Đề tài Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi

hoảng 2,2 triệu người và mật độ dân cư khoảng 2.300 người/km2 là thị trường có mức tiêu thụ lớn nênnhu cầu người tiêu dùng Hà Nội sẽ hướng đến hàng hoá có giá trị cao , có thể nói Hà Nội là thi trường cao cấp . Vì vậy , đây là một cơ hội cho công ty thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh , phát triển có trọng tâm vào các mặt hàng như : xe máy, nhóm hàng điện tử , điện máy ... - Từ năm 1997 các ngân hàng thương mại đã có những điều chỉnh về việc vay vốn , đặc biệt là điều chỉnh lãi suất cho vay : giảm mức lãi suất cho vay ngoại tệ xuống còn 8,5%/năm và VND là 12%/năm . Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung giảm được chi phí về lãi vay ngân hàng cho hoạt động phân phối lưu thông hàng hoá (chi phí này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của công ty do tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm ) . Đồng thời tạo điều kiện cho viẹc vay ngân hàng để đầu tư , phát triển và tăng khả năng của hệ thống bán hàng của công ty. - Nhà nước đã áp dụng những biện pháp hữu hiệu , quản lý chặt chẽ mậu dịch đường biên , ngăn chặn và xử lý nghiêm khắc các hoạt động buôn lậu , trốn thuế . Đặc biệt nghị đinh của chính phủ ban hành trong thời gian gần đây về dán tem mặt hàng trong đó có : nhóm hàng điện tử , điện máy cũng nhằm tạo môi trường canh tranh lành mạnh cho mọi thầnh phần kinh tế. - Thị trường xe máy : Hiện nay có nhà máy liên doanh , lắp ráp tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá từ 10-30% của các hãng Honda , VMEP, Suzuki tung ra thị trường các kiểu xe phù hợp với nhu cầu , thị hiếu người tiêu dùng cũng như đặc điểm địa lý Việt Nam như Super Dream , Angel , Magic ... với mức giá thấp hơn xe nguyên chiếc nhập ngoại là một yếu tố kích dẫn người tiêu dùng . - Thị trường hàng điện tử ở Hà Nội : có nhu cầu gần như bão hoà , tăng chậm , một số kiểu dáng không còn được ưa chuộng trên thị trường cùng với xí nghiệp điện tử liên doanh với nước ngoài cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp Thương mại quốc doanh. Trên thị trường có thể nói lượng cung lớn hơn cầu do việc sản xuất, lắp ráp khối lượng lớn . Lượng hàng nhập lậu từ Trung Quốc đưa sang đã làm giảm giá bán buôn và bán lẻ trên thị trương lamf giảm hiệu quả kinh doanh . 3.2.2- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu: * Điểm mạnh: - Là một trong những công ty Thương mại và cung cập dịch vụ có quy mô khá lớn ( xét về cơ cấu lao động cũng như trong doanh thu) so với các công ty Thương mại cùng nghành cũng như các công ty tư nhân trên địa bàn thành phố Hà Nội . - Có một mạng lưới bán lẻ rộng với đa số các cửa hàng lớn thuộc khu vực trung tâm thành phố. - Là một công ty Thương mại trực thuộc sở Thương mại Hà Nội nên công ty được hưởng một số ưu đãi nhằm giữ vai trò chủ đạo của thương nghiệp quốc doanh . - Luôn nghiên cứu và vận dụng các phương thức bán hàng tiến bộ và văn minh dịch vụ Thương mại . * Điểm yếu : - Cơ cấu mặt hàng đa dạng , chưa thể hiện tập trung vào một số mặt hàng giá trị cao , mang lại lợi nhuận lớn . Vẫn còn một số mặt hàng tiêu thụ kém, lợi nhuận thấp. - Đối với những mặt hàng đòi hỏi sự hiểu biết kỹ thuật như: xe máy, điện tử ... đội ngũ bán hàng của công ty trình độ chưa có sự lành nghề nên việc tạo được sức hút và tính thuyết phục đối với người mua còn thấp chưa cao. - Các dịch vụ sửa chữa , bảo hành lại tương đối xa trung tâm và các điểm bán như: Xí nghiệp sửa chữa ô tô - xe máy lại ở Từ Liêm trong khi phòng trưng bày và bán xe lại ở Tràng Thi nên các dịch vụ này không mang tính kịp thời đối với người mua. - Chưa có phòng Marketing để nhằm nâng cao hiệu quả của công tác Marketing và tiềm năng vốn có của công ty trong hoạt động kinh doanh. 3.3 - Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty: Mặc dù mặt hàng xe máy mới chỉ đưa vào kinh doanh trong 9 tháng cuối năm 1997 nhưng đã thể hiện rõ vai trò của nó trong cơ cấu măt hàng của công ty : doanh só là 8 tỷ đồng nhưng hoạtđộng này mới chỉ dừng ở khâu bán lẻ, nguồn hàng là đại lý của các hãng sản xuất xe máy. Nhóm hàng điện tử dân dụng của công ty bao gồm : ti vi các loại , catxet trong đó họat động bán lẻ có vai trò chính . Mặt khác , chỉ có catxet các loại được tiêu thụ chiếm một tỷ trọng rất lớn khoảng 98% giá trị của nhóm hàng này, ti vi các loại không tiêu thụ được một phần do chính sách định giá cao hơn giá thị trường , một phần do địa điểm bán không thích hợp nên khối lượng tiêu thụ rất thấp , không xứng đáng với tiềm năng của công ty . 3.4- Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lược phân phối : Vì mặt hàng xe máy, điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị cao, nhu cầu thi trường lớn do đó mục tiêu chính của chiến lược này là đẩy mạnh tiêu thụ những mặt hàng này. Đồng thời phải xây dựng được một chính sách phân phối hợp lý nhằm giảm thiểu các chi phí , đạt mắc lợi nhuận cao cho công ty . Do tính kỹ thuật của nhóm hàng này, công ty sẽ phải cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán. · Các chiến lược phân phối đề xuất : Căn cứ vào mục tiêu của chiến lược , qua đánh giá hiện trạng và nghiên cứu khách hàng , công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi có đề xuất một số chiến lược sau: - Công ty cố gắng đưa một số mặt hàng điện tử dân dụng , xe máy ra các cửa hàng càng nhiều càng tốt , áp dụng hình thức phòng trưng bày và bán xe máy ở 12 Tràng Thi cho một số cửa hàng khác nằm ở trung tâm thành phố gần ở các phố chuyên doanh hàng xe máy , hàng điện tử . - Công ty cố gắng tạo mối và kích thích nhu cầu . Qua đó sẽ thu hút khách hàng đến với công ty nhiều hơn. Để thực hiện chiến lược này , công ty sẽ đưa thêm một số mặt hàng mới trong cơ cấu mặt hàng kinh doanh, mở thêm trạm dịch vụ sửa chữa bảo hành xe máy và hàng điện tử tại một số khu vực như 12 Tràng Thi. - Đẩy mạnh hoạt động bán buôn mà bước đầu tiên là nhận làm đại lý thương mại cho các hãng, công ty xuất hay lắp ráp các sản phẩm hàng điện tử dân dụng và xe máy - Mở rộng chiều sâu mặt hàng xe máy , điện tử dân dụng bằng cách tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty có thể bán những mặt hàng đặc biệt , có giá trị cao nhằm phục vụ khách hàng có thu nhập cao như: các loại xe thể thao hoặc xe mang tính sang trọng lịch sự... 3.5- Chiến lược phân phối được lựa chọn: Sau khi nghiên cứu đánh giá tình hình của công ty , trên cơ sở phân tích cơ hội thi trường và mục tiêu chiến lược phân phối , công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi đã lựa chọn chiến lược phân phối sau: Phát triển và hoàn thiện một hệ thống cửa hàng chuyên doanh xe máy , điện tử dân dung với mục tiêu trước mắt là tăng nhanh doanh số bán , tối đa hoá lợi nhuận để tái đầu tư cho mục tiêu lâu dài là có được một thị phần đáng kể trong thị trường này . Đồng thời phát triển hoạt động bán buôn thông qua việc tìm kiếm , thương thảo và ký hợp đồng nhận làm đại lý phân phối một số mặt hàng điện tử hoặc xe máy.