu 8 sau: Biểu 7: Ma trận SWOT áp dụng Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Ma trận SWOT Cơ hội (0): 1.Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2.Chính Phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3.Sự xuất hiện của các khu công nghiệp, khu chế xuất. 4.Sự phát triển của dịch vụ khách sạn. 5.Các trụ sở cơ quan Nhà nước ở các thành phố đang xuống cấp. 6.Trình độ dân trí cao. Nguy cơ (T): 1.Đối thủ cạnh tranh mạnh. 2.Yêu cầu về chất lượng công trình, sự ép giá của các chủ đầu tư. 3.Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4.Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh (S): 1.Có vốn lớn (1632 tỷ), máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm 2.Có uy tín trong kinh doanh. 3.Được sự ưu đãi của Chính Phủ. 4.Có thể liên kết với các Công ty trong nội bộ TCT Chiến lược S/O: 1.Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn của Nhà nước. 2.Thâm nhập vào khu công nghiệp, chế xuất và các thành phố lớn. Chiến lược S/T: 1.Có thể liên kết với các Công ty nội bộ để thắng đối thủ cạnh tranh. 2.Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. 3.Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật. Điểm yếu (W): 1.Chất lượng công trình không cao. 2.Cơ chế quản lý kém 3.Trình độ marketing còn yếu kém. 4.áp dụng khoa học công nghệ còn yếu. Chiến lược W/O 1.Trình độ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư. 2.Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T: 1.Khắc phục chất lượng công trình để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, với các chủ công trình. 2.Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên thì đối với sản phẩm xây lắp hiện nay Công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O. IV. Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình để phân tích chiến lược, ta có thể đi xây dựng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà một số chiến lược sau: ã Chiến lược Thị trường. ã Chiến lược Đa dạng hoá .sản phẩm. ã Chiến lược Đấu thầu. ã Chiến lược Phát triển con người. 1. Chiến lược thị trường. Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hoá thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp: Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hoá theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng: Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo một nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp: Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp và còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như: vận tải, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu... Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà có thể xác định chiến lược thị trường của Tổng Công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lược đa dạng hoá dọc). Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty bao trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị, vận tải. + Về xây lắp: - Khu vực thị trường chính là : Các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, nhà máy xi măng, thuỷ điện - Khu vực thị trường bổ trợ:. Đẩy mạnh thâm nhập vào các công trình dân dụng như công trình thuỷ lợi, trạm biến áp, đường dây, bưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu trung cư...ở các tỉnh trung du phía bắc, các tỉnh phía Nam và một số thành phố lớn. + Về sản xuất công nghiệp: - Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhà máy xi măng Hoàng thạch, Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong...Bên cạnh đó còn cung cấp cho các nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng, các nhà máy xi măng khác. - Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các Công ty thuộc nội bộ Tổng Công ty và một số thị trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội. + Vận tải: - Khu vực thị trường chính: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường, siêu trọng ở các công trình xây dựng của Tổng công ty. - Khu vực thị trường bổ trợ: các Công ty thuộc ngành xây dựng ở khu vực phía Bắc + Về kinh doanh vật tư, thiết bị: - Khu vực thị trường trọng điểm là các Công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp cả nước. - Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ, các công ty sản xuất kinh doanh khác. 2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Từ phân đoạn chiến lược của Công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm Công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp. ã + Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong các chiến lược sau: + Chiến lược hướng vào các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Xét về mặt năng lực kỹ thuật, thiết bị và năng lực của Tổng Công ty, Tổng Công ty nên đi vào cả 3 hướng chiến lược trên. Nhưng đặc biệt chú trọng vào chiến lược một và hai. Tuy nhiên để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: + Đầu tư đồng bộ hoá các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng được. + Tiếp tục đầu tư nhiều hơn nữa các thiết bị máy móc mới hiện đại của các nước phát triển. + Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ thường phân tán trên diện rộng. + Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý. + Tranh thủ thắng thầu các công trình lớn của Nhà nước. ã Về sản xuất công nghiệp. Trong lĩnh vực này Công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng. + Về xi măng: Hiện nay, trong thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng là cung lớn hơn cầu rất nhiều, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhà máy xi măng lớn sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Phong, Nghi Sơn... với công suất rất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này Tổng Công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lò đứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn này Tổng Công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực. + Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng phát triển trên thị trường là rất lớn. Cho nên, chiến lược áp dụng đối với chúng là tập trung nguồn lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượng nhằm phục vụ các nhà máy sản xuất xi măng lớn. ã Về vận tải: Trong lĩnh vực này Tổng Công ty có lợi thế về tiềm lực phương tiện vận chuyển do vậy đây là nhân tố cốt yếu để Tổng Công ty có chiến lược tập trung hơn vào việc xâm nhập thị trường. ã Về kinh doanh vật tư, thiết bị xuất nhập khẩu: + Tổng Công ty có thể kinh doanh đa dạng hoá các loại vật tư nguyên liệu theo thị trường của mình. + Về máy móc thiết bị tập trung vào các mặt hàng có hàm lượng kỹ thuật công nghệ cao. 3. Chiến lược đấu thầu. Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù củaTổng Công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá. Tổng Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như: + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của Công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này Tổng Công ty cần có một số giải pháp sau: + Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình. + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Tổng Công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của Công ty so với các Tổng Công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của Tổng Công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức thiết Tổng Công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. b. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ. Chiến lược này được áp dụng khi Tổng Công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà rất có ưu thế xây dựng các công trình, thuỷ điện ,thuỷ lợi như: đê, kè, đập; các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng như công nghiệp. Cho nên, đây là ưu thế lớn để Tổng Công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Tổng Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau: + Đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng. + Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. Chiến lược này đòi hỏi Tổng Công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại Tổng Công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là : + Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. + Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. + Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau. d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + Ưu thế về đặc quyền của Tổng Công ty. + Những mối quan hệ củaTổng Công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài. + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó. Tổng Công ty cần: + Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. + Tiến hành các hoạt động tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ nào đấy, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa... Khi xây dựng chiến lược đấu thầu cho Tổng Công ty cần chú ý là không nên xây dựng duy nhất một chiến lược nào đó, mà cần căn cứ vào đặc điểm của Tổng Công ty xây dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình. 4. Chiến lược phát triển con người. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty. Vì vậy, có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện. Do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Tổng công ty,có ý thức chấp hành kỷ luật tốt . + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiêm vụ và mục tiêu mà Tổng công ty đề ra . + Có đạo đức trongkinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với thể lao động trong Tổng công ty. Vậy Tổng công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau: * Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp, phân công lao động hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. * Nâng cao chất lượng giảng dạy của trường Công nhân cơ giới xây dựng Việt -Xô Sông Đà bằng cách đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị phục vụ cho việc học tập và giảng dạy, phải chú ý tổ chức đào tạo bồi dưỡng trình độ cho các cán bộ giảng viên của trường, có chế độ chính sách khuýên khích cho cả giáo viên và học sinh trong quá trình học tập nhằm thu hút học sinh cũng như giáo viên cả về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó Tổng công ty có thể phối hợp với các trường đại học để đào tạo và đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho lực lượng lao động của tổng công ty. * Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, có chế độ lương thưởng rõ ràng. * Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm, đạo đức nghề nghiệp, tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất. V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt. Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt động của Tổng công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng cao chất lượng sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Tổng công ty luôn cần phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật. Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Tận dụng triệt để số thiết bị, xe máy sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm của Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới. - Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm. - Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng. - Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy hàn, que hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động… Muốn vậy, Tổng công ty nên có các biện pháp như: + Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư. - Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp - Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của nước ngoài, vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác, hoặc huy động vốn từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên. + Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện chiến lược phát triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp: - Cử người đi đào tạo , tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài theo chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của Tổng công ty. - Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng, các trường đại học… để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, chế thử và thử nghiệm sản phẩm mới. 2. Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình. Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được thông tin về thị trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia đấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty. Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả mong muốn. Do không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù Tổng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công nhưng công tác thị trường còn yếu, chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt cho thị trường ở phía Nam. Để kgắc phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa cơ hội của môi trường Tổng công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau: - Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao. - Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo đủ về số lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế. - Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường. - Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế. - Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về môi trường… - Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm. - Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra xây dựng tại thị trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông… - Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi. - Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu. - Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro. 3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh. - Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng ,năng động trong SXKD. - Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000. - Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty. - Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ quan thương mại dịch vụ. - Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn sâu gồm các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn phòng tổng hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng đều tham gia quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ kế hoạch, đầu tư, thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý… - Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị , lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải được xử lý kịp thời. - Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp quản lý. - Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD. 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. * Trước hết Tổng công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong viêc lập chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty. Để có được đội ngũ cán bộ có được kiến thức và năng lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau: + Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp trong Tổng Công ty và các cán bộ ở Phòng Kế hoạch. Để làm được việc này phải tiến hành trích một phần trăm trong lợi nhuận của Tổng Công ty để thuê chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh doanh hoặc gửi họ đi học lớp về chiến lược kinh doanh. + Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đó như được thưởng hoặc trả tiền đi học. + Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ có kiến thức trình độ trong việc xây dựng chiến lược. Đây là một biện pháp rất quan trọng đối với Tổng Công ty, bởi vì nếu thiếu con người thì mọi ý tưởng của Tổng Công ty cũng đều bỏ đi. * Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược,Tổng Công ty hiện nay cần phải có các giải pháp phát triển con người : - Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm 2010. Kế hoạch này phải gắn và đồng bộ với kế hoạch chiến lược phát triển Tổng công ty. - Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác qui hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa đáp ứng yêu cầu lâu dài. - Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo nước ngoài. - Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. - Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty để vừa làm nhiệm vụ đào tạo cán bộ quản lý, vừa làm nhiệm vụ đào tạo công nhân kỹ thuật. Gắn đào tạo lý thuyết với thực tê sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đổi mới và nâng cấp chất lượng đội ngũ giáo viên. tất cả các kỹ sư và công nhân chuyên nghiệp phải có trình độ lý thuyết và thực hành đạt tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề. Tất cả các công nhân chuyên nghiệp phải qua đào tạo ở cấp trung học kỹ thuật, được trả lương theo ngành bậc kỹ thuật, không bị giới hạn ở cấp trung học hay đại học. - Tạo mọi điều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ. Tự học là một điểm yếu của Tổng công ty cần phải khắc phục. - Đào tạo đội ngũ cán bộ điều hành dự án , cán bộ quản lý cơ sở công nghiệp. Kết luận Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp. Đối với Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà cũng vậy, chiến lược kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự suy thịnh của Tổng Công ty. Thông qua một hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp, mà Tổng Công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia, nên việc hoạch định các chiến lước kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy, ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro, khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho Tổng Công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của Tổng Công ty trên thương trường. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm từ năm 1996- 2000 (1996, 1997, 1998, 1999, 2000) của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 2. Báo cáo Chính trị của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Xây dựng Sông Đà khoá VII(1996- 2000) trình Đại hội đại biểu Tổng công ty lần thứ VIII (2001- 2005). 3. Báo cáo tình hình tài chính của Tổng công ty đến thời điểm ngày 31/12/2000. 4. Chiến lược và sách lược kinh doanh – Gary D. Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzell – Nhà xuất bản Thống kê 1997. 5. Chiến lựoc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường – Phó Tiến Sỹ . Đào Duy Huân – Nhà xuất bản giáo dục 1996. 6. Chiến lựơc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – Phó giáo sư. Tiến Sỹ Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền – Nhà xuất bản giáo dục 1999. 7. Chiến lược và chính sách kinh doanh Phó giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Điệp và Thạc sỹ Phạm Văn Nam. Nhà xuất bản Thống kê 1997. 8. Định hướng của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh 1996- 2000. 9. Định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2001- 2010) của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 10. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp- trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân- Phó Giáo Sư. Tiến Sĩ Nguyễn Thành Độ- Nhà xuất bản Giáo Dục. 11. Giáo trình Quản lý kinh tế- Tập 1- Giáo sư. Tiến sĩ Đỗ Hoàng Toàn. Tiến Sĩ Mai Văn Bưu. Tiến Sĩ Đoàn Thị Thu Hà. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 1999. 12. Những vấn đề cốt yếu của Quản lý- Harold Koontz- Cyril Odonnell- Heinz Weihrich. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 1998. Mở đầu 1 Phần thứ nhất 3 Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế 3 thị trường 3 I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 3 1. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh 3 1.1 Quan điểm cổ điển. 3 1.2 Quan điểm tiến hoá . 4 1.3 Quan điểm theo qúa trình. 4 1.4 Quan điểm hệ thống. 