Để thực thi thành công chiến lược này , công ty sẽ kết hợp với hoạt động cung cấp các phụ tùng , linh kiện thay thế , mở thêm các điểm sửa chữa bảo hành các sản phẩm mà công ty cung cấp . 3.6- Triển khai thực hiện chiến lược : Để triển khai thực hiện chiến lược , bộ phận hoá hoạch định chiến lược dưới sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốcđã yêu cầu các phòng ban của công ty ( phòng tổ chức , phòng nghiệp vụ và phòng kế toán ) trên cơ sở các thông tin đã thu thập được , các báo cáo của các cửa hàng mà có một đánh giá chung bao gồm các nội dung sau: - Nêu và phân tích các đặc tính về khách hàng : + Số lượng khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và những nhận xét đánh giá của lực lượng bán hàng về nghề nghiệp , trình độ của khách hàng , sự mẫn cảm của khách hàng với các phương pháp mua khác nhau + Sự phân tán về mặt địa lý của khách hàng - Có đánh giá về đặc tính sản phẩm mà công ty dự định phân phối: + Tính cồng kềnh như thế nào ? +Tính dễ hỏng +Mức độ tiêu chuẩn hoá + Các dịch vụ lắp đặt và bảo hành theo yêu cầu - Một số đánh giá về công ty : + Khả năng về tài chính: về vốn đầu tư cho kinh doanh , khả năng thu lợi nhuận. + Các kinh nghiệm về tổ chức hoạt động phân phối nhóm hàng này trong giai đoạn trước đây. + Những chính sách về sản phẩm , giá , giao tiếp khuếch trương mà công ty đang sử dụng. - Đánh giá về hoạt động cạnh tranh nhóm hàng cùng loại trên thị trường của công ty: + Sự lân cận về địa lý + Sự lân cận trong bán hàng + Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu với đánh giá tổng quan mặt mạnh , điểm yếu của họ . - Đánh giá về nhà cung ứng + Khả năng sẵn sàng cung ứng khối lượng hàng hoá theo yêu cầu . + Điều kiện thanh toán + Mức độ ưu đãi cho công ty - Các dặc tính về môi trường của công ty + Những điều kiện kinh tế + Những chế định pháp luật Trên cơ sở báo cáo này mà các bộ phận chức năng của công ty thực hiện các nghiệp vụ sau: - Phòng tổ chức hành chính : qua phân tích đánh giá các điểm bán về vị trí địa lý , lực lượng bán hàng , cơ sở vật chất kỹ thuật , sự lân cận trong bán hàng với các trung tâm chuyên doanh cuatrung tâm thành phố về mặt hàng xe máy điện tử dân dụng sẽ có quyết định thành lập các điểm bán , cửa hàng chuyên doanh các mặt hàng này ... Mặt khác , khu vực thị trường ven đô bao gồm 5 huyện ngoại thành của Hà Nội hầu như bị bỏ ngỏ , sự đầu tư phát triển thích đáng ( như ở huyện Gia Lâm , công ty chỉ có một cửa hang ). Vì vậy , việc nghiên cứu và hình thành một mạng lưới bán lẻ của công ty với một trong những mặt hàng chủ yếu : hàng diện tử gia dụng ( catxet, vô tuyến , video...) phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người dân ở khu vực này . - Phòng nghiệp vụ kinh doanh : nghiên cứu các nhà cung ứng hiện có trên thị trường để tìm ra nhà cung ứng trên cơ sở đánh giá các tiêu chuẩn sau : + Điều kiện thanh toán như thế nào ? + Đánh giá những trợ giúp tài chính , ưu đãi thương mại và trợ giúp xúc tiến bán từ phía nhà cung ứng. + Số lượng , quy cách nguồn hàng cung cấp như thế nào ? + Các dịch vụ cung cấp phụ tùng , linh kiện thay thế . Qua đó công ty sẽ ký kết các hợp đồng mua bán hoặc xin phép làm đại lý bán buôn cho các nhà cung ứng bởi nhiều công ty có tư cách pháp nhân , có một mạng lưới bán lẻ khá rộng và đặc biệt công ty là một doanh nghiệp khá lớn có thể đầu tư vào các hợp đồng mua bán lớn. Đây chính là một thế mạnh mà công ty cần phát huy để phát triển hoạt động bàn buôn , đẩy mạnh hoạt động bán lẻ trên thị trường. + Tìm bạn hàng tiêu thụ : chủ yếu là công ty tư nhân , các cửa hàng bán lẻ có ít vốn , không thể có quan hệ trực tiếp với nhà cung ứng được. + Ngoài việc tiêu thụ hàng hoá , đối với nhóm hàng này , công ty xác định luôn phải có kèm theo dịch bảo hành và sửa chữa . Do vậy , ngoài việc tuyển thêm công nhân kỹ thuật thì bồi dưỡng trình độ của lực lượng bán hàng là cần thiết bởi đặc điểm của nhóm hàng này yêu cầu nhân viên phải có kiến thức về sản phẩm cũng như về khách hàng. Đồng thời việc cung cấp các dịch này là việc phát triển bán lẻ các linh kiện phụ tùng thay thế chính hiệu . - Phòng kế toán : chịu trách nhiệm xây dựng ngân sách cho các hoạt động chiển khai chiến lược phân phối . Nhiệm vụ của họ là dự đoán bán hàng , kết hợp với nhà hoạch định chiến lược để đưa ra ước đoán về doanh số bán được khi các điều kiện kinh tế được giả định dưới một kế hoạch triển khai chiến lược phân phối mà phòng tổ chức và nghiệp vụ kinh doanh đã đưa ra. Phòng kế toán qua các báo cáo từ các điểm bán với ý kiến của họ kết hợp với việc triển khai bán hàng trong tương lai. Lấy bình quan ý kiến này mà dự đoán doanh số trong thời gian tới Hoạt động tác nghiệp thứ hai là phân tích các chi phí của hoạt động triển khai chiến lược phân phối . Phòng kế toán qua việc phân tích các hoạt động mà có kế hoạch phân bổ hợp lý ngân sách được duyệt để triển khai nghiệp vụ này . Nó đòi hỏi những người chuyên trách phải có kỹ năng phân bổ , đánh giá chi phí cho từng hoạt động như: + Cần chi phí bao nhiêu cho việc tuyển dụng nhân viên kỹ thuật bảo hành , sửa chữa sản phẩm và đào tạo cho lực lượng bán hiểu biết về sản phẩm . + Công ty phải chi phí như thế nào để xây dựng một mạng lưới bán lẻ các mặt hàng này ở trung tâm thành phố và thiết lập được các điểm bán lẻ ở thị trường ngoại biên thành phố ... 3.7- Kiểm tra quá trình thực hiện : Ban lãnh đạo của công ty vả những người tổ chức thực thi chiến lược của công ty thấy rằng : không có hoạt động nào lại tốt đến mức độ không cải tiến được nữa , Mặt khác , do sự biến động nhanh chóng của môi trường mà nhiều khi các mục tiêu chiến lược và chương trình hành động có thể trở nên không phù hợp với hiện trạng và công ty có thể thay đổi từng khâu hoặc cả quá trình hoạch định chiến lược của mình . Vì vậy, kiểm tra là một hoạt động cần thiết . Công ty thường tổ chức kiểm tra định kỳ và đánh giá chiến lược thông qua phân tích , tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch trong năm , trong việc hoàn thành các chỉ tiêu dự kiến cho năm thực hiện đó. Có thể thấy tổng quát này như sau: Cần phải điều chỉnh như thế nào P/tích hoạt động của cty:tại sao nó lại diễn ra như vậy Các chỉ tiêu này như thế nào Xác định chỉ tiêu kiểm tra H.5: Quy trình kiểm soát Quy trình kiểm soát bao gồm 4 bước: - Thứ nhất là: Phó giám đốc thực thi chiến lược cùng với nhà hoạch định đưa ra một số chỉ tiêu cụ thể được phân bổ trong các thàng hay quý trong bản đồ kế hoạch năm. Công ty đã áp dụng những chỉ tiêu : Khối lượng bán, lợi nhuận, chi phí cho Marketing phân phối , thái độ của khách hàng . - Thứ hai : tiến hành định lượng các chỉ tiêu này + Dựa trên báo cáo về khối lượng bán lợi nhuận thực hiện được mà có thể so sánh với mức dự kiến khối lượng bán lợi nhuận kế hoạch để xác định chênh lệch. + Kiểm tra mối quan hệ giữa việc chi phí Marketing phân phối và khối lượng bán thực hiện được . Thông thường , tỷ lệ giữa chúng không vượt quá 20% để khẳng định được rằng đã không chi phí quá nhiều cho việc thưch hiện chỉ tiêu tiêu thụ dự kiến và đảm bảo hài hoà giữa chi phí cho phân phối và chi phí cho các hoạt động kinh doanh khác . + Qua hệ thống thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng mà công ty định lượng được số lần phàn nàn của khách hàng về : dịch vụ bán , sản phẩm v.v.. số khách hàng mất đi. - Thứ ba: trên cơ sở đó đánh giá và phát hiện nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch , giữa chi phí và doanh thu hoặc những phản ứng tích cực hay tiêu cực của khách hàng . - Thứ tư: thi hành những biện pháp để khắc phục nguyên nhân đã xác định được nhằm giảm sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra trong kết quả đạt được . 3.8- Kết quả ban đầu: · Những thành công đạt được : Qua phân tích thực tế tình hình kinh doanh của công ty cho ta thấy công ty đã gặp phải những khó khăn , thách thức khi chuyển đổi hình thức , cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá mà thương nghiệp Quốc doanh giữ vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa công ty với các thành phần kinh tế mà còn với đơn vị thương nghiệp Quốc doanh khác. Dù vậy, công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi là một trong những đơn vị thuộc Sở thương mại Hà Nội vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá , luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh , thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Có được như vậy là do những năm đổi mới hoạt động kinh doanh nhằm thích nghi với nền kinh tế thị trường , công ty đã xác định được rằng để hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì mọi hoạt động của công ty đều hướng tới trọng tâm là khách hàng , thoả mãn những nhu cầu và mong đợi của khách hàng . Vì vậy việc áp dụng những kiến thức kinh doanh mà đặc biệt là việc xác lập và vận hành chiến lược của công ty đã và đang được coi trọng , phát triển. Trong quá trình kinh doanh , công ty đã xác định mục tiêu chiến lược để trên cơ sở đó xác định mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng , cụ thể . Bên cạnh đó , một số nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phân phối cũng đã được thực hiện như thu thập phân tích thông tin , đánh giá hiện trạng của công ty như phân tích điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội trên thị trường sản phẩm xe máy , điện tử dân dụng . · Những tồn tại và nguyên nhân : - Mặc dù đã xác định vị trí vai trò của chiến lược trong công tác hoạch định và phân phối nhưng vẫn còn những hạn chế sau: + Chiến lược phân phối được hoạch định chỉ mang tính chất ngắn hạn khoảng 1 đến 2 năm . + Chưa xác định được nội dung của một quy trình hoạch định phân phối . + Các hoạt động trong quá trình hoạch định chiến lược phân phối mà công ty thực hiện chưa có khoa học và hệ thống . + Hoạt động nghiên cứu Marketing của công ty thường tập trung vào các khách hàng mà chưa đánh giá các lục lượng môi trường khác . + Việc kế hoạch hoá các chiến lược làm ảnh hưởng tới hiệu quả của chiến lược phân phối mà công ty đang vận hành. - Một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế trên : + Do chưa có phòng Marketing riêng biệt nên các hoạt đông nghiệp vụ thường do các phòng kinh doanh , tổ chức hành chính và kế toán đảm nhiệm nên hiệu quả mang lại không cao, hoạt động Marketing chưa mang tính chuyên nghiệp . + Công ty chưa nhận thức được mối quan hệ chặt chẽ giũa phân phối với các hoạt đông khác . + Chiến lược không linh hoạt , việc đánh giá dựa trên cơ sở xác định % lợi nhuận trên tổng chi phí mà định giá kinh doanh dẫn đéen giá bán của công ty thường cao hơn giá của thị trường gây ra một trở ngại lớn cho hoạt động phân phối của công ty . Phần III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THỰC TIỄN ĐỂ HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH HOÁCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ TRÀNG THI 1- Định hướng phát triển của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : 1.1- Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự: Trước những biến đổi của môi trường kinh doanh ngày càng lớn do yêu cầu ngày càng cao của người mua về tốc độ và mức độ chiều theo ý khách hàng : - Dịch vụ trước , trong và sau khi bán có một tầm quan trọng lớn và trở thành một yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các công ty . Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các công ty . - Việc áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật trong quản lý kinh doanh đặc biệt là việc áp dụng cuả máy tính và thiết bị liên lạc viễn thông trong quản lý... Những biến đổi này đòi hỏi công ty có những quan điểm mới và thay đổi về cơ cấu tổ chức và hoạt động theo 2 hướng sau : - Về tổ chức bộ máy : + Kiến tạo , tổ chức bộ máy theo định thị trường hướng về khách hàng tiềm năng . + Tinh giảm bộ máy hợp lý , hợp lý hoá bậc quản trị chuuyên môn hoá và hợp tác hoá các khâu tổ chức nhằm nâng cao hiệu lực quản trị . +Tạo động lực phối hợp các bộ phận trong kết cấu tổ chức các đơn vị trực thuộc công ty. -Về quản trị nhân sự : Đẩy mạnh phân công lao động và hợp tác lao động , áp dụng hình thức khoán cho người lao động trong các cơ sở trực thuộc công ty, định biên lao động trong công ty về lao động ngắn hạn , lao động dài hạn và lao động theo thời vụ. 1.2- Định hướng chiến lược đầu tư phát triển và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : Một trong những chức năng thực hiện cơ bản của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi nói riêng và của các doanh nghiệp Nhà Nước nói chung là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh , ổn định điều tiết thị trường , giữ vững vai trò chủ đạo của nền thương nghiệp Quốc doanh trong nền kinh tế thị trường . nhưng muốn đạt được những điều này thì không phải là điều đơn giản khi mà nhiều doanh nghiệp thương mại Nhà Nước thường xuyên thua lỗ , thị phần của thương nghiệp Quốc doanh ngày càng giảm mà một trong những nguyên nhân chủ quan là thiếu vốn để đàu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho các màng lưới doanh nghiệp bán lẻ , các trung tâm thương mại . Do vậy định hướng mang tính chiến lược mà công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi áp dụng nhằm đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật của mình thể hiện qua một số biện pháp sau: - Biện pháp đầu tiên là tìm nguồn vốn để đầu tư . Công ty đã thực hiện để huy động vốn từ nhiều nguồn : + Huy động tiến vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty . + Trích một phần thu được để đầu tư. + Thiết lập và giải trình các dự án nhằm vay vốn ngân hàng . - Với nguồn vốn huy động được công ty đầu tư phát triển cơ sở vật chất theo các hướng : + Trang bị các thiết bị như máy tính , thiết bị liên lạc viễn thông cho các phòng ban , các xí nghiệp và cửa hàng của công ty nhằm quản lý chặt chẽ các hoạt động trong kinh doanh. + Phát triển các hình tức bán hàng tiến bộ như bán trả góp , bán tại nhà , bán theo đơn đặt hàng , thành lập các trung tâm thương mại hoặc các siêu thị . + Đầu tư nâng các cửa hàng sửa chữa điện lạnh Hàng Bông , xí nghiệp sửa chữa ô tô xe máy Từ Liêm . Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh không chỉ là nơi cung cấp các dịch vụ sửa chữa điện máy , cung cấp phương tiện đi lại mà còn kết hợp giữa bán , bảo hành , hướng dẫn sử dụng và bảo quản . Đặc biệt là các dịch vụ sửa chữa bảo hành ô tô xe máy công ty cần đầu tư mua thiết bị kiểm tra , sửa chữa và huấn luyện một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề , đáp ứng được tiêu chuẩn trở thành trung tâm sửa chữa , bảo hành được sự uỷ nhiệm của các hãng sản xuất như Honda , Toyota... 2- Những đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi : 2.1- Đề xuất hoàn thiện mục tiêu chiến lược phân phối ở công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi: Nhằm đề xuất mục tiêu chiến lược phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi trong những năm tới . Căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược phân tích ma trận SWOT , nghiên cứu về khách hàng trọng điểm đặc biệt chú ý đến nghiên cứu mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng kết hợp với phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh . Chúng tôi mạnh dạn xin đưa ra một só mục tiêu chiến lược phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi trong những năm tới : - Đẩy mạnh việc tiêu thụ và tăng doanh số bán hàng điện máy , xe đạp xe máy 20 - 25% theo từng năm và có doanh thu chiém tỷ lệ 30% mtổng doanh thu toàn công ty. - Phát triển mạng lưới các điểm kinh doanh chiến lược cụ thể , mở thêm các cửa hàng chuyên doanh xe máy ở Khâm Thiên , cửa hàng kinh doanh điện tử điện máy ở Hai Bà Trưng , Hàng Đào . Kèm theo là các dịch vụ bảo hành sửa chữa . - Kết hợp giữa hai hình thức bán lẻ và bán buôn với mục tiêu tăng tỷ trọng bán buôn mặt hàng điện máy , xe đạp , xe máy chiếm khoảng 30 - 40% trong tổng doanh thu số bán buôn và bán lẻ nhóm hàng này . 2.2- Hoạch định chương trình hành động và phát triển mạng phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi: * Hoạch định chương trình hành động cho chiến lược phân phối cần phải cụ thể hoá chiến lược phân phối đã được vạch ra và theo các khía cạnh sau: - Quản lý nhân sự thực hiện : phải phân công những cá nhân ,phòng ban nao thực hiện những nghiệp vụ gì - Để thực hiện chiến lược phải thực hiện những công việc gì - Thời gian cho phép để cá nhân hay phòng ban hoàn thành nghiệp vụ được giao. - Về chi phí : phải chi bao nhiêu bao nhiêu cho từng nghiệp vụ cụ thể. 3- Đề xuất về công nghệ bán và lực lượng bán hàng tại công ty: Như chúng ta đã biết , lưu thông là khâu quan trọng , nó là động lực thúc đẩy quá trình tái sản xuất . Hàng hoá được lưi thông , được tiêu dùng , được xã hội chấp nhận thì mới tiếp tục được sản xuất . Đối với công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , hàng hoá có được bán ra thì mới có thể quay vòng vốn , sinh lợi nhuận và tiếp tục quá trình kinh doanh . Như vậy việc bán hàng là vô cùng quan trọng . Có nhiều cách thức bán ,công nghệ bán haycông nghệ bán . Xuất phát từ đặc điểm , tính chất của các mặt hàng và loại hình kinh doanh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , chúng tôi xin đưa ra một đề xuất về công nghệ bán tại công ty như sau : - Công nghệ bán hàng truyền thống : kiểu bán hàng này trước đây được sử dụng rất nhiều, đó là nhân viên bán hàng phục vụ khách hàng từ A ® Z. Người bán phải lấy hàng cho khách xem, gửi hàng và tính tiền . Người bán và người mua có sự phân cách rõ ràng . Với phương thức bàn hàng này công ty nên áp dụng cho khu vực ngoại vi Hà Nội , nơi khách hàng có thu nhập thấp . - Bán hàng theo đơn đặt hàng : khách hàng không cần phải đến cửa hàng để chọn hàng mà có thể chọn hàng qua danh mục hàng hoá, catalogue hay các tờ quảng cáo ... Sau đó gửi đơn đặt hàng hoặc gọi điện thoại đến cho cửa hàng và cửa hàng có trách nhiệm giao hàng tại nhà như đã thoả thuận . Ngày nay , khi nền kinh tế phát triển , người lao động rất quý thời gian có ích bởi thời gian là vàng nên phương pháp này áp dụng ngày càng nhiều . - Bán hàng tự chọn : khách hàng tự chọn lấy loại hàng mà mình cần, có thể tự kiểm tra , tự đánh giá rồi quyết định mua. Trong phương pháp này, người bán hàng chỉ tham gia các nghiệp vụ khi khách đã chọn xong hàng cần mua . - Bán hàng theo mẫu : khách hàng có thể xem hàng hoá ở phòng trưng bày mẫu để chọn và sau khi khách hàng quyết định chọn mua thì sang và thanh toán xong thì sang lấy hàng ở một vị trí khác . Cần chú ý rằng mỗi loại hinh kinh doanh sẽ ứng với một công nghệ bán và phục vụ cho từng đối tượng khách hàng ở khu vực thị trường khác nhau. Về lực lượng bán hàng thì công ty thường đề ra các mục tiêu chiến lược phân phối , thiết lập các chiến lược để thực hiện các mục tiêu ấy những người trực tiếp