4 2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 5 2.1 Các khái niệm. 5 2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. 6 3- Các loại chiến lược kinh doanh. 7 a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: 7 b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: 7 c. Căn cứ theo quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm: 7 d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lược: 8 e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có: 8 4- Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 8 II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 9 1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9 1.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 9 1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9 2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. 10 III- hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 13 1. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh. 13 1.1 Yêu cầu. 13 1.2. Những căn cứ. 13 a. Khách hàng. 14 b. Đối thủ cạnh tranh. 14 c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). 15 2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh. 15 3.Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 15 3.1 Khẳng định đường lối. 16 3.2 Nghiên cứu và dự báo 17 3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 18 a. Môi trường vĩ mô. 18 b. Môi trường tác nghiệp (vi mô ). 20 3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp. 23 a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. 23 b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. 24 c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 24 3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. 25 3.2.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược. 25 3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược. 25 a. Yêu cầu. 25 b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược. 26 3.4. Xây dựng các mô hình chiến lược. 26 3.4.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng. 27 a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: 27 b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ). 27 c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. 28 3.4.2 Chiến lược ổn định. 28 3.4.3 Chiến lược cắt giảm 28 3.4.4 Chiến lược hỗn hợp. 29 3.4.5 Chiến lược hướng ngoại. 29 3.5. Lựa chọn phương án chiến lược. 30 3.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group). 30 3.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh. 32 3.5.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities- Threats). 33 3.6 Quyết định chiến lược. 34 Phần thứ hai 35 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà trong thời gian qua 35 (1996-2000). 35 I. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Sông Đà. 35 1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà. 35 2. Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà. 37 2.1 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà. 37 2 .1.1 Xây dựng. 37 a. Xây dựng các công trình thuỷ điện 37 b. Xây dựng dân dụng, công nghiệp. 38 2.1.2 Sản xuất công nghiệp. 38 2. 1.3 Kinh doanh vật tư thiết bị - xuất nhập khẩu. 38 2.1.4 Vận tải. 39 2.1.5 Cơ khí - sửa chữa - lắp máy 39 2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức. 39 Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty. 39 2.3 Đặc điểm về lao động tiền lương. 42 2.4 Đặc điểm về máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ. 43 2.5. Yếu tố vốn. 44 II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định Chiến Lược Kinh Doanh của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà trong thời gian qua (1996-2000). 45 1.Phân tích môi trường kinh doanh. 45 a. Môi trường nền kinh tế (vĩ mô). 46 b. Môi trường ngành: 46 c. Phân tích nội bộ Tổng Công ty. 46 2. Xác định mục tiêu 47 3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu. 50 3.1. Giải pháp về đầu tư phát triển 50 3.2 Giải pháp về con người. 51 3.3 Giải pháp về tài chính : 52 3.4 Các giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế. 53 3.5 Giải pháp về tổ chức sản xuất. 54 III. Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng Công ty Xây dựng sông đà. 54 1. Những kết quả đạt được. 55 2. Những tồn tại. 58 3. Nguyên nhân của những tồn tại. 60 3.1. Xét về khách quan. 60 3.2. Xét về chủ quan. 61 4. Đánh giá đội ngũ cán bộ kế hoạch của Tổng công ty. 61 phần thứ ba 63 Một số ý kiến nhằm góp phần vào quá trình Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở tổng Công ty Xây dựng Sông Đà 63 I. Phân tích môi trường kinh doanh cho Công ty Xây dựng Sông Đà 63 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty. 63 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô. 63 1.2. Môi trường ngành kinh tế (vĩ mô). 65 a. Đối thủ cạnh tranh. 65 Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành. 65 b. Phân tích khách hàng. 67 c. Phân tích nhà cung cấp. 68 d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. 68 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty. 69 2.1. Phân tích các nguồn lực. 69 a. Thiết bị công nghệ: 69 b. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo 70 c. Tài chính: 71 d. Hoạt động Marketing: 72 2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty. 72 2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty. 72 Mức sinh lời của = 73 II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà. 73 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2010). 74 2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm). 76 III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược 77 1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG). 78 2. Lưới chiến lược kinh doanh. 79 3. Ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities-Threats). 81 IV. Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà 83 1. Chiến lược thị trường. 83 2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. 84 3. Chiến lược đấu thầu. 86 a. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá. 86 b. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ. 87 c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. 87 d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. 87 4. Chiến lược phát triển con người. 88 V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà. 89 1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt. 89 2. Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình. 90 3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 91 3.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh. 91 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 92 Kết luận 94 Danh mục tài liệu tham khảo 95