để thực hiện lại là lực lượng bán hàng . Họ là người góp phần tiêu thụ hàng hoá cho công ty và là bộ mặt của công ty . Do đó , họ giữ một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phân phối và hoạt động kinh doanh của công ty . Sau một thời gian tiếp cận với tinh hình thực tế ở công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi chúng tôi xin đưa ra một số đề xuất thực tế : - Thường xuyên tiến hành hội thảo để cho mại người trao đổi kinh nghiệm cho nhau , cùng nhau trau dồi nghiệp vụ . - Huấn luyện nhân viên bán hành thường xuyên mặc dù việc này khá tốn kém . Đây là công việc thực sự cần thiết song trên thực tế có nhiều công ty bỏ qua công việc này . họ không hiểu được một nhân viên bán hàng có trình độ ( cả về chuyên môn và khả năng giao tiếp ) thì sẽ đem lại lợi ích rất nhiều cho công ty . Nhân viên bán hàng được huấn luyện thì trình độ chuyên môn được nâng cao , công việc được thực hiện tốt hơn , doanh số thu được nhiều hơn và chắc chắn đem lại lợi nhuận cho công ty. - Lập ra một quy tắc trong việc tuyển chọn nhân viên bán hàng . Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo nghiêm minh , chính xác và công bằng . - Có chế độ khen thưởng không chỉ bằng tinh thần mà cả vật chất để động viên lòng nhiệt tình , sự sáng tạo của họ đối với công việc. Để hoạt động bán hàng có hiệu quả thì theo chúng tôi ở mỗi cửa hàng của công ty có thể có những bộ phận và những người lãnh đạo bộ phận để thực hiện những công việc khác nhau như đào tạo , nhân sự ... Tổ chức của một cửa hàng kinh doanh có thể dưới dạng sau: Cửa hàng trưởng ( Giám đốc) Người phụ trách lập kế hoạch bán Người phụ trách các quan hệ với khách hàng Người phụ trách kế hoạch hoá dự báo và ngân sách bán Người phụ trách bán hàng Người phụ trách quan hệ với các nhà cung ứng 4- Một số vấn đề về việc hoàn thiện các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Đối với công ty thương mại thì việc phát triển mạng phân phối là vô cùng quan trọng . Nó là một trong những yếu tố góp phần tạo nên sự thành công trong kinh doanh của công ty . Về vấn đề xác định số lượng SBU trên thị trường mà công ty đã chọn là phải xác định vị trí SBU và số lượng SBU phải tương đồng với nhau sao cho có thể bao phủ thị trường , cung cấp đầy đủ hàng hoá cho khách hàng trọng điểm trên thị trường mục tiêu là tránh sự chống chéo cũng như để lọt các kẽ hở và tiết kiệm được chi phí một cách tối ưu nhất Khi tiếp cận trực tiếp với công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , sau khi xem xét tình hình thực tế cũng như khả năng của công ty , chúng tôi xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến sau : - Công ty nên xác định số lượng các SBU theo yêu cầu : + Phân chia thị trường mục tiêu thành các khu vực thị trường nhỏ . Các khu vực thị trường này sẽ có độ lớn nhỏ cũng như đặc điểm là khác nhau . Tuỳ theo đặc tính trên mà công ty sẽ định đặt SBU vào đó cho phù hợp . + Số lượng các SBU phải phù hợp với các khu vực thị trường nhỏ . Ví dụ , trên thị trường mục tiêu , công ty sẽ chia thành 5 khu vực thị trường với những tính chất và đặc điểm khác nhau thì số lượng sẽ là 5 SBU . Nếu trên thực tế , số lượng các SBU của công ty nhỏ hơn 5 thì công ty cần tăng thêm số lượng các SBU sao cho bằng 5 . Nhưng công ty cũng không thể tăng lên quá 5 vì lúc đó sẽ gây ra sự chồng chéo , làm cho các SBU không vận hành hết công suất , tốn chi phí . Việc xây dựng một SBU đòi hỏi một khoản tiền không nhỏ , do đó nếu thiết kế thừa một SBU thì sẽ gây ảnh hưởng lớn đến tài chính của công ty . + SBU được đặt vào mỗi khu vực thị trường phải ứng với quy mô của khu vực thị trường đó , phải đảm bảo vận hành hết công suất và bao phủ được thị trường nhỏ nơi mà nó được đặt vào . Để xác định được vị trí tối ưu của mỗi SBU thì cần phải giải đáp được các câu hỏi sau : - Thị trường trọng điểm mà công ty chọn bao gồm những khu vực nào trong thành phố ? - Chỉ ở những khu vực trung tâm hay chỉ ở những khu vực ngoại vi hay ở cả khu vực trung tâm và ở cả khu vực ngoại vi . Dựa vào sự phân chia từng khu vực thị trường cho mỗi SBU như trên , công ty sẽ xác định cho từng SBU trên khu vẹc thị trường của nó . Khi xác định vị trí từng SBU cần chú ý đến các yếu tố sau : - Vị trí SBU của đối thủ cạnh tranh - Mật độ dân ( khách hàng trọng điểm của công ty ) sống hoặc thường xuyên qua lại đó . - Thu nhập của khách hàng mục tiêu . - Nguồn gốc , vị trí nơi đặt SBU . - Đường giao thông thuận tiện . - Điểm đỗ xe và phương tiện giao thông công cộng. - Sự tác động có thể có của Nhà Nước trong tương lai . - An ninh , vị trí đặt cửa hàng . Trên thực tế , một vị trí khó có thể đạt được sự tối ưu của tất cả các vị trí trên . Do đó , công ty có thể chọn một vị trí tối ưu nhất để đặt SBU dựa vào bản đánh giá xác định vị trí . Sau khi xác định được vị trí của SBU thì việc hoàn thiện cơ sở vật chất cho mỗi SBU cũng không kém phần quan trọng . Do đó công việc này phải tuân theo một số yêu cầu sau : - Bố trí hàng hoá ở nơi thuận tiện và hợp lý . Đối với loại hàng không cần lựa chọn lâu thì bố trí gần cửa ra vào , hàng nặng để gần cửa thuận tiện cho việc vận chuyển , những hàng bổ trợ cho nhau nên sắp xếp để gần nhau . - Có diện tích phù hợp và đầy đủ như : diện tích dành cho khách , diện tích nơi công tác , diện tích trông giữ xevà gửi đồ , diện tích kho ... Ngày nay , trên thực tế có nhiều cửa hàng không thiết lập các diện tích dành cho khách như chỗ để xe , nơi gửi đồ .... nên không đảm bảo văn minh thương mại , làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh . - Bố chí nơi làm việc trong cửa hàng cho phù hợp với không gian của cửa hàng đó . - Trong thiết kế tác nghiệp : cần áp dụng các trang thiết bị hiện đại , ứng dụng tiến bộ kỹ thuật như : máy tính tiến , hệ thống đén chiếu sáng , hệ thống quạt , máy điều hoà , camera , các dụng kiểm tra và đo lường hàng hoá ... Về sức bán ở các SBU thuộc công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi thì việc phát triển mạng phân phối là một trong những nhân tố quan trọng góp phần định vị sức bán ở các SBU và định vị sức bán cho cả công ty . Ngoài ra , công ty cần quan tâm đến quy mô của mỗi SBU và khả năng cạnh tranh của nó . Đây cũng là những nhân tố không kém phần quan trọng trong việc định vị sức bán cho mỗi SBU . - Quy mô của SBU chính là cơ sở để công ty định vị sức bán cho nó . Quy mô của SBU càng lớn thí sức bán của nó càng lớn và ngược lại . Do đó , công ty cần thiết phải xác định quy mô của SBU dựa vào các chỉ tiêu sau . + Mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ + Số nơi công tác + Số nhân viên bán hàng Hai chỉ tiêu mức lưu chuyển hàng hoá và số nhân viên bán hàng chỉ có tính chất hộ trợ để xác định quy mô là lớn hay nhỏ . Còn thông thường người ta dựa vào số nơi công tác để xác định quy mô của SBU vì nó dễ tính và đem lại kết quả chính xác cao . Rõ ràng là một SBU có quy mô lớn thì có số nơi công tác nhiều . Do đó , công ty cần chú trọng vào chỉ tiêu này để xác định quy mô của từng SBU và định vị sức bán của nó . - Năng lực cạnh tranh của mỗi SBU sẽ là yếu tố tác động trực tiếp đến sức bán của nó . Do đó , công ty cần thiết phải quan tâm đến yếu tố này . Trên thực tế các SBU không những phải cạnh tranh với các SBU của công ty khác mà còn phải cạnh tranh với các SBU trong cùng công ty với nó mà nguyên nhân là vì lợi ích cho bản thân nó . Thật vậy , hiện nay các SBU ngoài việc hưởng lợi ích của công ty , nó còn hưởng lợi ích của chính nó Vì vậy , sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn . Song chính điều đó lại tạo cho SBU tẹ nỗ lực để hoàn thiện hơn . Muốn vậy , mỗi SBU cần tuân theo những yêu cầu sau đây : + Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt nhất + Tạo mức độ thuận tiện một cách tối ưu nhất cho khách hàng . Cần phải nói rằng SBU có năng lực cạnh tranh lớn thì sẽ có sức bán càng lớn . * Một số ý kiến về các loại hình kinh doanh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : Với đặc diểm kinh doanh và đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty như đã nêu ở phần trên , chúng tôi xin được đưa ra một số các loại hình kinh doanh như sau : - Đại lý Showroom là các phòng trưng bày , giới thiệu sản phẩm , mặt hàng kinh doanh của công ty . Đây là loại hình đòi hỏi rất cao về cơ sở vật chất và cách trưng bày hàng . Nó rất phù hợp với mặt hàng điện tử của công ty . Tuy nhiên để có được một Showroom đòi hỏi có một sự đầu tư lớn về tài chính . - Các cửa hàng chuyên doanh các loại mặt hàng xe máy , điện tử , loại hình này đã và đang được áp dụng tại công ty . - Bán hàng trong các trung tâm thương mại : loại hình này ứng dụng với tất cả các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh như điện , điện tử là rất hiệu quả . Đặc điểm tâm lý của khách hàng Việt Nam là muốn được lựa chọn nhiều nhãn hiệu , lựa chọn hàng hoá ở nhiều công ty , nếu công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi lại là công ty có uy tín lớn trên thị trường này . Do đó loại hình này theo chúng tôi là rất phù hợp với công ty . 5- Nghiên cứu thị trường : * Hệ thống thu thập thông tin bên ngoài: Tại công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn cơ bản : -Báo ,tạp chí về thương mại, về thị trường : công ty thường xuyên cung cấp báo chí hàng ngày và chuyên sâu cho phòng nghiệp vụ và phòng tổ chức hành chính , trang bị thiết bị máy móc hiện đại như máy vi tính, máy photocopy ... để cho cán bộ , nhân viên chuyên trách xử lý số liệu thu thập các thông tin có liên quan về hoạt động phân phối như việc Honda đưa ra loại xe lắp ráp tại Việt Nam thông qua những cửa hàng đại lya nào , phương thức phân phối của họ ra sao , dạng kênh phân phối như thế nào ? Từ đó các thông tin này được lập thành hồ sơ lưu trữ riêng được quản lý bằng máy vi tính . - Tiếp xúc với khách hàng : công ty khuyến khích các nhân viên bán hàng trong quá trình mua bán tìm hiểu những phản ứng của khách hàng, ghi lại và báo cáo cho bộ phân chuyên trách . -Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh: để hiểu biết hơn vvề đối thủ cạnh tranh, công ty đã có một số hoạt động: + Tiếp xúc và mua hàng hoá của họ nhằm tìm hiểu phương thức bán, lực lượng bán ,hàng hoa dịch vụ mà họ cung cấp... + Đến dự cuộc triển lãm chuyên đề ,hội chợ ... + Nghiên cứu các báo cáo đã được công bố về hoạt động kinh doanh của đối thủ . + Tiếp xúc với nhà cung ứng , nhà vận tải nhằm tìm hiểu rõ hơn về hoạt động đối thủ. Những thông tin này được thành lập hồ sơ riêng và chuyển cho bộ phận chuyên trách để đánh giá phân tích nhằm nâng cao chất lượng thông tin khi đến các nhà hoạch định chiến lược . * Nghiên cứu về khách hàng : - Nhóm hàng xe đạp , xe máy , điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị tương đối cao . Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước thì nhu cầu những mặt hàng này càng lớn . - Thị trường Hà Nội là một trong những thị trường có quy mô lớn nhất trong cả nước với mức độ mua sắm lớn nhưng cũng tồn tại sự cạnh tranh mạnh mẽ . Trong cuộc triển lãm nhằm giành giật thị trường , công ty phải cạnh tranh với các doanh nghiệp thương mại quốc doanh thuộc trung ương Hà Nội , các mạng lưới tiêu thụ của các doanh nghiệp sản xuất lớn , các nguồn hàng từ Trung Quốc , Hồng kông ... ( mà chủ yếu là nhập lậu hoặc qua con đường tiểu ngạch ) của tư thương nân số lượng khách hàng của công ty chưa nhiều và không ổn định . - Khách mua buôn của công ty là một số công ty kinh doanh khác ở Hà Nội như : công ty vật liệu xây dựng , công ty công nghệ hộ tư thương thuộc các trung tâm buôn bán ở Hà Nội . Công ty chưa thiết lập được mối quan hệ lâu dài và ổn định , mà mối quan hệ chỉ theo từng trường hợp thương vụ cụ thể. - Người tiêu dùng mua hàng của công ty thuộc mọi tầng lớp , trình độ và thu nhập khác nhau , có địa bán phân bố ở xung quanh bán kính hoạt động của các điểm bán , hệ thống bán lẻ của công ty . Những điểm bán ở trung tâm như Tràng Thi , Tràng Tiền , Giảng Võ ... là những nơi có doanh thu lớn vì có những cơ cấu mặt hàng thích hợp với địa điểm kinh doanh của địa bàn , phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng . ở các điểm bán khác nhau sự thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh chậm và doanh thu thường là thấp . - Đối với những mặt hàng có giá trị cao đòi hỏi về chất lượng như ti vi , đầu video , xe máy ... người tiêu dùng thường đến các phố chuyên doanh như : Hai Bà Trưng , phố Huế ... Vì vậy , cũng cần phải có cơ cấu , chính sách về mặt hàng kinh doanh cho phù hợp . Các thông tin thu thập được qua việc nghiên cứu khách hàng , từ hệ thống thông tin nội bộ và thu thập thông tin ở bên ngoài được công ty lập thành các hồ sơ dữ liệu và mộy bộ phận chuyên trách lập một báo cáo nghiên cứu cho lãnh đạo công ty và nhà hoạch định chiến lược .Một cách khái quát báo cáo nghiên cứu đề cập đến các vấn đề : - Tập hợp đầy đủ các thông tin dữ liệu đã được xử lý và kiệm định lại độ chính xác về phân phối . - Nguồn tài chính cho lập báo cáo - Khoảng thời thời gian thu thập dữ liệu - Định nghĩa các thuật ngữ sử dụng trong báo cáo - Bản sao các dữ liệu gốc quan trọng - Mô tả về phương pháp nghiên cứu Báo cáo này giúp cho nhà hoạch định chiến lược tìm hiểu một số vấn đề : - Sản phẩm dịch vụ của công ty sẽ cung cấp ở điểm bán nào với những cơ cấu ra sao . - Những nhân tố nào ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty và tầm quan trọng của chúng như thế nào . - Công ty nên có những khuyến khích , quyết định ra sao để tăng cường sức tiêu thụ của công ty trên thị trường bán buôn và bán lẻ. Trên cơ sở này mà công ty có thể xác định được mục tiêu , chiến lược phân phối phù hợp nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty . 6- Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại nhằm tạo cơ sở lựa chọn cho các chiến lược phân phối của công ty : * Về lý luận : Phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại là một nội dung phân tích trọng yếu làm cơ sở cho hoạch định quản trị . Qua phân tích cho phép nhà chiến lược thẩm định được các kinh doanh hiện hữu hợp thành . Trên cơ sở đó, nhà hoạch định chiến lược có thể đề ra các các chiến lược phân phối cho công ty thương mại . Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại bao gồm các bước sau : -Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chủ chốt đang tạo nên thành công của công ty - Những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Tuỳ theo mục tiêu phân tích có thể chọn một trong các cấp độ sau để chọn SBU : + Các mặt hàng cùng một nhãn hiệu . + Các nhãn hiệu khác nhau cùng thoả mãn một nhu cầu . + Các hồ sơ tuyến mặt hàng kết hợp lại để cùng thoả mãn một nhóm khách hàng trọng điểm ( hồ sơ đoạn thị trường ) . + Các hồ sơ đoạn thị trường khác nhau tạo lập hồ sơ khu vực kinh doanh . - Phân tích được tính hấp dẫn của các SBU khác nhau để quyết định xem mỗi SBU cần góp phần như thế nào cho tổng thể hoạt động của công ty và công ty phải đầu tư các nguồn lực như thế nào đối với các SBU . - Rút ra kết luận làm cơ sở cho công ty vận dụng tốt nhất các cơ hội trong môi trương Marketing và đề ra những chiến lược khả thi . Có 2 phương pháp phân tích như sau : - Phương pháp nhóm tư vấn Boston với ma trận tăng trưởng thị phần được thể hiện trong biểu hình sau : Tốc độ tăng trưởng thị phần Ngôi sao Túi tiền Túi tiền 20% Dấu hỏi 10% Chú chó 0% 10x 1,0x 0,1x H.6 : Ma trận tăng trưởng thị phần Trục tung chỉ tốc độ tăng trưởng thị trường tương ứng với tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường . Trục hoành để chỉ thị phần tương đối của SBU so sánh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Qua ma trận trên có thể có 4 dạng sau : + Ngôi sao : có mức phát triển thị trường cao ,thị phần cao . Dần dần khi sự phát triển của chúng chậm lại và biến thành túi tiền . + Túi tiền : có mức phát triển thị trường chậm , thị phần cao , chúng tạo ra một khối lượng doanh thu lớn . Mục tiêu các SBU này lsf duy trì giữ vững thị phần . + Dấu hỏi : có thị phần thấp trong thị trường cao nên cần đầu tư vốn để duy trì thị phần + Chú chó : có thị phần thấp ở thị trường có tỷ lệ phát triển thấp . Mục tiêu là tăng doanh ssố tiến mặt trước mắt . - Phương pháp của công ty General Electric ( GE ) với mạng phân tích kinh doanh chiến lược với ma trận 3 chiều . Tính hấp dẫn của nghành và sức mạnh của công ty . Nhưng kinh doanh tốt nhất là các nghành có tính hấp dẫn cao, nơi mà công ty có sức mạnh kinh doanh cao . Điều này thể hiện ở biểu hình sau : Sức mạnh kinh doanh Cao Trung bình Yếu Tính hấp Cao dẫn của nghành Vừa Thấp H.7: Ma trận phân tích kinh doanh chiến lược Mạng phân tích được phân thành 3 cột đứng với sức mạnh kinh doanh cao và tính hấp dẫn của nghành cao cho thấy công ty nên đẩy mạnh hoạt động của các SBU này . Các SBU này có tính chất trung bình thì hướng của công ty là duy trì ở mức độ đầu tư . Các SBU có tính hấp dẫn thấp thì công ty phải có sự phân tích, đánh giá chuyển hướng kinh doanh sang nghành khác . * Về thực hiện : Xây dựng một mạng lưới các cửa hàng một cách có hiệu quả với công suất hướng tới tối đa hoá thì việc sử dụng phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh kết hợp với các mục tiêu để hoậch định chiến lược phân phối là một công cụ hữu hiệu trong quá trình hoạch định .Vì vậy , với những thế mạnh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi thì việc phát triển và mở rộng mạng lưới phân phôí sản phẩm là một chiến lược khả thi trong kế hoạch dài hạn cua rcông ty nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu của chiến lược . 7- Dự đoán ngân sách thực hiện : Để dự đoán được ngân sách thực hiện chiến lược phân phối , công ty đã dùng phương pháp xác định thông qua hàm phản ứng tiêu thụ . * Hàm phản ứng tiêu thụ : là dự báo có thể đạt đưởctong một khoảng thời gian nhất định ở các mức chi phí khác nhau cho một chính sách phân phối . Hàm phản ứng tiêu thụ thường có dạng : Mức tiêu thụ trong 1 khoảng Q3 thời gian nhất định Q2 Chi phí cho chính sách phân phối trong thời gian nhất định Q1 F1 F2 F3 G H.8 : Dạng hàm phản ứng tiêu thụ Hàm phản ứng tiêu thụ chứng tỏ rằng càng chi phí nhiều thì khối lượng tiêu thụ đạt được càng lớn . Đường cong hình chữ S của hàm phản ứng tiêu thụ nói lên rằng : + Mức chi phí thấp ( < F1 ) không chắc có thể làm tăng đáng kể mức tiêu thụ . + Mức chi phí cao hơn ( F1<F2<F3) đảm bao mức tiêu thụ cao hơn . + Mức chi phí quá cao (>F3) lại có thể không đem lại mức tiêu thụ lớn hơn theo tỷ lệ. * Để đánh giá được hàm tiêu thụ cho hoạt động triển khai thực hiện chiến lược phân phối có thể thực hiện bằng 3 phương pháp : - Phương pháp thực nghiệm : nhà hoạch định tiến hành thực nghiệm bằng cách thay đổi mức chi phí cho phân phối và phân bổ cho các hoạt động nghiệp vủồi sau đó lượng định những khốilượng tiêu thụ đạt được . - Phương pháp thẩm định : việc xác định những chi phí cần thiết cho phân phối của công ty sẽ dựa vào ước tính của các chuyên gia . - Phương pháp thống kê: nhà hoạch định thu thập nhữnh số liệuvề mức bán và mức chi phí cho hoạt động phân phối trong nhưngx khoảng thời gian trước và tiến hành đánh giá hàm phản ứng tiêu thụ bằng phương pháp thống kê.. * Áp dụng hàm phản ứng tiêu thụ cho hoạch định ngân sách để thực hiện chiến lược phân phối của công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi: Doanh thu Hàm phi tiêu thụ ( tỷ đồng ) Hàm tổng lợi nhuận Hàm chi phí marketing Hàm lãi ròng LRo LR1 LR2 H.9 : Mối liên hệ gữa khối lượng tiêu thụ , mức chi phí cho Marketing và lợi nhuận - Xuất phát điểm hàm phản ứng tiêu thụ cao hơn điểm 1 vì kể cả khi không có chi phí phân phối vãn có thể có một khối lượng tiêu thụ nhất định . - Qua hàm phnr ứng tiêu thụ có thể xác định được chi phí ứng với mức doanh thu cao nhất hoặc mức lợi nhuận cao nhất . - Để xác định mức chi phí tối ưu , nhà hoạch định loại khỏi hàm phnr ứng tiêu thụ tất cả những chi phí không phải cho chiến lược phân phối , kết quả là thu được hàm tổng lợi nhuận . - Biểu diễn hàm chi phí cho marketing : dạng một đường thẳng đi lên phía trên thao tỷ lệ một đồng trục hoành trên 10 đồng trục đứng. - Xác định hàm lãi ròng bằng cách lấy hàm tổng lợi nhuận trừ đi hàm chi phí cho marketing . - Hàm lãi ròng dương khi các chi phí marketing nằm ở giữa LRo và LR2 là khoảng chi phí hợp lý cho thưch hiện triển khai thực hiện chiến lược phân phối . Hàm lãi ròng có cực đại là LR1 chi phí . Vậy với chi phí là LR1 thì thu được lãi ròng lớn nhất 8- Đề xuất hoàn thiện phân tích SWOT ở công ty thương mại – dịch vụ Tràng Thi . Để hoàn thiện việc phân tích SWOT của công ty , chúng tôi xin đề xuất sử dụng ma trận SWOT theo trình tự sau : - Bước 1 : Liệt kê các cơ hội lớn . - Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ quan trọng . - Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu . - Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu chủ yếu . - Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội lớn bên ngoài , hình thành chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội . - Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội hình thành chiến lược sử dụng các cơ hội để vượt qua điểm yếu . - Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh và nguy cơ hình thành chiến lược sử dụng điểm mạnh của mình để tránh nguy cơ . - Bước 8 : Kết hợp điểm yếu nguy cơ hình thành chiến lược tối thiểu hoá tác động của điểm yếu và tránh khỏi nguy cơ . Những điểm mạnh : 1 . . Những điểm yếu : 1 . . Các cơ hội : 1 . . Các chiến lược S-W sử dụng điểm mạnh nhằm tận dụng cơ hội . Các chiến lược W-O sử dụng các cơ hội nhằm vượt qua điểm yếu Các nguy cơ : 1 . . Các chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh nhằm tránh nguy cơ Các chiến lược W-T giảm thiểu hoá điểm yếu và tránh các nguy cơ. KẾT LUẬN Trên đây , chúng tôi đã trình bày toàn bộ nội dung phương pháp luận hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. Đồng thời bằng quá trình phân tích thực tế , chùng tôi chúng tôi đã đưa ra những ưu nhược điểm trong quá trình xây dựng và vận hành chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi Bên cạnh đó, chúng tôi cũng mạnh dạn đề xuất những giải hữu hiệu để hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm cho công ty ,góp phần nhỏ bé của mình để đưa công ty tiến nhanh , tiến mạnh và vững chắc trên con đường công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước . Cuối cùng cho phếp tôi được gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới các cô , các chú cùng các anh chị đang công tác tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi , các thầy cô đang giảng dạy tại khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Thương mại đặc biệt là Thầy Hùng , những người đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành bản báo cáo thực tập tốt nghiệp này . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Chiến lược và chính sách kinh doanh Nguyễn Tấn Phước NXB Thống kê 1996 2. Quản trị bán hàng James . M . Corner 3. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp Trương Văn Chiến, Tăng Văn B NXB Thống kê 1997 4. Quản trị Marketing Philip Kotler NXB thống kê 1997 5. Tư duy của nhà chiến lược Thông tin chuyên đề 6. Marketing thương mại PTS. Nguyễn Bách Khoa Trường ĐH Thương mại 9. Các tạp chí thương mại MỤC LỤC Trang A. MỞ ĐẦU 1 B. NỘI DUNG 3 Phần I: Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lược phân phối ở các công ty thương mại trong điều kiện kinh doanh hiện nay 3 1. Khái quát về hoạch định chiến lược phân phối của Công ty thương mại 3 1.1. Hoạch định chiến lược phân phối và vai trò của nó 3 1.2. Phân định các nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phân phối ở công ty thương mại 8 2. Những yêu cầu nguyên tắc của quá trình hoạch định chiến lược phân phối 15 2.1. Những yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược phân phối 15 2.2. Những nguyên tắc 15 Phần II: Phân tích đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty thương mại - dịch vụ tràng thi 16 1. Một số đặc điểm khái quát về tổ chức vận hành kinh doanh trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 16 2. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua 16 2.1. Nhiệm vụ của công ty 17 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 17 2.3. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua 18 3. Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối ở công ty 21 3.1. Phân tích và đánh giá mục tiêu chiến lược chung của công ty 21 3.2. Đánh giá hiện trạng của công ty 23 3.3. Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty 25 3.4. Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lược phân phối 25 3.5. Chiến lược phân phối được lựa chọn 26 3.6. Triển khai thực hiện chiến lược 27 3.7. Kiểm tra quá trình thực hiện 29 3.8. Kết quả ban đầu 30 Phần III: Một số đề xuất về phương pháp luận và thực tiễn để hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 1. Định hướng phát triển của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 1.1. Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự 33 1.2. Định hướng chiến lược đầu tư phát triển và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 2. Những đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 34 2.1. Đề xuất hoàn thiện mục tiêu chiến lược phân phối ở Công ty 34 2.2. Hoạch định chương trình hành động và phát triển mạng phân phối của Công ty 35 3. Đề xuất về công nghệ bán và lực lượng bán hàng tại Công ty 35 4. Một số vấn đề về hoàn thiện các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 37 5. Nghiên cứu thị trường 40 6. Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại nhằm tạo cơ sở lựa chọn cho các chiến lược phân phối của công ty 42 7. Dự đoán ngân sách thực hiện 45 8. Đề xuất hoàn thiện phân tích SWOT ở Công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 47 KẾT LUẬN 48 TÀI LIỆU THAM KHẢO 49